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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE Leopoldo Wilson Malacrida Dundes Particularidades da Administrao Pblica na implantao da Governana de TI e a relao com sua

Governana Corporativa So Paulo 2010

Leopoldo Wilson Malacrida Dundes Particularidades da Administrao Pblica na implantao da Governana de TI e a relao com sua Governana Corporativa Monografia apresentada Especializao em Anlise Tecnologia da Informao Presbiteriana Mackenzie, parcial para a obteno Especialista. ORIENTADORA: Profa. Dra. lida Jacomini Nunes So Paulo 2010 ao Curso de de Sistemas e da Universidade como requisito do ttulo de

A meu amor Jussara, que com carinho, amor e alegria apoiou-me em mais essa conquista. A meus pais, que sempre estiveram, e estaro, presentes em minha vida: de corpo ou corao.

AGRADECIMENTOS Sempre devemos agradecer todas as vitrias alcanadas e os obstculos ultrapassados. Agradeo a Deus, em primeiro lugar, pela capacitao concedida, sem a qual no poderia ter sido realizada a presente monografia. A todos os novos amigos que fiz nesse curso, que contriburam com amizade, companheirismo e novos conhecimentos. grande instituio que tive o privilgio de conhecer, que me proporcionou mais essa oportunidade de crescimento intelectual. Dra. Elida Jacomini Nunes, pela orientao concedida durante todo o trabalho de elaborao desta monografia. A todas as pessoas que me ajudaram e me apoiaram de alguma forma na execuo desta monografia.

RESUMO A gesto em organizaes pblicas diferencia-se das privadas no somente nos requisitos administrativos legais. Fundamentalmente, enquanto iniciativa privada o objetivo a obteno de lucros, Administrao Pblica a prestao de servios, obtendo uma relao mais justa, imparcial e transparente com a sociedade. Esta monografia apresenta uma anlise dos aspectos intrnsecos Administrao Pblica, relacionados a suas particularidades de organizao e gesto, que so decisivos na implantao de uma boa poltica de Governana de TI. Os benefcios oferecidos pela TI tm relao direta com o desempenho empresarial, oferecendo subsdios importantes para a administrao organizacional. Nesse contexto, evidencia-se a importncia que a TI exerce sobre os processos de planejamento estratgico na Administrao Pblica, permitindo a universalizao do acesso s informaes, e garantindo que as organizaes alinhem-se aos instrumentos legais de conformidade. Desta forma, fundamental o entendimento da relao entre a TI e todo o processo de gesto corporativa na Administrao Pblica. A quantidade reduzida de trabalhos cientficos voltados Administrao Pblica em relao rea de TI abre um leque de vertentes para estudo e pesquisa. Como objetivo, esta monografia apresenta apenas uma direo a ser tomada no processo de planejamento estratgico de TI na Administrao Pblica, no servindo como guia ou metodologia definitiva. Palavras-chave: Administrao Pblica, Governana de TI, Alinhamento

Estratgico, Governana da Gesto Pblica.

ABSTRACT The management of public organizations differs from the privates not only at administrative requirements. Basically, while for the private initiative the mainly objective is to profit, for the Public Administration is to give service, obtaining a fair relation, impartial and transparent to the society. This work shows an analysis of characteristics of Public Administration, related to your particularitities of organization and management, which are decisives for a good IT Governance. The benefits offered from IT have direct relation with the business results, making important incentive to the organizational management. In this context, is confirmed the importance that IT make at the strategic management process in Public Administration, allowing the wide access to the information, assuring the align of the organization with the compliance rules. Thus, it is very important the knowledge of the relation between IT and all the process of management in public organizations. The small quantity of scientific works for study the relationship among Public Administration and IT open a wide space for research. This work shows the direction to be followed at the strategic planning on IT process of Public Administration, not serving as guidance or methodology. Keywords: Public Administration, IT Governance, Strategic Alignment, Governance of Public Management.

SUMRIO AGRADECIMENTOS...................................................................................................4 RESUMO............................................................................................................ .........5 . ABSTRACT..................................................................................................................6 1 INTRODUO...........................................................................................................4 2 TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI).....................................................................9


2.1 BENEFCIOS DE TI PARA A ORGANIZAO................................ 9

3 GOVERNANA CORPORATIVA............................................................................11
3.1 Propriedade e Controle.......................................................................... 13 3.2 Problema de Agncia.............................................................................. 13

4 GOVERNANA DE TI.............................................................................................16
4.1 ALINHAMENTO ESTRATGICO E TI............................................ 20

5 A ADMINISTRAO PBLICA..............................................................................22
5.1 DIFICULDADES NA ADMINISTRAO PBLICA...................... 24 5.2 A RELAO ENTRE TI E Administrao Pblica.......................... 27 5.3 Governana de TI na Administrao Pblica...................................... 30 5.1.1 Segurana da Informao............................................................................................................................... 32 5.1.2 Contratao de Recursos de TI...................................................................................................................... 35

6 CONCLUSO..........................................................................................................37 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS E BIBLIOGRAFIA...........................................39

INTRODUO

A Governana Corporativa um conjunto de prticas, padres e princpios divulgados internacionalmente, evitar garantir prticas aos para aumentar de a transparncia os retorno da gesto e os organizacional, principalmente investimentos. um tema amplamente debatido e estudado em todo o mundo desde que escndalos financeiros ocorridos entre os anos de 1999 e 2001 em empresas como Enron, Parmalat, WorldCom, Banco Barings, entre outros, levaram instabilidade e at pnico ao mercado de capitais (OLIVEIRA, 2008). Nesse cenrio, surgiu a necessidade de melhores controles e prticas para um gerenciamento financeiro mais saudvel e com mais transparncia ao mercado, para proporcionar segurana aos investidores e s organizaes envolvidas. Atualmente, diversos organismos e instituies priorizam a Governana Corporativa como medida para selecionar e fomentar investimentos, relacionando-a com um ambiente organizacional equilibrado e com uma poltica econmica de boa qualidade. Como exemplo, a BOVESPA (Bolsa de Valores de So Paulo) criou em dezembro de 2000 um modelo denominado Novo Mercado e listas baseadas em nveis de Governana para listar empresas de capital aberto na BOVESPA que desejem se comprometer com maior transparncia e melhores prticas de Governana Corporativa (BOVESPA, 2009). No Novo Mercado, a adeso ao modelo opcional, porm sua adoo objeto de contrato e sua manuteno fiscalizada. O aporte de recursos em empresas com bons nveis de Governana Corporativa proporciona ao investidor mais confiana e menos risco na aplicao, como conseqncia essas empresas atraem um nmero maior de investidores, impulsionando-as a um aumento de capacidade para disputar mercados altamente competitivos. abusivas, responsabilizar recursos envolvidos sobre

fornecedores

Ainda que as definies na literatura de Governana Corporativa sigam uma vertente financeira (FONTES FILHO; PICOLIN, 2008), considerada uma rea de estudo multidisciplinar que focaliza a forma de relacionamento entre os envolvidos na administrao da empresa e as particularidades de cada rea organizacional. Multidisciplinar, pois aborda diversas reas de conhecimento, desde domnios da cincia exata, tais como Economia, Contabilidade e Tecnologia da Informao, at domnios da cincia humana, como Psicologia, Direito, Administrao e Poltica Internacional. fundamental que procedimentos e estimativas estabelecidos na Governana Corporativa de uma organizao sejam implantados verticalmente, em todas as divises e unidades de negcio, pois cada unidade organizacional aderente poltica de Governana eleva a perspectiva da organizao para que atinja integralmente o nvel desejvel. Porm, cada unidade possui suas prprias particularidades de negcio, o que justifica a adoo de modelos de governana especficos. A necessidade do desenvolvimento da Governana em toda a organizao faz com que a rea de Tecnologia da Informao (TI) seja um dos componentes mais importantes do ambiente organizacional atual. Nas dcadas de 70 e 80, a TI era considerada um mal necessrio para as organizaes, porm no final do sculo XX passou a ser uma ferramenta fundamental para o sucesso de qualquer empresa (RODRIGUEZ, 2002). A atuao de TI tornou-se, ao longo de sua histria, muito mais que um processo de suporte, ela est presente como intermediria em diversos processos organizacionais, seja em benefcio dos negcios ou no desempenho dos negcios, funcionando como uma grande integradora entre as reas. Logo, a boa gesto e um correto monitoramento dos processos de TI tornaram-se fundamentais para a implantao de melhores prticas de Governana em toda a organizao.

