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LA MESURE DES ATTENTES DES SALARIS VIS--VIS DE LENTREPRISE LA CARTE : VERS UNE TYPOLOGIE

Rodolphe Colle1, Jean-Luc Cerdin2, Jean-Marie Peretti3 INTRODUCTION Dans leur recherche de comptitivit, les entreprises se trouvent aujourd'hui face de nouveaux impratifs en matire dorganisation du travail qui impliquent daccorder une plus grande marge dautonomie, de libert et de flexibilit aux salaris. En effet, lentreprise peut difficilement apporter les mmes rponses toutes les catgories de salaris. Une gestion de carrire cible apparat ncessaire. Lide et la ncessit doffrir divers espaces de choix leurs salaris sont ds lors apparues aux gestionnaires des ressources humaines. Dans les annes 1960, la littrature nord-amricaine a vu apparatre le concept de cafeteria plans4. Ceux-ci consistent donner chaque salari la possibilit de choisir sa propre combinaison dlments de rmunration en fonction de ses besoins personnels. Lobjet de ces systmes est de satisfaire pleinement les besoins des salaris tout en diminuant les cots salariaux de lentreprise. Dans le cadre de cette recherche, nous avons souhait ne pas nous limiter au seul aspect li la rmunration. Nous nous intressons au contraire toutes les possibilits de choix mises la disposition des salaris dans leur emploi. Nous parlons ainsi d entreprise la carte , selon laquelle lorganisation se rapproche du projet personnel de chaque salari en lui offrant un certain nombre despaces de choix dans son emploi. Proposer une entreprise la carte peut permettre de concilier les objectifs et contraintes de lentreprise et les attentes de chaque salari.

1 CEROG IAE dAix-en-Provence, France. Courriel : rodolphe.colle@iae-aix.com 2 ESSEC, Dpartement Sciences humaines et sociales, Cergy-Pontoise, France. 3 ESSEC, Dpartement Sciences humaines et sociales, Cergy-Pontoise et IAE de Corse. 4 Traduits littralement systmes de rmunration caftria .

Lobjet de cette communication est dtudier les attentes des salaris en matire despaces de choix. Diffrentes recherches ont montr linfluence de ces choix sur la satisfaction et la fidlisation des salaris. Il est ncessaire dsormais de sinterroger sur limportance que ceux-ci attachent aux diffrents espaces de choix. Ces attentes peuvent diffrer selon chaque individu notamment en fonction de variables socio-dmographiques. Pour ce faire, nous effectuerons une analyse typologique nous permettant de dfinir des classes de salaris selon leurs attentes en matire despaces de choix dans leur emploi. Ces diffrents groupes seront ensuite dcrits afin de prsenter les caractristiques individuelles et organisationnelles des individus les constituant. Pour rpondre cette question, nous nous proposons, dans une premire partie, deffectuer une revue de la littrature relative la question de l entreprise la carte : nous nous efforcerons ainsi de dfinir ce concept et de proposer un inventaire des espaces de choix pouvant tre offerts par les entreprises. Dans une deuxime partie, nous exposerons ltude empirique mene dans cette recherche, en prcisant la mthodologie suivie, puis en prsentant et discutant les rsultats obtenus. 1. REVUE DE LITTRATURE Lintrt de la mise en place dun systme d entreprise la carte peut tre justifi par la thorie du march libre . Cette thorie fournit une justification micro-conomique de lapproche des espaces de choix offerts aux salaris dans leur emploi. Mais auparavant, il est important dapporter une description prcise du concept d entreprise la carte 1.1. Description de l entreprise la carte Avant dinventorier les divers espaces de libres choix pouvant tre mis la disposition des salaris, il nous faut essayer de dfinir le concept d entreprise la carte . 1.1.1. Un essai de dfinition Bouchikhi et Kimberly (1999a) ont tent de dcrire lvolution historique des diffrents paradigmes de gestion. Il est ainsi possible de distinguer les paradigmes des XIXme, XXme et XXIme sicles en fonction du degr dadaptation des entreprises aux besoins et attentes des diffrentes parties prenantes (tableau 1).

Tableau 1 : Les paradigmes de gestion des XIXme, XXme et XXIme sicles (adapt de Bouchikhi et Kimberly, 1999b, p.8).

Exigences des individus en matire de flexibilit Exigences de lentreprise en matire de flexibilit

Faibles

leves

Paradigme du XIXe sicle

Faibles

Insensibilit aux besoins des clients et des employs Organisation axe sur la production

leves

Paradigme du sicle Sensibilit aux besoins des clients

XXe

Organisation axe sur le march

Paradigme du XXIe sicle Sensibilit aux besoins des clients et des employs

Structure personnalise

Le paradigme de gestion du XXIme sicle ncessite la mise en place dune organisation du travail personnalise et individualise pour les salaris. Ceux-ci souhaitent aujourd'hui participer au processus de dcision et devenir davantage autonomes. Ds lors, les outils de marketing appliqus jusque l aux seuls clients devront tre tendus aux employs qui ne souhaitent plus laisser les autres dcider leur place. Ds 1995, le Centre des jeunes dirigeants dentreprise (CJD) parle d entreprise la carte , expression rutilise ensuite par Bouchikhi et Kimberly (1999a). Nous dfinissons l entreprise la carte comme une organisation, conomiquement performante, qui se rapproche du projet et des besoins personnels de chaque salari en lui offrant un certain nombre despaces de choix dans son emploi.

