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Le contrle interne dans les Associations Sans But Lucratif

Guide de bonnes pratiques lusage des associations

Commission communautaire franaise 2007

Version 1.2, 24 janvier 2007

Prambule

Le secteur associatif de la Rgion Bruxelles-Capitale est un acteur majeur de la vie conomique et sociale de la Rgion. Il est non seulement pourvoyeur demplois mais remplit surtout de nombreuses missions socitales, tant dans le domaine culturel que dans celui de laide aux personnes, missions qui veillent amliorer la vie au sein de notre Rgion. La Commission communautaire franaise en tant que pouvoir subsidiant de plus de trois mille associations a, au regard de lactualit, des dveloppements conomiques et lgislatifs, et de son exprience, dcid de publier ce guide destination des associations afin de les aider amliorer leur gestion. En effet, les dfis auxquels sont confrontes les associations sont nombreux : lenvironnement dans lequel elles sont actives devient de plus en plus rgul, le secteur est soumis des contraintes budgtaires fortes, le besoin dadaptation lenvironnement changeant est constant et, comme toute organisation, les associations sont confrontes de nombreux risques. Une rponse ces dfis est la mise en uvre dun systme de contrle interne qui permette de matriser ces vnements. Ce guide a donc t dvelopp afin dinformer les administrateurs et les dirigeants des associations sur les bonnes pratiques de gestion qui existent et qui favorisent latteinte des objectifs des associations et ce, tout en tenant compte des contraintes lgislatives et conomiques. Ce guide reprend, dfinit et recommande la mise en uvre dactivits de contrle interne au sein des associations. Toutes les pratiques qui y sont dcrites sont des activits qui sont dj ralises au sein de certaines associations. Elles ne concernent pas uniquement la gestion financire mais couvrent galement la conformit aux lois et rglementations en vigueur et latteinte des objectifs oprationnels des associations. Toutefois, les bonnes pratiques reprises dans ce guide ne peuvent nanmoins tre mises en uvre telles quelles par les associations. Ce sont les dirigeants et administrateurs des associations qui devront estimer lopportunit de les mettre en uvre ou non en fonction de leur propre jugement et de lenvironnement dans lequel leur association est active.

