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INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET DADMINISTRATION DES ENTREPRISES

MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION

THEME DU MEMOIRE :

REALISE PAR : M. Khalid BOUASBA ENCADRE PAR : M. Azzeddine ANDALOUSS Directeur la WAFABANK Et Professeur lISCAE

Anne universitaire : 2003 / 2004

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SOMMAIRE
REMERCIEMENTS INTRODUCION GENERALE CHAPITRE I : LES FACTEURS SOUS JACENTS AU DEVELOPPEMNT DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE INTRODUCTION I - LEVOLUTION DU CADRE REGLEMENTAIRE II - REGLEMENTATION, DEREGLEMENTATION ET EVOLUTION DE LACTIVITE BANCAIRE III - LES RISQUES INHERENTS A LACTIVITE BANCAIRE ONT CONTRIBUE A LADOPTION DU CONTROLE DE GESTION CONCLUSION CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE SECTION I : LE CONTROLE DE GESTION COMME SUPPORT DE PILOTAGE ECONOMIQUE 1234LES ORIGINES DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE DEFINITION ET MISSION DU CONTROLE DE GESTION LES INSTRUMLENTS DU CONTROLE DE GESTION LANIMATION DU CONTROLE DE GESTION

CONCLUSION SECTION II : LE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE 1- LES SPECIFICITES DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE 2- LES CONTRAINES DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE

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CHAPITRE III : LA RENTABILITE BANCAIRE INTRODUCTION III-1 DEMARCHE GENERIQUE DU CALCUL DE LA RENTABILTE III-2 PRINCIPAUX INDICATEURS DE LA RENTABILITE GLOBALE BANCAIRE III-3 LES AXEX ANALYTIQUES DE LA RENTABILITE

SECTION I : LE DEVELEPPEMENT DU CAPITAL CLIENT A LA BANQUE 1- LE CLIENT AU CENTRE DES STRATEGIES BANCAIRES 2- LA SEGMENTATION DE LA CLIENTELE EST UN REQUIS AU DEVELOPPEMENT DU CAPITAL CLIENT SECTION II : LA RENTABILITE PAR CLIENT 12345INTERETS ET PRINCIPES DE LA RENTABILITE PAR CLIENT DEMARCHE DE CALCUL DE LA RENTABILITE PAR CLIENT LA DETEMINATION DU PRODUIT NET BANCAIRE PAR CLIENT DE LEVALUATION CONTRIBUTIVE DU CLIENT AU PRODUIT NET BANCAIRE A SA MARGE CONTRIBUTIVE RESULTATS DE LA BANQUE LE COMPTE DEXPLOITATION CLIENT : UN OUTIL DAPPRECIATION DE LA RELATION BANQUE / CLIENT

CHAPITRE IV: LES TABLEAUX DE BORD DECENTRALISES 1. DEFINITION 1.1 SELECTIVITE DES INDICATEURS CONTENUS DANS LE TABLEAU DE BORD 1.2 MODELE GENERAL DU TABLEAU DE BORD DECENTRALISE 2. ORGANISATION CONCLUSION 3. LES TABLEAUX DE BORD SUPPORT DE DIALOGUE DE GESTION

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REMERCIEMENTS Je tiens remercier : M. Azzeddine ANDALOUSS, Directeur la WAFABANK et professeur l I.S.C.A.E Toute personne qui a particip de prs ou de loin laboutissement de ce Travail, pour son prcieux temps qui m'a t consacr, pour la confiance et le soutien qu'elle m'a tmoigne, et qui a runi toutes les conditions ncessaires la russite de mon mmoire.

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INTRODUCTION GENERALE

Apparu dans les grandes entreprises industrielles, le contrle de gestion est devenu un outil indispensable dans chaque entreprise quelque soit son secteur dactivit. On ne peut pas parler dune normalisation de cette fonction, comme cest le cas pour la comptabilit. Au contraire, cest une fonction qui prend sa forme suivant les dispositifs de management mis en place par lentreprise. Pour ne pas confondre le contrle de gestion avec les autres disciplines comptables et financires traditionnelles, certains outils lui taient appropris, tels que le reporting, lorganisation de lentreprise en centres de responsabilit, plan et budgets prvisionnels, etc.Mais vouloir limiter le champ daction de cette fonction, est une grande aberration. Le contrle de gestion a toujours un il sur lentourage de lentreprise, avant de lavoir sur le droulement interne de lactivit. Il gre lvolution du march en dveloppant ses outils, afin que lorganisation interne de lentreprise ne soit pas perturbe. La mise en place tardive de cette fonction au sein du secteur bancaire sexplique par la limitation de la concurrence entre les banques et par le cadre rglementaire qui ont longtemps marqu lactivit bancaire. Aujourdhui, avec lassouplissement de la rglementation et laugmentation de la concurrence, le contrle de gestion commence se bien placer dans le systme bancaire, et on ne peut imaginer une banque sans ce service, reste voir son efficacit et sa pertinence.

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CHAPITRE I - LES FACTEURS SOUS JACENTS DEVELOPPEMENT DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE

AU

INTRODUCTION Lvolution du cadre rglementaire a favoris lmergence de la banque entreprise par opposition la banque administration ; par ailleurs laccentuation des risques bancaires ainsi que la monte de la concurrence entre banques sont autant de facteurs ayant favoris lintroduction et le dveloppement dans les banques marocaines de techniques de gestion et de disciplines visant dun cot pallier la baisse constate de la rentabilit des banques tout en matrisant les risques inhrents afin dassurer la prennit du systme financier dont les banques sont les principaux acteurs, dun autre cot ces techniques doivent permettre un pilotage ayant comme vocation principale la maximisation de la valeur intrinsque des banques et impliquent tous les acteurs au sein de la banque. Dans ce contexte, le contrle de gestion import initialement du secteur industriel et transpos avec succs au sein du secteur bancaire a fait preuve de parfaite adaptabilit et continue sa perce dans le milieu financier.

I - L EVOLUTION DU CADRE REGLEMENTAIRE Jusquen 1993, le secteur bancaire marocain a, effectivement, t caractris par un encadrement rglementaire trs strict et une concurrence trs limite (encadrement du crdit, taux dintrt administrs, champs dactivit limit, etc.), figeant ainsi la position acquise par chaque banque. A cela, sajoute le facteur technologique, dont limpact sur les entreprises marocaines de services na t dterminant que depuis la fin des annes 80. Depuis 1993, lenvironnement bancaire et financier a beaucoup volu. En effet, lavnement de la loi bancaire a marqu le dmarrage dun processus de drglementation et la libralisation des conditions dexercice activits bancaires (dsencadrement du crdit, libralisation des taux, mise en place du march de capitaux et du march de changes), ce qui a permis lmergence dune concurrence, de plus en plus vive, entre les tablissements de crdit. Les nouvelles technologies de linformation constituent le deuxime facteur majeur qui a radicalement boulevers lindustrie bancaire. Cest un lment trs important car il est irrversible contrairement la rglementation qui, tout moment, peut tre modifie. Dun calme plat on est pass progressivement un environnement changeant et imprvisible. Cest un bouleversement majeur : les positions sont devenues convoites par les confrres dsormais appels des concurrents, la clientle nest pas acquise, la structure du compte dexploitation est fragilise par une pression la baisse sur les marges alors que les risques augmentent engendrant un accroissement des provisions.

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Depuis lanne 1993, les banques ont t contraintes de se comporter en vritables entreprises. Elles doivent avoir une stratgie, prendre des positions prcises sur les secteurs dactivit quelles doivent avoir une stratgie, prendre des positions prcises sur les secteurs dactivit quelles souhaitent privilgier, dvelopper des avantages comptitifs sur les segments de clientle quelles veulent promouvoir. Elles doivent aussi rester lcoute des clients et de lenvironnement, toffer leur offre de produits, matriser les risques, rehausser en permanence le niveau de leurs ressources humaines et optimiser lallocation des moyens. Enfin, pour permettre leur management et leurs units oprationnelles de piloter leur activit, les banques doivent disposer dune information rapide, pertinente et de qualit. 1 historique Ds les annes 70, un mouvement de dcloisonnement samora. Il commena avec lextension des modalits de la loi bancaire de 1967 au crdit populaire, le 10 juillet 1970, et saccentua, au niveau de lactivit bancaire ds lors que les autorits montaires dcidrent dintresser les banques au financement de linvestissement, considr comme secteur prioritaire pour le dveloppement conomique. Pour leur part, les organismes financiers spcialiss, devenus concurrencs par les banques dans des domaines o ils avaient le quasi-monopole, furent autoriss, compter du 1er Janvier 1986, recueillir des dpts, ouvrir des agences, consentir des financements court terme et effectuer des oprations avec ltranger, se rapprochant en cela de lactivit qui tait jusqualors lapanage des seules banques de dpts ainsi que prvu par la loi bancaire de 1967. Paralllement au dcloisonnement des structures, lactivit bancaire fut touche par une dsintermdiation des financements qui commena, ds les annes 70 et pris deux formes essentielles : - La premire fut la raction des banques et des tablissements financiers lencadrement du crdit et aux emplois obligatoires qui les incitrent, comme dans tous les pays octroyer du crdit travers des socits filiales, essentiellement des socits de leasing et de crdit la consommation, socits qui chappaient lencadrement et mme la loi bancaire de 1967 ; - La seconde forme de dsintermdiation fut reprsente par les billets de trsorerie, mis en place par les autorits montaires en dcembre 1986. ce nouveau mode de financement sinscrivait dans le cadre de la recherche de moyens adquats qui devaient dune part, permettre dattnuer la pression qui sexerait sur les crdits bancaires, encadrs lpoque, et de mobiliser une partie de lpargne liquide et, dautre part de crer les conditions ncessaires ltablissement et au dveloppement de relations financires directes entre les divers agents conomiques non bancaires (appels encore relations de face face entre entreprises). A cela sajoute, particulirement depuis 1991, le train de mesures de libralisation et de drglementation du secteur bancaire et financier dont principalement un changement de politique montaire privilgiant les mcanismes de march et un assouplissement important dans les oprations de change (diminuant les interventions,ns de lOffice de Changes). La transformation et la modernisation de la Bourse des Valeurs en 1993 avec la mise en place dune socit gestionnaire prive, des socits de bourse et des organismes de placement collectifs en valeur mobilires OPCVM , la dynamisation du march

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montaire en 1995 et son ouverture toutes les personnes physiques et morales avec lintroduction, la mme anne, des titres de crances du march hypothcaire. Il tait donc normal que les lgislations bancaires 1993, et commerciales de 1996, suivent ces volutions en tenant compte des nouveaux besoins en financements de lconomie nationale, et de son ouverture sur lextrieur et de la transformation des techniques et des usages qui y sont lis

2 la drglementation des annes quatre vingt dix A partir des annes 90, le systme bancaire marocain connat des vagues de drglementation et de libralisation financire. Ces refontes des cadres rglementaires semblent obir deux logiques imposes par les autorits montaires : le renforcement de la scurit du systme bancaire et lamlioration des conditions de fonctionnement des marchs financiers. Ainsi, la loi de 1993 avait pour objectif de crer les conditions dune concurrence normale et de favoriser la modernisation de lindustrie bancaire. II REGLEMENTATION, DEREGLEMENTATION ET EVOLUTION DE L ACTIVITE BANCAIRE Lactivit bancaire a t soumise au cours de ces dernires annes une volution profonde du cadre rglementaire. Cette volution profonde de la rglementation bancaire a pouss les banques marocaines linstar des banques trangres de remettre en cause leurs manires et induites des changements dans les comportements bancaires. Il est donc utile dans un premier temps dexaminer les fondements de la rglementation bancaire et son volution. Ensuite, on essaiera de prsenter les principales consquences sur les activits bancaires et qui ont favoris ladoption accrue de nouvelles techniques de gestion. 1 la rglementation bancaire : principes et objectifs Le fondement principal de la rglementation de l(industrie bancaire est de garantir la stabilit de cette dernire. En effet, la lutte contre la faillite bancaire et lamlioration du fonctionnement de lindustrie constituent lobjectif fondamental des autorits montaires. La rglementation bancaire se prsente alors comme un mcanisme indispensable pour la surveillance des tablissements de crdits pour prvenir le risque systmatique et viter ainsi une lourde crise de lconomie dans son ensemble. La rglementation bancaire constitue donc un filet de scurit. Elle se caractrise par un domaine de comptence trs vaste et par un double aspect la fois prventif et curatif. Elle a trait la politique montaire, au contrle prudentiel des tablissements de crdits pour limiter la prise de risques excessifs et la modernisation des secteurs bancaires afin dadapter les rgles de fonctionnement des acteurs et des oprations en constante volution. Pour toutes ces raisons, les objectifs principaux des autorits de tutelle et de contrle consistant en llaboration des textes rglementaires ayant trait renforcer la scurit bancaire, lamlioration des relations avec la clientle et enfin lharmonisation des

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conditions de concurrence. Ces objectifs ont t motivs par les mutations et la drglementation qui ont affect le systme financier partir des annes quatre-vingt-dix. 2 les consquences de la drglementation sur lactivit bancaire - lacclration de la concurrence et ses effets sur les marges et sur les prix bancaires En dfinitif, la drglementation et la libralisation financire ont sensiblement accru la marge de manuvre des institutions financires. Lobjectif poursuivi a donc consist dcentraliser le fonctionnement du systme financier et rduire la place des autorits montaires dans sa rgulation. Toutes ces mutations sont venues bouleverser lenvironnement bancaire. Les banques ont du sadapter cette volution. En effet, la principale consquence des mutations rglementaires et de libralisation financire de ces dernires annes est laccroissement de la concurrence entre institutions financires. Cette intensification de la concurrence et le dveloppement du rle des marchs, notamment avec la diversification des modalits de financement sur les marchs, a induit de changements profonds dans les conditions dexercice de la profession bancaire. la diversification des modalits de financement et la baisse des taux

les dveloppements rcents au Maroc des marchs des capitaux ont eu un impact important sur les structures de lactivit des banques. Les effets ont t principalement sensibles sur lactivit dintermdiation classique pour donner lieu aux phnomnes de concurrences sur le plan des conditions de financement bancaire. En effet, lintensification de cette concurrence et le dveloppement du rle des marchs ont conduit une diversification des modalits de financements de lconomie. Cette concurrence accrue entre banques dune part et marchs financiers dautre parts, a conduit une baisse des taux dbiteurs pratiqus ainsi qu une baisse des prix des services bancaires. lvolution de la rentabilit bancaire

la hausse de la concurrence et la diversification des activits bancaires ont pes sensiblement sur lvolution de la structure des rsultats, qui a t marque au cours de ces dernires annes par la baisse des marges dintermdiation et la croissance relative des produits nets hors intermdiation. En effet, la monte des pressions concurrentielles ont tir les marges la baisse. La marge globale dintermdiation a ainsi diminu depuis plusieurs annes. La forte concurrence pour la conqute des parts des marchs sest traduite par une baisse relative des rendements des concours. Paralllement, les tablissements de crdit ont subi une volution dfavorable de la structure de leurs ressources avec une chute de leur marge sur les crdits et avec des profits qui restent faibles.

