Metodologia de Soluo de Problema

Metodologia de Soluo de Problema

1 Plan
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CARACTERIZAO DO PROBLEMA Definir claramente o problema e reconhecer a sua importncia Ferramentas empregadas
Diretrizes e Itens de Controle Gerenciais (do chefe, do gerente de dpto., gerente div., etc) da rea de trabalho, referentes s dimenses da qualidade total (qualidade intrnseca, custo, entrega, moral e segurana). Grficos Filmes Fotografias FATOS HISTRICOS

Fluxo de tarefas
Identificao do problema mais prioritrio

Observao
O que um problema? Um problema o resultado indesejvel de um trabalho. Atravs de fatos e dados (diretriz + resultados dos itens de controle gerenciais) identifique o problema mais prioritrio de sua rea de trabalho (diretoria, diviso, dpto., etc). Qual a frequncia do problema? Como ocorre? Alerta no procure causas, levante apenas as consequncias do problema.

1 2

Histrico do Problema

Obs.: caso o problema no tenha histrico registrado, criar uma planilha de coleta de dados para se levantar um breve histrico (isto vlido para problemas de alta frequncia). Neste passo, no caso de uma seo, o chefe dever realizar uma anlise de Pareto sobre o problema gerencial prioritrio identificado, com o objetivo de: - priorizar TEMAS (e subtemas); - quantificar GANHOS possveis; - estabelecer uma META.

Definir TEMA (e subtemas) Qualificar GANHOS possveis Estabelecer META

Anlise de Pareto de resultados indesejveis

Obs.: no se procuram causas aqui, s resultados indesejveis. As causas sero procuradas no processo 3.

Mostrar PERDAS ATUAIS e GANHOS VIVEIS em relao a meta estabelecida.

Grfico seqencial das perdas (U$) Listagem das perdas

Relacione todas as perdas (conseqncias indesejveis); Quantifique (U$) essas perdas, se possvel (esforce-se para isso!); Quantifique (U$) os ganhos possveis.

5 6

Nomear responsveis

Nomear

Formar grupo de trabalho e nomear lder

Obs.: daqui por diante as tarefas sero realizadas pelo grupo de trabalho Elaborar Cronograma Elabore um cronograma para referncia. Este cronograma DEVE SER ATUALIZADO ao final de cada processo.

Obs.: comece o cronograma estipulando a data para concluso dos trabalhos e procure mant-la

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2 Plan
1 2

OBSERVAO Investigar o problema sob vrios pontos de vista com base em fatos e dados para conhecer suas caractersticas Ferramentas empregadas
Brainstorming Diagrama causa e efeito Visita ao local do problema Deve ser contnua ou freqente (para auxiliar pode-se fazer filmes de vdeo e/ou fotografar). Entrevistas com as pessoas envolvidas com o problema: - Como ocorre o problema? - Porque ocorre o problema? - O que o problema ocasiona? (saber a importncia dada ao problema e como ele afeta os colaboradores) Fluxograma

Fluxo de tarefas
Formar uma viso inicial das possveis causas do problema

Observao
Esta causa e efeito tm por objetivo fornecer uma viso inicial de possveis causas do problema, a fim de clarear ao grupo quais informaes dever coletar na OBSERVAO.

Investigao do problema atravs de OBSERVAO NO LOCAL. Obs.: neste passo, busca-se por todas as informaes no quantificveis.

Investigadores criminais e detetives particulares experientes sempre, antes de fazerem qualquer outra coisa, investigam amplamente o local do crime. Vale o mesmo para a resoluo de problemas. Se possvel, as pessoas envolvidas na investigao devem se transferir (ou visitar continuamente) para o local de ocorrncia do problema, para obter mais facilmente informaes que no podem ser registradas na forma de dados. Obs.: a observao no local no deve parar em nenhum momento at o final do processo VERIFICAO. Fazer um fluxograma do processo com problema, para ajudar a conhecer melhor o problema e auxiliar na elaborao do plano de coleta de dados.

