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Rapport de stage

Juillet 2222

TERIIEROOITERAI Onetea ( Licence dconomie mention gestion)

SOMMAIRE
REMERCIEMENTSp.3 INTRODUCTIONp.4 PRESENTATION DE LA BANQUE DE TAHITI...p.5 1) Fiche signaltique 2) Historique 3) Implantation 4) Le march 5) Organisation gnrale de la Banque de Tahiti 6) Structure du Dpartement Finances LE CONTRLE DE GESTION.p.10 1) Dfinition gnrale du contrle de gestion 2) Les tches dun contrleur de gestion LES MISSIONS QUI MONT ETE CONFIEES..p.12 1) Le reporting dOLT a) Le reporting commercial b) Le reporting financier 2) Le budget commercial dOLT a) Les maquettes commerciales dOLT b) Runion pour le PMT dOLT 3) Elaboration du budget de la BT CONCLUSION..p.14 FICHES DAUDIT....p.15 ANNEXES...p.18 VOCABULAIRES..p.24

Remerciements :
Je tiens, en premier lieu, remercier Madame xxxx, Responsable du Dpartement Finances, qui a accept de me recevoir au sein de son quipe. Je tiens aussi remercier lensemble du personnel de ce dpartement pour mavoir accueilli dans leur service. De plus, je souhaiterais particulirement remercier Mademoiselle xxx, responsable du ple contrle de gestion, Monsieur xxx ainsi que Mademoiselle xxx, pour mavoir intgr dans leur quipe mais aussi pour mavoir guid et conseill tout au long de mon stage dans les tches que je devais accomplir.

Introduction :
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Je mappelle Onetea TERIIEROOITERAI et je suis actuellement en troisime anne de licence dconomie mention gestion. Durant le mois de juillet de lanne 2007, dans le cadre du cursus universitaire, jai effectu un stage de quatre semaines la Banque de Tahiti. Mon stage sest droul au sige administratif situ ct du march de Papeete. Etant intresse par la comptabilit dans le secteur bancaire, jai choisi dtre affecte au dpartement finance et de centrer mon tude sur la comptabilit de gestion qui est un systme dinformations pour aider les dirigeants dans leurs prises de dcisions. Ainsi, durant mon stage, il ma t permis de participer au contrle de gestion de la Banque de Tahiti mais aussi celui dOcor Lease Tahiti (O.L.T.) qui est une filiale de crdit-bail de la Banque de Tahiti. Dans une premire partie, je vous prsenterai la Banque de Tahiti puis, nous verrons en dtails les tches auxquelles jai pu participer lors de mon stage. De plus, Vous pourrez trouver des fiches daudit ainsi que quelques documents annexes la fin de mon rapport.

Prsentation de la Banque de Tahiti


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1) Fiche signaltique
Sige social :
38, rue Franois Cardella BP 1602-98713 Papeete Tahiti Polynsie Franaise Tl. : 41.70.00 www.banque-tahiti.pf

Secteur dactivits : Date de cration : Forme juridique : Capital :

Banque/Finance

15 octobre 1969

Socit Anonyme

1.565.334.000.FCFP en 2005 287 personnes 5.122.404.326.FCFP en 2005

Effectifs :

Chiffre daffaire : Filiale :

Ocor Lease Tahiti (O.L.T.) Daniel NUCCIO

Directeur gnral :

2) Historique
1969 :
La Banque de Tahiti est fonde le 15 octobre 1969 par Jean BREAUD et avec la participation de BANK OF HAWA

1970-1975 : 1974 : 1981 : 1993 : 1996 : 2005 : 2006 :

La Banque de Tahiti largit son rseau dagences sur Tahiti et ses les

Cration de la filiale CREDIPAC devenue Ocor Lease Tahiti Informatisation des traitements et oprations Mise en place du Serveur Vocal TIAREPHONE Mise en place de linterbancarit des cartes de paiement La premire agence Nouveau concept Fare Ute Ouverture de lagence Jean BREAUD