En effet, la diffrence des systmes caftria 5 qui sont limits aux seuls aspects lis la rmunration, les systmes d entreprise la carte tiennent compte de toutes les possibilits de choix mises la disposition des salaris dans leur emploi. Il savre ds lors ncessaire de prciser les diffrents espaces de choix pouvant tre offerts aux salaris. 1.1.2. Un inventaire des espaces de choix notre connaissance, la littrature sest encore peu intresse cette question des choix offerts aux salaris dans leur emploi. Seuls quelques-uns ont fait lobjet de travaux de recherche. Il sagit essentiellement des choix relatifs la rmunration, lamnagement des temps de travail, lorganisation du travail et la mobilit gographique. Toutefois, divers autres choix ont galement t mis en vidence par une tude qualitative antrieure. Les espaces de choix relatifs la rmunration Les entreprises proposent aujourd'hui leurs salaris un panachage dlments de rmunration qui intgre une partie fixe et une partie variable payes au comptant, diffrentes formules de partage du profit et divers complments de rmunration tels que les avantages en nature, les complments retraite et la prvoyance (Souli, 1995 et 1997). Le salari est parfois laiss libre de choisir son propre menu en fonction de ses besoins personnels : on parle de systme de rmunration caftria . Les arbitrages peuvent notamment se faire sur les couples fixe-variable, diffrimmdiat, montaire-non montaire (Cavagnac et Sire, 1994). En France, cest dans le domaine de la protection sociale complmentaire que les systmes caftria sont le plus dvelopps. Ceux-ci permettent aux salaris de choisir les avantages qui satisferont le plus leurs besoins (Beam et McFadden, 1988 ; McCaffery, 1988 ; Milkovich et Newman, 1990). En effet, on constate ces dernires annes une forte croissance des dpenses de protection sociale complmentaire dentreprise (Allouche, 1992 ; Poilpot-Rocaboy, 1995) : Barber et al. (1992) considrent que la mise en place de plans flexibles peut permettre de faire face cette explosion des dpenses dassurance-maladie et dautres avantages sociaux.
5 Cafeteria plans.

De plus en plus dentreprises proposent ainsi des combinaisons dlments de rmunration attractives. Ceux-ci doivent tre optimiss en matire fiscale et sociale, en tenant compte des volutions lgislatives rcentes sur le sujet. En outre, il est ncessaire de soigner la communication daccompagnement auprs des salaris, avec notamment une pdagogie active (Jaffe et al., 2001) concernant les risques lis lutilisation de certains outils, particulirement dans des phases de retournement des tendances boursires. Les espaces de choix relatifs lamnagement des temps de travail Les entreprises peuvent offrir leurs salaris diffrents espaces de choix en matire damnagement des temps de travail. Tout dabord, les horaires peuvent aujourd'hui tre individualiss, depuis 1973. Il sagit l dun outil important de flexibilit qui permet au salari de choisir chaque jour ses heures darrive et de dpart dans le cadre de plages mobiles (Peretti, 2002). Cette technique ne diminue pas le nombre dheures travailles dans la journe, mais elle permet une grande discrtion individuelle sur le moment o ces heures sont effectues (Dalton et Mesch, 1990). Ensuite, le travail temps partiel, lorsquil est choisi par le salari, semble avoir une influence sur les attitudes et comportements au travail de ces salaris. En effet, les travaux de Palmero (2000) indiquent quil est essentiel de distinguer le temps partiel choisi du temps partiel impos : il existe peu de diffrences entre les salaris temps complet et ceux temps partiel lorsque le statut de lemploi occup est congruent avec le statut dsir (Armstrong-Stassen et al., 1994). Le travail temps partiel doit en effet rpondre aux aspirations des salaris ajuster la dure et les rythmes de travail leur vie prive (Peretti et Joras, 1986). Enfin, le compte pargne temps (CET), mis en place par la loi n94-640 du 25 juillet 1994 relative lintressement et la participation, est un dispositif apportant un important degr de flexibilit aux salaris. Son objet est de permettre au salari qui le dsire daccumuler des droits cong rmunr (art. L. 227-1 du Code du travail). Le CET prsente un caractre volontaire double titre. Tout dabord, sa mise en place relve dune dcision des partenaires sociaux. Ensuite, lusage du CET dpend du seul dsir du salari et ne peut tre impos par lemployeur. En outre, ladministration recommande aux employeurs daccorder la plus grande souplesse au bnfice des salaris volontaires dans lutilisation de cet outil (Direction Rgionale du Travail, 1994).

Les espaces de choix relatifs lorganisation du travail La question des espaces de choix relatifs lorganisation du travail soulve celle de lautonomie dans le travail pour les salaris. Celle-ci sinscrit dans la problmatique des nouvelles formes dorganisation du travail. Certains auteurs parlent notamment de management participatif (Crandall et Parnell, 1994). Lobjet est dimpliquer davantage les salaris dans la prise de dcisions managriales. Lautonomie permet une plus grande responsabilisation des individus. Les salaris souhaitent aujourdhui tre de plus en plus impliqus dans les dcisions et les orientations donner leur travail. Il semblerait que la prsence de choix offerts en matire dorganisation du travail puisse tre lie une satisfaction plus importante des salaris dans leur travail (Crandall et Parnell, 1994). Les espaces de choix relatifs la mobilit gographique Le salari est parfois laiss libre daccepter ou de refuser le changement provoqu par la mobilit gographique. Ceci peut avoir une influence sur ladaptation de ce salari son nouveau travail ou sa nouvelle organisation (Black et Stephens, 1989 ; Feldman et Thomas, 1992). Cerdin (2002) distingue deux approches de la libert de choix relative la mobilit : une approche directe et une approche indirecte. Selon lapproche directe de la libert de choix, il sagit de rechercher dans quelle mesure un individu a le sentiment de pouvoir choisir entre accepter ou refuser la mobilit propose. Il semblerait que cette libert de choix soit assez restreinte dans les entreprises (Pinder, 1989) : le salari serait le plus souvent contraint daccepter une proposition de mobilit sous peine de voir sa progression de carrire freine. Cerdin (2002, p.129) considre que pour un cadre qui privilgie la progression hirarchique, le dilemme pourrait alors se rsumer dans une optique shakespearienne vis--vis de sa carrire : tre mobile ou ne pas tre. Lapproche indirecte de la libert de choix, ensuite, concerne la question de la compatibilit de la mobilit avec les attentes et valeurs des salaris concerns. Ceux-ci tiennent compte notamment de leur famille et de leur vie extraprofessionnelle. Cerdin (2002) considre que la thorie des images labore par Beach (1990) peut expliquer le processus dcisionnel menant un salari prendre la bonne dcision . Cette thorie se fonde essentiellement sur le concept de passage au crible : il sagit dun processus permettant de tester la compatibilit dune option avec les valeurs et attentes du salari intgres dans un ensemble de