3 4

Fazer fluxograma do processo com problema

Obs.: esta etapa nem sempre se realiza, dependendo do tipo de problema sendo atacado. Investigao do problema atravs de COLETA DE DADOS. Importante: Quanto mais tempo se gastar aqui, mais fcil ser para se resolver o problema. Anlise de Pareto Estratificao observar o problema sob vrios pontos de vista. Sugestes: A) Tempo os resultados diferem por perodo, por dia, por ms? B) Local os resultados diferem em partes diferentes de uma pea? Em locais diferentes? (mq. A sim e mq. B no? C) Tipo os resultados so diferentes dependendo do produto, matria-prima, do material usado? D) Sintonia o absentesmo por falta ou por licena mdica? Parada por queima de motor ou falha mecnica? E) Indivduo os resultados diferem por turno, por operados? Obs.: alm destes pontos de vista necessrio investigar outros. Use a cauda e efeito e o fluxograma para achar novos pontos de vista. Coleta de Dados importante gastar tempo com a definio de quais informaes coletar, com o projeto de planilha e com a elaborao do plano para coleta de dados (use o 5W1H). Isso garantir uma coleta de dados confiveis e consequentemente uma anlise confivel. Grficos de Pareto para cada ponto de vista fazer um pareto geral com o total dos dados do problema. Desdobramento dos Grficos de Pareto analisar cada grfico geral e desdobrar os estratos que apresentam predominncia (priorizao) aqui que se comea a chegar prximo das causas fundamentais do problema. Obs.: nesta altura se for percebido que ainda faltam informaes sobre o problema, volte ao passo 1, e procure incrementar o diagrama causa e efeito, identificando novos pontos de vista a observar.

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3 Plan
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ANLISE Definir as causas fundamentais Ferramentas empregadas

Diagrama de causa e efeito

Fluxo de tarefas
Causa 1 diagrama decom as e Efeito direcionado caractersticas que mais tem relao com o problema Reviso e incremento do

Observaes
Com base nas informaes e dados obtidos no processo 2, OBSERVAO, faa uma reviso na causa e efeito do problema, eliminando as causas menos provveis e acrescente novas causas no percebidas anteriormente.

Escolha das causas mais provveis (candidatas a causa fundamental)

Indique no Diagrama de Causa e Efeito

Atravs do consenso e com base nas informaes de dados obtidos na observao, escolha e priorize as causas mais provveis.

2
No

?
Sim

Teste das causas mais provveis Tem-se dados suficientes sobre todas as causas mais provveis escolhidas? Analisar dados referentes as causas mais provveis usando Pareto, Diagramas de Correlao, Histogramas e Grficos

No: voltar para a OBERVAO. Visite o local onde atuam as hipteses para coletar informaes e faa um outro plano para coleta de novos dados (5W1H). Sim: passe para o prximo passo

Fazer experincias.

Use o Pareto para priorizar Diagrama de Correlao para testar correlao entre hiptese e o efeito Histograma para avaliar a disperso Grficos para verificar a evoluo Fazer experincias para comprovao de causas fundamentais (se for possvel fazer a reproduo intencional do problema, para evidenciar causas fundamentais).

No

?
Sim

Houve confirmao de alguma causa mais provvel? Mtodo dos 5 porqus Existe evidncia tcnica de que possvel bloquear? O bloqueio geraria efeitos indesejveis?

Com base nos dados coletados e nos resultados das experincias ser confirmada ou no a existncia de relao entre o problema 0(efeito) e as causas mais provveis (hipteses) Pegue a causa (ou causas) fundamental e aplique o mtodo dos 5 porqus para verificar se no h uma outra causa que seja fundamental. Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos indesejveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, etc.) pode ser que a causa determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Neste caso, pergunte outro POR QUE para este efeito, a fim de achar a verdadeira causa fundamental.

?
No Sim

Tese de consistncia da causa fundamental.

