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Analyse de la technique Causes et effet (Ishikawa)

Application de la technique.
Constitution du groupe de travail :

Le groupe est constitu des trois membres de lquipe du projet. Une personne de cette quipe
travaille dans la compagnie et dispose dune trs bonne exprience qui nous a permis de nous assurer de la pertinence et de la fiabilit de notre travail danalyse.

Dfinition du problme tudier :

Lors de la phase 2 du prsent travail nous avons tabli le but de notre tude, rduire les dlais de
livraisons de 15 jours 5 jours, tout en augmentant leurs frquences. Le but tant dfini le problme ou leffet peut donc se prsenter comme lenteur dans les livraisons. Il sagit dun problme clairement dfini.

Dessin du diagramme : Nous avons utilis un exemple tlcharg de lInternet comme gabarit de travail. Pr-identification des familles de causes :

Tout dabord nous avons voulu utiliser les familles de causes des cinq M : main doeuvre, matriel
(les quipements), matire (les intrants), mthode (procdure, processus), milieu (environnement physique). Mais nous avons d modifier une seule de ces familles pour mieux les adapter notre contexte, nous avons remplac Mthode par Processus et nous avons retir lieu pour la remplacer par Management. Elles se prsentent alors comme suit : le Matriel, le Management, la Main-doeuvre, le Processus, les Matires. La famille Management, mme si certain dconseille de lutiliser, est utilise pour reprsenter le niveau du domaine des affaires de la compagnie. Pour les identifier nous avons parcourus plusieurs reprises, chaque membre du groupe de son cot, les parties du document que nous avons produit concernant lanalyse de la performance ( phase 3 )

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20/02/2012 Linventaire des causes :

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Pour faire linventaire des causes, jen ai fais une liste selon chaque famille en lisant toutes les parties du document de travail, et nous avons communiqu par confrence trois pour en discuter, ce qui nous a permis dtablir une liste globale de presque toutes les causes possibles.
Complment des causes :

Linventaire des causes tant tablis jai prpar la liste des causes les plus importantes que jai
analys avec les membres du groupe afin de nous assurer de lexactitude de chaque cause et du degr de son importance par rapport au dlai de livraison. Jai alors utilis le gabarit pour le mettre jour des diffrentes familles, sous-familles et causes de leffet ltude

Rsultat de lapplication de la technique

Nous avons recens le maximum de dysfonctionnements que nous avons class pour en dduire
les causes. Nous avons tout dabord repris le but de notre analyse qui est de rduire les dlais de livraison et nous avons classifi les causes des dysfonctionnements en cinq familles, Matriels, Management, Matires, Processus et Main-doeuvre. La famille des causes Processus est compose de deux sousfamilles, la frquence et la production. Dans ce qui suit nous rsumons les grandes causes selon la famille :

Le Matriel :

Les serveurs ont des capacits faibles et datent depuis longtemps ce qui alourdit les validations et les traitements de donnes ayant pour consquence la lenteur des livraisons des rapports. Il nexiste aucun lien technologique entre la compagnie et ses fournisseurs, du fait ces derniers utilisent les disquettes pour envoyer par la poste les diffrentes donnes. Ceci a pour consquence des dlais normes dacquisition des donnes ce qui entrane des dlais trs significatifs de la livraison.
Le Management :

Au niveau du management, la compagnie ne profite pas des volutions technologiques et base sa

production de TSA sur la mme technologie depuis 20 ans. En plus les gestionnaires des TI ne sont pas impliqus dans la dfinition de la stratgie des affaires concernant le TSA. Ceci a pour consquence un manque de communication entre le domaine des affaires et le personnel des TI ce qui conduit une rptitivit et stagnation dans la production du TSA.

La Main-doeuvre :

Ce que nous avons recens comme causes de la lenteur des livraisons cest que les participants sont convaincus quil ny a plus rien faire et que le processus est dj optimal.
Le Processus :

Cette famille de causes et compose de deux sous-familles, la frquence et production.

Frquence :

Il sagit surtout de la frquence dacquisition de toutes les donnes chaque mois. Le timing tel qutabli entre la compagnie et ses fournisseurs ne lui laisse pas beaucoup de temps pour valider et traiter les donnes, ce qui retarde normment les livraisons. En plus, livrer avant le 5 du mois comme laimerait les clients est impossible avec un tel timing, il suffit de noter que les donnes des fournisseurs peuvent tre reues jusquau 5 du mois.
La production :

La lenteur dans les mcanismes de validation et de traitement des donnes est de au fait que lon
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manipule les donnes concernant un mois en entier, ce qui engendre des retards dans les livraisons.