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III- LES RISQUES INHERENT A L ACTIVITE BANCAIRE ONT CONTRIBUE A LADOPTION DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE Les mtiers bancaires, quil sagisse des activits de banques commerciales ou des activits de banque de march, sont gnrateurs de risques varis, lesquels sont aujourdhui particulirement aigus, en raison des transformations qui ont affect lconomie financire : - concurrence accrue dans de trs nombreux secteurs, - ouverture croissante sur lextrieur, - sophistication incessante des produits, - innovations financires et technologiques, - et forte volatilit des variables de march.. Ainsi, lenvironnement conomique et financier est devenu de plus en plus source de risque, voire dangereux pour les banques qui vivent, mais qui peuvent aussi sextnuer des risques quelles ont pris. DEFINITION DES RISQUES Le risque crdit

Le risque de crdit est, dans la panoplie des risques, le plus courant. Cest le risque de ntre pas rembours par une contrepartie lchance dun crdit. Nous pouvons distinguer diffrents degrs dexposition au risque en fonction de la nature du crdit : sous forme de dcouvert sans garantie ou sous forme descompte commercial avec le recours cambiaire, qui permet de se tourner vers les tirs . On peut galement pondrer le risque en fonction de la dure du crdit. En effet, plus la dure est courte (crdit dexploitation) et plus les chances de recouvrer la crance sont leves. A linverse, les crdits moyen terme sont jugs plus risqus, car dune dure plus longue. Le risque de liquidit

Le risque de liquidit vient de la transformation des chances, les dpts vue tant par exemple transforms en emplois durables. Le risque est que la banque se trouve dans une situation dilliquidit, ne pouvant faire face un retrait massif pargnants. Ajoutons que cette situation peut tre conscutive un climat de dfaillance vis--vis de ltablissement, eu gard des pertes importantes sur ses oprations (dfaillance de contrepartie, pertes sur les marchs). La consquence logique peut tre larrt des lignes de crdit habituellement accordes par dautres tablissements. Prcisons que des ratios sont censs prvenir ce risque avec un coefficient de liquidit et des ratios dobservations.

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Le risque de taux

Le risque de taux est la consquence dune volution des taux dfavorable pour ltablissement. En effet, un bilan de banque est compos demplois (crdits) et de ressources (emprunts) qui sont indexs sur des taux soit fixes, soit variables. Ainsi, ltablissement devient de ce fait sensible lvolution des taux. Il est par exemple doublement en risque si les taux montent alors quil a prt taux fixe et emprunt taux variable, dautant plus si ces priodes sont longues. Le dveloppement rapide dans les banques de la gestion Actif-Passif (ALM) permet de limiter ce type de risque. Le risque de change

Le risque de change est dune nature comparable celle du taux dans la mesure o la dtention de crances ou de dettes en devises met ltablissement en position de risque. Une volution dfavorable du cours du franc par rapport aux devises trangres peut entraner pour ltablissement une perte de change si, par exemple, ltablissement dtient une dette en dollars alors que cette devise sapprcie vis--vis du franc. Le risque dinsolvabilit

Le risque dinsolvabilit concerne cette fois-ci ltablissement bancaire lui-mme, incapable de faire face ses pertes. Soulignons que cette situation est gnralement la consquence des risques qui prcdent. Nanmoins, les banques doivent dtenir un montant minimum de fonds propres pour pouvoir surmonter ce type de risque. CONCLUSION Confront une situation de croissance non matrise, les banques ont russi partir des annes quatre vingt adopter le contrle de gestion comme outil de pilotage. Cette discipline dont la naissance remonte au dbut du sicle au sein des grandes firmes internationales a connu des mutations profondes. Dsormais, il est assimil une interface entre les dcisions stratgiques et les actions oprationnelles dans lentreprise, le contrle de gestion est omniprsent dans la gestion quotidienne vu le rle prpondrant qui lui est assign. Cependant, et eu gard aux aspects particuliers de lindustrie bancaire, la mise en place du contrle de gestion se trouve confront des contraintes entravant son parfaite adaptation aux activits de service.

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CHAPITRE II - : LE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE


SECTION I : LE CONTROLE DE GESTION COMME SUPPORT DE PILOTAGE ECONOMIQUE 1 LES ORIGINES DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE Le contrle de gestion est apparu dans les grandes entreprises pour maintenir et accrotre lefficacit conomique de structures ayant atteint des tailles aussi importantes. Il est donc apparu dans les grandes entreprises industrielles en rponse une double exigence : maintenir et dvelopper les proccupations defficacit conomique au plus prs des oprations, cest--dire auprs des premiers niveaux de responsabilit hirarchiques ; assurer la cohrence et la coordination de structures devenant de plus en plus complexe la suite du mouvement de dcentralisation des responsabilits qui sest opr dans les grandes entreprises.

Ainsi, les moments cls de constitution de la discipline tmoignent de ce cheminement original, que lon peut dcomposer en quatre grandes tapes : 1) les premiers fondements du CG datent de lutilisation progressive de la comptabilit gnrale des fins de gestion. La comptabilit a en effet t progressivement adapte de telle sorte quelle puisse informer les gestionnaires des rentabilits relatives des activits et produits raliss et vendus par lentreprise. Cest ainsi que la mise au point et lutilisation systmatique des premiers ratios et indicateurs de performances conomiques date du dbut du sicle 2) La deuxime tape de lmergence du CG peut tre date de la mise au point de Sloan des mcanismes de dcentralisation coordonne la Gnral Motors 3) la troisime pierre de touche apporte ldifice du contrle de gestion intervient aprs la deuxime guerre lpoque o les mthodes et techniques de la gestion prvisionnelle sont transfres et appliques aux entreprises prives. 4) enfin, la dernire tape de cette construction du contrle de gestion intervient dans les annes 60 avec la diffusion des principes de Direction par les objectifs qui ont institutionnalis un mode de coordination hirarchique fond sur la ngociation dobjectifs et le contrle par les rsultats.

2 - DEFINITION ET MISSION DU CONTROLE DE GESTION :


En rfrence lhistorique qui vient dtre prsent, on peut dfinir le contrle de gestion comme la fonction charge dassurer lefficacit du pilotage conomique des grandes organisations. La dfinition formelle la plus rpandue reste toutefois celle donne par Anthony au dbut des annes 60 et qui a dfini le contrle de gestion comme un processus par lequel les dirigeants de lentreprise sassurent que les ressources sont utilises de faon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs . de ce fait, le processus de contrle de gestion est initi, dans son principe, par la mise au

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point dun rfrentiel. Ce rfrentiel est constitu dobjectifs qui sont issus de la procdure de budgtisation, elle-mme issue de la procdure de planification.Ce rfrentiel gagne tre enrichi, en premier lieu, par les rsultats obtenus par lentit dans le pass (lhistorique peut aussi servir initier le contrle de gestion en phase de lancement) et en second lieu, par des rsultats obtenus par entits comparables en interne ou en externe (cette comparaison avec des donnes externes est parfois qualifie de benchmarking . Le systme de mesure valorise dune part, la consommation de ressources. Celui-ci dpend donc largement de la mise au point dune comptabilit analytique susceptible de renvoyer de linformation comptable par entit de gestion et notamment sur les cots directement gnrs par lentit afin que cette information soit responsabilisante. Le ralis (rsultats atteints, ressources consommes) est compar au rfrentiel, ces comparaisons, faites sous forme danalyses dcart et dexplication des causes qui sont lorigine de ces carts, sont ralis soit directement par le responsable de lentit de gestion, soit en liaison avec la ligne hirarchique ou avec le contrle de gestion, soit de faon unilatrale par lun ou lautre de ces services. Ce retour dinformation favorise la ractivit de lorganisation aux modifications et aux volutions de lenvironnement. Trois niveaux de ractivit sont concerns : tout dabord, le niveau mme de lorganisation de lentit de gestion. Ces retours dinformations acclrent la prise de conscience des changements apporter court et moyen terme dans les processus opratoires afin de tenir les engagements dobjectifs. Ces modifications peuvent concerner lagencement des flux, lorganisation des tches, la disposition gographique des moyens, la distribution des responsabilits, la modification du portefeuille des activits, des produits, des prestations ou des clientles servies, etc. en second lieu , les analyses effectus servent amliorer le processus de prvision , particulirement la budgtisation en alertant au plus prs de la conjoncture et des performances, prparant ai,si les prvisions. Celles-ci permettent, dans le cadre annuel, de modifier les hypothses budgtaires de rsultats comme les volumes vendus, les prix de vente, la composition du mix des ventes et de la production afin de fiabiliser dune part. la connaissance des conditions dobtention de la performance conomique et dautre part, de maintenir la crdibilit des engagements contractuels relatifs la performance. Enfin, un terme plus loign, celui du plan, ces analyses prpare le redploiement des ressources sur le portefeuille dactivits. Il sagit l dune remonte dinformation un niveau plus stratgique darbitrage, ces arbitrages nont, bien entendu, rien de mcanique, et cest principalement la vitesse avec laquelle les ressources sont redployes, au sein du portefeuille dactivits, qui est affecte par la mise en uvre dun contrle de gestion. La valorisation permanente des performances conomiques des diffrentes entits, des lignes de produit t dactivits acclre la prise de conscience, les discussions et enfin les dcisions concernant laffectation stratgique des ressources

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3 - LES INSTRUMENTS DU CONTROLE DE GESTION


De cette premire prsentation de lorganisation du contrle de gestion, il ressort que les instruments du CG peuvent se scinder en deux grandes familles : dune part les supports de la gestion prvisionnelle, avec les plans et les budgets, et dautre parts, les supports de remonte et danalyse de linformation sur le ralis avec le reporting et les tableaux de bord. Cela suppose des dispositifs techniques et organisationnels qui sont autant de pr requis lexistence dun contrle de gestion : la mise au point dune comptabilit analytique de gestion incluant les outils et mthodes de mesure de la rentabilit, ces dernires tant particulirement complexes dans lenvironnement bancaire ; lexistence dun systme dinformation permettant la circulation et la diffusion des informations de gestion ; et enfin une qualification de la structure en centres de responsabilits qui seront les interlocuteurs privilgis du contrle de gestion.

4 - LANIMATION DU CONTROLE DE GESTION


1 lanimation de gestion proactive : la dmarche prvisionnelle La dmarche prvisionnelle consiste prvoir en amont de laction les redploiements dactivits et de ressources. Il sagit l dune composante cl du management des entreprises : la comptitivit est lie la vitesse avec laquelle ces redploiements seffectuent. Pour le contrle de gestion, il sagit alors dinverser la reprsentation du budget de telle sorte quil constitue bien un moment cl darbitrage local, cest--dire quil traduise bien la valorisation conomique et financire de plans daction soutenant des objectifs ngocis de rsultat. Aussi, la procdure budgtaire doit-elle tre conue et anime de telle sorte quelle initie rellement un espace de dialogue et de ngociation entre les diffrents niveaux hirarchiques et entre la direction gnrale. 2 Lanimation de gestion post active : lanalyse des performances et le retour dinformation La mesure et la diffusion des rsultats sont la contrepartie logique une dcentralisation importante des responsabilits. De ce fait, la mise en place de reportings de gestion prcde frquemment la mise au point de la dmarche prvisionnelle qui vient dtre dcrite. Aussi, les difficults que rencontre lanimation de gestion est souvent plus importante dans cette phase de laction contrle de gestion que dans la phase de planification budgtisation. 2-1 le reporting de gestion comme support de la coordination Lintroduction dun reportings de gestion normalis se justifie par la ncessit de

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maintenir un langage conomique commun entre toutes les entits qui composent une entreprise. Seul, un langage commun permet dinstaurer un dialogue de gestion , support de la coordination des entits dcentralises. Cette finalit doit tre clairement affiche par les concepteurs de reportings de gestion. 2.2 lanalyse des rsultats comme support de la ractivit et de la prvision Sans animation de gestion post-active relle, le dispositif denregistrement de rsultats a toutes les chances de se transformer progressivement en dispositif darchivage. Le problme est souvent li aussi pour une part un excs dinformations disponibles, cellesci ayant des niveaux de pertinence trs variables, mlangeant, par exemple, des informations de pilotage oprationnel avec des informations de pilotage conomique(1). Pour viter ce risque, il faut que le contrle de gestion et la ligne hirarchique envoient des retours dinformations sous formes de commentaires et danalyse. Lanalyse sous forme de runions rassemble des niveaux horizontaux (coordination interservices) ainsi que la ligne hirarchique, cest la solution frquemment retenue. Le terme de dialogue de gestion est alors pleinement justifi. La valeur ajoute du contrle de gestion consiste sassurer de la pertinence des informations servant de support ces analyses ainsi quau bon droulement de ces runions en jouant deux rles : larbitre entre services qui se renvoient les responsabilits quant aux aux causes de drives ; le catalyseur quand aucune dcision portant sur des amliorations ou sur des plans daction correcteurs nest prise pour remdier des problmes rcurrents de performance conomique.

Enfin, le contrle de gestion ne doit pas oublier lune de ses missions essentielles, dominante financire, et qui consiste prvoir en cours danne les rsultats fin dexercice. 3 la communication sur l a performance conomique De par les options prises par le contrle de gestion et qui sexpriment notamment par la construction du reporting, ressortent des lments prenant en compte une ralit conomique qui sloigne parfois de la perception courante de la ralit comptable et fiscale. Dautre part, certains choix faits en comptabilit analytique (calculs en cots partiels au niveau des centres de responsabilit, calculs en cots complets au niveau de la direction gnrale) doivent imprativement tre explicits sous peine de gnrer de graves incomprhensions. Mais de faon plus globale, il est du ressort du contrle de gestion dexpliciter en interne, tous les niveaux de responsabilit, les conditions et mcanismes de formation de la performance conomique. Cette animation peut prendre plusieurs formes : - prsentation en interne des rsultats annuels et organisation de dbats sur les points forts et les points faibles des rsultats conomiques de lexercice. Certains tablissements se sont dots de cellules charges de la communication financire, lorigine essentiellement destination externe. En dfinitive, concernant lanimation du contrle de gestion, le principal effort demand la fonction est de sortir dun rle traditionnel de destinataire et danalyse de linformation

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conomique et financire pour se positionner clairement en prestataire de services destination des interlocuteurs des centres de responsabilit. Parmi les grandes directions fonctionnelles, les contrleurs de gestion ne sont pas les seuls, bien entendu, tre dans cette problmatique, mais du fait de leur formation et de leur trajectoire professionnelle, ils ont souvent un effort particulier fournir dans ce domaine. CONCLUSION Nous avons dfini le contrle de gestion comme processus daide au pilotage conomique des entreprises. Ce processus sappuie sur la mise au point dun systme dinformation analytique et notamment un systme de mesure des rentabilits et budgtaire mais aussi sur des dispositifs organisationnels, la mise au point de procdures de gestion prvisionnelle, danalyse et de diffusion des rsultats. Enfin, nous avons montr que lefficacit de cette fonction et son professionnalisme taient fortement lis un savoir faire dans lanimation dont nous avons dcrit les principales composantes. Dans le chapitre suivant, nous allons essayer dabordrer le contrle de gestion pratiqu dans le sectaur bancaire tout en le mettant dans son cadre dindustrie de service, de ce fait, il nest pas sans utilit daborder le contrle de gestion des prestations de services dont les caractristiques rend lexercice du contrle de gestion particulirement dlicat. SECTION II : LE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE Le contrle de gestion en milieu bancaire et activits de service. Principes, mthodologies des contextes industriels, ont t repris et gestionnaires des tablissements bancaires spcifiques ont, par ailleurs, t dvelopps. financier sest adapt aux contraintes des et techniques dvelopps lorigine dans ajusts pour rpondre aux besoins des et financiers. Des mthodes et outils

1 LES SPECIFITES DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE Etant une activit de service par excellence, les attributs spcifiques de lactivit bancaire devraient contraindre le contrle de gestion faire preuve dadaptabilit pour tre efficace et efficient. 1 la problmatique des services Les services se dfinissent par des prestations caractre discrtionnaire ; ils se caractrisent par une grande varit des sources de cration de valeur, imposant souvent une organisation en rseau pour faciliter le contact avec le client. 1-1 le caractre discrtionnaire de la prestation Quatre dimensions lui donnent cette proprit : limmatrialit de la prestation : le fait que la prestation soit souvent immatrielle implique que son rsultat ne se mesure pas linstant o la prestation sachve. Le