trois images : limage des valeurs, limage de trajectoire et limage stratgique. Le passage au crible est ainsi fond sur lvaluation dune sorte particulire de dissimilarit entre les caractristiques dune option et des critres () privs (Beach, 1993, p.276). Cerdin (2002) note que lapproche indirecte de la libert de choix est la plus intressante dans loptique de ladaptation des salaris : lorsque lindividu estime la mobilit compatible avec ses attentes et valeurs, sa dcision sera considre comme bonne et son adaptation sera une russite. Les autres espaces de choix Une tude qualitative mene antrieurement cette recherche nous a permis daffiner linventaire des espaces de libres choix pouvant tre offerts aux salaris dans leur emploi. Ainsi, des entretiens mens auprs dune vingtaine de salaris font apparatre que si les quatre premires catgories de choix prsentes prcdemment semblent fondamentales aux yeux des salaris, dautres espaces de choix retiennent galement leur intrt. En ce qui concerne tout dabord les choix relatifs la formation, certains salaris souhaitent se voir offrir la possibilit de demander suivre une formation, de choisir le contenu de celle-ci ou de participer llaboration du plan de formation. Une formation la carte est galement parfois rendue possible par la prsence dun intranet dans lentreprise. Il semblerait que les salaris qui ont bnfici dun important degr de libert dans leur formation aient des ractions plus favorables par la suite (Colle, 2003). Ensuite, les espaces de choix relatifs lamnagement de lespace de travail semblent avoir une influence sur la motivation et la satisfaction au travail des salaris. Ainsi, une personne interroge affirmait que cest bien, long terme, pour le moral de pouvoir amnager notre cadre de travail notre guise. Un tel choix, bien que pouvant paratre futile, semble apporter aux salaris un sentiment de contrle de leur situation de travail. Enfin, dautres espaces de choix ont galement t cits par les salaris comme revtant de limportance leurs yeux : il sagit des choix relatifs la retraite, la carrire, au travail domicile, au djeuner, au vhicule de fonction et au coaching. Ainsi, par exemple, un salari peut souhaiter, comme cela se fait dans certaines entreprises, choisir le modle de son vhicule de fonction en apportant une contrepartie financire croissante avec la classe du vhicule. De mme, il peut tre

laiss le choix de djeuner au sein mme de lentreprise (caftria) ou dobtenir un ticket restaurant correspondant permettant de djeuner lextrieur. Ainsi, nous venons de constater que de nombreux espaces de choix peuvent tre mis la disposition des salaris. Un systme d entreprise la carte suppose loffre de tels choix. Il savre maintenant ncessaire dessayer dapporter une justification thorique la mise en place dun systme d entreprise la carte . 1.2. Justification thorique de l entreprise la carte La ncessit dun systme d entreprise la carte peut sexpliquer par la diversit des attentes et des besoins au travail des individus. La thorie du march libre apporte une justification micro-conomique de cet tat de fait. Nous prsenterons cette divergence dattentes des salaris, puis nous exposerons lnonc de la thorie du libre march . Enfin, nous verrons que cette dernire prsente une consquence majeure pour les entreprises : la ncessit de proposer des espaces de libre choix leurs salaris. 1.2.1. Les antcdents de la thorie du march libre : une diversit des attentes et des besoins des salaris Si la priode des Trente glorieuses a t marque par une trs forte tendance luniformisation des conditions des salaris, les auteurs et les praticiens considrent aujourd'hui quil faut privilgier une diffrenciation durable corrlative labsence de forme dominante ou de domination dun rapport salarial canonique (Beffat et al., 1999) : la diversit des composantes des relations demploi lemporte sur la convergence dun modle unifi. Les salaris ont des attentes et des besoins diffrents dans leur emploi. Il est important de souligner ces diffrences selon diverses variables individuelles ou organisationnelles. Ainsi, on constate gnralement que lhomme et la femme naccordent pas la mme importance au salaire. De mme, le genre peut influer sur les attentes en matire damnagement des temps de travail, les femmes ayant davantage de contraintes familiales. Le statut marital et le nombre denfants charge jouent galement un rle en lespce. En outre, de nombreux changements dmographiques et sociologiques modifient la nature et les besoins de la main-doeuvre (St-Onge et al., 1993) : la fminisation de la main-duvre, laugmentation du nombre de familles monoparentales et

lapparition des couples double carrire peuvent ainsi tre des causes dattentes diverses en matire despaces de choix. De la mme manire, les attentes et besoins des salaris dans leur emploi peuvent varier avec leur statut dans lentreprise, la taille de celle-ci, leur niveau de rmunration ou encore leur anciennet dans lentreprise. Il nest pas illogique de considrer quun cadre recevant une rmunration consquente ne placera pas ses attentes sur la rmunration, mais peut-tre sur davantage dautonomie dans son travail ou sur un plan de formation renforc. De mme, la prfrence pour des complments de rmunration diversifis et importants quantitativement augmente nettement avec le niveau de salaire. Ce quil convient de retenir, au-del dexemples et de rsultats prcis, cest le fait que les attentes des salaris varient normment selon diverses caractristiques individuelles ou organisationnelles. Ds lors, il nest pas possible dapporter une rponse uniforme ces attentes. Si lon veut amliorer lefficacit des pratiques de GRH comme lments motivateurs positifs, il faudra tenir compte de ces attentes diffrentes. L entreprise la carte peut permettre de concilier ces attentes avec celles de lentreprise. La thorie du march libre fournit une justification micro-conomique de l entreprise la carte . 1.2.2. Lnonc de la thorie du march libre Propose par Taylor (1968) et reprise par Laplante (1969) puis Souli (1997), la thorie du march libre a t dveloppe pour justifier lapproche caftria . Nous prsenterons donc cette thorie telle que dfinie par ces auteurs, c'est--dire en utilisant le cas particulier des espaces de choix relatifs la rmunration. Toutefois, il va sans dire que cette thorie sapplique galement toutes les autres facettes de l entreprise la carte . La thorie du march libre applique au cas de la rmunration consiste laisser une libert de choix individuelle dans la combinaison entre salaire et complments de rmunration directe. Les salaris sont supposs rationnels et peuvent choisir, lintrieur de certaines limites, la composition de leur rmunration dans un march hypothtique (Souli, 1997). Il existerait ainsi, pour chaque salari, une solution optimale unique correspondant la combinaison quil prfre.