A necessidade de alinhar TI aos negcios como fator gerador de lucro e dependncia estratgica passou a ser imperativo e prioritrio para incentivar tomada de decises mais rpidas e precisas, contribuindo para a implantao e sucesso da Governana Corporativa. Como uma necessidade da Governana Corporativa, a Governana em Tecnologia da Informao (TI) vm sendo utilizada intensamente para atingir os objetivos estabelecidos, tanto no nvel estratgico, como operacional. A utilizao da Governana de TI fornece grandes oportunidades para as organizaes que tm objetivos focados na melhoria dos processos e tambm oferece grandes desafios para a administrao de TI, da qual as organizaes passam a ter grande dependncia. Pois, o gerenciamento da informao e as tecnologias precisam garantir, entre outras coisas, a distribuio, a segurana e a integridade das informaes de todos os ativos organizacionais. O desenvolvimento de modelos de Governana reflete as peculiaridades de organizaes capitalistas e prioridades polticas e sociais diversas. Esses modelos devem ser desenvolvidos conforme as caractersticas de negcio de cada organizao envolvida, cada qual apresentando suas particularidades de gesto e cultura organizacional. Entretanto, na Administrao Pblica, muitas vezes, o resultado mais esperado cumprir metas de distribuio de rendas e atingir polticas sociais, paradoxalmente o oposto o que deseja o investidor privado, cujo principal objetivo retorno financeiro sobre o investimento aplicado. Desde o sculo XX, grandes mudanas sociais e econmicas, conhecidas como revoluo industrial, levaram diversos Estados a se organizar em sistemas burocrticos. Atualmente, uma maior presso da sociedade por servios e restries oramentrias vem gerando diversas crticas ao sistema pblico burocrtico,

principalmente como maneira de reduzir o gasto desnecessrio e injustificado do dinheiro pblico. Cidados esto cada vez mais preocupados e cobradores para que estes servios sejam efetivos, eficientes, convenientes e de alta qualidade (SUN, 2005, p.20). Segundo Fontes Filho e Picolin (2008), fundamental ter objetivos claros e precisos para direcionar a gesto pblica de organizaes a limitar a atuao dos gestores dentro do interesse dos stakeholders - sejam eles a sociedade, grupos de beneficirios (caso de aes sociais) ou o prprio governo. Assim, sistemas e controles processuais internos e externos devem ser desenvolvidos para a correta gesto e direcionamento de investimentos pblicos. As organizaes pblicas possuem diversas restries e particularidades quanto plena adeso s prticas de Governana necessrias na iniciativa privada. Alm disso, diversas outras caractersticas devem ser consideradas na construo dos modelos de Governana s organizaes pblicas. Muitas organizaes pblicas, em diferentes instncias e poderes, vm fazendo enormes investimentos em iniciativas de TI, inclusive a criao de departamentos com atuaes mais especficas em processos de TI (BRASIL, 2008b). J se disse acerca da importncia que a TI exerce sobre todas as modificaes organizacionais em relao a Governana Corporativa, desde alteraes em processos at redirecionamento de estratgias. Apesar de que claramente existe uma relao entre TI, Governana Corporativa e Administrao Pblica, ainda h muito o que se compreender a respeito dessa relao. Esta monografia tem foco na Governana em Tecnologia da Informao na Administrao Pblica, relatando caractersticas inerentes a esse tipo de organizao que podem ser decisivas para a implantao de um bom nvel de Governana organizacional.

Devido s diferenas entre os rgos pblicos governamentais no existe um caminho certo e seguro a ser seguido para a implantao de uma boa Governana de TI. Portanto, essa monografia deve servir como uma bssola para mostrar a direo e no como um roteiro a ser seguido passo a passo. O propsito analisar algumas particularidades referentes a Governana de Tecnologia da Informao e a Administrao Pblica, auxiliando os gestores a traarem seus prprios caminhos. Logo, para o correto entendimento e coerncia, a presente monografia est dividida num modelo em que os captulos iniciais so dedicados exposio dos principais conceitos que fazem referncia ao tema apresentado e os demais fazem a correlao entre esses conceitos. No captulo 2 so apresentados a Tecnologia da Informao e seus benefcios organizao. No captulo 3 so apresentados a Governana Corporativa e o conceito de Propriedade e Controle, bem como, tambm analisado o Problema de Agncia. apresentado a Governana de TI e seu alinhamento estratgico no captulo 4. No captulo 5 traada uma anlise acerca da Administrao Pblica e TI, conceituando as determinaes legais a que esto subordinadas essas organizaes, e relacionando os conceitos pertinentes ao tema. E finalmente, no captulo 6 apresentada a concluso acerca dessa monografia.

TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI)

Atualmente, a sobrevivncia de uma organizao depende cada vez mais de sua capacidade de perceber a mudana e antecipar-se s demandas, alinhando os investimentos em tecnologias, produtos e servios. A demanda crescente por agilidade e qualidade presentes nos mais diversos ambientes organizacionais faz com que a TI se torne o principal impulsionador de tais requisitos. Seu dinamismo inerente (de tecnologia, padres, procedimentos, etc) permite as organizaes implementarem mudanas de forma rpida e necessria sobrevivncia organizacional atual. Nessa perspectiva, no prximo sub-captulo so apresentados os benefcios que a TI pode agregar a uma organizao atual, indicando sua importncia e relevncia no contexto globalizado.

2.1

BENEFCIOS DE TI PARA A ORGANIZAO

O uso e importncia de TI so determinados pela viso e pelo valor que essa rea tem para a organizao, dependendo fundamentalmente de sua necessidade para o negcio. Na viso de Albertin e Albertin (2008) a organizao tanto pode considerar a TI como conseqncia de diretrizes organizacionais ou at como facilitadora de inovaes de negcio, resultando em diversas perspectivas acerca da TI. Segundo Beltrame (2008) a natureza multidimensional do retorno de investimentos em TI permite que categorias diferentes de mensurao sejam criadas para avaliar diferentes aspectos. Apesar de diversas vises acerca da rea, ainda no h um consenso na literatura sobre quais os benefcios trazidos pela TI s organizaes. No seu sentido mais

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amplo, pode oferecer benefcios tais como, os relacionados a custo, produtividade, qualidade, flexibilidade, tempo e inovao (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008). O desafio da organizao em relao a TI identificar quais so os benefcios realmente ofertados e os desejados, sendo assim possvel direcionar quais sero privilegiados ou no, conforme a estratgia organizacional. Geralmente a TI encontra-se em quase todos os processos e fluxos organizacionais, seja operacionais ou estratgicos. Logo, a importncia que a TI possui diretamente proporcional ao nvel de integrao e dependncia organizacional em relao aos processos. Essa dependncia extremamente importante para que a TI seja alvo de investimentos macios pela organizao, seja na forma de recursos intelectuais, tecnolgicos, financeiros, etc. Todavia, segundo Strassman (apud VIEIRA, 2005) no existe relao direta entre gastos de TI e aumento dos benefcios da organizao. Pois, conforme o mesmo autor, os computadores servem ou como catalisadores de boas prticas organizacionais j presentes ou como agravadores de prticas ruins atravs do aumento dos gastos desnecessrios em TI. Boas prticas organizacionais derivam da maturidade de uma gesto baseada em planejamento, monitoramento e controle de todos os processos relativos ao negcio. Assim, primeiramente necessrio o estabelecimento de um amplo planejamento estratgico e organizacional, para que decises sejam tomadas com mais eficcia e eficincia. Para contextualizar o conceito de estratgia e planejamento organizacional, no prximo captulo apresentado o conceito de Governana Corporativa. So apresentadas as diversas linhas de pensamentos sobre o tema, analisando-a principalmente sob uma perspectiva capitalista.