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rsultat sapprcie sur une priode dont il est difficile de dterminer priori la dure. Son effet diffus dans le temps interdit galement de distinguer son influence des ventuels autres facteurs explicatifs. Il nexiste pas davantage de caractristiques objectives sur lesquelles le client et le prestataire peuvent fonder lvaluation du rsultat, et ce manque de base objectivable fait que le client peut porter son apprciation sur des lments extrieurs au cadre strict de la prestation. Le service tant consomm au moment o il est produit, le contrle a posteriori est assez inoprant ; il faut privilgier des aspects de contrle qui autorisent une action anticipe sur la performance. Un personnel en contact avec le client : lambigut du rsultat de la prestation est amplifie par le fait que le personnel est en contant direct avec le client. Cette interface entrane une variabilit de la prestation pouvant tenir une mauvaise comprhension des attentes du client, des incohrences de la part du client ou la dimension relationnelles de la prestation. dans la mesure o il y a contact direct, des lments esthtiques (aspect physique et vestimentaire du personnel) , affectifs, psychologiques, c'est--dire extra marchands , interviennent dans le jugement port sur la prestation. La prestation du client la production : le client est parfois coproducteur du service. Cette participation est une opportunit importante damlioration de la productivit : il travaille sans rmunration. Cependant, il est gnralement conscient de sa participation et il ne sy plie qu la condition den tre ddommag (prix moins lev, service plus rapide..). le niveau de qualit de la prestation dpend souvent de limplication du client dans la ralisation. plus la prestation est immatrielle, plus sa capacit se faire comprendre du prestataire est dtermine dans lobtention du rsultat. La qualit de la participation des autres clients peut galement intervenir. La mauvaise qualit et de la prestation pour les autres clients (voyages organiss, enseignement). Des objectifs caractre consensuel : lambigut du rsultat tient enfin au caractre consensuel de lobjectif. La ncessit de satisfaire le client pousse ne pas dfinir trop prcisment les finalits du service, de faon crer les conditions du consensus. Cette part du flou ou de non-dit dans la dfinition des objectifs (le prestataire peut-il mettre en avant un objectif de rentabilit ?) rend la mesure du rsultat dlicate. Au total, un service identique risque davoir un rsultat diffrent selon le support technique du service, la personne qui le fournit, le client qui le reoit et les proccupations de chacun au moment de lchange. Les liens entre les moyens mis en uvre (les consommations de ressources) et les rsultats sont galement mal connus. Cette mconnaissance provient de la difficult mesurer le rsultat, de la complexit et du caractre peu rptitif du processus de travail mais aussi des sources de valeur diffrentes selon le type de prestation. 1.2 Des sources de valeur diverses selon les caractristiques de la prestation Les services ne constituent pas une catgorie homogne. Les sources de la valeur sont parfois trs diffrentes, ce qui nest pas sans incidence sur les modalits de contrle mettre en uvre. Trois lments du processus de production sont lorigine de la diversit : - les supports sur lesquels les transformations sont opres ; ceux ci peuvent tre matriels (rparation), immatriels (conseil, enseignement) ou humains. Il est possible

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de travailler de manire simultane ou squentielle sur plusieurs supports ; les ressources du systme. Outre celles habituelles (quipements, locaux, personnel, information, mthodes de production), le client peut tre une ressource mobilisable, indpendamment de son caractre ventuel de support ;

1.3 Un fonctionnement de lentreprise en rseau le fait de ne pouvoir produire quen prsence du client oblige installer les units de production proximit des clients. Il en rsulte gnralement un ensemble dunits constitu en rseau, portant la mme enseigne et fonctionnant de faon identique. Lexistence dun rseau pose le problme du contrle de chaque unit, tant du point de vue des flux financiers que la qualit des prestations. Il faut de plus motiver et donner un sentiment dappartenance lensemble du personnel qui, par dfinition, travaille et vit loign du sige (P. Eiglier et el. .1997). les units peuvent aussi tre en concurrence avec des firmes indpendantes de petite taille qui nont pas supporter de cots de rseau. Pour sadapter toute cette diversit, contrle de gestion devrait tmoigner dune grande adaptabilit dans ses formes et ses objectifs. 2 les modalits du contrle la matrise de la performance peut consister stabiliser la relation client6personnel en contact, de manire fournir une prestation ayant des proprits plus constantes et retrouver la logique de contrle dune activit industrielle. Si lon souhaite rester dans le cadre de la problmatique des services, cette matrise demande de disposer dun systme dinformation : - qui pouse davantage la varit au niveau des ressources (ou des moyens) consommes par lactivit ; - qui apprhende mieux le niveau des ralisations et limpact sur la satisfaction des clients ; - qui permet enfin de se comparer aux meilleures pratiques. 2.1 le contrle des ressources consommes Vu la diversit des socits de services, il semble lgitime dy rencontrer une grande varit des pratiques de gestion et des analyses de cots qui en dcoulent. Nanmoins, on peut sattendre ce que les proccupations dominantes de ces entreprises soient centres sur lanalyse de la valeur pour le client, avec rfrence au prix du march ; la dtermination de prix partir des cots devrait tre peu rpandue. Quant lobjet du calcul, il devrait plutt tre orient vers des catgories de clients ou des processus stratgiques tenant compte du type de client que lon veut satisfaire. Le calcul de cots par produit devrait, en revanche, tre plus difficile envisager. Le modle comptable traditionnel, y compris celui utilis dans lActivity Based Costing , suppose que pour obtenir un cot fiable, il suffit de dcouper lactivit en sous-ensemble ayant chacun une cause essentielle et claire de consommation de ressources (en sous

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ensembles homognes par rapport la consommation de charges). Lorsque lactivit est une production non stabilise, il devient difficile de trouver des sous-ensembles dont les cots seraient associs une cause principale. Les prestations fournies sont diffrentes chaque fois et leur cot est par nature reli plusieurs causes. En effet, lorsque la production est diffrencie, pour viter douvrir un trop grand nombre de centres danalyse, il est recommand de calculer dabord le cot dunit duvre moyen du centre ralisant les produits diffrencis, puis de traduire la varit par un coefficient dquivalence de ce cot moyen. Un dcoupage trop fin risque de crer des difficults pour affecter de manire fiable des cots aux units constitues (recours trop de cls de rpartition, saisie de linformation trs complexe, lassitude du personnel qui codifie). Aussi les auteurs proposent dvaluer les cots partir de centres de responsabilit composs dactivits prsentant un faible degr dhomognit. Cette position les oblige dfinir une unit duvre coefficiente pour chaque centre.0 Une autre solution consiste cerner ponctuellement lensemble des causes de consommations de ressources laide dune analyse conomtrique (G Thenet, 1996 ; Y. Regnard, 1998). Celles-ci sont ensuite traduites en indicateurs permettant de matriser les cots, et ces indicateurs sont suivis mensuellement dans des tableaux de bord, qui deviennent de vritables outils de pilotage. Tous les deux trois ans, lanalyse est refaite pour vrifier que les facteurs sous contrle restent pertinents 2.2 le contrle des ralisations Apprcier les ralisations revient estimer la qualit de la prestation fournie (par rapport lopinion du client) et mettre en rapport cette qualit avec les moyens mis en uvre. le contrle de la qualit du service fourni La satisfaction des utilisateurs du service passe par le pilotage de quatre lments : - laptitude identifier les besoins existants et potentiels des clients ( cerner la qualit attendue) ; - la capacit dfinir des prestations conformes ces dsirs, tout en tenant compte des impratifs conomiques et techniques, notamment laspect cots auxquels l(entreprise est soumise ( la qualit voulue). Lanalyse de la valeur permet de rpondre cette problmatique ; - laptitude fournir des prestations conformes aux exigences prtablis, traiter les non-conformits et faire entrer la dmarche qualit dans la culture de la firme ; cette aptitude est le facteur dterminant de la qualit ralise ; - la capacit apprhender ce que le client peroit de la qualit fournie : la qualit perue. Le rapprochement de la satisfaction des clients et du niveau des cots Ce rapprochement consiste associer un montant de ressources un niveau de

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ralisations. Une comparaison de la prestation fournie des pratiques dautres firmes ou dautres dpartements peut tre galement de la prestation fournie des pratiques dautres firmes ou dautres dpartements peut tre galement une source damlioration 1.2.3 La comparaison aux meilleures pratiques (utilisation de benchmarks) Le benchmarking interne et le benchmarking fonctionnel sont en principe des dmarches bien adapts au contrle des services. Dans des secteurs tels que la banque, lintrim, la location de voitures ou limmobilier, il peut tre utile de comparer les diffrentes agences entre elles. Le mode de rservation de places dans le transport arien ou ferroviaire peut tre bien se transposer une entreprise de spectacles. Laccueil des malades dans un hpital peut sinspirer de laccueil des clients dans un htel, etc. le benchmarking concurrentiel est aussi facile pratiquer. Il suffit de devenir un client de concurrent (relevs de prix chez le concurrent dans la grande distribution, inscription dun membre du personnel dans un tablissement de formation concurrent, nuite dans un htel concurrent). De cette analyse thorique il ressort que la varit devrait tre prise en compte dans le calcul et le management des cots (unit duvre coefficiente, tableau de bord pour matriser les facteurs de consommations de ressource). Une attention plus soutenue devrait tre porte la qualit perue par le client et au rapport qualit-cots (en donnant satisfaction au client, on diminue le nombre de ractions possibles). Enfin, si la comparaison des rsultats aux objectifs savre dlicate, car les objectifs ne peuvent intgrer tous les tats de linteraction client/fournisseur, la comparaison aux meilleures pratiques serait relativement aise. 2 - LES CONTRAINTES DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE Les contraintes qui ont prsid llaboration des mthodes sont naturellement multiples avec en premier lieu les contraintes rglementaires, mais dautres contraintes, qui tiennent la nature des activits bancaires et financires, et qui influencent particulirement la mesure des rentabilits, doivent ici tre voques : - il ny a pas de diffrence de nature entre la matire travaille, largent obtenu sur le march ou par dpt, et le produit final, largent prt. Le processus de transformation est abstrait et conduit une hypertrophie de la fonction trsorerie : elle transforme des dures et des agrgats montaires en mettant en relation des clientles atomises. Celle fongibilit de la matire premire rend les calculs de rentabilit dlicats car il faut rsoudre les difficults de suivi de laffectation des ressources (largent obtenu) aux emplois (largent prt). Des mthodes spcifiques ont t dveloppes pour rpondre ce besoin, elles reposent sur la dtermination de pool de trsorerie, aux caractristiques complexes, inconnues dans les entreprises industrielles et commerciales. Reste nanmoins difficile de connatre avec prcision limpact des oprations sur la trsorerie et de sparer clairement les flux de trsorerie des flux de rsultat, voire des comptes de bilan. - La rentabilit prvisionnelle de lactivit de crdit est dlicate mesurer de faon prcise, cette activit pouvant avoir une dure de vie de plusieurs annes (jusqu 20ans) avec tous les imprvus et alas qui caractrisent la relation banque/client

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propre lactivit de crdit : remboursements anticips, contentieux, changements dadresse, rengociation .etc. lactivit bancaire traditionnelle repose sur la vente de produits lis, ce qui complique lapproche de la rentabilit par produit, les cots directs tant relativement limits. Les tablissements gnralistes dveloppent dailleurs de plus en plus des produits lis en proposant des package , cest dire la vente simultane un mme client dune srie de produits bancaires : dpt vue, dpt terme, compte dpargne, carte bancaire, compte titre, etc. de nombreux produits sont rglements (compte sur carnet, dpts vue, oprations de commerce extrieur) ou banaliss. Les produits et services bancaires ne sont en effet pas brevetables et la moindre innovation peut tre immdiatement copie par les autres tablissements. Lanticipation stratgique est limite sur le front du dveloppement de nouveaux produits ou services. Lactivit bancaire se caractrise par une forte contrainte de rigidit des cots, qui, de plus, sont majoritairement indirects par rapport aux produits. Les fameux frais gnraux sont donc le plus souvent la fois fixes et indirects. La complexit de lorganisation des tablissements de crdit, le fait que de nombreux produits et prestations soient lis, le poids des charges de structure et de support rendent, de fait, difficiles la mise en place de suivis comptables analytiques fins. Ceux-ci ne peuvent sappuyer que de faon limite sur des saisies directes de temps, de consommation ou dunits duvre physiques. Il est donc ncessaire de recourir des conventions de rpartition afin de dterminer des cots et des rentabilits, que cesoit dun produit, dune prestation, dune fonction (comme linformatique, limprimerie, etc.), dun segment de clientle ou encore dun centre de responsabilit (lagence, la rgion, lingnierie financire, etc.).

Lventail des outils et des mthodes susceptibles dtre employs pour calculer des cots et mesurer des rentabilits est trs large, seuls les critres de pertinence et de cot dobtention de linformation peuvent guider les choix comptables analytiques. Ces caractristiques, sur le plan du contrle de gestion, ont des consquences importantes. La ncessit dune classification des activits bancaires. La multiplicit des produits se traduit par une grande htrognit. Une classification est indispensable car dun type de produit lautre, lanalyse de cots ne se fera pas selon la mme dmarche. En premier lieu, il est trs intressant de distinguer entre deux grandes familles de produits bancaires. - les crdits et les dpts - les services Les crdits et les dpts sont des produits qui mettent en jeu des capitaux et ces capitaux sont la cause mme de lopration qui leur donne naissance. La banque effectue ces oprations en tant quintermdiaire financier donc pour son propre compte et sa situation patrimoniale est immdiatement affecte par loffre de ces produits. Ainsi, une facilit de caisse, un bon de caisse ou un dpt terme sont des produits appartenant cette catgorie. Lvaluation du cot de ces produits pose des problmes assez, complexes car ct des cots de traitement (cots de ltude de la demande de crdit, cot de maintenance dun dpt terme) il faut tenir compte des cots et rendements des capitaux

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mis en jeu. Les services sont des produits issus doprations que la banque effectue pour le compte de ses clients, oprations qui leur sont soit destins soit destines des tiers : la situation patrimoniale de la banque nest pas obligatoirement affecte de faon immdiate par, loffre de ces services. Lexcution dun ordre de virement, la remise dun chque lencaissement, lintroduction dun titre en bourse sont des services et lanalyse des cots de ces produits ne sattachera donc quaux cots de traitement et non aux cots des capitaux qui le cas chant sont concerns (le cot dun virement est indpendant du montant du virement).

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CHAPITRE III: LA RENTABILITE CLIENT POUR LA BANQUE INTRODUCTION


La mesure des cots, des revenus et des rentabilits constitue un lment majeur demand au contrle de gestion. Ces informations sont utilises comme un pralable important toute analyse stratgique ainsi qu toute dmarche de planification et de budgtisation. La rentabilit constitue en effet lindicateur de performance le plus synthtique qui soit et cest bien sr au travers de la mise en place dune comptabilit analytique que cet lment peut tre apprhend. Comme toute entreprise, simpose en effet ltablissement bancaire une obligation de rentabilit, toutefois La mesure de la rentabilit des activits bancaires est particulirement complexe, et cela pour trois raisons. La premire tient la multiplicit des axes danalyse de la rentabilit entits (centres de profit), produits, activits (lignes de mtier), clients (ou classes de clientles) et, dans certains cas, rseaux de distribution. Tous ces axes danalyse sont ncessaires pour les besoins de la gestion et de la stratgie et sont demands par les interlocuteurs du contrle de gestion. Le second facteur de complexit de cette mesure de la rentabilit est li limportance des charges de structure et de support rpartir sur les diffrents objets de cot. La faiblesse relative des charges directes contraint en effet les concepteurs du systme dinformation recourir des refacturations internes et des conventions de rpartition qui complexifient les systmes analytiques. Finalement la troisime raison et qui suscite de plus en plus de polmique est lie a laspect du risque du mtier, ainsi tout engagement de la banque fait supporter un risque dinsolvabilit plus ou moins lev, plusieurs travaux ont t men dans ce sens afin de permettre une gestion intgr de la rentabilit, ils constituent des cadres danalyse structur des interactions entre les facteurs risque et rentabilit.