Les Matires :

Nous avons remarqu que parfois les donnes reues des fournisseurs peuvent tre errones ou
manquantes ( aprs validation ) ce qui provoque des attentes pour les correctifs tout en ayant un impact direct sur les dlais de livraison. La quantit des donnes est aussi une cause majeure de la lenteur des livraisons du fait que celle-ci ralentit normment les validations et les traitements.

Rflexion critique :

Dans cette partie de lanalyse critique, nous allons discuter des avantages et inconvnients de la technique causes et effet. Dans la conclusion de la prsente analyse nous avons dfini une liste dtapes suivre dans le but de mieux rpondre aux manques que nous croyons, loin de toute prtention, avoir dcel lors de lapplication de la technique.
Avantages :

La technique des causes et effet ou encore dIshikawa en rfrence son crateur Kaoru Ishikawa est un outil de base de la gestion de la qualit qui a fait ses preuves pendant longtemps dans les cercles de la qualit. De ce fait nous nallons pas nous attarder faire linventaire de tous les avantages de la technique et de son application. Nous avons par contre numr certains avantages qui, selon notre opinion, sont les plus importants et les plus pertinents : 1. Recensement simple, rapide et sans oubli des causes en se basant sur un travail de groupe. 2. Classification et hirarchisation selon les familles et sous-familles ( les 5M ou 7M) 3. Une reprsentation graphique claire et lisible. 4. tablissement dun consensus du groupe de travail sur limportance des causes.
Inconvnients :

En appliquant la technique des causes et effet, nous avons srement pu recenser et prsenter graphiquement les causes qui affectent grandement les dlais de livraison. Par contre nous avons constat un certain nombre dinconvnients inhrents lutilisation dune telle technique. Il sagit dun manque de prcisions sur quelques notions, savoir la notion de causes profondes et celle de critre de mesure de pertinence qui, selon nous, relvent dune grande importance quant laboutissement un travail prcis danalyse des causes. En deuxime lieu le manque de prcision sur le degr de limportance des causes peut savrer nuisible si lon dsire savoir le degr dimpact de chaque cause sur leffet en lisant le diagramme. Dans lannexe de ce document nous reprsentons un digramme de causes et effet modifi. Il permet de reprsenter les rponses aux manques que nous croyons avoir dcel lors de lutilisation de la technique telle que prsente dans la fiche.
Manque de prcisions sur quelques notions :

La fiche de la technique nous permet de raliser le diagramme des causes et effet en suivant un
certain nombre de lignes directrices. Cependant nous remarquons quil ya un manque de prcision concernant certains notions cl de lapplication de la technique. Nous parlons de la notion des causes profondes et celle de critre de mesure de la pertinence de ces causes profondes par rapport leffet ou problme ltude. Ce qui suit est lexplication de notre point de vue : Notion de causes profondes :

Sans une bonne dfinition de cette notion, on risque daboutir sur un digramme qui prsente
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beaucoup de dfauts. Nous illustrons notre constatation par lexemple de notre tude : Parmi les causes de la lenteur de livraison on peut retrouver dans un premier temps: Faible capacit des serveurs. Lenteur des traitements. Par contre, si lon pousse un peu notre questionnement sur les causes de la lenteur des traitements, nous allons retrouver que celle-ci est cause la fois par la faiblesse des capacits des serveurs et la faiblesse des mcanismes de traitements des donnes. Ce qui nous amne en conclure que la lenteur des traitements est un effet intermdiaire et non pas une cause, do la ncessit de bien comprendre la notion de cause profonde. Nous pensons que lutilisation de la technique des 5 pourquoi serait dune aide importante et efficace retrouver ces causes profonde

Notion de critre de mesure de la pertinence des causes :

Les causes que lon doit choisir lors de la sance du brainstorming doivent tre pertinentes pour cibler la meilleure solution au problme. Sans dcider dun critre de mesure de la pertinence de ces causes la tche devient plus difficile du fait que le diagramme contiendra des causes de tout ordre et donc probablement des causes non pertinentes ltude. Le critre de mesure de la pertinence dune cause par rapport au contexte de lanalyse est le critre sur lequel notre choix de cette cause devrait tre bas. Dans le cas de la lenteur des livraisons du produit TSA, le critre est clair et bien prcis, il sagit du dlai. Par contre dans certains cas, il pourrait tre moins clair et il serait important de le dfinir juste aprs la dfinition du problme ou de leffet analyser. Parmi les mesures de la pertinence des causes on peut retrouver le cot, la complexit, la scurit, la fiabilit
Manque de prcisions sur le degr de limportance des causes :