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GOVERNANA CORPORATIVA

A definio de Governana Corporativa bem diversificada entre os estudiosos. Utilizando o dicionrio, em FERREIRA (1999), a origem da expresso tem base no termo em ingls Corporate Governance, Corporate vem do termo tambm do ingls Corporation, que em portugus faz referncia s corporaes, ou seja, as Sociedades Annimas - S/A. J Governance origina-se do verbo latim Gubernare, que em portugus significa governar. Em resumo, o termo significa o sistema de governo da empresa. No sistema empresarial moderno, considera-se que o ncleo principal do governo o Conselho de Administrao, acima deste os acionistas (que escolhem e monitoram a atuao do Conselho), e abaixo do Conselho est a Diretoria (que escolhida e monitorada pelo Conselho). Segundo o IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa - que uma organizao exclusivamente dedicada promoo e fomento das prticas e discusses sobre o tema no pas (IBGC, 2009), a Governana Corporativa o meio pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo proprietrios, Conselho de Administrao, Diretoria e rgos de controle, alm, enfatiza que boas prticas devem ser estabelecidas com objetivos bem definidos, aliando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organizao. Para a OECD (Organisation for Economic Co-Operation and Development), que uma organizao internacional que tem por objetivo centralizar e estudar parmetros econmicos de desenvolvimento de diversos pases membros e inclusive divulgar boas prticas comerciais e econmicas, a Governana Corporativa definida como uma estrutura cujos objetivos e estratgias de uma organizao so delimitados, processos so gerenciados e performance monitorada, para permitir a melhoria na eficincia e crescimento de uma organizao (OECD, 2004). Ainda segundo a OECD, uma boa Governana deve prover resultados apropriados para que os

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objetivos de todos os envolvidos sejam atendidos, inclusive os da prpria organizao. Porm, segundo Claessens e Fan (1996, p.1-2) duas categorias de definies podem ser encontradas para Governana Corporativa. Pode ser vista como um conjunto de prticas e padres comportamentais de uma organizao para mensurar performance, desempenho e eficincia, com o objetivo de estabelecer uma relao benfica e transparente entre acionistas e stakeholders, tendo por base princpios definidos pela tica aplicada gesto de negcios. A outra definio faz referncia a um sistema normativo regulador, isto , um conjunto de regras e regulamentos oriundos do meio legal, que as organizaes devem seguir. Governana Corporativa um sistema de estruturas e processos para dirigir e controlar corporaes, e prestar contas a respeito delas. Aborda assuntos relativos ao poder de controle e direo de uma empresa. Bem como, aos diversos interesses envolvidos no gerenciamento administrativo. A Governana cria um ambiente que facilita a tomada de decises conforme os objetivos estabelecidos, e alm, cria e define mecanismos de monitoramento e controle que, se utilizados e estabelecidos corretamente, agregam agilidade ao processo, auxiliando as organizaes a otimizar despesas e elevar lucros e desempenho. Devido aos escndalos financeiros ocorridos entre os anos de 1999 e 2001 em empresas como Enron, Parmalat, WorldCom, Banco Barings, entre outros, a Governana Corporativa deixou de ter um enfoque apenas terico e se tornou um assunto de principal interesse corporativo (OLIVEIRA, 2008). Em pases que possuem um mercado de capital fracamente desenvolvido como os da Amrica Latina, em especial o Brasil, uma das questes centrais e amplamente discutidas no contexto da Governana Corporativa o conflito de agncia existente entre acionistas majoritrios e minoritrios. Assim, relacionando-o Administrao Pblica, convm elucidar que nessas empresas o acionista majoritrio sempre o Governo.

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Portanto, fundamental entender as causas e conseqncias desse conflito. Porm, antes de adentrar nesse tema, para o correto entendimento da presente monografia, importante detalhar o conceito de Propriedade e Controle nas organizaes.

3.1

PROPRIEDADE E CONTROLE

Com o crescimento de uma organizao, praticamente impossvel que uma pessoa gerencie uma companhia, implicando assim na separao entre propriedade e controle, o que resulta no problema de agncia. Adam Smith j em sua obra de 1776 (SMITH, 1776), j declarava que com a separao entre propriedade e controle as empresas passariam a ser administradas por pessoas que no teriam a mesma administrao e dedicao que os proprietrios. Ainda argumenta que a fonte do surgimento de problemas entre investidores e administradores o esbanjamento e a negligncia por parte dos administradores ao trabalharem com recursos de terceiros. A separao entre propriedade e controle proporciona aos administradores a possibilidade de perseguirem seus interesses particulares custa dos proprietrios. Acredita-se que esta separao inevitvel medida que pases e mercados tornam-se mais industrializados e desenvolvidos (SIRQUEIRA, 2007). Assim, surge ento a possibilidade para que os administradores possam se apropriar da riqueza dos proprietrios, gerando conflito entre agentes e principais, conhecido como Problema da Agncia.

3.2

PROBLEMA DE AGNCIA

Com a separao clara entre propriedade e controle surgem diversos problemas quanto satisfao dos interesses individuais no relacionamento entre agentes e principais, ou seja, entre gestores e proprietrios.

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Geralmente, essa relao ocorre por meio de um contrato, no qual o proprietrio delega a outra pessoa, no caso o gestor, um trabalho que envolve a transmisso de autoridade para as tomadas de decises. Logo, os gestores devem tomar decises sempre baseadas nesse contrato, como se fossem os responsveis em direcionar todos os objetivos a favor dos interesses do proprietrio. Para Shleifer e Vishny (apud SIRQUEIRA, 2007) o ideal seria um contrato completo, especificando tudo o que o agente deve realizar e como sero alocados os recursos. Na prtica, porm, a maioria das situaes futuras difcil de descrever e muitas vezes imprevisveis, o que torna um contrato completo invivel. Com isso, certas decises so tomadas de forma inconsistente com o contrato estabelecido. Dessa relao surge o problema de agncia, inicialmente descrito por Jensen e Meckling (1976) e conhecido como a Teoria da Agncia. Pois devido assimetria de informao, o proprietrio no consegue controlar totalmente o comportamento dos agentes. Assim, os gestores, que devem sempre atuar no melhor interesse do proprietrio, passam a atuar, ao contrrio, em seu prprio interesse particular. De forma mais abrangente, a Teoria da Agncia discorre sobre a possibilidade de divergncia entre os interesses dos acionistas e proprietrios, onde um tenta tirar proveito de vantagens advindas de uma posio privilegiada. Segundo o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC, 2009), ocorre conflito de interesse quando algum tem possibilidade de influenciar ou tomar decises motivadas por interesses distintos daqueles da sociedade. Nesse contexto, por segurana e confiabilidade a todos os envolvidos no negcio organizacional, a necessidade de um posicionamento mais eficaz quanto gesto organizacional torna-se fundamental. Desta forma, a adoo das melhores prticas de Governana Corporativa torna-se uma forma de resposta a esse conflito, evitando a expropriao de riqueza da

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organizao por algum envolvido, e atuando como forma de monitoramento gesto organizacional. Porm, a eficcia da estratgia corporativa como fator gerador de valor depende fundamentalmente da integrao dos ativos centrais da organizao. E para Weil e Ross (2006), um dos seis principais ativos que devem ser governados em uma organizao para a criao de efetivo valor a Tecnologia da Informao. sabido que TI pode contribuir efetivamente em toda a organizao, agregando agilidade, flexibilidade e robustez aos processos. Com o objetivo de garantir que a estratgia definida para a organizao por meio da Governana Corporativa seja corretamente aplicada, necessrio traduzir a viso da organizao em objetivos menores, para ento identificar quais as iniciativas de TI que podem contribuir para alcanar os resultados estimados. Assim, no prximo captulo apresentado o conceito de Governana de TI, bem como seus motivadores e benefcios. Em seguida ser analisado o alinhamento estratgico de TI ao negcio organizacional.