III-1. DEMARCHE GENERIQUE DU CALCUL DE LA RENTABILITE


La dtermination du rsultat passe par quatre calculs intermdiaires: La dtermination du produit net bancaire; Des diffrentes charges affecter ce client; Le rsultat brut dexploitation Et enfin le rsultat net.

Cest travers lestimation de la contribution du client au Produit net bancaire de ltablissement ou son Rsultat dExploitation quest value la rentabilit commerciale dun client donn (le dtail de ces diffrents solde intermdiaire serait prsent ultrieurement).

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III- 2. PRINCIPAUX INDICATEURS DE LA RENTABILITE GLOBALE BANCAIRE RENTABILITE DES FONDS PROPRES = Rsultat Net / Fonds Propres Moyens La Rentabilit des Fonds Propres se calcule en divisant le rsultat net (aprs impt) par les fonds propres moyens de la priode. La Rentabilit sur Fonds Propres (ROE) indique la rentabilit globale de linstitution bancaire. Ce ratio est particulirement important pour les entits prives ayant des actionnaires recherchant le profit. Pour ces investisseurs, ce ratio est dune importance primordiale, puisquil mesure le retour sur leur investissement effectu dans linstitution. La prise en compte de ce ratio calcul sur une seule anne est nettement insuffisante pour avoir une ide sur la vritable rentabilit de linstitution. Des pertes ou des profits extraordinaires, bass par exemple sur la vente dun actif, peuvent avoir un impact considrable sur le rsultat net. Dans dautres cas par exemple, linstitution peut sous provisionner et donc montrer temporairement des rsultats plus levs. Les impts sont galement un autre facteur considrer. RENTABILITE DES ACTIFS = Rsultat Net / Actifs Moyens La Rentabilit des Actifs (ROA) se calcule en divisant le rsultat net (aprs impt et exclu de tout don) par les actifs moyens de la priode. Cest une mesure gnrale de rentabilit qui reflte aussi bien la marge de profit que lefficacit de linstitution. Plus simplement, elle mesure la faon dont linstitution bancaire utilise ses actifs. La Rentabilit des Actifs est une mesure simple et quitable. Cependant, comme cest le cas pour la Rentabilit sur Fonds Propres, une valuation correcte de la Rentabilit des Actifs (ROA) dpendra fortement de lanalyse des composants qui constituent le rsultat dexploitation, et particulirement le rendement du portefeuille, le cot des ressources et lefficacit oprationnelle.

Produits dintrts et de Commissions RENDEMENT DU PORTEFEUILLE = ____________________________________


Encours Moyen du Portefeuille Brut de Crdits

Le Rendement du Portefeuille dune banque sobtient en divisant le total des revenus dintrts et de commissions perus (tous les revenus gnrs par le portefeuille de crdits except les intrts recevoir) par lencours moyen brut du portefeuille. Ce ratio mesure la

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quantit de revenus (intrts et commissions) effectivement perus durant la priode. La comparaison entre le Rendement du Portefeuille et le taux dintrt rel moyen de linstitution donne une indication sur sa capacit collecter les paiements de ses clients. Elle fournit galement une indication sur la qualit de son portefeuille tant donn que pour la plupart Des banques la mesure de rendement ninclut pas les prorata dintrts dus sur les crdits impays. Afin que le Rendement du Portefeuille puisse tre significatif, il doit tre interprt dans le contexte du taux dintrt pratiqu dans lenvironnement o linstitution opre. Plus gnralement, le rendement de portefeuille est le premier indicateur de la capacit dune IMF de gnrer des revenus qui puissent couvrir ses charges financires et oprationnelles.
III-3 LES AXES ANALYTIOUES DE LA RENTABILITE

Les principaux axes danalyse de la rentabilit bancaire sont prsents dans la figure ci-joint, on note principalement : les activit ou mtiers, les centres de profit, les produits ou services, les clients ou les segments de clientle.

Les relations entre les axes danalyse sont permanentes: * * La rentabilit dun client est la rentabilit dgage par chacun des produits qui lui ont t vendus. Le rsultat dune agence est le rsultat quelle gnre avec chacun de ses clients. Cette interconnexion des axes danalyses ncessite la mise en place dun systme de gestion intgr qui puisse effectuer tous les recoupements et les regroupements possibles.

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Il doit pouvoir intgrer tous les axes danalyse temporels et spatiales (priode; nature du taux; ), extraction dinformations permettant la comparabilit dans le temps, la rentabilit de la nouvelle production.

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SECTION I - LE DEVELOPPEMENT DU CAPITAL CLIENT A LA BANQUE


1 - LE CLIENT AU CENTRE DES STRATEGIES BANCAIRES

De plus en plus, les discours des banques marocaines confirment leur volont de mettre le client au coeur des proccupations, toutefois sur le terrain, la ralit est souvent tout autre, Un dcalage rel existe entre cette promesse et le quotidien, les banques restent centres autour des produits vendre. La relation client est souvent aborde dans une logique statique et non volutive. En vue de remplir sa vocation en tant quentreprise de service, la banque est appel dans un premier temps dterminer : Le profil prcis de chaque client et son niveau de rentabilit pour la banque. prvoir les comportements futurs de ses clients en fonction des

comportements constats par profil. Une analyse ralise par le cabinet Mercer Management Consulting portant sur le secteur financier amricain montre que les banques orientes clients ont des performances conomiques et boursires suprieure celles de leurs concurrents. Ainsi, les grands vainqueurs de la recomposition du paysage bancaire aux Etats-Unis sont ceux ont su systmatiquement ajuster leurs offres aux attentes et aux conditions de rentabilit long terme des divers segments de clientle : leur progression boursire sur cette priode a t selon les domaines de 30% 50%. Le dveloppement du capital client concilie deux objectifs cls la satisfaction des clients et la cration de valeur pour les parties prenantes de la banque. Cela consiste en effet fonder ses choix stratgiques sur la connaissance des attentes et de la valeur financire de chaque client ou groupe de clients. Sur cette base, il sagit alors dadapter systmatiquement loffre chaque
segment ou micro-segment, afin de rpondre rentablement aux attentes les plus valorises par ces clients. Et pouvoir servir ainsi durablement des clients satisfaits et rentables. Cela suppose en effet de : connatre les attentes de chaque segment ou micro segment de clientle : Dans la course lacquisition et au dveloppement des clients, il est primordial davoir une approche de segmentation

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plus sophistique que ses concurrents pour capter les clients les plus rentables. Par exemple, de plus, les offres ainsi mises en place sont difficilement imitables par la concurrence, car elles reposent sur des outils de ciblage extrmement fins et sophistiqus, ainsi que sur une dynamique permanente de test et apprentissage. savoir valuer la valeur financire long terme de la relation avec chaque client. Savoir multiplier les offres sans multiplier les cots : le dveloppement du capital client

reposait initialement sur la matrise de la rentabilit des clients, par la suite conduire des analyses marketing fines sur les attentes des clients, modliser le comportement de ces derniers et btir des modles de calcul de leur valeur long terme. Il faut dpasser le stade de la rentabilit annuelle pour comprendre les mcanismes de cration de valeur tout au long de la relation.

- LA

SEGMENTATION

DE

LA

CLIENTELE

EST

UN

REOUIS

AU

DEVELOPPEMENT DU CAPITAL CLIENT


Avant daborder la rentabilit client la banque, il est judicieux de prsenter brivement une dmarche indissociable de lapproche de la rentabilit par client, il sagit de la segmentation de la clientle bancaire qui prend un intrt croissant auprs des dcideurs vu lconomie de ressources quelle permet. La clientle bancaire trs htrogne par la varit de sa demande ncessite la mise en place dune segmentation clientle qui savre indispensable afin de pouvoir appliquer chaque groupe ayant les mmes besoins une action approprie. Chaque direction responsable dun segment de clientle dfinit, met en oeuvre un plan de marketing sinsrant dans les objectifs de la banque, les banques sont amenes segmenter leur clientle, voire la slectionner, en affichant clairement le type de prestations quelles offrent et leurs prix.

1 / dfinition de la segmentation La segmentation consiste dcouper un march potentiel en sous-ensembles homognes, afin de permettre un tablissement bancaire dadapter sa politique commerciale. Si la collecte dinformation et lanalyse qui en dcoule sont autant dlments susceptibles dintgrer une logique commerciale, fonde sur une approche plus personnelle de la relation avec le client, et non plus base uniquement sur un objectif de vente de produit, il nen demeure pas moins que les procdures de classification des profils du client restent indispensables une adaptation pousse de loffre bancaire. Seulement, ces techniques de

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segmentation des donnes doivent sentendre, comme la connaissance et la segmentation du client dans sa globalit. 2 / Les techniques de segmentation Depuis dj de nombreuses annes, les banques utilisent des techniques de segmentation afin dlaborer leur stratgie commerciale. Avec lappui de leurs bases de donnes toujours plus enrichies, les banques ont mis en place des processus de classification du comportement et du profil du client bancaire des degrs plus ou moins labors. Ces processus ont volu au fil des annes et mesure que les progrs dans diffrents domaines (capacit de stockage et dexploitation des outils informatiques) avanaient.

A lorigine, les critres de segmentation taient trs simples et trs pragmatiques, le client bancaire se dcomposait uniquement en fonction de son ge et de sa catgorie socioprofessionnelle. Lobjectif des banques tait de parvenir distinguer des populations de clientle pour leur proposer des gammes de produits qui devaient leurs convenir. Ainsi, les produits et services spcifiquement adapts des portefeuilles largement excdentaires taient proposs uniquement une clientle ais et relativement ge. De mme, les efforts de communications sur les produits relatifs aux crdits immobiliers sorientaient principalement vers les jeunes couples. Ensuite, les segmentations comportementales sont apparues, accompagnant le dveloppement rapide de la puissance de traitement des logiciels informatiques et les capacits toujours plus importantes de stockage de donnes. Ces techniques de segmentation permettaient de prendre en considration les habitudes du client en dtaillant de manire trs prcise les oprations menes sur son compte, sa consommation de produits bancaires... Elles ont permis aux dpartements marketing des banques deffectuer des campagnes commerciales et de communication largement mieux cibles ; cependant, il napparaissait pas encore le cadre dune relation plus personnelle avec le client, lensemble des dmarches de ces techniques fonctionnant toujours sur des gammes de clientle. Il sagissait encore alors dorienter la pratique commerciale uniquement vers la vente de produits bancaires, le concept de fidlisation du client ntait pas pris en considration et en consquence, beaucoup de clients ne sestimaient pas assez compris dans leurs attentes.
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Aujourdhui, une segmentation plus cible et nanmoins plus globale voit le jour, son objectif est daccrotre la personnalisation de la relation avec le client afin den augmenter le niveau de fidlisation. Cette rflexion sappuie sur lide quun client fidle est ce quil y a de plus rentable pour la banque. La premire tape dun processus de segmentation consiste donc gnralement valuer la valeur prsente du client bancaire ainsi que son potentiel de dveloppement. Cette recherche suppose au pralable de connatre les attentes du client ainsi que son comportement en matire de demande de produits bancaires. Pour parvenir cette connaissance, les banques ont recours une sorte de processus de notation appele le scoring qui consiste dans lvaluation individuelle dun client par rapport une multitude de paramtres qui permettent de tester la compatibilit des offres bancaires avec les caractristiques du client. La banque attend ainsi, dans le cadre dune stratgie de fidlisation, de noter les lments dfavorables pouvant mener une rupture de la relation avec le client. 3 Les ciblage fin de la clientle Aujourdhui, les banques ont repouss les techniques du scoring afin dapprofondir encore plus la connaissance du client. Le scoring ne devient plus seulement un outil dvaluation du risque et daide la dcision, il a dsormais toute sa place aux cts de la division stratgique et commerciale de la banque. Les avances ralises par lutilisation de cet outil permet denvisager de nouveaux objectifs parvenir cibler encore plus finement le client pour le fidliser, et augmenter ainsi la rentabilit de la banque. Actuellement tous les clients de la banque doivent faire lobjet dune attention particulire ; il ne sagit pas de proposer des produits et une qualit de service quivalente aux diffrents segments, mais plutt dadapter une offre de produits, de services, de canal de distribution, de tarification ces diffrents segments. En effet, la banque doit logiquement consacrer plus de moyens sa clientle rentable et au fort potentiel de croissance. Elle ne peut nanmoins se dbarrasser de ces clients non rentables, ceux- ci peuvent le devenir un jour et les risques en terme de notorit sont trs importants; elle doit donc mettre disposition des moyens adapts cette clientle afin de rduire ses cots.

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Cest en rassemblant et en analysant de nombreuses informations sur ses clients que la banque pourra cerner les attentes de chacun et essayer dy rpondre de la manire la plus satisfaisante pour les deux parties. La banque doit ncessairement accrotre les bienfaits de sa relation avec le client, elle doit consacrer du temps pour analyser la situation de chacun; lobjectif prioritaire tant de fidliser les clients les plus rentables. Les banques doivent donc concentrer leur efforts vers les clients au plus fort potentiel de rentabilit, sans perdre de vue que ce sont les plus courtiss par la concurrence. Des tudes ont montr galement quune augmentation du taux de rtention chez les clients saccompagnait dun accroissement du volume dactivit et du nombre de produits en sa possession. Le cercle vertueux senchane alors puisque plus un client possde de produits dans la mme banque, plus son comportement sapprochera dun client captif. 4 Adaptation de loffre la demande Les banques doivent prendre garde ne pas envisager une stratgie de fidlisation par type de clientle; elles ont intrt dfinir une politique globale de fidlisation et nignorer aucun segment. Par contre, il est de leur devoir de rentabilit dadapter les moyens engags en fonction de la valeur prsente ou potentiel de chaque client. De mme, la banque doit parvenir connatre parfaitement les attentes de ses clients et ainsi, elle peut proposer au mieux une offre personnalise. La personnalisation de loffre est apparemment le meilleur moyen de fidlisation de la clientle bancaire. Les banques ont bien intgr ce concept et actuellement, chacune tente de rentrer dans lintimit des clients. Ces pratiques marketing consistent traiter chaque client comme un cas unique, en utilisant toute la connaissance pralablement accumule. Lapproche de la stratgie de fidlisation repose sur une connaissance la plus fine possible du comportement des clients afin de proposer une offre adapte et personnalise chacun. Cette stratgie classique pour but daccrotre le taux de clients fidles et daugmenter ainsi la rentabilit pour la banque.