3) Implantation

Aujourdhui, la Banque de Tahiti possde 18 agences dont 11 Tahiti. Parmi celles-ci, deux agences sont dites Nouveau Concept : Fare Ute et Jean BREAUD. Dans ces nouvelles agences se trouvent trois espaces : Lespace Libre Service Lespace Accueil Lespace Conseils La Banque de Tahiti

possde aussi 6 agences et 1 bureau dans les les. Toutes disposent automatiques. ces de agences guichets

4) Le march
La Banque de Tahiti intervient sur tous les secteurs du march, des particuliers aux Entreprises et Professionnels en passant par le secteur Public

Territorial et enfin la promotion immobilire. Ses principaux concurrents sont la Banque

Socredo, la Banque de Polynsie mais aussi la Banque de lOPT. La banque de Tahiti propose quelques produits tels que la Banque domicile (TIAREPHONE, Internet), la Bancassurances, des placements boursiers, des comptes terme ainsi que des produits dpargnes (PEL, CEL). Et aujourdhui, la Banque de Tahiti, reconnue pour tre la pointe du progrs, lance un nouveau produit : les agences automatises (Fare Ute et Jean BREAUD).

5) Organisation gnrale de la Banque de Tahiti


Direction Gnrale Assistante de Direction Audit interne Conformit/SLAB/RCSI Direction Dveloppement Commercial Direction Administrative & Financire Banque de Dtail Gestion Prive Centre Affaires Risques Commerciaux Immobilier Grands Comptes Projet-Vente Oceor Lease Tahiti Finances Affaires spciales Recouvrement-Contentieux Juridique Direction des Ressources Humaines & Production Direction des Risques Engagements Contrle / Reporting Pilotage Risques Normes & Procdures Risques Oprationnels RSSI

Gestion des Ressources Humaines


Organisation Informatique/Projets

Exploitation Informatique
Centre de Production/Assurances&Logistiques

Affaires Internationales Administration du Crdit Placements

6) Structure du dpartement Finances


Direction Financire Anne VIGNE

Comptabilit Moeata OLIVIER

Table des marchs Germaine U

Rvision comptable Charles LENOIR

Dclarations Rglementaires & Contrle de Gestion Rachel AHINI

Trsorerie

Comptabilit Fournisseurs Leila VAIMEHO

Production Comptable Eddy ROVELA

Graziella TAEA

Aime MAFUTUNA

Mamita PIRITUA

Hermine MAPUNA

Fabrice LE GAULIER

Hinanui THON SING

Mireille MAIRAU

Patrick GIAU

Vaianu VAN CAM

TERIIEROOITERAI Onetea

Jai donc effectu mon stage au sein du dpartement finances dans le ple contrle de gestion. Sous la direction de Monsieur Patrick GIAU, jai pu accomplir des tches concernant le budget dOcor Lease Tahiti (O.L.T.) et sous la direction de Mademoiselle Hinanui THON SING, je me suis penche sur le budget de la Banque de Tahiti.

Cependant, je ne pourrai pas commencer la description de mon stage sans vous dfinir laxe essentiel de mon rapport. Ainsi, dans cette deuxime partie, jessaierai de vous dfinir la notion de contrle de gestion puis, nous verrons ensemble les missions dun contrleur de gestion.

Le contrle de gestion
1) Dfinition gnerale du contrle de gestion
Selon la dfinition de Wikipdia, le contrle de gestion est la matrise de la conduite d'une organisation en prvoyant les vnements et en s'adaptant l'volution, cest aussi dfinir les objectifs, mettre en place les moyens, comparer les performances et les objectifs, et enfin corriger les objectifs et les moyens. Le contrle de gestion (CDG) permet le contrle, la mesure et l'analyse de l'activit d'une organisation, c'est dire le management des objectifs oprationnels et/ou stratgiques de manire chiffre et rapide. C'est dire en utilisant des indicateurs qui seront suivis (mesurs) et en mesurant l'cart de la situation (relle) avec le but vis (budget). Il s'agit d'un contrle non seulement au sens de vrification, mais aussi au sens de pilotage. Le contrle de gestion sassure donc de la cohrence entre les moyens adopts et les moyens mis en uvre sur le terrain.