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GOVERNANA DE TI

De acordo com Fernandes e Abreu (2008, p.14), a Governana de TI estabelece as regras, a estratgia e os processos que guiaro a utilizao de tecnologia da informao por todos os envolvidos, determinando como a TI deve prover esses servios organizao. Os autores ainda complementam que a Governana de TI compreende vrios mecanismos e componentes que, se corretamente integrados, permitem o desenvolvimento desde a estratgia de TI at a operao de produtos e servios correlatos. Para Weil e Ross (2006, p.8) Governana de TI a especificao dos direitos decisrios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejveis na utilizao de TI. E que, ainda segundo os mesmos autores, a Governana a especificao de melhores prticas para a tomada de decises fundamentadas por aes mais conscientes e responsveis, resultando em uma eficiente postura de controle e gerenciamento de TI. Em complementao s definies anteriores, e de acordo com o ITGI - Information Technology Governance Institute (2009), a Governana de TI responsabilidade da Alta Administrao (Administradores e Executivos) e busca o compartilhamento das decises de TI com os demais dirigentes da organizao, determinando como a TI deve sustentar e estender as estratgias e objetivos da organizao. A Governana de TI um conjunto de processos que direciona a estratgia de Tecnologia da Informao, garantindo que a TI possa suportar os requisitos do negcio, estabelecidos a toda a organizao por intermdio da Governana Corporativa. Ao longo da ltima dcada, a TI ultrapassou o campo das abordagens puramente tcnicas e se tornou um dos principais recursos para o sucesso, ou at fracasso, organizacional. fundamental, pois, que a Governana de TI deva garantir a integrao de forma alinhada ao negcio, sempre tendo como base a garantia de continuidade do negcio e o atendimento s estratgias estabelecidas.

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O alinhamento entre negcio e TI alcanado quando um conjunto de estratgias definidas para a TI derivado do conjunto estratgico organizacional, definido pela Governana Corporativa. Essa poltica permite a TI ter uma posio mais clara e consistente em relao aos outros setores da organizao, indicando a importncia que a TI apresenta na relao entre investimentos e desempenho organizacional. Entretanto, alm da necessidade imposta pela estratgia organizacional, diversos outros fatores motivam a poltica de implantao da Governana em TI, conforme a figura 01 (FERNANDES; ABREU, 2008, p.9). Com isso, espera-se que a organizao direcione seus recursos de forma especfica a cada fator motivador, sempre objetivando realizar o planejamento da forma mais eficiente e eficaz possvel.

Figura 01: Motivao para a Governana de TI Fonte: Fernandes e Abreu (2008, p.9)

A necessidade da TI atuar como prestadora de servios organizao requer postura e direcionamentos voltados ao modelo de servios, atendendo aos requisitos do negcio, verificando a disponibilidade de aplicaes e infra-estrutura, estabelecendo diretrizes para uma rpida resoluo de incidentes e de servios. A idia mais aceita na literatura, segundo Weil e Ross (2006) a de centralizar

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determinadas operaes de TI para prover servios de TI para vrias unidades ou divises da organizao, ganhando em escala, o que favorece um gerenciamento mais especfico e eficiente. A integrao tecnolgica faz referncia ao relacionamento de todos os meios tecnolgicos na organizao, seja integrao de cadeias de suprimento, processos e desenvolvimento, gesto estratgia e ttica, redes de distribuio, etc. A implantao da Governana motivada por tal requisito faz com seja necessrio mitigar e contingenciar de forma efetiva o risco de continuidade do negcio motivado pela integrao tecnolgica. O estabelecimento de uma poltica de Segurana da Informao efetiva deve envolver todos os nveis da organizao, utilizando e divulgando padres e modelos de segurana internacionalmente aceitos, para proporcionar maior risco de disponibilidade, integridade e confidencialidade das informaes. A dependncia da TI refere-se dependncia das operaes de negcios em relao a TI. Quanto mais operaes dirias, e as estratgias chaves dependerem da TI, maior ser a sua necessidade e dependncia no processo organizacional. J os marcos de regulao, ou tambm conhecidos como compliance, fazem referncia a regulamentaes, internas ou externas, que possuem forte impacto na rea de TI. Dependendo do negcio, existem vrios marcos reguladores, que muitas vezes so estabelecidos pelo Governo ou entidade regulamentadora. No momento, entre os principais instrumentos externos esto o Sarbanes-Oxley Act (SOX), o Acordo de Basilia II e a Resoluo 3380 do Banco Central do Brasil BACEN (FERNANDES; ABREU, 2008). A SOX atinge empresas de capital aberto e que tem aes nas bolsas de valores norte-americanas, inclusive tambm muitas empresas brasileiras, sejam de capital majoritariamente nacional ou transnacionais. Os objetivos principais dessa lei so proteger os investidores do mercado de capitais americano de fraudes contbeis e financeiras de companhias abertas (CARVALHO, 2006) e criar uma srie de penalidades contra alguns crimes relacionados.

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J o Acordo de Basilia II, estipula s instituies financeiras internacionais requisitos de capital mnimo em funo dos seus riscos de crdito e operao. A Resoluo 3380 do BACEN, publicada em junho de 2006, determina que as instituies financeiras e demais instituies autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil implantem sua prpria estrutura de gerenciamento de risco operacional. Em relao a TI, o risco operacional abrange praticamente todos os seus processos, impactando substancialmente em todos os procedimentos da Governana de TI. Ainda como fator motivador da Governana de TI, o Ambiente de Negcios faz referncia a particularidades da cultura organizacional nacional ou regional. O dinamismo inerente a TI faz com que a organizao, baseada em indicadores locais ou nacionais, estabelea metas prioritrias visando o acompanhamento desses indicadores. Assim, a TI ao apoiar o negcio, deve contribuir para que todos os fatores motivadores sejam atendidos plenamente, da a importncia do estabelecimento de um bom planejamento para priorizao e mitigao de risco de insucesso. Atualmente, a implantao da Governana tornou-se imperativo no contexto globalizado. Na viso de Murphy (2002), a utilizao de Governana na gesto de processos de TI fez com que as organizaes compreendessem que o salto qualitativo que as diferencia deixou de ser o capital, ou mesmo a tecnologia. O referido salto qualitativo refere-se ao modelo de maturidade no processo de gesto. O mesmo autor destaca que no existe um nico caminho para desenvolver esta maturidade, mas sim diversas iniciativas, conceitos, metodologias e ferramentas que devem ser trabalhadas para que se insiram na cultura da organizao. A maturidade no modelo de gesto requer um amplo entendimento e definio de como a TI pode contribuir para o desempenho especfico do negcio. No sub-

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captulo seguinte apresentada essa relao, e como a TI se alinha a estratgia organizacional.