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TABLE DES MATIRES


1 OBJECTIFS ET MTHODOLOGIE DE CE GUIDE........................................................................... 6 1.1. Objectif de ce guide...................................................................................................... 6 1.2. A qui sadresse ce guide ? ........................................................................................... 6 1.3. Comment lire ce guide ?............................................................................................... 7 1.4. Comment utiliser ce guide ? ......................................................................................... 7 1.5. Comment a t ralis ce guide ?................................................................................ 8 2 BONNES PRATIQUES DE CONTRLE INTERNE .......................................................................... 9 2.1. Quest ce que le contrle interne en bref ? .................................................................. 9 2.2. Quelle est lapproche de votre association en matire de contrle interne ? ............ 10 2.2.1. Que devriez-vous mettre en place ?.................................................................. 10 2.2.2. Quelques exemples de bonnes pratiques ......................................................... 11 2.2.3. Quelles sont les questions que vous devriez vous poser en tant que dirigeant / administrateur dune ASBL ?............................................................................................ 13 2.3. Quels sont les risques auxquels votre association peut tre amene faire face ? . 14 2.3.1. Comment pouvez-vous identifier, valuer et grer ces risques ?...................... 14 2.3.2. Quelques exemples de risques rencontrs ....................................................... 15 a) Risques financiers.............................................................................................. 15 b) Risques relatifs la conformit aux lois et rglementations.............................. 16 c) Risques lis la fiabilit des comptes ............................................................... 17 d) Risques oprationnels ....................................................................................... 17 2.3.3. Quelles sont les questions que vous devriez vous poser en tant que dirigeant / administrateur dune ASBL ?............................................................................................ 19 2.4. Que pouvez-vous faire pour matriser ces risques ?.................................................. 20 2.4.1. Que pouvez-vous mettre en place pour rduire ces risques ? .......................... 20 2.4.2. Des bonnes pratiques dactivits de contrle .................................................... 20 a) Par rapport aux risques financiers ..................................................................... 20 b) Par rapport aux risques de conformit aux lois et rglementations .................. 22 c) Par rapport aux risques lis la fiabilit des comptes ...................................... 23 d) Par rapport aux risques oprationnels............................................................... 24 2.4.3. Quelles sont les questions que vous devriez vous poser en tant que dirigeant / administrateur dune ASBL ?............................................................................................ 26 2.5. Devez-vous communiquer et informer ? .................................................................... 28 2.5.1. Quelle information ?........................................................................................... 28 2.5.2. Comment, quand et vers qui communiquer ?.................................................... 28 2.5.3. Des bonnes pratiques de communication et information................................... 29 2.5.4. Quelles sont les questions que vous devriez vous poser en tant que dirigeant / administrateur dune ASBL ?............................................................................................ 30 2.6. Comment pouvez-vous vous assurer que ce systme fonctionne ?.......................... 31 2.6.1. Que pouvez-vous mettre en place pour vous assurer de lefficacit du systme ? ......................................................................................................................... 31 2.6.2. Des bonnes pratiques dvaluation defficacit ................................................. 32 2.6.3. Quelles sont les questions que vous devriez vous poser en tant que dirigeant / administrateur dune ASBL ?............................................................................................ 33 3 LGISLATIONS .................................................................................................................... 34 3.1. Loi de 1921 modifie par la loi du 2 mai 2002............................................................ 34 3.1.1. Association sans but lucratif .............................................................................. 34 3.1.2. Assemble gnrale des membres et conseil dAdministration ........................ 36 3.2. Obligations comptables des associations .................................................................. 36 3.2.1. Classification des associations sans but lucratif................................................ 36 3.2.2. Tenue de la comptabilit.................................................................................... 37 3.2.3. Contrle de la situation financire et des comptes............................................ 37 4 OUTILS DVALUATION......................................................................................................... 38 4.1. Auto-valuation du contrle interne............................................................................ 38 4.2. Evaluation de la conformit la loi sur les ASBL....................................................... 41 5 ANNEXE ............................................................................................................................. 43 A. DFINITION ET LIMITES DU CONTRLE INTERNE ..................................................................... 44 A.1. Dfinition..................................................................................................................... 44 A.2. Explication .................................................................................................................. 44
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A.3. Limites du contrle interne ......................................................................................... 46 LES COMPOSANTES DU CONTRLE INTERNE ......................................................................... 47 B.1. Lenvironnement de contrle ...................................................................................... 48 a) Lintgrit personnelle et professionnelle et les valeurs thiques des responsables et du personnel....................................................................................... 48 b) Lengagement un niveau de comptences appropri..................................... 49 c) Le style de management.................................................................................... 50 d) La structure de lorganisation............................................................................. 51 e) Les politiques et pratiques en matire de ressources humaines....................... 52 B.2. La gestion des risques................................................................................................. 54 a) Identification des risques ................................................................................... 54 b) Analyse des risques........................................................................................... 55 c) Evaluation du degr daversion au risque de lorganisation .............................. 56 d) Dfinition des rponses apporter aux risques identifis et valus ............... 56 B.3. Les activits de contrle ............................................................................................... 58 a) Les procdures dautorisation et dapprobation................................................. 58 b) La sparation de fonctions................................................................................. 59 c) Les contrles relatifs laccs aux ressources et aux documents.................... 59 d) Les vrifications ................................................................................................. 60 e) Rconciliations................................................................................................... 60 f) Les analyses de performance oprationnelle .................................................... 61 g) Les analyses des oprations, processus et des activits.................................. 61 h) La supervision .......................................................................................................... 62 B.4. Linformation et la communication................................................................................ 63 a) Linformation ...................................................................................................... 63 b) La communication.............................................................................................. 63 B.5. Le pilotage .................................................................................................................... 66 C. RLES ET RESPONSABILITS ............................................................................................... 67 D. TABLEAU DE COMPTES SIMPLIFIS ....................................................................................... 68 E. BIBLIOGRAPHIE ET RFRENCES .......................................................................................... 69 B.