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SECTION II - LA RENTABILITE PAR CLIENT

1 - INTERETS ET PRINCIPES DE LA RENTABILITE PAR CLIENT 1 les arguments dune rentabilit par client Lidentification de la rentabilit client est une dimension de plus en plus demande au contrle de gestion. La tendance est aujourdhui une mesure de la rentabilit globale par client individualis. II sagit dune approche oriente plus spcifiquement vers les clients plutt que vers les produits ou services offerts. Cette approche dfend ainsi largument que ce sont les clients qui affectent directement le rsultat de la banque, en tant les principaux consommateurs de ressources de la banque, mais producteurs de valeur. Il apparat normal, dans ce sens l de sintresser plus particulirement ces clients, plutt qu toute autre entit. Cest sur la comparaison entre ce qui est consomm par le client et son apport de valeur la banque que repose lanalyse. Ce rapprochement vise mesurer la marge que chacun dgage, afin davoir une vision claire des diffrents profils de rentabilit des clients. Lanalyse de la rentabilit par client ou segment de clients cherche ainsi avoir une meilleure apprhension de la profitabilit de la banque, partir du portefeuille clients. Les consquences de cette approche sont assez directes en terme de stratgie. Lensemble des moyens visant amliorer la performance du portefeuille clients pourra tre considr. Ce ne sera pas forcment pas une limination impitoyable des comptes peu rmunrateurs, mais plutt la mise en place de politiques commerciales adaptes la typologie du client, afin den amliorer sa performance. Cela passera directement par une gestion de terrain, dont les chargs de clientle seront les premiers dpositaires. Cette connaissance concrte de la rentabilit des clients de la part des gestionnaires pourra servir largement une politique de mobilisation de rseaux dagences au travers dune sensibilisation des quipes aux contraintes lies la profitabilit et la cration de valeur, en tablissant un change constructif dexpriences. 2 - les principes de lapproche rentabilit client Le premier grand principe de lapproche rentabilit client est quil faut raisonner sur un cycle de vie assez long du client, afin de tenir compte dun maximum dlments qui en influencent sa performance. Cela ncessite de considrer tout le temps quil spare lentre du client de sa sortie probable du portefeuille, dans le calcul de sa rentabilit. La consquence de ce principe est claire. II devient ncessaire dactualiser mais surtout de probabiliser les
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vnements futurs portant sur les diffrents niveaux de chiffre daffaires quil devrait atteindre par la suite, ainsi que sa demande susceptible dtre formule pour les diffrents services ou produits de la banque. Cette analyse du comportement du client conditionne les rsultats quils lui sont associs. Une grande attention doit donc tre apporte ce principe, afin de limiter les dcisions errones fondes sur une mauvaise valuation du comportement du client, Le second principe repose sur le fondement de la mthode qui doit servir dterminer les cots par client ou groupe de clients. Comme nous lavons montr dans la section prcdente, les cots calculs qui serviront calculer la rentabilit doivent reflter au mieux la consommation effective des clients. Ainsi, ne sagit de rpercuter lensemble des cots de la banque, mais uniquement ceux qui concernent le client ou le groupe de clients. Lanalyse de la rentabilit repose ainsi sur la dtermination non pas de cots complets, mais partiels qui devraient mieux reprsenter ce que cote rellement le client.

Le dernier principe est vritablement dordre stratgique. Il consiste mettre en oeuvre

lensemble des moyens susceptibles dtre utiles une amlioration de la rentabilit clients. Cette amlioration de la rentabilit clients passe par une rflexion sur les activits ou clients valeur ajoute et ceux non valeur ajoute. La thorie de chane de valeur (Porterl3) peut tre alors largement applique (en terme dindicateurs de performance,...). La politique de la banque soriente ainsi vers une optimisation de la diffrence entre la valeur cre et les cots. Lensemble de ces informations permet de mener une vritable rflexion sur la rentabilit des clients. Lapproche ne se limite plus une simple minimisation des cots, comme cela est largement pratiqu dans des mthodes plus traditionnelles, mais sintresse aussi augmenter la valeur des activits et des clients. Ceci ncessite une identification des responsables qui peuvent agir sur la valeur des activits ou des clients, mais aussi sur les cots. Il faudra identifier les facteurs sur lesquels les gestionnaires devront agir et analyser dans quelle mesure ils devront le faire. Cette conception rend possible la mise en place dindicateurs de performance au sein mme des activits. Ils pourront tre utiliss lintrieur ou lextrieur de la banque. A lintrieur de lentreprise, selon le degr de valeur ajoute, certaines activits ou clients seront juges non rentables (dans ce cas de figure, on tentera den amliorer les performances,
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au pire, de les supprimer), ou rentables (il faudra alors dvelopper ces activits et accrotre la catgorie de ces clients en fonction du degr de leur performance), Cette constatation pourra ventuellement conduire une rorganisation de la banque (politique de re-engeneering). A lextrieur de la banque, ces indicateurs pourront servir de base de comparaison des diffrentes activits, avec celles juges les meilleures dans les diffrents secteurs du march. Selon le niveau de la performance, certaines activits seront ventuellement amenes tre sous-traites par dautres mieux places. Une approche parallle pourra consister aussi comparer lvolution dans le temps de la performance des activits spcifiques de la banque avec celles leaders. Ce sera en effet ltablissement du diffrentiel de performance qui value lavantage comptitif de ces activits (opration de benchmark).

2- DEMARCHE DE CALCUL DE LA RENTABILITE PAR CLIENT 1 - le choix dune typologie des activs bancaires et la constitution de blocs Homognes doprations : (voir Annexe I) La dfinition des blocs et de leurs composantes varie beaucoup dun tablissement bancaire lautre: - tantt la distinction recoupe la rpartition par mtiers: Intermdiation Bancaire (base lActivit de Collecte, lActivit de Crdit) , Gestion des Moyens de Paiement, Service de Titres, Activits diverses, par contre dautres tablissements largissant le nombre des mtiers retenus en faisant clater lun ou lautre des quatre mtiers. tantt la distinction fait appel une dcomposition Produits bancaires/Services bancaires, le premier dfinissant par Produits bancaires les activits de prt, les prestations financires soumises commissions, les produits dpargne collective, de capitalisation, dassurance. Les services bancaires regroupent quant eux tout un ensemble de prestations de services lies lactivit de paiement / encaissement, lactivit de placement, la fourniture de services informatiss; - tantt enfin la distinction retenue plus analytique repose sur la dcomposition: Activits gnratrices de risque pour la banque!Activits non gnratrices de risque. Le premier type dactivits regroupant, outre lactivit de crdit proprement
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dite, les produits dassurances, les engagements par signature, les oprations de placement de la clientle taux garanti, toutes activits entranant pour la banque un risque de clientle, un risque de prix, un risque de signature, un risque de taux, ou un risque de change. Le second type dactivits regroupe lensemble des autres activits. 2 / la dtermination du produit net bancaire La dtermination du Produit Net Bancaire (PNB) constitue la premire tape de ce calcul, Ce premier solde relatif lexploitation bancaire doit toutefois tre affin, il est utile cet gard de procder sa dcomposition en termes des divers mtiers associs lactivit bancaire, dcomposition permettant dapprcier les contributions relatives de ces divers mtiers au Produit Net bancaire de chaque client, Globalement on peut ramener lactivit bancaire quatre mtiers correspondant quatre fonctions essentielles (voir ci-dessus):

- la fonction dintermdiation bancaire, correspondant lactivit de collecte de ressources et de mise disposition de ces ressources lensemble des demandeurs de crdit; - la fonction de gestion des moyens de paiement correspondant la mise disposition et la gestion des nombreux instruments de rglement permettant aux agents conomiques dassurer le paiement de leurs transactions; ces moyens sont gnralement au nombre de cinq : la monnaie, le chque, les virements, les cartes bancaires et les effets de commerce. - la fonction de service des titres regroupant lactivit des banques sur les marchs financiers primaire et secondaire pour le compte de leurs clients: rapprochement des investisseurs et des demandeurs dpargne long terme lors des missions obligataires ou en capital, transmission des ordres de la clientle, gestion de portefeuille titres et activit de conservation des titres. - la fonction Activits diverses concernant tant la ralisation doprations effectues pour leur propre compte que la fourniture de divers services commerciaux leur clientle (ingnierie financire, services de change, location de coffres, produits dassurances, produits informatiques).

Ce cadre tant prcis, il convient daborder le problme de lvaluation des diverses Composantes du Produit net bancaire associes lactivit bancaire avec un client au cours dune priode donne.

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3 - LA DETERMINATION DE PRODUIT NET BANCAIRE PAR CLIENT 1 / Lvaluation du Produit net bancaire associ la fonction dintermdiation bancaire: (Annexe II)

Globalement, lintermdiation peut tre dfinie par le rle des emprunteurs/prteurs intermdiaires dit aussi secondaires ou indirects qui font circuler les fonds des prteurs finaux dits primaires ou directs jusquaux emprunteurs finaux. Lactivit dintermdiaire financier consiste donc sendetter pour prter, vendre des crances sur soi-mme pour acheter des crances sur les autres. Les intermdiaires financiers apportent aux pargnants lassurance de la liquidit et dun faible risque. De lautre ct, ils rpondent aux besoins des demandeurs de financement. Elle est incontestablement lactivit de base des tablissements bancaires et celle qui draine lessentiel des revenus bancaires.

Le PNB de lactivit intermdiation bancaire sobtient par lagrgation de deux postes : la marge sur intrts et les commissions qui sont relatifs.

1 / les commissions sur intermdiation Ce sont soit des commissions bancaires lies lactivit intermdiation financire (voir annexe, comme les commissions de caisse. Dans la plupart des cas, la ventilation de ces commissions par client se fait directement.

2 /La dtermination de la marge sur intrts Conventionnellement, la marge sur intrts est la rsultante de deux activits essentielles que sont pour une banque lactivit de crdit et lactivit de gestion de dpts. A - La rmunration bancaire associe lactivit de crdit rsulte tout dabord de lapplication du taux dintrt dbiteur applicable aux encours de crdits de toutes natures (CT, MT, LT) dont bnficie le client, dduction faite du cot des ressources engages dans cette activit de crdit values sur la base dun taux de refinancement. B - A cette premire activit, il convient toutefois dajouter une deuxime rmunration correspondant aux revenus que tirera ltablissement bancaire du remploi des liquidits

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placs par le client auprs de la banque sous forme de dpts terme ou laisss gratuitement sa disposition (dpts vue). Dans lun et lautre cas ces disponibilits ne seront pas laisses inemployes par ltablissement bancaire mais feront lobjet dun remploi soit sous forme de prts aux divers agents conomiques, soit sous forme de placements de trsorerie sur le march interbancaire, remploi gnrateur de revenus additionnels. Ainsi, la marge sur lactivit dintermdiation bancaire se calcule de la faon suivante : + intrts reus des clients. - intrts pays par la banque, sur dpts ou refinancements. = marge sur intrts La dtermination de la marge sur intrts repose sur des mcanismes daffectation des ressources) aux emplois (crdits, financements...) mis en place par les services de gestion actif-passif et/ou de contrle de gestion. Elle ncessite galement des mcanismes de mesure de capitaux et enfin la mise au point de taux de cession interne des capitaux.

3 - Les mcanismes daffectation des ressources aux emplois 3-1 /Prsentation prliminaire Les capitaux distribus par une banque, les emplois, sont de nature trs diverse et cette diversit se manifeste sous plusieurs aspects : - les emplois sont trs nombreux. Ils figurent lactif du bilan et on peut distinguer les avoirs liquides, les avoirs de trsorerie, les crdits, les titres. Les emplois sont plus ou moins liquides. - les emplois donnent naissance des produits et cots de plusieurs sortes, tous les emplois, lexception des avoirs liquides,-procurent la banque un produit explicite sous forme montaire (intrts dbiteurs, commissions, coupons). Les emplois font supporter la banque deux types de cots le cot de gestion des emplois qui est lensemble des cots en personnel ; machines locaux etc... Issus de lactivit de distribution de capitaux (daccorder un crdit, il faut tudier la qualit de lemprunteur, sa solvabilit puis une fois le crdit accord il faut vrifier les
remboursements, percevoir les agios); le cot des ressources qui ont servi financer les emplois. Laffectation dun cot de ressources aux emplois constitue la difficult principale de lanalyse de rentabilit des capitaux distribus.

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Existe-t-il une correspondance entre ressources et emplois ? Doit-on considrer que chaque dirham de ressource est affect exclusivement au financement de tel ou tel emploi ? Cest pourquoi, avant ltude de la rentabilit des emplois, un dveloppement particulier sera consacr aux mthodes daffectation du cot des ressources aux emplois. Comme les emplois, les ressources prsentent une grande diversit : Diversit dorigine : les ressources sont enregistres au passif du bilan et on peut distinguer les ressources de trsorerie, les dpts vue, les dpts dpargne et les capitaux permanents. Diversit dexigibilit: les ressources sont plus ou moins exigibles selon leur nature. Diversit de cots : Les ressources donnent naissance a des cots de deux sortes. Toutes les ressources de la banque lexception des dpts vue impliquent un cot explicite sous forme montaire qui est la rmunration verse aux apporteurs de capitaux. On appellera ces cots les cots montaires. Dautre part, la collecte des ressources ncessite la mise en oeuvre de moyens en personnel, machines, locaux, donc de cots quon appellera cots de gestion des ressources. Les dpts, sont des ressources qui permettent daccorder des crdits ou des financements. Par dfinition, ces emplois et ces ressources sont fongibles puisquil sagit de signes montaires qui ne peuvent tre tracs physiquement do la ncessit de mettre au point des conventions dallocation des ressources aux emplois par des mthodes de pool de trsorerie : la mthode dite du pool unique et la mthode dite du pool multiple.

3-2 / Le pool unique:


Suivant cette approche, on considre que toute ressource peut financer, de faon indiffrencie, tout emploi, quel que soit sa maturit ou ses autres caractristiques.

RESSOURCES

POOL DE TRESORERIE

EMPLOIS

La mthode du pool unique repose sur le principe que toutes les ressources confis par les clients la banque, indpendamment de leur exigibilit, sont mises en commun et verses dans un pool de fonds dans lequel la banque puise pour financer les emplois accords aux clients, ces flux sont bruts. Exemple Ainsi, si lon prend lexemple dune entreprise industrielle X qui bnficie auprs de la banque dun crdit dinvestissement moyen terme remboursable sur sept (7) ans ainsi que

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dun dcouvert a court terme, dautre part il confie la banque deux placements, lun court terme (SICAV Obligataires et Montaires) en plus dun deuxime placement moyen terme (CAT douze mois). le total des capitaux confis par cette entreprise sont verss la trsorerie de la banque qui lui prte au pool unique toutes les encours dont elle bnficie. Dans une approche plus complexe, on tablis le solde entre les ressources confis par un client et les emplois qui lui sont octroys, si le solde de trsorerie /client est positif, cest-dire un excdant de ressources par rapport aux emplois, il est revers au pool central. Dans le cas dun solde de trsorerie ngatif, linsuffisance de trsorerie est couverte par le pool central de trsorerie, les flux sont alors des flux de trsorerie nets.

3-3 / Le pool multiple


La mthode du pool multiple consiste faire correspondre les ressources et les emplois en dure (court/moyen/long terme), taux (taux fixe/taux variable). La mthode des pools multiples essaye de pallier linconvnient du pool unique et de tenir compte de lhtrognit des emplois et ressources. Les ressources sont classes selon leur exigibilit :

Dpts vue : forte exigibilit Dpts dpargne et ressources de trsorerie: moyenne exigibilit Capitaux permanents : faible exigibilit. Les emplois sont classs selon leur liquidit:

Crdits CT, Crdits MT rescomptables et avoirs de trsorerie : forte liquidit.

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Crdits MT non rescomptables : moyenne liquidit Crdits long terme, Titres de participations et filiales : faible liquidit. Une stratification des ressources et emplois est ainsi effectue de mme quune correspondance entre strates de ressources et strates demplois. Les ressources forte exigibilit financent les emplois forte liquidit, les ressources moyenne exigibilit financent les emplois moyen exigibilit etc. Entre chaque strate demplois et de ressources correspondant, on constitue un pool. Comme pour la mthode du pool unique, deux situations peuvent se prsenter suivant que lon compense ou non les flux, savoir soit des flux bruts ou bien des flux nets. Il y a autant de pools quil y a de strates demplois; chaque pool est aliment par les strates de ressources avec lesquelles une correspondance a t tablie et sert au financement dune strate particulire demplois. Se pose alors un problme de transferts. Les banques ont un rle le transformateur dchances et il ny a pas dgalit entre le volume des fonds verss dans le pool et le volume des fonds qui y est prlev : il y a [avantage de ressources forte exigibilit que demplois forte liquidit- II faut prvoir des transferts dun pool lautre, les pools de ressources forte exigibilit se dversant dans les pools plus faible exigibilit.