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4 Plan
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PLANO DE AO Criar um plano para bloquear as causas fundamentais Ferramentas empregadas

Discusso com o grupo envolvido Tabela de aes propostas
*Insignificantes, Inconveniente, Significativo ou Excessivo. Ao sobre o Implantao (*) ordem de efeito ou sobre rpida ou grandeza do a causa? demorada? custo de implantao

Fluxo de tarefas
Elaborao da estratgia de ao

Observao
Em grupo, gere possveis aes de bloqueio das causas fundamentais. As aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre seus efeitos. As aes propostas no devem produzir efeitos colaterais. Se ocorrerem, analise a eficcia e custo de cada uma e escolha a melhor. Escolher as aes a serem implementadas.

Aes propostas Ao proposta H garantia contra reincidncia?

Obs.: nesta etapa fundamental que haja a participao do nvel hierrquico superior (chefe,...) ao lder de grupo, a fim de garantir que estas aes no firam o Plano de Ao Anual nem o planejamento Estratgico da empresa. Desdobre cada ao escolhida em atividades a serem executadas. Para cada ao e suas atividades faa uma planilha 5W1H. Estabelea uma forma de controle para cada ao e uma forma de controle para cada atividade.

Elaborao do plano de ao para o bloqueio da causa

Discusso com o grupo envolvido Planilha 5W1H das atividades de cada ao de bloqueio
Plano de ao Primeira ao: Abrir o registro de gua do Tanque 6. Responsvel: Augusto (Lder do Grupo de Trabalho) Controle de ao: Jato de gua do Tanque 6 ao Tanque 5.

Atividade Objetivo Responsvel (O Que) (Por que) (Quem) 1. Levantamento Obter, no - Edson da quantidade Tanque 6, (Operador de voltasnecessrias a mesma Tratamento para abertura do vazo de Trmico Turma registro de gua do gua do A Rota 6) tanque 6. tanque 5. 2. Colocao de Alertar os Edson operadore avisos s quanto as voltas a serem dadas

Prazo (Quando) Imediato, durante a troca de turno.

Controle de Pontos Importantes Local (Como) (Onde) Atividade Contagem de voltas Junto aos Conhecimento dadas no registro registros e registro nos avisos das do tanque 6 com a dos mesma quantidade tanques 5 voltas a serem e 6. dadas. de voltas Escrito com letras pretas em fundo amarelo: ABRIR_VOLTAS Colocao em local visvel Junto aos Facilidade e registros percepo dos pelos tanques 5 operadores ao e 6. abrirem os registros

1 dia.

Identificao das atividades que necessitam treinamento e Elaborao de um Plano de Treinamento

Planilha 5W1H
Planejamento do Treinamento
Atividade (O Que) Objetivo (Por que) Forma (Como) Reunio com os dois operadores de cada turma e com os substitutos eventuais Local (Onde) Junto aos tanques de tmpera.

Respons Prazo Contedo vel (Quando) (Como) (Quem) Treinamento dos Evitar pinos Augusto Dia Conceitos sobre o operadores de (lder de seguinte processo de tmpera. com baixa produ ao da tratamento trmico dureza Fatos e dados sobre o no processo de devido a o) colocao problema obtido at tmpera em geral e tmpera dos avisos aqui. Quantidade de na abertura dos insuficiente. no incio voltas para aberturados registros de gua. dos turnos. registros.

Avaliar as atividades descritas no Plano de ao, identificando aquelas que necessitam treinamento para implementao e desenvolver um plano de treinamento.

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5 Do
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AO Agir para bloquear as causas fundamentais Ferramentas empregadas

Divulgao do plano a todos. Reunies participativas. Tcnicas de treinamento. Seguir o plano de treinamento.

Fluxo de tarefas
Treinamento de todos os envolvidos na ao de bloqueio

Observao
Identifique quais aes necessitam da ativa cooperao de todos. D especial ateno a estas aes. Apresente claramente as tarefas e razo delas. Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.

Reunies participativas Divulgao

Execuo da ao

Seguir o plano (5W1H)

Durante a execuo verifique fisicamente e no local em que as aes esto sendo efetuadas. Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data que foram tomados.