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1 Objectifs et mthodologie de ce guide


1.1. Objectif de ce guide
Lobjectif de ce guide est de favoriser la mise en uvre de bonnes pratiques en matire de gestion et plus particulirement de contrle interne. Ces bonnes pratiques sont issues tant des secteurs priv, public quassociatif. Les associations, comme toute organisation, ont des objectifs et des activits mais, par ailleurs, sont soumises des contraintes lgales ou budgtaires auxquelles elles doivent se conformer. Cest pourquoi, en tant que pouvoir subsidiant, la Commission communautaire franaise a dcid de mettre la disposition des associations sans but lucratif ( associations ) un outil reprenant des activits et/ou techniques qui permettent de rduire certains risques et damliorer la gestion et latteinte des objectifs de ces associations. Lobjectif nest pas dimposer de nouvelles rgles ou des activits que les associations devraient mettre en place. Car, une rgle ou une activit qui est ralise dans une association peut ne pas tre reproduite de manire similaire dans une autre association. A premire vue, les concepts prsents dans ce guide sembleront peut-tre neufs. Or, au fil de la lecture de ce guide, vous vous rendrez compte que bon nombre de recommandations prsentes dcoulent du bon sens ou sont des activits que vous ralisez dj mais peut-tre pas de manire formalise et documente. Par ailleurs, rappeler et mettre sur papier certaines pratiques a son utilit en soi.

1.2. A qui sadresse ce guide ?


Ce guide sadresse tant aux dirigeants quaux administrateurs dassociations quelle que soit la taille de celles-ci. Etant donn le rle moteur que les administrateurs et dirigeants jouent au sein des associations et les responsabilits quils exercent, ils sont les premiers intresss la gestion des risques et aux pratiques en matire de saine gestion. Nanmoins, il peut tre conseill tout membre du personnel des associations de lire ce guide afin dtre lui-mme sensibilis ces pratiques.

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1.3. Comment lire ce guide ?


Ce guide se compose de 4 grandes parties. La premire partie est le cur du guide et rpond la question que pouvezvous mettre en place afin de soutenir latteinte des objectifs de votre association ? Elle reprend ds lors les bonnes pratiques en matire de contrle interne et est construite sur base dune explication des concepts, de bonnes pratiques qui existent, et de questions quun dirigeant ou administrateur devrait se poser afin de sassurer de la saine gestion de lassociation laquelle il appartient. La seconde partie rpond la question que devez-vous mettre en uvre pour tre en conformit avec la loi sur les associations sans but lucratif ? La troisime partie reprend deux outils. Le premier peut vous aider valuer lefficacit du systme de contrle interne en place au sein de votre association. Le deuxime peut vous aider valuer la conformit de votre association par rapport la loi sur les associations sans but lucratif et les obligations comptables. La quatrime partie est une annexe ce guide qui explique plus en profondeur les concepts thoriques relatifs au contrle interne, elle est illustre par des exemples rencontrs dans des associations.

1.4. Comment utiliser ce guide ?


Sagissant dun guide de bonnes pratiques, les solutions et exemples qui y sont repris ne doivent pas tre reproduits ou mis en uvre tels quels. En effet, chaque association a son environnement, ses objectifs, ses contraintes, son organisation propres elle veillera ds lors mettre en place ce qui est raliste et ralisable en vue dassurer sa bonne gestion et sa viabilit. En consquence, les recommandations reprises dans ce guide ne peuvent tre plaques telles quelles au sein de toutes les associations. Les associations doivent elles-mmes valuer lutilit de celles-ci, voire mettre dautres pratiques en uvre qui leur sont plus adaptes ou qui rpondent mieux leurs besoins et spcificits. En matire de contrle interne, les points qui peuvent intresser tout particulirement les petites associations sont identifis dans ce guide par le signe suivant : dans la marge gauche du guide. En matire de loi sur les ASBL, la partie concerne toutes les associations et donc il est conseill aux petites associations den prendre connaissance.

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1.5. Comment a t ralis ce guide ?