4.1

ALINHAMENTO ESTRATGICO E TI

Sabe-se que a rea de TI sozinha, no possui supremacia suficiente para tomar decises de direcionamentos estratgicos organizacionais. Logo, seus direcionamentos devem estar alinhados com os direcionamentos estabelecidos a toda organizao. Para Henderson e Venkatraman (1993) esse alinhamento considerado um fator essencial para o retorno de investimento e para a efetiva agregao de valor ao negcio. Alinhamento estratgico o processo de transformar as estratgias organizacionais em estratgias e aes de TI que garantam que os objetivos estabelecidos ao negcio sejam apoiados (FERNANDES; ABREU, 2008). No alinhamento procura-se determinar qual a necessidade em termos de arquitetura, infra-estrutura, aplicao, processos e organizao entre a TI e os requisitos do negcio. Segundo Duffy (apud CARVALHO, 2006), o alinhamento entre TI e o negcio o processo de se obter vantagem competitiva por meio do desenvolvimento e sustentao de uma relao de benefcios mtuos entre o negcio e a TI. A vantagem competitiva refere-se a TI como um processo estratgico contnuo, essencial para o negcio organizacional. Alm, preciso que a TI suporte as operaes e necessidades atuais e esteja preparada para as necessidades futuras, necessitando, portanto, ser gerenciada por intermdio de processos contnuos e otimizados. Nesse contexto, a TI atua como forma de alinhamento, alocando recursos, e provendo s empresas as informaes necessrias para a sustentao do negcio.

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Logo, seu uso torna-se extremamente importante e fundamental para a eficcia e eficincia da estratgica organizacional. Assim, extremamente importante o estabelecimento de boas polticas de gesto e estratgia em TI, para que seus benefcios sejam percebidos e agregados rapidamente ao resultado organizacional. Nessa perspectiva, para o correto planejamento estratgico em uma organizao pblica, necessrio conhecer todas as normas, regulamentos e legislaes a que esto subordinadas. Porm, a grande quantidade de requisitos legais impostos a este tipo de organizao impede a explicitao e anlise de todos eles. Portanto, essa monografia faz a anlise apenas dos aspectos e caractersticas considerados mais relevantes. Assim, com o objetivo de apresentar particularidades da Administrao Pblica que podem ser fundamentais para a implantao da Governana de TI, nos captulos posteriores so apresentadas caractersticas que so consideradas importantes e essenciais para o estabelecimento de um bom nvel de Governana em uma organizao pblica. Primeiramente, no captulo seguinte realizada uma anlise acerca da Administrao Pblica em relao aos requisitos legais e obrigaes. Aps, so analisados e apresentados os principais problemas referentes a esse tipo de organizao.

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A ADMINISTRAO PBLICA

Administrao pblica faz referncia estrutura adotada pelo Estado para a realizao de seus servios, visando satisfao das necessidades coletivas (SECCHI, 2009). Primeiramente, convm detalhar qual a composio da Administrao Pblica, e seus agrupamentos baseados na legislao vigente. Baseado no decreto-lei n. 200 de 25 de fevereiro de 1967 (BRASIL, 1967) e na sua interpretao segundo Carvalho Filho (2007) a Administrao Pblica Federal classificada em Direta e Indireta: a Administrao Direta a materializao da forma de Estado adotada pelo Brasil, possui autonomia poltico-administrativa, pessoa jurdica de direito pblico interno, formada pela Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios. Ainda na interpretao do mesmo autor, a Administrao Indireta tem personalidade jurdica prpria, e formada por uma srie de pessoas administrativas, vinculadas Administrao Direta, que tem o objetivo de desempenhar suas atividades de forma descentralizada. O artigo 5 do decreto-lei 200/67 (BRASIL, 1967) indica quais categorias de entidades so enquadradas como organizaes da Administrao Pblica Indireta:
I - Autarquia - o servio autnomo, criado por lei, com personalidade jurdica, patrimnio e receita prprios, para executar atividades tpicas da Administrao Pblica, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gesto administrativa e financeira descentralizada. II - Empresa Pblica - a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, com patrimnio prprio e capital exclusivo da Unio ou de suas entidades da Administrao Indireta, criada por lei para desempenhar atividades de natureza empresarial que o Governo seja levado a exercer, por motivos de convenincia ou contingncia administrativa, podendo tal entidade revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito. III - Sociedade de Economia Mista - a entidade dotada de personalidade

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jurdica de direito privado, criada por lei para o exerccio de atividade de natureza mercantil, sob a forma de sociedade annima, cujas aes com direito a voto pertenam, em sua maioria, Unio ou entidade da Administrao Indireta.

Contudo, apesar da clara definio legal e estrutural das organizaes publicas acima mencionada, fazendo referncia ao sentido mais funcional, nos estudos publicados que analisam diferentes organizaes, existe pouca evidncia sobre uma diviso distinta entre as organizaes pblicas e privadas (SUN, 2005). Apesar da gesto pblica possuir caractersticas especficas, na viso de Sun (2005) ela utiliza-se de caractersticas bsicas da Administrao Geral, tais como planejamento, organizao, liderana e controle. Porm, sabe-se que na iniciativa pblica, de forma geral, o objetivo principal a prestao de servios para os cidados, tanto no mbito federal, estadual ou municipal. Toda atividade desenvolvida pela Administrao Pblica que tenha como finalidade atender as necessidades coletivas considerada servio pblico. A Administrao Pblica difere da Privada no s na sua essncia administrativa, mas tambm no seu objetivo e foco principal, j que na Privada o principal objetivo a obteno de lucro, enquanto na Pblica o atendimento das necessidades e ensejos da comunidade de maneira justa e eficaz. Baseando-se na diferena de objetivos entre as Administraes, convm apresentar quais so os objetivos fundamentais do Estado Brasileiro, tomando-se por base o Artigo 3 da Constituio Federal (BRASIL, 1988):
Art. 3 Constituem objetivos fundamentais da Repblica Federativa do Brasil: I - construir uma sociedade livre, justa e solidria; II - garantir o desenvolvimento nacional; III - erradicar a pobreza e a marginalizao e reduzir as desigualdades sociais e regionais; IV - promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raa, sexo, cor,

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idade e quaisquer outras formas de discriminao.

decorrente associar que, bem como na administrao privada, a Administrao Pblica tambm deve alinhar os seus esforos com os objetivos do seu negcio, ou seja, nesse caso, a Repblica Federativa deve contribuir para a manuteno do Estado Brasileiro, atingindo os objetivos acima citados. E para isso, imprescindvel que detalhes especficos a Administrao Pblica devam ser considerados para a elaborao de um plano estratgico mais consistente e robusto. O artigo 6 a 8 do decreto-lei 200/67 (BRASIL, 1967) estabelecem que o planejamento um princpio fundamental da Administrao Pblica Federal e que as aes do governo devam sempre obedecer a um planejamento que tenha como objetivo o desenvolvimento econmico-social e a segurana nacional. A legislao entende o planejamento como uma forma de alcanar a eficcia e a efetividade, subsidiando a alocao de recursos pblicos, a poltica de gastos e a coordenao das aes do governo. Alm, conforme a Constituio Federal no artigo 37 e 70 (BRASIL, 1988), a Administrao deve no s atender s leis que a obrigam atuar, mas deve sempre buscar a perfeio da atividade desempenhada, atravs da adequao das melhores prticas, abrangendo no s a produtividade, mas tambm a qualidade. Porm, para atingir a qualidade almejada em qualquer processo, a organizao deve, acima de tudo, conhecer a sua prpria cultura. Portanto, apresentado no capitulo seguinte os problemas e dificuldades a que esto vulnerveis a Administrao Pblica, o que pode influenciar substancialmente o planejamento estratgico de TI.