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6 Check
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VERIFICAO Verificar a efetividade do bloqueio das causas fundamentais Ferramentas empregadas

Grfico Seqencial

Fluxo de tarefas
Verificao da efetividade das aes de bloqueio

Observao
Deve-se utilizar os dados coletados antes e aps a ao de bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de reduo dos resultados indesejveis. Os formatos usados na comparao devem ser os mesmos antes e depois da ao.

Pareto, Cartas de Controle, Histogramas

Obs.: quando o ganho obtido no to satisfatrio quanto o esperado, certifique-se de que todas as aes planejadas foram implementadas conforme o plano. Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ao de bloqueio, significa que a soluo apresentada foi falha.

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Levantamento do GANHO FINANCEIRO e comparao com o ganho financeiro possvel Listagens dos efeitos secundrios

GANHOS $ = PERDAS $ _ PERDAS $ ANTERIORES ATUAIS Obs.: caso no seja possvel esta quantificao financeira, relacione os ganhos e benefcios da forma que for possvel.
Efeitos Secundrios BONS RUINS

Converter os ganhos obtido em valores monetrios e compar-los com os ganhos possveis levantados no passo 4 do processo 1, CARACTERIZAO DO PROBLEMA. Relacionar todos os efeitos secundrios que ocorrerem, tanto ruins como bons.

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

2
No

?
Sim

O bloqueio foi efetivo?

Pergunta: a causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada?

Comparar os resultados verificados com a(s) meta(s) e decidir se satisfatrio. Se a soluo foi falha retornar ao processo 2, OBSERVAO.

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7 Action
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PADRONIZAO Prevenir contra o reaparecimento do problema Ferramentas empregadas

Fluxo de tarefas
Elaborao ou alterao do padro

Observao
Esclarecer no procedimento o qu, quem, quando, onde, como e principalmente por qu, para as atividades que efetivamente devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes. Incorpore no padro, sempre que possvel, o mecanismo prova de bobeira, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador. Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados no processo 5, AO, devem sofrer alteraes antes de serem padronizados, baseado nos resultados obtidos no processo 6, VERIFICAO.

Estabelea o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H Incorpore sempre que possvel um mecanismo a prova de falhas ou prova de bobeira.

2 3

Comunicao da existncia do novo padro ou das alteraes

Comunicao e circulares Reunies

Educao e treinamento Obs.: esta a tarefa fundamental para o sucesso da padronizao Reunies e palestras. Manuais de treinamento. Treinamento no trabalho.

Estabelea: - Data de incio da nova sistemtica; - Quais reas sero afetadas. Objetivo: garantir que a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios, ao mesmo tempo e por todos os envolvidos. Garanta que os novos padres ou alteraes nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos. imprescindvel que o PORQU do novo padro seja compreendido por todos. Para isso, durante o treinamento dos usurios do padro, estude com eles o relatrio QC Story que gerou este padro. Certifique-se de que os funcionrios esto aptos a executar o procedimento operacional padro. Proceda o treinamento no prprio local. Providencie documentos no local e na forma que forem necessrios.

Acompanhamento da utilizao do padro

Sistema de verificao do cumprimento do padro

Evite que o problema resolvido reaparea devido degenerao no cumprimento dos padres, atravs das seguintes aes: Estabelecer um sistema de verificaes peridicas; Delegar o gerenciamento por etapas; O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padro. Obs.: se ao longo do tempo os padres comearem a ser negligenciados, o problema aparecer novamente.