Pour raliser ce guide, la Commission communautaire franaise a fait appel lexpertise de PricewaterhouseCoopers. Ce guide a t ralis par des spcialistes du contrle interne sur base de concepts thoriques tablis qui sont mis en uvre dans les organisations des secteurs priv, public et associatif. Ces concepts thoriques ont t confronts la ralit du terrain au travers dentretiens raliss avec des membres et dirigeants dassociations dans diffrents secteurs du monde associatif de mme quavec des membres de la Commission communautaire franaise responsables des diffrents secteurs. En effet, il nous a sembl opportun de publier un guide thorique qui tienne compte de la ralit du terrain. Le secteur associatif et chaque association ont leurs propres spcificits dont nous avons voulu tenir compte. Ds lors, la plupart des bonnes pratiques reprises dans ce guide sont des bonnes pratiques observes au sein dassociations. Nous tenons dailleurs remercier le personnel de la Commission communautaire franaise et les reprsentants des associations qui ont accept de nous recevoir et de consacrer du temps la ralisation de ce guide. Sans leur apport et les pratiques quils ont accept de partager, ce guide naurait pu tre ralis.

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2 Bonnes pratiques de contrle interne


2.1. Quest ce que le contrle interne en bref ?
Le contrle interne est lensemble des politiques et procdures mises en uvre dans lorganisation, destines fournir une assurance raisonnable quant : la gestion rigoureuse et efficace de ses activits; la tenue dune comptabilit fiable; le respect des lois et rglementations en vigueur. Le contrle interne fait appel la notion de matrise de ses activits compte tenu de son environnement, de ses objectifs et de ses contraintes. Tous les risques ne peuvent pas tre contrls 100% et il doit y avoir une certaine proportionnalit entre le cot de la mise en uvre des contrles et les bnfices qui peuvent en dcouler. Ceci peut tre illustr dune manire trs simple par une situation de tous les jours. Prenons par exemple, un automobiliste qui veut se rendre de Bruxelles Arlon. Comme automobiliste, il doit pouvoir matriser son vhicule pour arriver la destination voulue. Avant de se rendre Arlon, il aura appris le code de la route, conduire son vhicule, pass son permis de conduire, il aura vrifi sa jauge dessence, dhuile, ses pneus, et afin de ne pas dpasser la vitesse autorise il matrisera sa vitesse en nappuyant pas trop sur lacclrateur, en consultant son compteur de vitesse, pour arriver sain et sauf destination. Pour sassurer quil arrive bien destination il aura consult une carte routire ou aura un GPS. Si, en plus, il doit arriver pour une heure fixe, il sera parti temps et aura veill prendre une marge en cas dembouteillage. Toutes ces mesures sont des mesures de contrle interne quil aura mises en uvre en vue darriver Arlon pour une certaine heure. Le contrle interne au sein dune organisation revient en fait la mme chose. Il sagit de toutes les mesures qui sont prises par lorganisation afin datteindre un objectif fix, et ce, en conformit avec les rgles et lois en vigueur. La matrise nest pas une opration automatique, elle suppose la mise en uvre de certaines activits qui sont reprises ci-dessous, savoir la mise en place dun environnement de contrle, la gestion des risques, les activits de contrle, la communication et linformation, et le pilotage du contrle interne.

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2.2. Quelle est lapproche de votre association en matire de contrle interne ?


Lapproche, la philosophie, le ton que donner(ont) le Conseil dAdministration / les dirigeants dune association servent de fondement au contrle interne. Cest le Conseil dAdministration / les dirigeants qui doit (doivent) dfinir cette philosophie et veiller ce que celle-ci soit communique et mise en place au sein de lassociation. Etant donn que toute association est compose dtres humains, ce pralable est une condition sine qua non la mise en uvre du contrle interne.

2.2.1. Que devriez-vous mettre en place ?


En tant que membre du Conseil dAdministration ou dirigeant dune association, vous devez informer et communiquer lensemble du personnel votre vision du contrle interne et des attentes que vous avez par rapport celui-ci. Cela implique que vous dfinissiez cette vision et ces attentes et que vous les communiquiez par la mise en place de codes thiques, de rgles dintgrit, de codes de bonne conduite ou de rglement de travail. Ceux-ci seront dvelopps en concordance avec la mission et les objectifs qui sont dfinis pour lassociation. Ces diffrents codes ou guides permettent de rgir les relations interpersonnelles et les relations que le personnel aura avec le public. En tant que dirigeant dune association vous devez galement vous assurer de disposer des comptences ncessaires laccomplissement des objectifs de lassociation. Cela suppose la mise en place entre autres : des descriptions de fonction jour, tant pour le personnel nouvellement engag que pour le personnel en place ; dobjectifs pour chaque individu de lorganisation ; dun processus dvaluation du personnel ; de programmes de formation rpondant aux besoins de lorganisation ; dun processus de gestion des ressources humaines et de recrutement transparent et objectif. En tant que dirigeant / administrateur dune association, vous devez galement vous assurer que : les rles et responsabilits de chacun soient dlimits et dfinis ; les dlgations de pouvoir soient dfinies de manire claire et univoque ; des lignes de communication / rapportage soient mises en place.