2) Les tches dun contrleur de gestion


Le contrleur de gestion ralise des budgets prvisionnels et labore les outils ncessaires au suivi des rsultats (reporting). En terme de prvision, le contrleur de gestion participe la dfinition des objectifs dun service ou dun dpartement, partir des lments donns par les services commerciaux. Il met ensuite au point un projet de plan avec les responsables oprationnels : niveau de production atteindre, moyens financiers, humains et techniques mettre en uvre. Il peut aussi tre amen raliser des tudes conomiques et financires.

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En terme de contrle des rsultats obtenus, cest lui qui labore ses outils. Ce sont les tableaux de bord qui font apparatre lensemble des rsultats de lentreprise (production, activit commerciale, stocks, rentabilit des

investissements). Ces tableaux sont raliss partir de programmes de collecte et de traitement des informations comptables et financires mis au point avec des ingnieurs. Toutes ces interventions du contrleur de gestion servent notamment lanalyse des carts existant entre les prvisions et la ralit. Il fait remonter linformation jusqu la direction gnrale et prconise des solutions pour remdier aux difficults rencontres. Ainsi, le contrleur de gestion doit avoir une solide formation comptable et financire et une bonne matrise de linformatique. Pour ma part, il ma t permis de voir peu prs toutes les tches dun contrleur de gestion et cest ce que je vais essayer de vous dcrire dans une troisime partie.

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Les missions qui mont t confies


1) Le reporting dO.L.T.
a) Le reporting commercial
Le reporting commercial recense la production de nouveaux dossiers (demande de crdits), et il est produire mensuellement ds la rception des statistiques mis par les commerciaux dOLT. Ces donnes sont rparties par march (particulier, professionnel, PME), par produit (LOA, CBM) et par prescripteurs (OLT, BT).

b) Le reporting financier
Dordre comptable et financier, le reporting financier repose sur la balance comptable dOLT. On calcule le compte de rsultat et le bilan dOLT partir de la balance comptable mise par le service comptable dOLT. Les comptes de rsultat et bilans sont soit comptable soit financier. Le compte de rsultat financier prend en compte la variation de rserve latente (localis dans le poste MNI du PNB) alors que le compte de rsultat comptable se base uniquement sur la balance. Le reporting financier est produire

trimestriellement.

2) Le budget commercial dOLT


a) Les maquettes commerciales dOLT
Les maquettes commerciales prsentent les productions, c'est--dire les crdits accords en LOA ou en CBM. Tout dabord, on prpare les tableaux des productions de 2006 et du premier semestre de 2007 dont les donnes ont dj t tablies. Ces tableaux vont ensuite servir aux commerciaux pour remplir les tableaux du deuxime semestre de 2007 et de lanne 2008 qui recensent les

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productions prvisionnelles. Dans ces tableaux, on y trouve, classs par mois, le montant moyen, le taux moyen ainsi que la dure moyenne du crdit accord. Ces donnes sont rparties par client, canal de distribution et par produit. A partir de ces donnes, on tablit les reporting commerciaux prvisionnels de juillet 2007 dcembre 2008. Les maquettes commerciales sont donc remplir par les commerciaux dOLT qui ensuite les transmettent aux contrleurs de gestion de la BT.

b) Runion pour le PMT dOLT


Pour le PMT (Plan Moyen Terme) de 2008-2012, les maquettes commerciales ont t remplies au cours dune runion rassemblant le chef du service finances de la BT, le directeur dOLT, le contrleur de gestion ainsi que moi-mme. Lors de cette runion, on a compar les prvisions du premier semestre de 2007 et les ralisations. Parfois, les prvisions ntant pas atteintes, le directeur en expliquait les raisons. A partir des comparaisons ainsi que des explications, le directeur et le chef du service tablissaient latterrissage de 2007 ainsi que les prvisions de 2008 jusqu 2012. Ainsi, durant cette runion, le chef du service accompagnait le directeur en le conseillant sur, par exemple, les objectifs atteindre, les taux de crdit maintenir...