5.1

DIFICULDADES NA ADMINISTRAO PBLICA

Os princpios que so seguidos na Administrao Pblica, tais como a legalidade, impessoalidade e moralidade, so responsveis pela inverso de lgica do chamado direito administrativo em relao o direito privado (ROSA et al., 2008). Assim,

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enquanto ao cidado dada ampla liberdade de ao, exceto no caso de vedao expressa em lei, ao agente pblico a ao limitada aos casos autorizados por lei ou norma especfica. O controle expresso pelo Governo na manuteno dessas leis e normas especficas gera cada vez mais regras internas e requerimentos, resultando em estruturas hierrquicas mais rgidas, incluindo diversas regras para procedimentos pessoais, oramentrios e administrativos. Sobre a subordinao necessria do estado aos mandamentos estabelecidos, Macdo (apud ROSA et al., 2008) faz uma anlise na Administrao Pblica baseado nos aspectos do formalismo, da impessoalidade e do profissionalismo. Segundo ele, o formalismo impede a autonomia e a iniciativa, pois o agente pblico deve seguir padres tcnicos e comportamentais e sempre suas iniciativas so subordinadas autorizao do superior imediato. Sobre a impessoalidade, afirma que a Administrao Pblica dificulta a comunicao entre pessoas, pois a especificidade de atividades condiciona a comunicao somente entre cargos. A respeito do profissionalismo, argumenta o autor, que as pessoas so contratadas baseadas apenas no conhecimento tcnico, no valorizando competncia interpessoais, que so to necessrias ao exerccio da liderana. Com inmeras restries e regras a serem seguidas, os gestores da Administrao Pblica tm menos autonomia e flexibilidade na tomada de decises que os gestores de organizaes privadas. Alm, como a Administrao reflete os ideais do Governo atuante, alianas polticas podem refletir no comportamento e procedimentos da organizao (SUN, 2005). Devido a presses polticas controles mais rgidos so estabelecidos, porm a falta de medidas claras de performance impede a gesto baseada em resultado. Portanto, os executivos das organizaes pblicas impem mais nveis de revises, acompanhando e definindo regras mais formais.

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Os fatores polticos fazem com que os executivos das organizaes sejam trocados a cada mudana de governantes. Essa descontinuidade extremamente prejudicial boa Governana, pois os executivos precisam passar por um perodo de aprendizagem no cargo para poderem tomar as melhores decises estratgicas. Esse dinamismo leva os executivos a um papel poltico mais externo, menos voltado gesto interna, criando a necessidade de consolidar resultados de maneira rpida, com objetivos de curto prazo, sem preocupao com a longevidade da boa gesto organizacional. Outra dificuldade encontrada tem relao distino entre Propriedade e Controle presente claramente na Administrao Pblica, essa distino pode levar os executivos a atuarem em prprio interesse particular, contrariando a deciso estratgica do Governo vigente, que nesse caso ocupa o papel de Proprietrio. Como os executivos possuem mais informao a respeito da organizao, podem tomar decises que sejam mais vantajosas a si mesmo. E como resultado, o conflito de agncia pode influenciar drasticamente uma organizao pblica ao longo do tempo, implicando no corte de oramento e recursos por parte do Governo. O oramento reflete os esforos pretendidos pelo governo e o grau de coerncia destas despesas com a receita estimada. Mais do que isso, o oramento um instrumento poltico, que deve refletir a real situao do rgo. Alm, outra dificuldade relacionada aos conflitos de poder poltico a censura e escassez de informao a respeito de indicadores e dados estatsticos acerca da eficcia organizacional. Como as instituies tm uma sobrevivncia relativamente garantida devido ao apoio e garantias governamentais, nenhum esforo de anlise de relevncia e eficincia em cada estgio da evoluo necessrio, garantindo com isso a tranqilidade organizacional, pois indicadores e dados estatsticos podem apontar que a organizao no est cumprindo corretamente suas finalidades.

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Na viso de Linder e Brooks (apud SUN, 2005) a presso estabelecida pela populao acerca do oramento pblico da Administrao vem crescendo a cada ano, limitando as aes governamentais. Alm da populao, o prprio Governo atua na funo de fiscalizador das organizaes, como o caso do Tribunal de Contas da Unio TCU em relao Administrao Federal. O papel do TCU, segundo o prprio (BRASIL, 2010), julgar as contas dos administradores pblicos e demais responsveis por dinheiros, bens e valores pblicos federais, bem como as contas de qualquer pessoa que der causa a perda, extravio ou outra irregularidade de que resulte prejuzo ao errio. O TCU tem jurisdio prpria e privativa, em todo o territrio nacional, da sua importncia na fiscalizao e divulgao de controles na Administrao Pblica Federal. Com finalidades semelhantes, tambm atuam o Tribunal de Contas do Estado TCE em relao s organizaes estatais brasileiras, e o Tribunal de Contas do Municpio TCM em relao s organizaes municipais brasileiras. Restries internas, como falta de capacitao, resistncia mudana, processos lentos e burocrticos, bem como tecnologias inadequadas tambm contribuem para limitar a eficincia da Administrao Pblica. No prximo sub-captulo, analisada a relao entre TI e a Administrao Pblica. Posteriormente, so apresentadas anlises acerca da Governana de TI em relao a esses tipos de organizaes.

5.2

A RELAO ENTRE TI E ADMINISTRAO PBLICA

A TI vem sendo usada pelas organizaes pblicas desde os anos 50 (DIAS, 2008), e inclusive, muitas aplicaes iniciais foram desenvolvidas especialmente para uso de governos. Ao longo do tempo, a necessidade de agilidade e armazenamento de informaes fez com que os governantes passassem a utilizar de forma mais intensiva os sistemas de informaes disponveis.

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Entretanto, a gesto de TI dentro dos governos era descrita como sendo fragmentada, sem que os interesses de um nico grupo prevalecessem sobre os outros, dificultando, portanto, a centralizao e gerenciamento da TI sobre toda a organizao. A difuso da Internet nos anos 1990 teve um alto impacto na utilizao de TI pelas organizaes pblicas. A necessidade de inovao demandou altos investimentos, aumentado os sistemas de informao disponveis, e agregando tecnologia ao conhecimento organizacional. Assim, a necessidade de um melhor controle e gerenciamento desses recursos tornou-se evidente e necessrio. sabido que a TI tem a capacidade de simplificar os procedimentos das organizaes estatais, reduzindo a complexidade organizacional e aumentando a visibilidade das organizaes governamentais entre si. Apesar da grande influncia de TI nas organizaes, as pblicas demoraram mais que as privadas para agregar TI em suas estruturas e operaes dirias (VIEIRA, 2005). Atualmente, a TI pode ser encontrada em todas as divises do governo, inclusive na relao com cidados (servios eletrnicos, atendimento, dvidas), com o setor privado (leiles eletrnicos, fornecedores), e entre instncias de governo (bancos de dados, sistemas integrados). Seu maior desafio atual estar inserida em uma atuao mais estratgica nas organizaes, atuando alinhada ao negcio. Segundo o levantamento do TCU (BRASIL, 2008b), de 255 organizaes pblicas federais pesquisadas, o percentual expressivo de 47% no possui qualquer planejamento estratgico institucional em vigor. Desses 47%, somente 19% possuem algum planejamento em TI. J nas organizaes que possuem algum planejamento institucional, o que corresponde a 53%, 60% possuem algum planejamento em TI. Toda essa relao apresentada na figura a seguir:

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Figura 02: Relao entre planejamento estratgico institucional e TI Fonte: Levantamento do TCU (BRASIL, 2008b, p.12)

Dessa relao, infere-se que apenas um pouco mais da metade das organizaes possuem planejamento institucional. O fato de haver planejamento institucional no garante a realizao do planejamento de TI. Porm, mais da metade das que possuem planejamento institucional tambm possuem algum planejamento em TI. Assim, percebe-se que o planejamento institucional serve como estmulo para a organizao e desenvolvimento de TI. Por outro lado, a maioria das organizaes que no possui qualquer planejamento institucional tambm no possui planejamento de TI. Logo, percebe-se que o no planejamento institucional inibe e dificulta o planejamento das aes de TI. O passo inicial para um bom modelo de Governana de TI deve ser a implantao da Governana Corporativa. Um plano de Governana de TI deve estar em sintonia com o de Governana Corporativa, caminhando alinhados. Pois o planejamento estratgico de TI essencial para que os recursos e as aes de TI estejam de acordo com as prioridades organizacionais e com os resultados estimados.