La rmunration globale que lentreprise accorde un salari slve un montant T rparti entre le salaire (y) et les complments de rmunration directe (x). Nous pouvons alors crire : T=y+x <=> avec 0xT et 0yT y=Tx

Sur la figure 1, la droite (AB) dquation y = T x reprsente la limite impose par la rmunration totale T que lentreprise accepte de verser au salari. Pour tout point situ sa droite, la rmunration totale sera suprieure T et lemployeur refusera de payer. linverse, pour tout point situ sa gauche la rmunration totale sera infrieure T et le salari ne lacceptera pas. Ds lors, la combinaison dsire par le salari entre le salaire et les complments de rmunration devra se situer sur la droite (AB). Ainsi, tout point de la droite (AB) correspond un couple (x,y) reprsentant une combinaison diffrente entre salaire et complments. Figure 1 : La reprsentation thorique du march libre

y A V P R W C3 C2 U S C1

Z salaire

complments de rmunration

Lemployeur sera indiffrent larbitrage effectu par le salari, puisque celui-ci correspondra un point de la droite (AB) et reprsentera toujours le mme cot pour lentreprise (le montant T). Le salari pourrait donc dans labsolu, selon ses attentes et besoins, choisir de recevoir la totalit de sa rmunration sous forme de

salaire (point A), sous forme de complments (point B), ou sous forme dune combinaison des deux (tous les points situs entre A et B). Toutefois, il existe deux limites la libert de choix du salari : un minimum de salaire direct (QB) et un minimum de complments de rmunration (PA). Ces limites rduisent au segment [RS] de la droite (AB) le domaine ouvert au choix du salari. Chaque individu, selon ses attentes et besoins personnels, peut alors valuer la combinaison entre salaire direct et complments de rmunration quil prfrera. Cette valuation de prfrence peut tre schmatise par une courbe dindiffrence. Cette reprsentation est frquemment utilise par les conomistes, notamment pour tudier la thorie du consommateur : une courbe dindiffrence reprsente alors lensemble des combinaisons de deux biens qui procurent au consommateur un niveau dutilit identique (Gnreux, 1995, p.26). En lespce, chaque point dune mme courbe indique un mme degr de satisfaction vis--vis de diffrentes combinaisons. Les diffrentes courbes dindiffrence pour un mme individu correspondent divers niveaux de satisfaction : plus on sloigne de lorigine, plus la satisfaction est grande. Trois courbes dindiffrence C1, C2 et C3 ont t reprsentes dans la figure 1. La courbe C3 correspond au niveau le plus haut de satisfaction pour le salari, mais elle ne peut tre retenue car chacun de ses points reprsente une rmunration totale suprieure T. La courbe C1 coupe la droite (AB) en deux points, U et V. Le point V est rejeter cause de la contrainte du minimum de complments de rmunration directe. Le point U, de son ct, reprsenterait un choix irrationnel du salari car, en remontant la droite (AB), on constate que lon peut atteindre une courbe dindiffrence suprieure. Le point W se situe donc au point de rencontre entre le segment [RS] et la courbe qui lui est tangente (la courbe C2). Il sagit de la combinaison optimale de salaire et de complments de rmunration qui donne le niveau de satisfaction maximal compte tenu de la rmunration totale T offerte par lemployeur. Taylor (1968) prsente trois propositions qui sous-tendent sa thorie : (a) il existe, pour chaque salari, une solution optimale unique qui correspond la combinaison quil prfre entre le salaire et les complments de rmunration ; (b) cette solution est diffrente pour chaque salari selon la position et la forme de sa courbe dindiffrence ;

(c) toute autre combinaison entre le salaire et les complments de rmunration donne au salari en question une satisfaction moindre. 1.2.3. Les consquences de la thorie du march libre : une ncessit doffrir davantage de choix La thorie du march libre semble indiquer que le simple fait doffrir des espaces de choix aux salaris augmente leur satisfaction. En effet, nous venons de constater quil existe une solution optimale unique pour chaque salari, une rponse unifie et normative de la part de lemployeur ne peut satisfaire tous les salaris. Taylor (1968) propose de crer un supermarch hypothtique permettant aux salaris de choisir les complments de rmunration qui leur conviennent le mieux. Le mme raisonnement peut tre fait en ce qui concerne diverses facettes de lemploi autres que la rmunration : lamnagement des temps de travail, la formation, la mobilit, etc. Ainsi, pour le cas des temps de travail, tous les salaris nont pas les mmes attentes : selon leurs besoins, leurs dsirs ou leurs contraintes, certains prfreront travailler davantage que dautres (travail temps partiel choisi). Certains salaris, de leur ct, souhaiteront pouvoir adapter leurs horaires leur vie prive (horaires choisis). Ainsi, on constate aujourd'hui une volution des attentes des salaris notamment du fait de laccroissement du travail des femmes ou de lapparition des couples double carrire (OBrien, 1992). Loffre despaces de choix aux salaris dans leur emploi aura pour objet de satisfaire ces attentes diverses. Lobjet de notre recherche est donc dtudier les attentes des salaris en ce qui concerne ces espaces de choix qui peuvent leur tre offerts dans leur emploi. Ces attentes seront diffrentes pour les salaris en fonction dun certain nombre de variables de contingence. Toutefois, dans la recherche dune classification dindividus, il ne sagit pas danalyser des donnes en mettant des hypothses fondes sur la thorie. Ainsi, Chandon et Pinson (1981, p.4) considrent que lanalyse typologique, mthode que nous suivrons dans cette tude, est lune des mthodes danalyse de donnes pour lesquelles lutilisateur doit fournir le minimum dhypothses sur les donnes. Cest une mthode que lon qualifie de descriptive toutes les variables jouent le mme rle par opposition aux mthodes dites explicatives ou causales pour lesquelles les variables sont scindes en deux catgories : variables expliquer ou dpendantes et variables explicatives ou indpendantes.