3) Elaboration du budget de la BT
A la base, je ne devais travailler quavec Mr Patrick GIAU pour lOLT, cependant, Mlle Hinanui THON SING me sollicita pour la prparation du PMT de la BT tant donn que les dlais pour transmettre ce travail avaient t raccourcis. Jai pu travailler sur le bilan et le compte de rsultat de la BT. Pour cela, il fallait recueillir des informations des diffrents services et jongler entre

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diffrents tableaux. Par exemple, pour calculer le PNB du compte de rsultat, il faut dterminer la MNI commerciale (intrts percevoir-intrts payer) selon les prvisions de la Direction commerciale. Il faut ensuite dterminer la MNI interbancaire et enfin calculer les commissions en fonction des services. Dans le compte de rsultat, on peut aussi y trouver les frais gnraux en matire de personnel, dimpts et taxes, de services extrieurs et de dotations aux amortissements. Jai pu aussi effectuer le suivi budgtaire par comparaison des objectifs fixs et des ralisations. On compare donc le budget au reporting financier. Aprs le constat de ces carts, il faut les expliquer, ce que jai eu loccasion de faire travers le commentaire du reporting interne financier du mois de juin.

CONCLUSION
Jai beaucoup apprci mon stage du fait de mon intgration au sein du service et de mon utilit au sein de lentreprise (prparation du budget). Ces deux points taient ceux que japprhendais le plus en commenant mon stage. Pour cela, ce ft donc une belle exprience. De plus, jai pu dcouvrir le secteur bancaire au niveau des produits proposs mais aussi sur le plan comptable. Le fait que la comptabilit bancaire soit diffrente de la comptabilit dentreprise ne fut pas un point contraignant tant donn que le thme de mon stage tait le contrle de gestion. Dailleurs, javais choisi ce thme du fait que nous avions travaill sur la comptabilit analytique durant lanne scolaire. Mais cela fut trs diffrent lors de la mise en pratique. Principalement, cause de la spcialit que javais choisi, car nous ne nous tions pas attards sur le contrle de gestion lors de notre apprentissage universitaire. Ensuite, je ne matrisais pas assez linformatique et en particulier Excel, ce qui ft une autre lacune lors de mon

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stage. Sur le plan personnel, jai appris que la vie en entreprise est difficile mais quil faut persvrer. En rsum, ce fut une riche exprience.

FICHE DAUDIT N1
PROBLEME Manque de communication entre le chef du service et le personnel.

ANALYSE Lors de mon stage, jai pu remarquer que le personnel craignait le chef de service d un manque de communication. Le chef de service voulait que le travail soit bien fait et se montrait donc svre. Face cela, le stress de faire une erreur envahissait le personnel ce qui favorisait encore plus la probabilit den faire. De plus, plusieurs reprises, jai pu remarquer quen labsence du chef de service, le personnel tait plus dtendu, et lambiance tait plus propice la russite des tches effectuer.

SOLUTION Le chef du service devrait organiser des activits de dtente pour tout son service et leurs familles respectives. Ceci permettrait au personnel de connatre le chef du service sous un autre angle et dans un cadre diffrent, ainsi, le personnel serait beaucoup plus dtendu dans les relations de travail avec le chef du service et le contact serait alors beaucoup plus facile. Cependant les activits devront faire participer tout le monde, il faudrait par exemple organiser des journes rcratives favorisant lesprit dquipe et non pas des repas au restaurant qui sont plutt favorables la formation de groupes.

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FICHE DAUDIT N2
PROBLEME Gaspillage de papier et de temps

ANALYSE Jai pu remarquer que des enveloppes, contenant des informations exploites par plusieurs personnes, circulent dans diffrents services. Ces enveloppes sont transmises tour tour par le service courrier et rutilises plusieurs fois. Ainsi, il est frquent de voir lenveloppe transmise dautres services ou dautres personnes que le destinataire. Celui-ci perd donc du temps rechercher lenveloppe gare.