3-4 / Comparaison des mthodes pool unigue/pool multiple et flux bruts/flux nets
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Le pool unique est certes plus simple faire fonctionner quun pooi multiple mais il est trop sommaire pour tre vritablement reprsentatif du suivi des flux de trsorerie. La mthode du pool multiple, bien que plus complexe mettre en oeuvre, est beaucoup plus pertinente sur le plan conomique. Dans le mcanisme des flux nets, qui permet la compensation des ressources et des remplois de chaque client, la trsorerie centrale a un rle passif denregistrement des soldes et de couverture des ventuelles insuffisances de trsorerie. En revanche, suivant le mcanisme des flux bruts, le trsorier tablit un vritable march de capitaux lintrieur de la banque, les agences prtant ou empruntant en fonction de leurs besoins et de ceux de la gestion centrale de trsorerie, qui agit ainsi comme un

vritable centre de profit. 4 - Les taux de cession interne des capitaux Aprs avoir dtermin une mthode daffectation des ressources aux emplois puis aprs avoir mesur les capitaux suivant lune des mthodes prcdemment exposes, il reste dterminer le taux de cession interne des capitaux, cest--dire le taux auquel la trsorerie va rmunrer les ressources apportes par lagence la trsorerie centrale pour pouvoir refinancer ses emplois. Deux possibilits de calcul peuvent tre employes : soit un taux unique, soit un taux multiple.

4-1 / Mthode du taux unique : Tous les fonds apports ou emprunts la trsorerie sont valoriss un seul taux, qui est en gnral un taux de march montaire (un taux index sur les bons de trsors 12 mois par exemple). Cette mthode a le mrite de la simplicit mais ne parat pas pertinente conomiquement car cest un indicateur externe de valorisation qui est sujet des variations importantes. Par ailleurs, il nest pas logique conomiquement de refinancer des emplois long terme, comme un crdit immobilier sur quinze ans, par des ressources valorises par un indicateur qui, par dfinition, sapplique aux ressources court terme.

4-2 / Mthode des taux multiples: Pour rsoudre les difficults poses par lexistence dun taux unique de cession interne des capitaux pour lensemble des oprations effectues par les centres de profit, la mise en place des taux de cession des capitaux diffrencis savre plus judicieuse. Cette mthode, plus complexe mettre en oeuvre, est beaucoup plus prcise conomiquement que la mthode du taux unique. Elle consiste sparer la marge commerciale de la marge de transformation.

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La marge commerciale, qui permet de neutraliser le risque de transformation pour le rseau commercial, se calcule par crdit et par ressource, en retenant: - pour chaque crdit, un taux de refinancement gal au cot de la ressource de mme nature de taux et de mme chance que celle du crdit; - pour chaque ressource, un taux de placement gal au taux de lemploi, sans risque, de mme chance et de mme nature de taux. La diffrence entre la marge totale et la marge commerciale reprsente alors la marge de transformation. Cette dernire permet de couvrir les risques de taux, de change et de liquidit.

Dans la pratique, cette marge de transformation est affecte soit un centre de responsabilit dj existant, par exemple la trsorerie de la banque, soit un centre de responsabilit spcifique qui sappelle gnralement centre de transformation ou centre de gestion actifpassif .

Marge totale

Marge commerciale

Marge de transformation

Marge sur crdits

Marge sur ressources

Marge sur risque de taux

Marge sur risque de change

Marge sur risque de liquidit

Application : calcul de la marge sur intrts suivant la mthode des taux de cession interne multiples et des flux bruts

Prenons comme hypothse la situation dun client X vis--vis de sa banque ABC (tous les montants sont en dirhams) :

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La banque ABC a choisi la mthode des taux de cession interne multiples et des flux bruts. Les conventions issues de ce systme sont les suivantes : Les taux de refinancement prvus sur lanne N, des crdits, sont gaux aux taux applicables pour les bons de trsors de la mme maturit (pour lutilit de calcul, prenons les taux fictifs de 4 %; 5 % et 6 %). les taux de placement des DAT sont gaux au taux des remplois sans risque 1 an et 4 ans (prenons par exemple respectivement les taux de 3.8 % et 4.9 %).
a) Calcul de la marge totale de la premire anne Intrts reus des clients :

- crdit lhabitat..80 000 x 7,5 % =6000 - crdit la consommation ..10 000 x 8,5 % 850 - crdit court terme ..60 000 x 8,6 % 5 160 Total des intrts reus des clients = 12010

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Intrts verss par la banque: DAT quatre ans 50 000 x 4,5 % = 2250 DAT un an . 100 000x3,5 %3500 Total des intrts pays. 5750 Marge totale b) Calcul des marges commerciales 12 010 5 750 = 6260

Marge commerciale sur crdits:

La marge commerciale sur crdits en pourcentage est gale au taux client moins le taux de refinancement correspondant la dure du crdit. Les marges commerciales en dirhams sont donc de: - crdit lhabitat .80 000 x (7,5 % - 6 %) = 1 200 - crdit la consommation 10 000 x (8,5 % - 5 %) = 350 - crdit court terme .60 000 x (8,6 % - 4 %) = 2 760 Marge commerciale totale 4 310

Marge commerciale sur ressources

La marge commerciale sur ressources en pourcentage est gale au taux de replacement de ces ressources moins le taux offert au client. Les marges commerciales en euros sont, par consquent, de: DAT 4 ans. 50 000 x (4,9 % - 4.5 %) = 200 DAT 1 an.. 100 000 x (3.8 % -3.5 %) 300 Marge commerciale totale 500

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La marge commerciale totale de la banque ABC est donc de 4 810 dh, soit la somme de la marge commerciale sur crdits (4310 dh) et de la marge commerciale sur ressources (500 dh). c) Calcul de la marge de transformation Calcul par diffrence La marge de transformation se calcule de faon simple par la diffrence entre la marge totale (6 260 dh) et la marge commerciale (4 810 dh), soit 1 450 dh. Calcul suivant les comptes en T Cette marge de transformation peut aussi tre calcule par ltablissement de comptes en T, selon la figure. Cette comptabilisation en partie double permet dobserver que : - le rsultat du centre de transformation est gal aux intrts internes reus sur le financement des crdits (soit 7 700 dh) moins les intrts internes verss loccasion de la reprise des ressources DAT (soit 6 250 dh), soit un solde final de + 1450 dh; - le rsultat des centres de profit qui engrangent les marges commerciales est gal aux: intrts externes verss par les clients sur les crdits .... +12 010 + intrts internes verss par le centre de transformation pour le replacement des ressources DAT . +6 250 intrts externes verss aux clients sur les DAT .... - 5 750 intrts internes verss au centre de transformation pour le refinancement des crdits ..7 700 Soit un solde final de + 4 810 le solde entre les intrts internes (cest--dire des intrts qui ne sont pas verss ou reus des clients mais qui correspondent au refinancement des crdits ou au replacement des ressources par le centre de transformation) dbiteurs (soit dans lexemple 7 700 dh + 6250 dh 13 950 dh) et les intrts internes crditeurs (soit 6 250 dh + 7 700 dh = 13 950 dh) doit obligatoirement tre nul. 4-3 /La mthode de laffectation au taux du march montaire Cette mthode repose sur un raisonnement marginal. Tout emploi supplmentaire est considr comme financ par des ressources empruntes sur le march montaire qui est le march dajustement des trsoreries bancaires. Seul le cot montaire des ressources est pris en considration et il est valoris par le taux du march montaire.

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la mthode a lavantage de la simplicit. Elle est dune utilisation aise pour les dcisions quotidiennes et de court terme; elle permet de rpondre rapidement des questions comme Quel taux facturer pour un crdit court terme de type spot? . Elle rencontre vite des limites dans la mesure o le taux du march montaire est un taux trs fluctuant et quil est dlicat dutiliser comme critre de choix un indicateur aussi variable. Selon la mthode des taux de march, la trsorerie joue un rle dintermdiaire entre le march et les entits commerciales. Il nexiste pas de lien direct entre les emplois et les ressources contrairement la mthode du pool. En effet, on considre que la trsorerie rachte toutes les ressources (dpts...) des diffrents centres de profit avec le taux acheteur du march (taux de rfrence bancaire). Paralllement, la trsorerie vend les fonds ncessaires (pour accorder des crdits) aux diffrents centres de profit au taux vendeur (voir Annexe III)
Cette composante est l encore la rsultante de deux lments de Rmunration lun direct et lautre indirect. La rmunration directe correspond une srie de prlvements correspondant des conditions bancaires lentreprise: lapplication

du

march.

2 Lvaluation du Produit net bancaire associ la fonction moyens de paiement:

- des commissions spcifiques aux oprations dencaissement et de dcaissement de lentreprise, dont le montant est directement li au volume des oprations concernes, la nature des moyens de paiement (ou dencaissement) utiliss, la frquence des remises la banque et au nombre des lignes concernes; - des facturations effectues par la banque au titre de services spciaux, services informatiques et tlmatiques, rendus lentreprise pour faciliter sa propre gestion de ses moyens de paiement. A cette rmunration directe sajoute l aussi une rmunration indirecte correspondant aux revenus que tire la banque du rinvestissement du flottant rsultant de lapplication de jours de valeur aux diverses oprations dencaissement et de dcaissement de lentreprise, comme cest souvent le cas, les dures appliques excdent les dures habituellement constates lors des rglements interbancaires (graphique).

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Cest ainsi par exemple quau dpt par une entreprise de chques correspond habituellement des dates de valeur de 2 ou 5 jours ouvrs selon quils sont sur place ou hors place, dlai gnralement suprieur au dlai de rglement au terme duquel la trsorerie de la banque est crdite des fonds correspondants. Celle-ci bnficie donc pour cette opration dune trsorerie gratuite dun montant gal au montant des chques pendant la dure correspondant la diffrence entre le dlai de valeur et le dlai de rglement effectif. Il en va de mme si lon envisage le paiement dun chque pralablement mis par lentreprise, puisque lentreprise verra son compte dbit 2 jours calendaires avant la date de prsentation du chque, alors mme que ltablissement payeur ne sera dbit en trsorerie quau terme du dlai de rglement effectif : dans ce cas particulier, le nombre de jours de valeur dont bnficiera la banque est la somme des jours de valeur client et du dlai de rglement interbancaire. Compte tenu du fait que cette trsorerie bancaire lie aux jours de valeur nest pas laisse inemploye mais fait lobjet dun remploi sous forme de prts ou de placements de trsorerie, le produit de cet emploi constitue un revenu pour la banque, auquel on se rfre en parlant de gain sur valeur ou gain sur float, qui sajoute aux commissions prcdentes pour former la rmunration de la fonction moyens de paiement/encaissement. Un exemple simplifi illustrant les modalits de prise en compte dun chque permettra de bien comprendre les enjeux de cette mesure. Considrons un chque remis par un client Y la banque X. Les dates de prise en compte pourront tre les suivantes: A partir de la remise du chque par le client Y le jour J, il faut dans ce cas deux jours la banque X pour recouvrer les fonds (dlai dorganisation et de recouvrement plus ventuellement le weekend). Le client ne sera crdit, lui, qu J +3, soit un gain en valeur par la banque de un jour. A partir de ce schma, plusieurs mthodes peuvent tre utilises pour

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mesurer les capitaux moyens : - la date dopration : soit la date denregistrement comptable. Cette mthode reprsente mal la ralit conomique puisquil y a gnralement un dcalage de plusieurs jours avec lentre ou la sortie relle des fonds de la banque; - en date de valeur: soit le cumul des capitaux en date de valeur divis par le nombre de jours de la priode; - en date de trsorerie : cette mthode est la plus complexe mettre en oeuvre mais cest la seule qui permette de calculer vritablement les capitaux disponibles pour la banque. Cette mthode permet galement de calculer le float, ou ce quon appelle la trsorerie diffuse, cest- dire la diffrence entre les dates de valeur imputes la clientle et la date dentre ou de sortie effective des fonds pour la banque (dans lexemple prcdent, le float est de un Jour). La valorisation de ces capitaux flottants se fait, en gnral, au taux du march montaire, et donne un gain sur float. Dans la pratique, beaucoup de banques mesurent le float en capitaux en fixant un nombre de jours standard de float par type dopration quil suffit alors dappliquer aux capitaux moyens engags par type dopration. 3 - Lvaluation du Produit net bancaire associ la fonction de service des titres Il sagit ici de traiter clairement de la gestion de portefeuille concerne par les seules valeurs mobilires. Cette fonction de gestion de portefeuille gre lensemble des titres dtenus par la clientle dans les diffrents tablissements. Ces titres englobent: les actions et obligations cotes sur un des compartiments du march financier; les titres du march montaire (bons du trsor ngociables, certificats de les parts de dpts,...) ;SICAV ou de FCP. La gestion de lensemble de ces supports est lourde et consiste notamment : procder lensemble des souscriptions de titres demandes par la clientle; transmettre au march, via une socit de bourse, les ordres dachat et de vente de la clientle. grer lensemble des stocks de titres de la clientle en les positionnant sur des comptes titres, ouverts pour chaque client. transmettre la clientle lensemble des informations communiques par les socits mettrices.
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servir dintermdiaire entre la socit mettrice et le client possesseur de titres lors daugmentation de capital, OPA assurer le paiement des dividendes, des coupons ou des intrts verss par lmetteur; transmettre la clientle lensemble des lments ncessaires ses dclarations ladministration fiscale. Cette activit est lourde mais peut savrer rentable si elle fait lobjet dune tarification correcte des ngociations et de la ralisation dvnement. 4- Lvaluation du Produit net bancaire associ la fonction Activits diverses voir annexe ci-joint.

4- DE L EVALUATION CONTRIBUTIVE DU CLIENT AU PRODUIT NET BANCAIRE A SA MARGE CONTRIBUTIVE AU RESULTAT DE LA BANQUE Nous retrouvons l au niveau de ltablissement bancaire une proccupation rencontre prcdemment au niveau de lentreprise lorsque nous nous intressions lvaluation des soldes intermdiaires de gestion. Au niveau des tablissements bancaires, dans le cadre de llaboration dun compte dexploitation client, les soldes les plus souvent calculs sont, outre la marge contributive du client au Produit net bancaire, la marge contributive au
Rsultat dExploitation de la banque et la marge contributive au Rsultat net de la banque.

Toutefois, est parfois observe une dcomposition plus fine des soldes intermdiaires de gestion lorsque il est juge souhaitable lindividualisation des diffrents types de charges

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(cots de traitement des oprations, charges commerciales en agence, frais de structure du sige, provisions pour risque,...), individualisation conduisant la srie suivante de marges caractristiques dun client donn.