Il nous faut malgr tout nous interroger sur les variables de contingence pouvant intervenir dans la diversit des attentes des salaris en matire despaces de choix. Nous avons dj not, dans le paragraphe consacr aux antcdents de la thorie du march libre , diverses caractristiques individuelles et organisationnelles de divergence telles que le genre, la situation familiale, lge, le statut dans lentreprise, lanciennet ou encore le niveau de rmunration. On peut imaginer que dautres variables de contingence peuvent galement avoir une importance capitale. Tout dabord, les ancres de carrire peuvent justifier les diffrences dans limportance que les individus attachent aux diffrents espaces de choix. Une ancre de carrire correspond ce que lindividu considre de plus important et de non ngociable dans sa carrire (Cerdin, 2002, p.113). Schein (1978) a mis en vidence six ancres principales : la comptence technique, la comptence de gestion, lautonomie, la qualit de vie, la scurit et le service. Ainsi, nous pouvons mettre lhypothse quun individu ancr qualit de vie souhaitera se voir offrir davantage despaces de choix concernant lamnagement des temps de travail. De mme, nous posons lhypothse selon laquelle lexistence ou non dun conflit entre le travail et la vie de famille peut galement faire varier les attentes des salaris en matire despaces de choix. Par exemple, un salari confront un tel conflit pourrait souhaiter davantage de libert concernant ses horaires de travail. Ainsi, St-Onge et al. (1993) considrent que les employs qui ne peuvent pas dcider de leur horaire de travail risquent de ressentir plus fortement un conflit travail-famille. Ltude empirique qui suit consistera tudier limportance attache aux divers espaces de choix par les salaris. Nous verrons alors sil est possible de diffrencier ces individus selon ces variables discriminantes individuelles ou organisationnelles. 2. TUDE EMPIRIQUE Dans le cadre de cette deuxime partie, nous exposerons la mthodologie suivie dans cette recherche avant de prsenter et de discuter des rsultats de ltude empirique.
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2.1. Mthodologie de la recherche

Ltude empirique mene dans le cadre de cette recherche est de nature quantitative. Les donnes ont t collectes laide dun questionnaire. Celui-ci comporte cent deux items. 2.1.1. chantillon En ce qui concerne lchantillon de ltude, nous avons eu recours aux tudiants en formation continue dune grande cole et dune universit franaises, afin de faciliter la prise de contact avec la personne ou lentreprise en exploitant un rseau de connaissances pr-tabli. Certes, lchantillon peut tre considr comme de convenance. Toutefois, afin dviter un biais ce niveau, nous nous sommes efforcs dtudier des individus diffrents dans des secteurs distincts. Nous avons distribu 137 questionnaires. Au total, 94 rponses ont t exploitables. Le taux de rponse l'enqute est de 68,6%. La population interroge est compose de salaris franais dont la moyenne dge est de 32 ans. La proportion dhommes, au sein de notre chantillon, slve 50%. Lanciennet moyenne dans lentreprise est de six ans, mais avec des extrmes importants variant de 0 36 ans. Les individus de lchantillon appartiennent aux catgories socio-professionnelles cadre ou ingnieur (57,2%), employ (14,3%), agent de matrise (10,7%), dirigeant (6%), technicien (3,5%), ou autres (8,3%). Les domaines dactivit sont rpartis de la manire suivante : lindustrie/fabrication (21,4%), les services (16,7%), les tlcoms/mdia (9,5%), la banque (6%), la distribution (6%), les transports (4,8%), la sant/pharmacie (4,8%), la chimie/cosmtique (2,4%), llectronique (1,2%), et dautres domaines (26,2%). Les deux tiers des rpondants ressentent un conflit travail-famille, mais des degrs dimportance divers. Concernant la situation familiale, 57% des personnes interroges sont maries ou vivent en concubinage. Ils nont pas denfants charge (68%), un (12%), deux (18%) ou trois (2%). Enfin, toutes les catgories de rmunration sont reprsentes, mais les caractristiques de notre chantillon (anciens tudiants en troisime cycle dune grande cole et dune universit franaises) ont pour consquence une prvalence des salaires compris entre 19000 et 40000 Euros (53%) : moins de 13250 (13%),

13251-18999 (9%), 19000-29999 (23%), 30000-39999 (30%), 40000-54999 (15%), 55000-69999 (5%), plus de 69999 (5%). 2.1.2. Instruments de mesure Espaces de choix : il sagit ici dchelles de mesure dimportance en sept points, de type Likert (1 = pas du tout important ; 7 = trs important). Ces trente-sept questions ont t labores laide dune tude qualitative antrieure. Conflit vie prive vie professionnelle : concernant la mesure de ce conflit, lchelle de Kopelman, Greenhaus et Connolly (1983) a t utilise dans cette recherche (alpha = 0,87). Elle comporte sept items dont un exemple est : Mon emploi me demande tellement de travail que cest au dtriment de mes activits personnelles . Ancres de carrire : les ancres de carrire sont mesures laide des six chelles dveloppes par Tremblay et al. (1995) comportant 27 items. Elles prsentent toutes une bonne cohrence interne. Un exemple ditem est : Quel degr dimportance attachez-vous au fait de ne pas tre restreint(e) par une organisation ou une bureaucratie de faon gnrale . Autres variables : dautres variables de contingence sont galement mesures dans cette recherche : le sexe, lge, la situation familiale, le salaire, le domaine dactivit, le statut et lanciennet dans lentreprise. 2.1.3. Choix des mthodes Lobjectif de cette tude est de dfinir une segmentation exploratoire des salaris en ce qui concerne leurs attentes en matire despaces de choix. Lanalyse typologique, galement appele classification automatique , est une mthode descriptive danalyse de donnes qui permet de grouper des objets, caractriss par un ensemble dattributs ou de variables, en classes non ncessairement disjointes deux deux. Ces classes doivent tre, dune part, aussi peu nombreuses que possible et dautre part, aussi homognes que possible (Chandon et Pinson, 1981, p.4). Cette analyse typologique a t effectue au moyen du logiciel SPSS. Pralablement toute analyse typologique, certaines hypothses de base doivent tre vrifies. Tout dabord, nous supposons que lhypothse dhtrognit des donnes est vrifie, c'est--dire quil existe dans le nuage de points des zones de densit plus ou moins fortes. Ensuite, nos variables tant dintervalle, nous pourrons prendre en compte les distances entre les lments pour constituer des

classes. Enfin, il est ncessaire que les variables mesures ne soient pas corrles entre elles. Dans le cas contraire, le risque est de donner un poids trop lev aux dimensions reprsentes par le plus grand nombre de variables. Dans notre tude, le tableau des corrlations obtenu rvle des corrlations entre nos variables, mais peu importantes. Il existe une trs grande varit de mthodes permettant de rsoudre les problmes de typologie. Il est ncessaire deffectuer plusieurs typologies partir du mme ensemble dobjets en utilisant des techniques de regroupement diffrentes et des paramtres distincts au sein du mme algorithme, de manire valider les rsultats. Dans le cas o les diffrentes typologies ne seraient pas convergentes, il nous faudrait retenir la typologie la plus efficiente compte tenu des objectifs de ltude. Dans notre analyse, nous tiendrons compte de trois types de distances. Tout dabord, la distance euclidienne standard prsente la caractristique de dpendre la fois de lunit de mesure et de la variance de chaque variable. Elle est dfinie par lquation suivante : DA,B =