SOLUTION Un systme intranet la banque a dj t mis en place mais le personnel manque de formation le concernant. Ainsi, il serait bien dorganiser des

formations concernant lexploitation de ce systme pour le partage des informations. Il serait mme pratique de faire une formation dite de coaching , particulirement avec les anciens . Cette formation est individuelle car le formateur reste avec lemploy qui ralise ses tches

habituelles et celui-ci conseille lemploy dans lutilisation de lintranet pour gagner du temps et viter le gaspillage de papier.

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FICHE DAUDIT N3
PROBLEME Le personnel ne comprend pas toujours les tches quil effectue

ANALYSE Le chef du service rpartit les tches effectuer entre le personnel et celui-ci excute. Cependant, il ne comprend pas forcment quoi cela va servir, quels sont les produits, voir mme ce quil fait. Ainsi, il fait les tches de manire automatique, sans rflchir. Attention, je tiens prciser que ce nest pas tout le personnel qui ne comprend pas. Le problme serait donc que le chef du service nexplique pas assez les raisons de ces tches mais aussi que le personnel ne pose pas assez de questions.

SOLUTION Il faudrait que le chef du service prenne plus de temps avec son personnel pour expliquer chacun leurs tches mais aussi les objectifs atteindre. Un pas a cependant dj t ralis car le service tient des runions bimensuelles o chacun doit exposer ce quil a accompli durant les deux semaines prcdentes. Il reste donc tablir une relation de confiance entre le chef et son personnel afin que la communication circule.

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ANNEXES

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Maquette commerciale dOLT


2007
OLT TOTAL MONTANT TAUX DUREE RESEAU MONTANT TAUX DUREE PRO MONTANT TAUX DUREE PME MONTANT TAUX DUREE TOTAL MONTANT TAUX DUREE RESEAU MONTANT TAUX DUREE PRO MONTANT TAUX DUREE PME MONTANT TAUX DUREE JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET AOUT SEPTEMBRE OCTOBRE

BT

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Reporting commercial dOLT


en XPF Prod Glob (OLT + BT) LOA Particuliers Professionnels PME-PMI TOTAL LOA CBM Particuliers Professionnels PME-PMI TOTAL CBM LOA + CBM Particuliers Professionnels PME-PMI TOTAL 31/01/2007 Prod OLT Prod BT Dossiers cionns

BUDGET LOA CBM TOTAL LOA + CBM

Prod Glob (OLT +BT)

Prod OLT

Prod BT

Dossiers cionns

% REAL / BUDGET

Prod Glob (OLT +BT)

Prod OLT

Prod BT

Dossiers cionns

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LOA CBM TOTAL LOA + CBM

Bilan
juin-07
En KXPF EMPLOIS Emplois clientle Comptes ordinaires dbiteurs Crdits clientle Crances douteuses Emplois trsorerie Autres emplois Participations Immobilisations Comptes de rgul. Et divers Ralis 30/06/2006 (3) Ralis 31/12/2006 Ralis 30/06/2007 (1) % Ralis 07 / Ralis 06 (1)-(3)/(3)

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RESSOURCES Ressources clientle Comptes ordinaires crditeurs Ressources terme Dettes reprsentes / titres Ressources financires Fonds propres Autres passifs

Compte de rsultat
Ralis 30/06/2006 (3) Ralis 31/12/2006 Ralis 30/06/2007 (1) % Ralis 07 / Ralis 06 (1)-(3) (1)-(3)/(3)

En KXPF
Marge nette d'intrts et assimils Commissions nettes Produits et charges d'exploitation bancaire Marge Brute des activits d'assurance PRODUIT NET BANCAIRE Frais de personnel Impts et Taxes Services extrieurs Dotations aux amortissements

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FRAIS DE GESTION Coefficient d'exploitation RESULTAT BRUT D'EXPLOITATION Cot du risque RESULTAT D'EXPLOITATION Quote-part des SME Gains ou pertes sur actifs immobiliss RESULTAT COURANT AV. IMPOT Rsultat exceptionnel Impt sur les bnfices Amortissements des carts d'acquisition Dot. Rep. FRBG et provisions rglementes Intrts minoritaires RESULTAT NET

CAPACITE BENEFICIAIRE

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