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Toutes ces recommandations visent mettre en place des fondements, bases qui permettront de construire un systme de contrle interne efficace et efficient. A dfaut de telles politiques et procdures, la ralisation des objectifs de lorganisation pourrait tre mise en pril.

2.2.2. Quelques exemples de bonnes pratiques


La mission et les objectifs dune association sont gnralement dfinis dans les statuts de lassociation. Cette mission et objectifs doivent galement tre communiqus lensemble du personnel et bnvoles voire discuts avec ceux-ci afin dobtenir leur adhsion cette vision et ces objectifs. Le code de bonne conduite et/ou dintgrit rgit les relations interpersonnelles, hirarchiques, droits et obligations des travailleurs et bnvoles travaillant dans lassociation. Ces codes doivent entre autres couvrir les problmes de conflit dintrt. Dans des petites associations, il se peut que la mise en place de tels codes soit trop fastidieuse ou onreuse. Dans ce cas-l au minimum il faut que les valeurs et principes thiques de lassociation soient communiqus au personnel de lassociation et aux bnvoles. Ceci peut, par exemple, tre discut et dfini dans le projet de lassociation ou lors de la dfinition des objectifs annuels et de la mission de lassociation. Dans les petites associations, le rle du dirigeant sera central et la valeur de lexemple sera de premire importance. Cest le dirigeant qui par son comportement montrera lexemple et donnera le ton lassociation. Les administrateurs dassociations seront donc tout particulirement attentifs lintgrit du dirigeant quils seront amens choisir et limage dexemple que celui-ci pourra reflter et donner lensemble du personnel et des bnvoles dont est compose lassociation. Dans des grandes associations, il est recommand de mettre en place des documents formels (code de bonne conduite, intgrit, de travail, rglement intrieur, ) et de les transmettre lensemble du personnel et des bnvoles. Il peut tre utile que le personnel en prenne connaissance ds son entre en service et les accepte avant de travailler pour lassociation. Etant donn que lenvironnement se modifie, que les associations voluent, ces codes et rglements doivent tre mis jour afin de tenir compte de ces changements. Par ailleurs, des rappels rguliers de leur application doivent tre raliss. Ils ne se feront pas uniquement lorsque des dviances sont observes, cest--dire aprs la survenance de faits contraires ces rgles, mais de faon rgulire (p.ex. annuellement). Ces rappels peuvent se faire de manire formelle par mail,

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notes, affiches ou, informelle, lors de runions dquipes. Nanmoins, il est utile que ces rappels se fassent vers lensemble du personnel. La mission et les objectifs dune association doivent se dcliner au niveau individuel. Cela suppose que les dirigeants dune association mettent en place: des descriptions de fonction qui reprennent les objectifs individuels, en quoi consiste la fonction, les comptences requises en termes de diplme et dexprience, Cette description de fonction vaut tant pour le personnel en place que pour les places vacantes et permettra de vrifier la concordance entre le profil de la personne et la fonction pourvoir; une dfinition des rles et responsabilits de chacun. Ceci permet de dlimiter les champs de comptences et dautorit de chacun. Le faire de manire formelle permet dassurer que chaque personne remplit son rle, nen dborde pas ou nexcute pas ses responsabilits. Cela permet galement lindividu de connatre exactement son rle dans lassociation et ce quil est habilit ou non faire. Ceci vaut tant pour les petites que les grandes associations, mme si dans les petites associations le processus sera moins formalis. Nanmoins pour ces dernires, le formaliser leur permettrait en cas dabsence (p.ex. pour maladie, dmission, ) de pouvoir donner une description claire et univoque des rles et responsabilits que le remplaant serait amener remplir. Le personnel doit galement pouvoir tre valu. Une valuation du personnel ne peut se faire que par rapport des objectifs qui lui auront t assigns. Mettre en place un processus de gestion des ressources humaines transparent et objectif facilitera le travail des associations : dans leur valuation du personnel, que ce soit pour reconnatre latteinte ou la non-atteinte des objectifs individuels ; de pouvoir un moment ou un autre constater que la personne ne rpond plus la fonction ou que la fonction mme ne rpond plus un besoin ou que la fonction ne rpond pas aux attentes de la personne. Cela suppose galement, que le dirigeant de lassociation ou son dlgu saccorde sur ces attentes et objectifs avec lensemble du personnel, mais galement avec les bnvoles actifs au sein de lassociation. Le statut de bnvole ne prsuppose pas que lassociation nait pas des objectifs ou attentes particulires vis--vis de ceux-ci, mme si les incitants ou sanctions leur encontre seront plus faibles que pour le personnel.