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No sub-captulo seguinte analisada a relao entre a Governana de TI e a Administrao Pblica, apresentando algumas particularidades e traando um panorama geral.

5.3

GOVERNANA DE TI NA ADMINISTRAO PBLICA

Uma boa Governana de TI, quando bem implantada, inclui mudanas com o objetivo de melhorar a administrao organizacional e aumentar a flexibilidade e a inovao perante aos desafios corporativos. A tecnologia facilita processos de maior integrao externa e interna. As pesquisas existentes acerca das alteraes conseqentes da Governana de TI em organizaes pblicas focalizam o fato dos efeitos positivos do aumento de eficcia. E de fato, a implantao da Governana leva a aumentos de produtividade nas organizaes que a realizam (BELTRAME, 2008). sabido que um bom planejamento estratgico possibilita orientar o comportamento de uma organizao. O planejamento impe uma maneira disciplinada de organizar os procedimentos com o objetivo de aumentar a eficcia organizacional, impulsionando-a a um cenrio inovador e estratgico. Porm, no basta que a implantao da Governana seja feita para que o sucesso esteja garantido, existem conseqncias de efeito negativo que podem resultar do mau planejamento de sua implantao. Segundo Dias (2008) essas conseqncias esto relacionadas principalmente privacidade e a segurana. O autor argumenta que o aumento do volume de informaes disponveis ao Governo sobre os cidados, e a maior facilidade de acess-las tem levado a preocupaes a respeito da diminuio da privacidade. A segurana faz referncia a melhorias em carter de manuteno que devem ser consideradas em relao a informaes sigilosas governamentais. E que como conseqncia, uma m gesto dessas informaes na Administrao Pblica

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impacta negativamente na privacidade da sociedade, comprometendo a segurana da populao. Por outra perspectiva, enquanto o aumento das informaes sobre a sociedade tratado como risco de acesso privacidade, o aumento de informaes sobre a gesto do Governo tratado como benfico e relacionado transparncia governamental. Os padres de transparncia e prestao de contas so diferentes daqueles do setor privado, pois so orientados principalmente para o controle dos gastos pblicos. A transparncia permite a sociedade evidenciar toda a poltica econmico-financeira efetuada pelo Governo: suas receitas e despesas, permitindo sociedade avaliar o programa de trabalho do Governo, cobrando mais iniciativa a agindo como fiscalizadora do oramento pblico. Para uma boa Governana na Administrao Pblica essencial considerar fatores especficos tais como seu respectivo grau de autonomia, seus objetivos, suas estratgias em relao ao Governo, e a eficincia no equacionamento dos custos de agncia e de transao (FONTES FILHO; PICOLIN, 2008). Os custos de agncia fazem referncia aos gastos que decorrem de conflitos de agncia existentes numa organizao, que surgem do conflito entre gestores e proprietrios. J os custos de transao, referenciam os custos incorporados por terceiros em uma transao econmica tais como os custos de negociar, redigir, e garantir que um contrato ser cumprido. A Administrao Pblica, como se sabe, bastante influenciada por causas polticas, e conseqentemente os conflitos de agncia entre o governo e os gestores de organizaes pblicas tornam-se recorrentes a cada nova estratgia poltica. A presso poltica contribui, portanto, para o imediatismo de aes, o que torna o planejamento dificultoso no longo prazo.

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Para o planejamento eficaz, bons modelos de Governana de TI devem considerar todos os fatores envolvidos no negcio e principalmente na cultura organizacional. A estratgia deve ser implementada dentro do espao delimitado pelas restries impostas pelo negcio, tais como utilidade, garantia, capacidade mxima, preo, questes de licenciamento, padres e regulaes, recursos, valores morais e ticos, etc (WEIL; ROSS, 2006). A estratgia geral para a TI deve conter orientao para formao de comits que envolvam as diversas reas da organizao, pois desse modo tm-se uma anlise do alinhamento de investimentos para a priorizao dos projetos pretendidos pela organizao. No obstante, mesmo internamente organizao existem diversas diferenas entre setores na gesto de sistemas de informao. Alguns setores seguem procedimentos pouco flexveis, ou possuem muita interdependncia organizacional, ou ainda, possuem diferentes critrios de avaliao de software e hardware. Apesar de todas as particularidades analisadas, duas reas de Governana de TI merecem uma abordagem mais profunda acerca de suas particularidades: Segurana da Informao e Contratao de Recursos de TI. Essas duas reas so consideradas crticas e de grande risco para a implantao da Governana. Suas especificidades relativas Administrao Pblica so explcitas, porm so pouco praticadas, e muitas vezes possuem complexa anlise em relao a regras de compliance. Os dois sub-captulos seguintes so dedicados explorao desses dois temas, relacionando-os principalmente Administrao Pblica e a sua estratgia organizacional. Posteriormente, apresentada a concluso sobre todos os fatores trabalhados nessa monografia, decorrentes da amplitude dessa pesquisa.

5.1.1 Segurana da Informao

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Atualmente, a informao e o conhecimento so fatores de grande importncia para qualquer organizao. E segurana um pr-requisito para todo e qualquer sistema de informao. Segurana da informao compreende um conjunto de medidas que visam proteger e preservar informaes, assegurando-lhes integridade, disponibilidade, no repdio, autenticidade e confidencialidade (SOUZA, 2002). Em relao s organizaes pblicas, a importncia da correta manuteno de seus ativos de informao evidente. Todo servio prestado depende da confiabilidade nas informaes por ela tratadas e ofertadas, da responsabilidade pelos dados, da confidencialidade da troca de informaes sigilosas, etc. A responsabilidade pelos dados contribui para efetivar a poltica de transparncia, caracterstica to essencial para uma organizao pblica, enquanto a confidencialidade de informaes contribui para efetivar a poltica de privacidade. Apesar da importncia da segurana da informao, segundo levantamento do TCU efetuado na Administrao Pblica Federal (BRASIL, 2008b), a rea de segurana a mais crtica e a que merece mais ateno na Administrao. Apesar do levantamento ser especfico Administrao Pblica Federal, por meio das informaes levantadas na pesquisa possvel traar uma anlise panormica da rea de segurana da informao relacionando-a a Administrao Pblica em geral, e verificando os pontos onde o planejamento deve ser mais efetivo. Segundo a respectiva pesquisa, trs so os itens que merecem mais ateno e que so poucos implantados na Administrao Pblica: o plano de continuidade de negcios, a gesto de mudanas e a gesto de capacidade. De acordo com o levantamento, o plano de continuidade de negcios (tambm conhecido por BPC Business Continuity Planning) implementado apenas por 12% das organizaes pesquisadas. Isso indica que a maioria das organizaes federais pesquisadas no possui qualquer planejamento para que os ativos de TI sejam restabelecidos em caso de interrupo ou catstrofe. A disponibilidade de