Le passage de la marge contributive au Produit net bancaire la marge contributive au Rsultat net dexploitation de la banque ncessite les valuations successives des quatre postes auxquels est fait rfrence ci-dessus. 1 - lvaluation des cots de traitement des oprations Cette valuation suppose un choix pralable concernant la nature du cot que lon envisage dvaluer: cots directs ou cots complets. Dans le premier cas il sagit le plus souvent du cot de traitement tel quil rsulte de laffectation aux oprations concernes des cots qui peuvent leur tre directement rattachs, augment dune part des charges communes du centre de traitement spcialis assurant la ralisation matrielle de ces oprations. Dans ce cas, le cot direct correspond lensemble des charges ncessaires au bon fonctionnement du centre de traitement, rparties sur lensemble des oprations effectues selon des cls de rpartition propres au centre de traitement, et conduit llaboration de cots unitaires par moyen de paiement/encaissement facturs ensuite lutilisateur banquier. Notons toutefois que ces cots directs, tels quils viennent dtre dfinis ne constituent quune partie du cot de traitement dune opration. En effet, si nous envisageons le cas dun chque lencaissement, en amont du traitement prcdent doivent tre accomplies diverses tches

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administratives (rception des chques, vrification des chques, post-marquage et tri des chques) impliquant un engagement du personnel de la banque; en outre, lactivit de moyen de paiement ne peut tre dissocie totalement des autres activits de la banque, lensemble des activits devant supporter galement des cots de suivi administratif; enfin doivent tre considrs galement les frais de structure sige rpartir sur lensemble des activits de la banque.

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Exemple : Liste des oprations associes au traitement du chque bancaire (circuit traditionnel)

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Il nest pas sr toutefois que ladoption de la notion de cot complet soit la meilleure solution lorsquon sintresse la rentabilit dun compte-client, limpact des charges communes rparties pouvant tre considrable dans le cot complet, celui-ci devenant ds lors trs dpendant des cls de rpartition successives utilises au niveau des imputations successives des frais de structure Sige et des charges commerciales, cls de rpartition qui, en dpit des soins attentifs ports leur dtermination dans les services de comptabilit analytique des banques, demeurent trs arbitraires et rendent souvent illusoire la significativit du solde Rsultat dexploitation dun compte client. Cest probablement pour cette raison que la plupart des tablissements bancaires semblent actuellement sorienter vers une valuation des cots des oprations en terme de cots directs. Ces cots sont de deux types: - les cots de traitement proprement dit des oprations bancaires (concernant pour lessentiel lactivit de moyens de paiement); - les cots de suivi administratif accompagnant en agence la prparation et/ou le suivi des oprations prcdentes, mais aussi de toute autre opration effectue ou service rendu dans le cadre des relations banque-entreprise, ds lors quest possible lidentification dun cot direct pour cette opration et ce service.

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Tableau: De la marge contributive au Produit net bancaire la marge contributive au Rsultat dexploitation client de la banque

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2 Lvaluation des charges commerciales de lagence attribues un client


-

Au niveau dune agence, il sagit titre essentiel, de frais de personnel: avec la difficult que, le personnel soccupant de quasiment tous les types de produits dlivrs par la banque, il est difficile dvaluer le temps pass pour telle ou telle activit. Les rponses des tablissements bancaires ce problme sont diverses: - dans les unes, cest par le biais dinterviews ou de sondages annuels au niveau de lensemble des agences de la banque quest ralise lestimation des temps moyens passs chacune des activits. Lors de llaboration du compte dexploitation dun client au cours dune priode donne, il suffit ds lors dappliquer les temps moyens aux volumes doprations apportes la banque par le client concern. - dans les autres, il est demand au chef dagence dvaluer lui-mme le temps consacr un client au cours dune priode donne, sur la base de la relation globale que lagence a, toutes activits confondues, avec le client. Sont parfois ajouts ces frais de personnel, les dpenses rellement encourues par lagence dans le cadre de la relation commerciale avec le client concern lorsque au niveau de lagence existe une comptabilisation de ces charges commerciales. 3 - Lvaluation de la quote-part des frais de structure Sige attribue un client: Il sagit l sans aucun doute de llment le plus difficile valuer: du point de vue du Sige, il est certes indispensable de les intgrer, ne fut-ce que pour permettre dassurer le lien entre le Rsultat dexploitation de chacune des agences et la rentabilit dexploitation de lensemble de ltablissement, et faciliter ultrieurement lanalyse de la rentabilit du rseau. Cest cette fin quil est souvent prvu dans les tudes de rentabilit client un coefficient de majoration des cots de production directs imposs par les services centraux, cens reprsenter la part du client dans les frais de structure Sige.

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4 - Lvaluation ventuelle dune quote-part des provisions pour risques de ltablissement attribue au client Les mmes arguments que prcdemment pourraient tre utiliss pour justifier linclusion dune telle quote-part lors de ltablissement dun compte dexploitation client. Notons toutefois quune telle inclusion, un pourcentage dfini par les services centraux, supposerait implicitement que le degr de risque associ chacun des clients est le mme. Or, nous avons montr antrieurement quil nen tait rien. Aussi, avons-nous comme dailleurs la plupart des tablissements bancaires sefforant dlaborer un compte dexploitation pour chacun de leurs clients, prfr ne pas descendre jusqu ce niveau de dtail.

5 - LE COMPTE DEXPLOITATION CLIENT: UN OUTIL D APPRECIATION DE LA RELATION BANOUE CLIENT Nous prsentons tout dabord le tableau de bord client, synthse de la situation du client en terme de rentabilit; nous verrons ensuite lusage qui en est gnralement fait. 1 - Une synthse: le tableau de bord client Le tableau ci-aprs fournit une illustration dun tableau de bord client: - Ce tableau de bord fournit tout dabord la dcomposition du Produit net bancaire par mtiers pour le dernier trimestre et ensuite une indication de lvolution de celui-ci au cours des quatre trimestres antrieurs, permettant ainsi ltablissement bancaire dapprcier la relation de la banque avec ce client dans la dure. Il permet en outre, par la comparaison du mme trimestre deux annes conscutives de neutraliser lventuelle saisonnalit de lactivit du client. Il appartiendra ltablissement bancaire den identifier la raison ou les raisons (baisse des volumes lie lachvement du remboursement dun prt en cours, baisse des volumes lie un appel plus prononc de lentreprise un concurrent, rduction des marges lie au renchrissement des ressources sur le march montaire, rduction des marges lie une baisse des conditions dbitrices de lentreprise obtenue au terme dune rengociation de ses conditions). Le diagnostic tant fait, il appartiendra au fond de pouvoir charg du client de prendre les dcisions appropries sil juge ngative lvolution en cours (demande dinformations au client, visite au client).

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- Outre les lments dinformation ci-dessus concernant le Produit net bancaire le tableau de bord client fournit dautres renseignements concernant le client, nous permettant de juger du caractre rentable de la relation de la banque avec lentreprise. Il sagit tout dabord des marges diverses correspondant aux soldes intermdiaires de gestion que la banque a privilgis pour lapprciation de la qualit du client: ici la marge contributive la couverture des frais de structure Sige et la marge contributive au rsultat dexploitation de la banque. Lexamen du rapport: Marge contributive la couverture des frais de structure Sige b- De lutilit de llaboration dun compte dexploitation client pour le banquier Les situations o une telle analyse de rentabilit peut tre envisage sont nombreuses: - de manire habituelle loccasion dun dossier de renouvellement de crdits dexploitation ou dinvestissement ou encore loccasion dune rengociation des conditions bancaires faites un client; - plus exceptionnellement, lors dun examen systmatique de tous les dossiers de la clientle, effectu en vue de mettre en place une politique de slection de clientle. Le premier intrt dun compte dexploitation client est de fournir une mesure, sinon exacte, du moins approche de la qualit commerciale dun client. Faute doutils appropris, les banquiers, face une concurrence interbancaire exacerbe, ont t amens sacrifier leurs marges pour sauvegarder leurs parts de march, sans vritablement pouvoir apprcier limpact de ces abandons de marge. Il nen va plus de mme aujourdhui, toute rduction de taux de commission, de date de valeur.., pouvant tre analyse en terme dimpact sur le Produit net bancaire apport par le client. Le second intrt dun compte dexploitation client est de permettre un largissement du champ de la dcision bancaire au domaine commercial: antrieurement, nous raisonnions en termes dappartenance du client une classe de risque, il est dsormais possible dapprhender la situation dun client simultanment en termes de classes de risque et de classes de rentabilit commerciale. Un tableau du type suivant illustre cette nouvelle approche, opposant catgories de clientles favorables, neutres ou dfavorables.

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CHAPITRE IV - LES TABLEAUX DE BORD DECENTRALISES


1. DEFINITION
Le tableau de bord dcentralis est dfini comme un outil daide au pilotage des entits dcentralises. Il suit , par des indicateurs, un nombre limit de points cls de gestion, qui sont sous le contrle effectif de lentit, et qui correspondent aux priorits stratgiques de lentreprise. Il induit une analyse dynamique des termes de la gestion de lentit, par la comparaison immdiate quil permet entre les rsultats obtenus , et des cibles, ou des rfrences.

1.1 SELECTIVITE DES INDICATEURS CONTENUS DANS LE TABLEAU DE BORD


Le tableau de bord dcentralis a pour principale mission de fournir aux responsables oprationnels, intervalles rapprochs, une information significative sur un nombre limit, mais prioritaire, de points cls de la gestion de leurs oprations. Dans lenvironnement bancaire, ces points cls concernent cinq familles de critre : la profitabilit ; le niveau dactivit (volume daffaires ralis et dveloppement commerciaux, la productivit, la qualit de service (niveau derreurs, dlais, notorit et enfin la scurit des oprations (incluant le contentieux). Cette information significative est donne par le biais dindicateurs, qui sont des mesures dtat, limage des compteurs qui composent le tableau de bord dun systme de conduite. Pour tre efficace, les indicateurs doivent respecter trois critres importants : ils doivent tre en nombre rduit et traduire les priorits de gestion. Les capacits cognitives moyennes dun individu lui permettent de comprendre et de se concentrer simultanment sur un nombre limit de signaux, le chiffre gnralement admis tant de lordre de la dizaine. Il est donc ncessaire de prsenter linformation suivant un principe gigogne agrgeant les mesures conduisant un indicateur donn. Ils doivent tre compris et accepts. Certaines mesures, en particulier dans lactivit bancaire, sont complexes tablir et relativement abstraites apprhender. Un accompagnement pdagogique, par les responsables hirarchiques, est souhaitable lors de la mise en place de nouveaux indicateurs. Ceci est dautant plus important que, dans de nombreux cas, le niveau atteint sur les diffrents indicateurs renseigne galement la hirarchie sur la qualit du management dun responsable. Il est naturellement essentiel, pour que lindicateur soit crdible, quil qualifie une variable qui soit sous le contrle effectif du responsable de lentit dcentralise. Ils doivent orienter les responsables vers la performance .pour cela, le tableau de bord est construit de telle sorte que les indicateurs refltent la gestion dune priode puissent tre

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compars un rfrentiel. Ce dernier peut tre un objectif qu avait t prdtermin pour la priode (une cible atteindre) un rappel de lhistorique (comparant le chiffre atteint pendant la priode danalyse celui atteint pendant une priode comptable comme par exemple le mois de lanne prcdente ) ou encore une comparaison avec les rsultats obtenus par des entits de gestion comparables (agences, rgions, services, etc.) Suivant leur configuration, les indicateurs peuvent tre des mesures en valeur dactivits, comme la production mensuelle de crdits immobiliers des particuliers, ou de consommations de ressources, comme les cots informatiques et de personnel cumuls du mois. Lorsque lindicateur tablit une comparaison avec des donnes historiques, il renseigne sur la tendance et enfin lorsquil compare un ralis avec un objectif, il renseigne sur la performance.

1.2 MODELE GENERAL DE TABLEAU DE BORD DECENTRALISE Le document, prsent ci-dessus rassemble les principales analyses susceptibles dtre conduites partir dun tableau de bord dcentralis quelle que soit la forme de lindicateur retenu (valeur, ratio, ou indice)
colonnes Intitul a ralis en M indicateur 1 indicateur 2 indicateur 3 ,,,,, b ralis en M-1 c ralis en MN1 d ralis fin M cumul e objectif en M f obj ectif fin M cumul g obj fin N h a/e i d/f j d/g k commentaires

M : mois considr ; M-1 : mois prcdent N : anne en cours ; MN-1 : mois correspondant de lanne prcdente
En mettant en regard les ralisations du mois considr (colonne a) avec celles du mois prcdent (colonne b) ou avec celles du mois correspondant de lanne antrieure (colonne c), il permet de mettre en exergue et dapprcier des tendances, hors effet de saisonnalit En comparant le ralis du mois (colonne a) avec lobjectif du mois (colonne e), il est possible de calculer un taux de ralisation de lobjectif mensuel (colonne h). Le mme calcul peut tre effectu partir de montants cumuls, on peut alors disposer du taux de ralisation de lobjectif e depuis le dbut de lanne (colonne i) eu du taux de ralisation sur lobjectif annuel prvu (colonne j), ce dernier chiffre pouvant donner, par diffrence, une indication de leffort restant fournir pour tenir lobjectif annuel.

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Le cumul des diffrents indicateurs peut tre dtermin en valeur ou en moyenne dans le cas des encours (suivi des encours de crdit, par exemple). Un calcul dcart relatif par rapport lobjectif peut tre effectu, sous la forme (ralis M -objectif M / objectif M, afin de disposer dun

pourcentage permettant les comparaisons immdiates avec dautres entits ou avec un historique. 1.3 ORGANISATION
La mise au point des TB de gestion repose sur un double mouvement effectuer par le contrle de gestion un mouvement descendant daide la dcentralisation par la clarification et la formalisation auprs des responsables dentits de gestion des enjeux stratgiques dont ils ont la matrise oprationnelle ; un mouvement ascendant de mise en cohrence des instruments de pilotage (type dindicateurs, frquences, diffusion) permettant les comparaisons et aussi lagrgation dune partie des informations produites par les entits dcentralises. Ce double mouvement se fait de faon interactive, par concertation entre les niveaux de responsabilit stratgique et oprationnelle. Il ncessite que des analyses systmatiques des chanes causes/effets soient conduites entre ces diffrents niveaux.

1. Articulation axes stratgiques /facteurs cls de succs/indicateurs


les options stratgiques dcides en comit de Direction se dclinent en objectifs et en priorits dans le cadre formel du processus annuel de planification/budgtisation mais aussi dans linstauration dune cohrence forte entre les axes de dveloppement stratgiques choisis, lidentification des leviers daction permettant leur ralisation ( les facteurs cls de succs FCS) et enfin les indicateurs qui mesurent les progressions sur des cibles .la figure ci-dessus formalise cette articulation :

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PLAN STRATEGIQUE

PLAN OPERATIONNEL

FACTEURS CLES DE SUCCES

BUDGET

OBJECTIFS ET RESSOURCES

INDICATEURS

TABLEAU DE BORD

INDICATEURS

ACTIVITE

PERFORMANCE

ACTIVITE

PERFORMANCE

Suivant cette formalisation, on voit que le tableau de bord dune entit dcentralise rassemble des indicateurs qui renseignent sur sa marche par rapport au budget, dune part, (de manire slective, comme un niveau de marge, un niveau de charges ou un volume dactivits valorises), et par rapport des leviers daction identifies, dautre part : les FCS. La mise au point de cette articulation ncessite une analyse systmatique des chanes causes/effets qui permettent dobtenir ou damliorer un rsultat. Deux exemples simples permettront de bien comprendre la dmarche

2 Lanalyse des chanes causes /effets


Prenons lexemple selon lequel on a constat une dgradation relative de la rentabilit de lactivit crdit. On souhaite redresser la situation en renforant le suivi, par des indicateurs, des conditions de formation du rsultat de cette activit. On procde alors aux oprations suivantes : 1. analyse des mcanismes de formation du rsultat de lactivit crdit dbouchant sur la mise en vidence des principaux gnrateurs de cot et de profit affectant cette activit ; 2. identification, en amont du rsultat de lactivit crdit, des FCS influenant les gnrateurs de cot et de profit ;

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3. slection dindicateurs rendant compte du suivi de ces FCS ;

4. identification des entits responsables de ces FCS. Cette dmarche est prsente en figure ci-dessus Rsultat Etape 1
Constituants primaires Du rsultat

Marge sur crdit clientle

Taux

Volumes

Gnrateurs Cots/profits

Refinancement

Conditions commerciales

Stock

Production Remboursements nouvelle anticips

Etape 2

Leviers Daction (FCS)

Stratgies de refinancement

Barme et fourchettes

Action commerciale

Modalits contractuelles

Etape 3
Indicateurs

VAN du portefeuille

Conditions moyennes drogations

Production Nouvelle Parts de march

Position par Rapport concurrence

Etape 4 ALM/marchs
Entits responsables

Dir. Rgionales Dir. Du rseau

Agences Dir. rgionales

Direction du rseau

Cet exemple constitue une application simplifie de la dmarche conduisant la mise au point dindicateurs de suivi dune priorit stratgiques. On a uniquement considr les constituants primaires du rsultat et on a cart au moins deux autres ensembles de gnrateurs de cot que sont le niveau de risques (incluant entre autres, lefficacit du crdit scoring et du contentieux) et le niveau des charges non lies directement au produit (oprationnelles, de support et de structure). Suivant la formalisation prsente, le rsultat apparat donc conditionn principalement par les taux

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(de vente et de refinancement) et les volumes (nouveaux et dencours). A leur tour, ces paramtres sont eux-mmes conditionns par un certain nombre de leviers daction qui peuvent faire lobjet de suivis par des indicateurs. Ainsi, si lon prend lexemple de la chanes volumes production

nouvelle action commerciale production nouvelle, part de marchs , on voit que les agences peuvent tre dotes dun indicateur rendant compte mensuellement du nombre de nouveaux crdits placs alors que les indicateurs rgionales rendent compte, trimestriellement, de la part de march obtenu sur le placement de nouveaux crdits.
Ce type de dmarche parat, priori, comme allant de soi. Dans la pratique, on constate cependant que certains indicateurs, pourtant fondamentaux, sont peu ou mal suivis par les responsables oprationnels , notamment la production mensuelle de crdits ou de ressources ou encore les parts de march. Par ailleurs, il savre souvent ncessaire de recourir ce type de dmarche formalise en priode de changements de priorits ou en priode de crise : la dmarche permet alors de recentrer lattention de chacun sur les enjeux stratgiques de ltablissement, mtier par mtier.