(X
k =1

Ak

XBk)

Avec XAk et XBk, les coordonnes respectives des points A et B sur la dimension k. Ensuite, la distance euclidienne au carr privilgie les fortes diffrences et conduit accorder une plus grande importance aux distances entre les groupes. DA,B =

(X
k =1

Ak

XBk)

Enfin, la distance de Minkowski est dfinie par lquation suivante :

D i, k = [ w j ( xij xik ) r ]1 / r
j =1

tant donn la taille de notre chantillon, nous avons opt pour les mthodes hirarchiques ascendantes danalyse typologique : elles recourent la construction dun arbre de classification (dendrogramme) montrant le passage des n objets appartenant au groupe total, par une succession de regroupements ou de divisions. Nous utiliserons dans le cadre de cette tude deux mthodes. Dans une premire approche nous utiliserons la mthode de Ward associe aux distances euclidiennes au carr puis la distance de Minkowski. Dans une seconde

approche, nous utiliserons la mthode des moyennes interclasses en association avec la distance euclidienne puis avec la distance de Minkowski. Dans le cadre de notre dmarche hirarchique, il sera ncessaire de vrifier la pertinence interne des diffrentes partitions obtenues. Pour cela, il existe plusieurs indicateurs permettant dvaluer la qualit de lajustement entre une partition et la matrice de proximit : lindice de Klastorin, la corrlation Bi-srielle et lindice C-Index de Dalrymple et Alford. Afin de calculer ces diffrents indicateurs et de vrifier la qualit des partitions, nous avons utilis le logiciel EVALU-P dans sa version EVALDIST.EXE. 2.2. Rsultats et discussion Il nous faut tout dabord dterminer la meilleure partition empirique, avant de dcrire les groupes dindividus retenus en fonction de limportance attache aux diffrents espaces de choix. Enfin, nous prsenterons les caractristiques propres chaque groupe en termes de variables de contingence individuelles et organisationnelles. 2.2.1. Partitions empiriques Les dendrogrammes des diffrentes mthodes suivies nous ont permis de dterminer le nombre de classes optimal retenir. Le critre du plus grand saut, selon ces dendrogrammes, nous amne retenir de deux six groupes (tableau 2). Tableau 2 : Dtermination du nombre de classes optimal
Mthode de Ward Euclidienne Nombre de groupes 2 ou 4 Minkowski 2, 4 ou 5 Mthode de la moyenne Minkows Euclidienne ki 2, 3, 4 ou 6 2, 3, 4 ou 6

Afin de poursuivre notre tude en profondeur, il est ncessaire de choisir la partition la plus pertinente. Si aucune partition fiable et efficiente nest ressortie de notre analyse, la mthode de Ward associe aux distances euclidiennes au carr avec la rpartition des individus en quatre groupes apparat comme la plus efficiente (tableau 3). Nous retiendrons donc la partition en quatre classes pour la suite de notre tude. Tableau 3 :

Validit interne de la mthode Ward associe la distance euclidienne au carr


4 classes Indice de Klastorin Point Bi-srial C de Dalrymple-Alford % de variance explique 32,24 0,443 0,09 21% 2 classes 26,32 0,402 0,256 17,2%

Lindice de Klastorin et le pourcentage de variance explique doivent tre le plus important possible. La corrlation Bi-srielle doit tre le plus proche possible de 1, alors que lindice de Dalrymple-Alford doit tre proche de 0. En lespce, tous ces indicateurs sont acceptables pour la partition en quatre classes. Il nous faut maintenant dcrire les quatre groupes retenus en fonction de limportance attache chaque catgorie de choix. 2.2.2. Description des groupes en fonction de limportance attache aux espaces de choix Le tableau 4 prsente la moyenne des degrs dimportance (sur une chelle en sept points) que les individus des quatre groupes attachent aux diffrents espaces de choix. 1er groupe : les indiffrents : les salaris du premier groupe attachent assez peu dimportance aux diffrents espaces de choix, lexception de la mobilit gographique, la carrire et lorganisation du travail.

Tableau 4 : Tableau de contingence concernant les attentes des quatre groupes face aux espaces de choix
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GROUPE 1 ESPACES DE CHOIX

GROUPE 2

GROUPE 3

GROUPE 4

Moyenne cart type Moyenne cart type Moyenne cart type Moyenne cart type HORAIRES CONGES CET REMUNERATION ORGANISATION FORMATION ESPACE RETRAITE MOBILITE GEOGRAPHIQUE MOBILITE INTERNE CARRIERE TRAVAIL A DOMICILE DEJEUNER VEHICULE DE FONCTION COACHING 2,82 2,91 2,99 3,20 4,51 3,03 2,06 1,99 4,13 3,68 4,69 2,81 2,13 3.06 3,23 0,64 0,64 1,27 0,89 1,27 0,81 0,89 1,12 1,82 1,43 1,09 1,31 1,11 1,81 0,95 5,36 4,75 4,36 4,61 6,11 4,23 2,50 4,12 4,33 5,38 6,10 4,49 3,16 2,89 3,48 0,90 0,79 0,94 0,78 0,84 0,63 1,45 1,23 0,71 0,71 0,71 1,45 1,73 1,01 0,95 5,33 5,76 5,63 5,33 6,02 5,921 4,09 5,58 5,98 6,23 6,11 5,16 5,09 4,87 5,33 0,79 1,08 1,03 0,68 0,64 0,79 1,02 1,14 1,31 0,80 0,73 1,05 0,85 1,17 1,35 3,45 4,32 2,98 4,56 5,32 4,77 3,78 2,84 5,78 6,12 6,84 3,32 6,02 4,74 4,02 0,76 0,81 0,95 0,91 0,73 0,70 1,25 1,46 1,11 0,87 0,82 1,15 1,55 0,98 0,99