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8 Action
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CONCLUSO Revisar o processo de resoluo do problema e planejar o trabalho futuro Ferramentas empregadas
Anlise dos resultados Demonstraes grficas

Fluxo de tarefas
Relao dos problemas remanescentes

Observao
Buscar a perfeio por um tempo muito longo pode ser improdutivo. A situao ideal quase nunca existe, portanto, quando o limite de tempo original for atingido, conclua das atividades e faa um levantamento de at onde as atividades avanaram e o que no foi atingido. Mostre tambm os resultados acima do esperado, pois so indicadores importantes para aumentar a eficincia nos futuros trabalhos. Reavalie os itens pendentes (pendncias do tema trabalho, mais temas no priorizados no incio do trabalho), organizandoos para uma futura aplicao do Mtodo de Soluo de Problemas. Analise as etapas do Mtodo de Solues de Problemas (QC Story) nos aspectos: 1 Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais Motivos? 2 Elaborao do diagrama causa e efeito Foi Superficial? Isto dar uma medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais complexo o diagrama, mais habilidosa a equipe. 3 Pontos Fortes e Pontos Fracos Houve participao dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reunies foram produtivas? O que melhorar? As reunies ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposies de idias)? A distribuio de tarefas foi bem realizada? O grupo ganhou conhecimento? O grupo melhorou a tcnica de solues de problemas, usou todas as tcnicas?

2 3

Planejamento do ataque aos problemas remanescentes

Aplicao da metodologia de soluo dos problemas que forem importantes Reunies

Reflexo

Reflexo cuidadosa sobre as prprias atividades da soluo de problemas

PONTOS FORTES O que deu certo Por que deu certo Como melhorar? PONTOS FRACOS Por que O que deu deu errado errado

Como evitar

1 2 3 4 5 6 Lies aprendidas:

1 2 3 4 5 6

Obs.: aps a reflexo sobre os pontos fracos e fortes do grupo no uso do mtodo, faa uma discusso sobre como maximizar os pontos fortes e minimizar os pontos fracos nos trabalhos futuros.

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Ferramentas Bsicas para a Melhoria da Qualidade Ferramenta
1. Brainstorming ou tempestade de idias

Forma

O que
uma tcnica de grupo para gerar idias que se utiliza de algumas regras para discusso que incrementam as chances para originalidade e inovao. Separao dos dados sobre um problema em estratos (grupos).

Para que serve?

Para gerar idias novas e teis para a melhoria de processos e/ou soluo de problemas; gerar idias sobre possveis causas de problemas; fazer um levantamento geral de problemas e oportunidades a serem trabalhadas. A coleta de dados estratificada possibilita uma melhor avaliao da situao, permitindo na anlise identificar um problema principal ou uma causa fundamental.

2.

Estratificao

3.

Diagrama de Pareto

Diagrama de barras que ordena classes (problema ou causas) da maior freqncia para a menor. a representao grfica do relacionamento entre causas que geram um resultado (desejado ou no). uma ferramenta grfica que representa passo a passo o fluxo de produo de um determinado produto ou servio.

Para separar poucos problemas (ou causas) vitais das muitas triviais, priorizando o ataque sobre eles.

4.

Diagrama de causa e efeito

Para buscar ativamente em grupo, registrar e hierarquizar as causas de um resultado, tornando-se um guia para discusso do processo (problema) em questo.

5.

Fluxogramas

Para planejar um novo processo ou conhecer melhor o processo atual, a fim de promover o seu aperfeioamento.

6.

Lista de verificao para coleta de dados

Equip
1 2

Oper
A B C D

2 M T

3 M T

4 M T

Planilha para a coleta e registro de dados.

Para facilitar a coleta, compilao e a anlise dos dados relacionados a um processo (problema) em investigao.

7.

Histogramas

Diagrama de barras que mostra a Para verificar o comportamento de um processo em ralao especificao. distribuio de freqncia num conjunto de Permite uma avaliao visual da capacidade do processo. dados. Representao grfica da relao entra duas variveis. Para comprovar a existncia ou no de relao entre duas variveis (entre uma hiptese de causa fundamental e o efeito indesejvel).

8.

Diagrama de correlao

9.

Grficos de Controle

Grfico de linhas, podendo ter especificado Para monitorar os itens de controle de um processo, permitindo comparar seus limites de controle (cartas de controle) ou resultados com os limites de controle ou ento com a meta estabelecida. meta de melhoria estabelecida para um perodo de tempo.