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informaes dessas organizaes condicionada ao fator risco, e em caso de incidentes, a possibilidade de impactar negativamente nos principais processos organizacionais muito alta. A administrao sofre um alto de risco de ter a prestao de servios pblicos afetada por intermdio da inexistncia de um plano de continuidade de negcios. A gesto de mudanas (conhecido por GMUD) tambm corresponde a 12% das organizaes pesquisadas no levantamento. O propsito de gerenciar mudanas do negcio tem o objetivo de garantir a continuidade dos negcios nas situaes de mudanas, garantia que no dispe a maioria das organizaes pesquisadas. Sabese que a Administrao Pblica sofre extrema influncia de estratgias polticas, logo, mudanas no negcio so recorrentes e de difcil gesto sem um bom planejamento. necessrio que as organizaes minimizem riscos negativos de mudanas e garantam o menor impacto possvel na troca de um ativo crtico. J a gesto de capacidade, implementada por apenas 16% das organizaes pesquisadas pelo TCU. Isso indica que a maioria das organizaes no consegue assegurar que a sua capacidade de infra-estrutura de TI est gerenciada da forma mais eficaz possvel, com eficincia na utilizao de recursos, satisfazendo o negcio e prevendo requisitos que a TI deve futuramente se alinhar. necessrio que as organizaes elaborarem um plano de capacidade com previso dos recursos de TI necessrios aos nveis de servio acordados. A maioria das organizaes pblicas no implementa de forma eficiente e eficaz a segurana da informao. Ainda existem muitas deficincias na Administrao que devem ser sanadas para que um efetivo plano de Governana de TI seja implementado. Toda organizao deve adotar uma poltica eficaz e efetiva de Segurana da Informao, devendo declarar explicitamente suas diretrizes e comprometimentos quanto segurana. Porm, dependendo da esfera de atuao da organizao pblica, muitas tm a obrigao de estar em conformidade com legislaes, normas e decretos. Por

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exemplo, uma plano de segurana de informao em uma organizao pblica federal deve estar aderente ao Decreto N 3.505, de 13 de junho de 2000 (BRASIL, 2000), que institui a Poltica de Segurana da Informao nos rgos e entidades federais. Portanto, uma boa poltica deve, sobretudo, estar em conformidade com todas as regras de compliance em que as organizaes esto subordinadas. Cabe ao comit de planejamento da Governana conhecer as situaes que podem impactar diretamente no plano de segurana da informao da organizao.

5.1.2 Contratao de Recursos de TI A crescente busca pela eficincia na gesto organizacional vem requerendo da TI um enorme esforo de alinhamento aos objetivos estratgicos do negcio. Em decorrncia disso, os oramentos destinados contratao de recursos de TI vm sendo cada vez maiores. O administrador pblico tem o dever de seguir nos processos de contratao a Lei de Licitaes e Contratos, Lei n 8666/93, que institui normas sobre o processo (BRASIL, 1993). Esse processo exige a adoo de modelos de trabalhos formalizados, padronizados e judiciosos quanto ao custo, oportunidade e aos benefcios advindos para a organizao (BRASIL, 2005, p.9). Como em todo processo, o planejamento e o controle so essenciais para a tomada de deciso estratgica organizacional. Da mesma forma, no processo de contratao tambm importante seguir um conjunto de procedimentos e padres consistentes para adquirir recursos de TI, como infra-estrutura, hardware, software e servios. A Administrao Pblica deve seguir normas e regulamentos para qualquer tipo de contratao. Porm, a contratao de TI requer das pessoas encarregadas tanto conhecimento dos dispositivos legais e normativos quanto conhecimento tcnico dos respectivos bens e servios, exigindo grande experincia, conhecimentos

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econmicos, jurdicos, financeiros, sociais e de mercado (FONTES FILHO; PICOLIN, 2008). Devido dificuldade de alinhar todos os conhecimentos necessrios ao processo de contratao, dvidas e falhas podem ocorrer. Em caso de falhas, um processo de contratao pode ter conseqncias em todos os processos subseqentes, e em alguns casos at mesmo aps seu encerramento, devido a pendncias judiciais (BRASIL, 2008b). Outra preocupao a ser verificada a variao econmico-financeira dos valores dos componentes de contratao de TI ao longo do tempo de durao de um contrato. Um processo de contratao lento e burocrtico pode dificultar a validao dos valores dos componentes do contrato. Muitas vezes necessrio emitir um aditivo do contrato para nova especificao dos componentes envolvidos, resultando em um novo acordo e em um novo valor total entre as partes. Porm, sem estimativas de valor para cada componente de contratao, invivel estabelecer um contrato justo e eficaz sem lesar aos interesses pblicos. Assim, como mtrica em relao ao tempo, toda contratao deve ser justificada acerca de como ir contribuir para a realizao dos objetivos organizacionais, em termos de eficcia, eficincia, efetividade e economicidade sobre os processos de negcio (BRASIL, 2005). Portanto, a indisciplina quanto ao planejamento e falhas no processo podem trazer enormes riscos concluso do contrato e prejuzos organizao. dever do agente pblico gerir os recursos pblicos de forma mais eficiente e eficaz possvel, sempre gerando benefcio sociedade.

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CONCLUSO

De fato, a Administrao Pblica apresenta caractersticas prprias, diferentes da iniciativa privada, e que se no forem entendidas corretamente em um processo de Governana, podem resultar em enormes prejuzos aos cofres pblicos, ou ainda, na m prestao de servios sociedade. E para que esse processo seja realizado com eficincia e eficcia, fundamental considerar todos os fatores que influenciam a organizao: sua cultura, estratgia organizacional, requisitos legais. Contudo, a Administrao Pblica possui diversos problemas, que ainda esto enraizados na sua cultura organizacional. As dificuldades encontradas em sua gesto fazem referncia principalmente burocracia dos requisitos legais, a fatores polticos externos e a ausncia de processos formais de planejamento estratgico. A ausncia de planejamento organizacional um problema encontrado em grande parte das organizaes pblicas, e como conseqncia, prejudica o planejamento de TI, dificultando a adoo de sistemas integrados de governo. Alm do mais, a falta de indicadores de desempenho contribui para a opacidade de resultados da Administrao Pblica, dificultando a anlise e julgamento de sua eficincia no processo de gesto do oramento pblico. Assim, necessrio que o planejamento organizacional anteceda o planejamento de TI. Porm, ainda percebe-se que nas organizaes pblicas existe pouca informao acerca de como a TI pode contribuir para o desempenho especfico de seu negcio (BRASIL, 2008b). A descontinuidade administrativa de gesto e a relao que a TI possui com a melhoria contnua organizacional a longo prazo, fazem com que suas aes sejam orientadas a curto prazo. O dinamismo inerente da TI favorece a quebra de paradigmas e constitui o bero da inovao, o que permite que a TI seja vista com um potencial extremamente estratgico. Porm, na Administrao Pblica essa viso no ocorre, pois a organizao refere-se a TI apenas como uma unidade de suporte operacional.

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Apesar de seu importante papel no cumprimento dos objetivos organizacionais, a TI no pode ser encarada como um fim em si mesma. Todas as aes de TI devem concorrer para que a organizao alcance seus objetivos e metas, estabelecidos por meio da Governana Corporativa. Da a importncia do alinhamento estratgico de TI ao negcio. A monografia deixa como reflexo a falta de um bom planejamento de processos formais de trabalho na Administrao Pblica, em especial ao planejamento de TI, que, se bem implementada, pode garantir o suporte tecnolgico necessrio para que as estratgias e os objetivos de negcio sejam atingidos. Como recomendao para trabalhos futuros, pode-se sugerir o estudo equiparado entre os frameworks de Governana disponveis atualmente e as particularidades da Administrao Pblica, gerando assim um estudo mais comparativo, focado e estratgico. A anlise apresentada nessa monografia , obviamente, limitada ao escopo do tema e ao vis interpretativo do autor. Ainda, espera-se que esse trabalho contribua para o intenso debate entre particularidades inerentes Administrao Pblica e o processo de Governana. A falta de trabalhos e pesquisas cientficas relacionadas ao tema ainda permite que essa rea seja amplamente explorada. A ampliao dessa discusso pode resultar em enormes benefcios sociedade, na medida em que provoca a reflexo sobre que tipo de governo o ideal.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS E BIBLIOGRAFIA

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