2me groupe : les classiques : ces individus ne sont que moyennement attachs la majorit des espaces de choix. On constate toutefois quils sont plutt favorables aux choix les plus classiques tels que ceux relatifs lorganisation du travail, lamnagement des temps de travail, la rmunration ou encore la formation. En revanche, ils semblent moins intresss par des choix davantage singuliers et moins classiques : le vhicule de fonction, lamnagement de lespace de travail ou le djeuner. 3me groupe : les multi-choix : les salaris du troisime groupe paraissent attacher de limportance la plupart des espaces de choix proposs. Seuls les choix relatifs lamnagement de lespace de travail et au vhicule de fonction prsentent moins dintrt leurs yeux. Mais force est de constater quils attachent davantage dimportance lensemble des espaces de choix que les individus des trois autres groupes. 4me groupe : les atypiques : linstar des membres du deuxime groupe, ces salaris ne sont intresss que par certains espaces de choix. Mais, la diffrence du deuxime groupe, ils attachent de limportance aux espaces de choix plus atypiques : lamnagement de lespace de travail, le vhicule de fonction, le djeuner et le coaching. Ils sont en revanche plus indiffrents concernant les choix plus classiques tels que lamnagement des temps de travail et la rmunration. On constate galement un intrt de ces salaris pour les espaces de libre choix relatifs la mobilit et la carrire. Ainsi, si les individus relevant des groupes 1 et 3 ont des opinions relativement radicales, selon quils accordent peu ou beaucoup dimportance aux diffrents espaces de choix, les salaris des groupes 2 et 4 ne paraissent attachs qu certaines catgories de choix. Pour nous rsumer, il est possible de prsenter les quatre groupes mis en vidence par cette tude dans la figure 2, selon la nature des espaces de choix. Ces individus se rpartissent selon deux axes : le premier relatif limportance attache aux choix atypiques, le deuxime relatif limportance attache aux choix classiques.
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Figure 2 : Groupes dindividus par rapport aux espaces de choix Importance attache aux espaces atypiques de choix Forte

Les atypiques (14%)

Les multi-choix (39%)

Il peut tre intressant de ne pas se limiter dcrire les groupes forms en fonction de leurs attentes en matire despaces de choix. Il nous faut galement examiner les caractristiques de ces groupes au regard de diverses variables de contingences individuelles et organisationnelles. 2.2.3. Description des groupes en fonction des variables de contingence Le tableau 5 prsente les caractristiques individuelles et organisationnelles des individus constituant les quatre groupes mis en vidence : Tout dabord, contrairement aux hypothses formules prcdemment, le statut occup dans lentreprise ne parait pas tre une variable discriminante pour les quatre groupes de salaris. En revanche, il est possible de dcrire plus finement les quatre groupes mis en vidence par notre analyse typologique au moyen des autres variables socio-dmographiques.
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Tableau 5 :

Description des groupes selon les variables de contingence

Groupe 1 TRAVAIL / FAMILLE ANCRE AUTONOMIE ANCRE QUALITE / VIE ANCRE DE GESTION SEXE AGE SITUATION MARITALE NOMBRE DENFANTS STATUT ANCIENNETE SALAIRE Plutt faible Plutt fort Plutt fort Plutt fort

Groupe 2 Moyen Fort Plutt fort Plutt fort

Groupe 3 Plutt fort Fort Fort Fort 68% de femmes 33 ans 57% de maris 0,50
Majoritairement cadres

Groupe 4 Plutt faible Plutt fort Plutt fort Plutt fort 62% de femmes 27 ans 46% de maris 0,05
Majoritairement cadres

78% dhommes 66% dhommes 37 ans 67% de maris 1,11


Majoritairement cadres

33 ans 60% de maris 0,60


Majoritairement cadres

2,33 ans 30000-40000

2,42 ans 20000-30000

2,40 ans 20000-30000

1,50 ans 13000-20000

1er groupe Les individus du premier groupe attachent peu dimportance la prsence despaces de choix dans leur emploi. Ceci peut sexpliquer par lexamen des variables socio-dmographiques de cette catgorie demploys. Celle-ci a une forte majorit dhommes (78%). En outre, nous constatons que ceux-ci sont majoritairement maris et ont en moyenne davantage denfants que les individus des autres groupes (1,11). Leur moyenne dge est denviron 37 ans. Il sagit donc de la catgorie des pres de famille qui ne semblent pas considrer la qualit de vie et lautonomie comme des facteurs primordiaux dans leur carrire et leur emploi. Ils doivent subvenir aux besoins de leur famille et, ce titre, ils attachent davantage dimportance un niveau de rmunration lev et une scurit de lemploi accrue. Ainsi, on peut constater quils ne ressentent quasiment pas de conflit travail/famille dans leur emploi.

2me groupe 66% des salaris regroups dans cette catgorie sont des hommes. Leur moyenne dge slve 33 ans. Le fait quils soient fortement ancrs autonomie