1.2.3 la mise au point dindicateurs de suivi des axes stratgiques : La dmarche qui prcde tait applique une analyse immdiate des conditions de formation du rsultat conomique de la banque. Les tableaux de bord et les indicateurs de gestion ont galement pour mission de servir dappui privilgie l mise en uvre daxes stratgiques moyen terme
Envisageons le segment de la PME. Quel peut-tre le rle du contrle du charg daffaires dans la dclinaison et le suivi de ces axes stratgiques ? La premire contribution du contrle de gestion peut tre une aide la dtermination des leviers daction (les FCS) permettant de raliser ces axes stratgiques. Pour cela, un important recueil dinformation est ralis auprs des responsables dagence, des directeurs rgionaux et de la direction du rseau. A lissu de cette phase de crativit, les points suivants sont apparus : les responsables dagence mettent en avant le fonctionnement interne des agences : rnovation des locaux, amlioration du systme informatique (plus convivial, permettant des simulations en direct), formation des chargs de clientle, etc. les directeurs rgionaux mettent en question la localisation actuelle des agences, dont certaines sont mal situes par rapport la clientle potentielle. Ils apportent galement de linformation sur le profil des agences, certaines ayant dj orient leur dmarche commerciale vers la cible retenue, contrairement dautres, qui en sont trs loin. Ils voquent galement la ncessit de former les responsables dagence et den modifier les modalits de

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promotion. Enfin, ils insistent sur la ncessit dune nouvelle politique de communication la direction du rseau met en exergue le renforcement de loffre produits. Aprs ce recueil dides, une synthse est effectue afin dharmoniser les points de vue sur les leviers daction privilgier. La banque pourrait ainsi avoir retenu, dans un premier temps, les cinq FCS suivants, considrs comme prioritaires : 1. la localisation des agences : celles-ci devront progressivement tre plus concentres dans les zones forte densit de clientle cible. Les directeurs rgionaux seront chargs de fournir un nouveau plan de couverture de leur territoire ( moyens globaux maintenus, dans un premier temps). Ce plan devra inclure une notation de la localisation des agences par rapport la cible (critres de notation dfinir en relation troite avec le service contrle de gestion). 2. loffre produits : la direction du rseau sengage mettre au point de nouveaux produits, correspondant spcifiquement aux attentes de la clientle cible et la diffrenciant des rseaux gnralistes. 3. la politique de communication : des propositions seront faites par la direction du rseau. Un indice mesurant la notorit relative de lenseigne sera mis au point par le service marketing. 4. laccueil clientle : deux FCS secondaires ont t retenus comme conditionnant, au niveau de lagence, la progression sur ce levier daction : le niveau de professionnalisme des chargs daffaires avec deux composants : (a) la connaissance de produits. (b) la comptence commerciale. Cette dernire composante incluant la connaissance nominative des principaux clients ; la qualit perue de laccueil avec comme composantes : (a) laspect extrieur de lagence, (b) lagencement intrieur de lagence, (c) la qualit de laccueil tlphonique 5. la rapidit dinstruction des dossiers de prts et de financements. Responsabilit au niveau de lagence et de la rgion

deuxime tape : mise au point des tableaux de bord


Intressons nous au cas des directions rgionales du rseau de la banque. Celles-ci ont pour responsabilit danimer et de suivre les agences rparties sur leur territoire.

Le tableau de bord mensuel dune direction rgionale va comrendre plusieurs feuillets, dont :
1. un tat synthtique destination de la direction du rseau et rendant compte des rsultats et performances de lensemble des ses agences, sur le modle de la suivante : figure

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colonnes Intitul

a ralis en M

b ralis en M-1

c ralis en MN1

d ralis fin M cumul

e objectif en M

f obj ectif fin M cumul

g obj fin N

h a/e

i d/f

j d/g

k commentaires

Crdits Dpts Hors bilan

M : mois considr ; M-1 : mois prcdent N : anne en cours ; MN-1 : mois correspondant de lanne prcdente
Cet tat permet un suivi rcapitulatif de lactivit du mois , en mettant en exergue les tendances (ralis du mois par rapport au mois prcdent et au mois correspondant de lanne prcdente ainsi quen cumul) et les performances (du mois ainsi quen cumul ). Lactivit est suivie par regroupement de lensemble des prestations disponibles en trois rubriques : production de crdits, encours dpts, hors bilan

La ventilation de lactivit ainsi prsente ainsi prsente peut, la cas chant, alimenter des calculs de rentabilit suivant les trois axes : produits, centres de profit et clients. quelques visualisations graphiques pourront tre annexes ce document afin de mettre en relief les tendances de lactivit et de la performance, essentiellement partir des donnes cumules.

2. un tat plus spcifique, rendant compte du suivi de certains facteurs cls de succs. On peut considrer quau niveau rgional, le suivi de la progression des parts de march sur les deux clientles cibles peut tre intgr au tableau de bord mensuel. Pour cela, le contrle de gestion a demand la direction du rseau de dterminer trois classes de clientles pour lactivit rseau : la classe 1 rpond aux critres de la clientle cible ; la classe 2 ne rpond pas actuellement aux critres mais peut tre susceptibles dy accder ; et enfin la classe 3 rassemble les clientles ne rpondant pas aux critres de la clientle cible.

Les agences ayant paramtr chaque compte client suivant la classe correspondante, le systme informatique de gestion est alors en mesure dditer un tat rcapitulatif de lactivit par grande rubrique prenant en compte la classe de client.

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Lanalyse de cet tat permet de porter un jugement sur le portefeuille clientle dune rgion (et le cas chant dune agence). Ainsi, une activit peut tre suprieure aux objectifs mais tre ralise aux dpens du ciblage commercial souhait. Des objectifs damlioration du portefeuille clientle peuvent tre envisags. Cet tat peut tre transmis mensuellement la direction rseau. Il peut galement permettre deffectuer une notation des agences en fonction de leur portefeuille clientle 3. les autres FCS sous contrle des agences ou sous contrle rgional. Laccueil clientle et la rapidit dinstruction des dossiers, seront suivis selon une frquence moins forte, ils seront annexs au tableau de bord dune agence : trimestriellement : mise au point dun comptage du dlai moyen entre le dpt du dossier de demande de crdit reu du client et la rponse qui lui est transmise. Annuellement : mise au point dun systme de cotation de laccueil client par la direction du rseau. Cette cotation peut tre ralise par une petite quipe interne qui parcoure le rseau ou ralise par des socits de conseil. La mise au point de questionnaires denqute sur la satisfaction clientle pourrait galement tre envisage.

CONCLUSION
Les Directions rgionales servent dappui essentiel au contrle de gestion. Leur mission premire est en effet lanimation des agences et leur coordination entre elles et la direction centrale du rseau. Il et donc essentiel que leurs tableaux de bord soient homognes et standardiss dune direction lautre. Par contre, les tableaux de bord des agences peuvent diffrer quant leur forme et au choix de certains indicateurs de suivi et de mesure des performances en fonction des priorits et des contraintes de chacune dentre elles ainsi que des directions rgionales auxquelles elles appartiennent. Limportance est que la production des chiffres-cls, conduisant la dtermination de ltat synthtique de suivi des directions rgionales, soit tablie suivant les mmes dfinitions et les mmes comptabilisations. Cest l une tche essentielle de laudit interne que de sassurer de cette permanence dans les mthodes de comptabilisation et de leur fiabilit.

3. LES TABLEAUX DE BORD : SUPPORTS DE DIALOGUE DE GESTION


Les outils qui ont t prsents nont dintrt que dans la mesure o ils sont effectivement utiliss par leurs destinataires, que ce soient les responsables dentits de gestion ou la direction gnrale, dans le but qui leur est assign : suivre et promouvoir la performance sur les paramtres cls de la gestion. Or, lutilisation effective des tableaux de bord de gestion na va pas de soi, pour au moins deux raisons :

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la premire est lie leur dfinition et leur mise au point, les drives quant la vritable mission de cet instrument de gestion sont frquentes ;

Sassurer de la vritable mission dvolue aux tableaux de bord


Rpondre cette question revient rappeler les lments constitutifs de cette mission. Le tableau de bord sinsre entre les systmes dinformation oprationnels permettant la gestion des oprations et les lments constitutifs de la procdure de planification-budgtisation. Cette dfinition appelle un certain nombre de remarques sur les confusions viter lors de lintroduction de tableaux de bord ou de modifications sensibles dans leur configuration. Le tableau de bord de gestion ne doit pas tre assimil au systme dinformation oprationnel. Ce dernier a pour mission de diffuser les informations ncessaires au fonctionnement quotidien des oprations : rfrences clients, rfrences produits, rfrences oprations, enregistrement comptable des oprations ralises, enregistrement des temps informatiques, etc. le systme dinformation oprationnel est aussi exhaustif et analytique que possible, il permet de faire mais il ne met pas en perspective les conditions dobtention des rsultats par rapport des priorits. Le tableau de bord ne doit pas tre assimil une base de donnes statistiques. Cette dernire est ncessaire pour les dpartements fonctionnels de ltablissement qui pourront, grce cette information, afficher le processus de planification-budgtisation et/ou enrichir les analyses dactivit et de rsultats. Cependant, la base de donnes est une production mcanique dinformations passives. Celles-ci ninterpellent pas les responsables oprationnels qui nont pas de retour systmatique sur ce type dinformations. Le tableau de bord nest pas un outil ponctuel denqute pour les dpartements fonctionnels la recherche dinformations pour une tude, une simulation ou linitialisation du processus de planification-budgtisation. Le tableau de bord a un caractre permanent et rcurrent. Enfin, le tableau de bord nest pas le reporting comptable. Ce dernier est contraint par le formalisme rglementaire de la comptabilit et il na pas pour seul objectif de rendre compte des conditions prcises dobtention de la performance conomique ainsi de ses caractristiques.

Animer lutilisation des tableaux de bord


Une des conditions de russite qui vient dtre dfinie est que linformation contenue dans les

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tableaux de bord soit comprise et accepte par les utilisateurs. Lexprience montre que des indicateurs et des documents danalyse mal installs par le contrle de gestion, la hirarchie oprationnelle, ou des consultants externe, souvent dailleurs parce quils sont imposs sans concertation, peuvent rapidement tre perus comme des instruments de surveillance supplmentaires au service de lautorit hirarchique et non pas comme des instruments de coordination. Il engendre alors, au mieux, des comportements passifs, au pire, des comportements de dfense trs prjudiciables. Nous en voquerons trois : les responsables manipulent linstrument de mesure afin de montrer la hirarchie de performances positives. Pour cela, ils jouent avec la dfinition des indicateurs ou avec les dates de bouclage du tableau de bord en dplaant artificiellement certaines informations, telles que des dpenses ou encore des productions ralises. La prsence dun service daudit interne actif limite gnralement ce type de risque. La vigilance de la hirarchie, premier destinataire des informations produites, est toutefois le meilleur garant de la fiabilit de linformation transmise. Les responsables sous-estiment les objectifs afin de montrer des performances positives. Il sagit dune variante du cas prcdent qui met en cause le processus de budgtisationplanification. Enfin, certains responsables dentits dcentraliss peuvent se concentrer de faon excessive sur les seuls indicateurs du tableau de bord de gestion. Ils perdent alors de vue des lments non mesurs de faon systmatique mais qui sont vitaux pour le moyen et le long terme. Une pression commerciale excessive sur certains types de clientle peut produire de bons rsultats court terme tout en se rvlant dsastreuse moyen terme. Dans un contexte de tension conomique, les systmes de contrle mal installs et/ou mal anims accroissent la profitabilit de comportement opportunistes de la part des responsables. Les tableaux de bord sont des outils de focalisation, ils ne doivent pas devenir une fin en soi.

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CONCLUSION
Confront une situation de croissance non matrise, les banques ont russi partir des annes quatre vingt adopter le contrle de gestion comme outil de pilotage. Cette discipline dont la naissance remonte au dbut du sicle au sein des grandes firmes internationales a connu des mutations profondes. Dsormais, il est assimil une interface entre les dcisions stratgiques et les actions oprationnelles dans lentreprise, le contrle de gestion est omniprsent dans la gestion quotidienne vu le rle prpondrant qui lui est assign. Cependant, et eu gard aux aspects particuliers de lindustrie bancaire, la mise en place du contrle de gestion se trouve confront des contraintes entravant son parfaite adaptation aux activits de service. Nous avons dfini le contrle de gestion comme processus daide au pilotage conomique des entreprises. Ce processus sappuie sur la mise au point dun systme dinformation analytique et notamment un systme de mesure des rentabilits et budgtaire mais aussi sur des dispositifs organisationnels, la mise au point de procdures de gestion prvisionnelle, danalyse et de diffusion des rsultats. Enfin, nous avons montr que lefficacit de cette fonction et son professionnalisme taient fortement lis un savoir faire dans lanimation dont nous avons dcrit les principales composantes. Ensuite, nous avons essayer daborder le contrle de gestion pratiqu dans le secteur bancaire tout en le mettant dans son cadre dindustrie de service, de ce fait, il nest pas sans utilit daborder le contrle de gestion des prestations de services dont les caractristiques rend lexercice du contrle de gestion particulirement dlicat.

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BIBLIOGRAPHIE
Le livre blanc du comit de Ble en 1998 : mesure de la rentabilit bancaire SYLVIE DE COUSSERGUES, Gestion de la banque, 2me dition MICHEL ROUACH & GERARD NAULLEAU Le contrle de gestion bancaire et financier M.A.AMAZIRH, Le contrle de gestion dans la banque GERVAIS, Contrle de gestion et planification de lentreprise

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ANNEXES

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