La technique permet de reprsenter les causes majeures dun problme dune faon descriptive
sans permettre de mettre en vidence le degr dimportance de chacune. En gnral les causes les plus importantes seront celles prioriser lors de lanalyse des diffrentes solutions du problme, tenant bien sur compte de tous les lments concernant leurs impacts, leurs cots Nous pensons fortement que parmi des causes importantes il existe certaines plus importantes que dautres, ce qui nest pas facile dduire en appliquant cette technique telle quelle. Dans notre cas, en appliquant la technique telle que dicte, nous navons pas pu intgrer la notion du degr dimportance des causes dans la reprsentation. Il est sur quon ne peux pas, en lappliquant isolment, de quantifier limportance de chaque cause, cependant du moment ou on organise un groupe de travail et on effectue un vote pondr pourquoi ne pas en profiter pour reprsenter le causes dans le diagramme selon leurs degrs dimportance. Dans le diagramme de causes et effet modifi nous avons schmatis la notion de degr dimportance tout en se permettant de bien mettre en vidence la mesure de choix utilis, le dlai dans notre cas. Enchanement causal impossible

Contrairement la technique de larbre de dcision, la technique dishikawa ne permet pas de

nous renseigner sur lenchanement des causes dun effet, parce quelle se donne pour objectif dinventorier les causes profondes de leffet, ce qui fait disparatre les causes et les effets intermdiaires. Par lexemple, la faible capacit des serveurs na pas pour effet direct la lenteur de la livraison, mais surtout la lenteur des traitements. En fait lors la lecture du diagramme il est parfois difficile dtablir un lien de causalit direct entre la cause et leffet sans mettre en vidence les effets ou causes intermdiaires et il se peut donc que la solution ne tienne pas compte de leffet intermdiaire, ce qui pourrait engendrer dautres dysfonctionnements. La rsultante augmenter la capacit des serveurs pour amliorer les dlais de livraisons peut

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paratre insense comme constat de lanalyse des causes, par contre si lon disait quen augmentant la capacit des serveurs, cela nous permettra de diminuer les dlais de traitements ce qui a pour consquence de diminuer les dlais de livraison, cela nous permettra de mieux comprendre les actions entreprendre et pourquoi les entreprendre.

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Conclusion :

Il est noter que le degr dimportance dune cause est ne pas confondre avec le critre de la
mesure de sa pertinence. Ce dernier nous permet de choisir la cause ayant un impact sur leffet dans le contexte de notre analyse alors que le degr dimportance permet de classifier une cause en terme dimportance de celle-ci parmi la liste des causes choisies. Dans le cas de notre systme de travail ils sont les mmes, le dlai; dans dautres cas le critre de mesure de la pertinence pourrait bien le cot et le degr dimportance la complexit En rsum, nous proposons en plus des lignes directrices telles que dfinies dans la fiche den ajouter les suivantes : 1. Dfinir le critre de mesure de la pertinence des causes juste aprs la dfinition du problme, en se posant la question : sur quelle mesure se baser pour choisir les causes ? 2. Utiliser la technique des 5 pourquoi pour retrouver les causes profondes, en tablissant le pourquoi du pourquoi, gnralement le cinquime pourquoi permet datteindre la cause profonde. 3. En mme temps noter toutes les causes intermdiaires importantes, elles permettront dtablir les enchanements de causalits qui nous renseignent sur comment la cause affecte leffet, par exemple la faible capacit des serveurs alourdit les traitements ce qui a pour consquence de retarder la livraison, la cause ou leffet intermdiaire est la lenteur des traitements dans ce cas. Les noter dans un tableau, car la reprsentation graphique est fastidieuse. 4. tablir le degrs dimportance de chaque cause (leve, moyenne, faible) parmi la liste des causes, ce qui permettra davoir une ide sur les causes prioiriser lors de la vrification des causes et de la recherche de solution. 5. Mettre le maximum dinformation dans le diagramme, en utilisant des couleurs diffrentes pour reprsenter les diffrents degrs dimportance.

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