explique quils sont intresss par loffre despaces de choix classiquement considrs comme primordiaux, c'est--dire ceux relatifs lamnagement des temps de travail, la rmunration, lorganisation du travail, la mobilit et la carrire. En outre, ces individus ressentent un conflit travail/famille assez important. Ceci peut expliquer leur attrait pour les espaces de choix relatifs lamnagement des temps de travail. Des horaires plus adapts leurs besoins ou des dates de congs, par exemple, pourraient contribuer rsoudre ce conflit. 3me groupe Il sagit l des salaris qui attachent le plus dimportance aux espaces de choix offerts dans leur emploi. La quasi totalit des espaces de choix parat avoir de lintrt leurs yeux. Les deux tiers des individus constituant ce groupe sont des femmes. Lancre qualit de vie apparat particulirement essentielle pour ces individus et ce sont eux qui ressentent le plus fort niveau de conflit travail/famille. On peut ds lors imaginer que loffre despace de choix, notamment en matire damnagement des temps de travail, peut leur permettre de concilier davantage travail et vie de famille. En effet, laugmentation du nombre de femmes sur le march du travail et lapparition des couples double carrire ont amen le dveloppement damnagement concernant les temps de travail, notamment par lintermdiaire du travail temps partiel. On peut noter que ces personnes sont nombreuses souhaiter davantage despaces de choix concernant le travail domicile. Enfin, ce groupe est galement compos de personnes fortement ancres autonomie . Il nest pas tonnant de constater que ceux-ci attachent une grande importance aux espaces de choix offerts dans leur emploi. 4me groupe Le quatrime groupe est compos des salaris les plus jeunes (27 ans de moyenne) et qui ne sont dans leur entreprise que depuis peu de temps (1,5 ans en moyenne). Ils accordent peu dimportance aux espaces de choix relatifs lamnagement des temps et la rmunration, mais davantage la mobilit, la carrire et lautonomie dans lorganisation du travail. Ce sont effectivement des aspects que lon retrouve frquemment dans les entreprises : les jeunes accordent beaucoup dimportance lautonomie et nombreux sont les jeunes diplms qui se dirigent vers des professions indpendantes et librales. En outre, il est assez frquent de voir des jeunes salaris soucieux de pouvoir bnficier dune certaine mobilit (interne ou gographique). En effet, ces salaris sont ceux qui sont le plus souvent clibataires et ils nont pas denfants (sauf un). Enfin, ils attachent galement une grande importance des espaces de choix qui paraissent souvent plus mineurs,

tels que ceux relatifs au vhicule de fonction, lamnagement de lespace de travail et au djeuner. Ceci peut notamment sexpliquer par le fait quils sont fortement ancrs qualit de vie : ces petits cts peuvent contribuer amliorer la qualit de vie, tout du moins au travail. On constate en effet frquemment que les jeunes salaris sont particulirement sensibles au chouchoutage par leur entreprise. CONCLUSION Lobjet de la prsente recherche tait dtudier les attentes des salaris en matire despaces de choix en dterminant des classes distinctes et homognes dindividus. Les rsultats ont montr quune telle diffrenciation fonde sur limportance attache aux espaces de choix pouvait tre mise en vidence. Ainsi, quatre groupes ont t relevs et dcrits selon les caractristiques des individus qui les composent. La contribution essentielle de cette tude est davoir propos une segmentation des salaris tenant compte de leurs attentes en matire despaces de choix. Nous avons notamment constat que des variables telles que le sexe, lge, la situation familiale, le conflit travail - famille ressenti ou encore certaines ancres de carrire. Nous avons ainsi abouti une matrice des individus en fonction de la nature des espaces de choix attendus. Sur le plan mthodologique, la recherche prsente un certain nombre de points sur lesquels des amliorations pourraient tre apportes. Tout dabord, en ce qui concerne la pertinence de lchantillon tudi, celui-ci est limit aux diplms du troisime cycle. La nature de la population tudie restreint ainsi la validit externe de notre tude, puisque les cadres et ingnieurs, catgories de salaris interrogs, nont pas tous un diplme de troisime cycle. Il est galement ncessaire de tenir compte des mthodes denqutes utilises et de la rationalit des individus interrogs. En effet, nous nous sommes intresss des questionnaires remplir soi-mme et de ce fait empreints de subjectivit. Neveu (1996) prconise un moyen permettant de contrler directement lhonntet des rponses fournies : il faut tenir compte dans le questionnaire de leffet de dsirabilit sociale (selon lequel la personne rpond en fonction dune norme sociale qui modifie son choix initial) et de leffet d autocontrle (selon lequel la personne est soucieuse de limage quelle transmet aux autres). Toutefois, malgr leur pertinence, ces procdures auraient eu pour consquence dalourdir considrablement le questionnaire (Neveu, 1996).

Ensuite, les prconisations de cette tude sont limites du fait de la faible diversit des rsultats obtenus. Ceci peut notamment sexpliquer par la taille relativement faible de notre chantillon. Toutefois, il faut tenir compte quil sagit ici dune tude exploratoire. Cette question fera par la suite lobjet dune tude plus pousse qui nous permettra dexpliquer les attitudes et comportements des individus. Enfin, il nous faut relativiser les rsultats en rappelant que lanalyse typologique permet la formation de classes reposant sur notre propre subjectivit, notamment en ce qui concerne le choix des proximits et celui des mthodes de classifications. En effet, Paviot (1988) constate dans une tude comparant deux mthodes de typologie que le choix dun algorithme reste subjectif et que les rsultats qui dcoulent de deux analyses distinctes peuvent tre trs diffrents. Il pourrait ds lors savrer utile de renouveler notre tude en utilisant dautres mthodes afin de valider ou dinfirmer nos rsultats. Les conclusions tires de cette recherche peuvent sadresser aux gestionnaires qui souhaiteraient inclure davantage de flexibilit et de personnalisation dans leur organisation, en mettant en place un systme d entreprise la carte . Ces choix tant amens se dvelopper dans les annes venir, les conclusions leur permettront de connatre les choix auxquels les salaris attachent le plus dimportance. En outre, la segmentation et la matrice des individus mises en vidence peuvent tre utiles aux responsables des ressources humaines qui sinterrogeraient sur ce point avant de dvelopper des espaces de choix. Lvolution vers une entreprise la carte contribue accrotre lefficacit du management de la relation avec chaque salari. Celle-ci est essentielle pour une bonne performance RH de lentreprise. Lefficacit des pratiques de GRH peut se mesurer leur propension rpondre aux diverses attentes des salaris tout en respectant les exigences de lentreprise : une GRH performante sera celle qui proposera des solutions optimises en accommodant les attentes de chaque salari avec les objectifs et les contraintes de lentreprise. laube des prochaines annes, la gestion des carrires tend devenir une gestion individualise des salaris. La gestion des ressources humaines serait ainsi en passe dtre supplante par la gestion des personnes. Grer les personnes, cest reconnatre que chacun agit dabord par rapport lui-mme, que chacun a, dans les organisations, des marges de libert pour essayer au mieux de servir ses intrts, que les intrts de chacun ne sont pas forcment en opposition avec ceux de lorganisation (Thvenet, 1999, p.11).

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