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2.2.3. Quelles sont les questions que vous devriez vous poser en tant que dirigeant / administrateur dune ASBL ?
En tant quadministrateur : Avez-vous dfini des rgles thiques, communiques lensemble du personnel ? dintgrit ? Ont-elles t

Avez-vous engag le dirigeant en fonction de ces critres thiques, dintgrit, sa capacit assurer la mise en place de ces critres et leur adhsion par le personnel / les bnvoles ? Y-a-t-il des codes de bonnes conduites, dintgrit, dordre intrieur, en place au sein de lassociation ? En tant que dirigeant : Les codes de bonnes conduites, dintgrit, dordre intrieur sont-ils jour ? Des rappels rguliers relatifs leur existence et leur contenu sont-ils faits ? Les procdures de recrutement sont-elles objectives ? Les fonctions sontelles dcrites et jour ? Des objectifs individualiss ont-ils t dfinis ? Sont-ils jour ? Le personnel en place occupe-t-il la bonne place ? Rpond-il aux attentes, aux objectifs ? Avez-vous dlimit les rles et responsabilits de chacun ? Les avez-vous discuts avec les personnes intresses ? Sont-ils accepts ? Sont-ils jour ?

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2.3. Quels sont les risques auxquels votre association peut tre amene faire face ?
2.3.1. Comment pouvez-vous identifier, valuer et grer ces risques ?
Un risque est tout vnement potentiel qui pourrait avoir un impact sur la ralisation des objectifs de votre association. Ce risque svalue en fonction de son impact (en termes financier, de rputation, ) et de probabilit de survenance. Lidentification et lvaluation des risques ne peuvent se faire quen fonction de la mission et des objectifs de lassociation. Dans le cas extrme o une association naurait pas dobjectif, il est peu probable quelle soit capable de le raliser tant donn quil nexiste pas et donc que lassociation na pas de raison dtre. En tant que dirigeant dune association, vous devez analyser vos objectifs et identifier ce qui pourrait mettre en danger leur atteinte. Ces risques peuvent tre tant internes (p.ex. manque de comptence, de ressources, ) quexternes (p.ex. faillite dun fournisseur, changement de lgislation, ). Ces risques doivent sapprcier non seulement au regard des objectifs oprationnels (activits de lassociation), mais aussi par rapport des objectifs (ou obligations) de justification financire vers les autorits subsidiantes et le Conseil dAdministration et par rapport la conformit aux lois et rglementations en vigueur (p.ex. lois sur les ASBL, sur la comptabilit, lois fiscales, sociales, rglementations sectorielles, ). Cette analyse de risque peut se faire avec le personnel et le Conseil dAdministration. De toute manire, le Conseil dAdministration devrait tre inform des risques que lassociation court et devrait donner son avis quant lacceptation de ces risques ou non. Afin dvaluer correctement les risques quune association court, il faut tenir compte des activits mises en place pour les rduire (mesure internes telle que p.ex. la sparation de fonction ou externes), les transfrer ou les viter. Sur base de cette identification des risques et de lvaluation de leur impact et de leur probabilit, les dirigeants de lassociation sont en mesure de les prioritiser : quels risques sont les plus importants ? Cette prioritisation est souvent subjective et dpend de la perception que les dirigeants ont de ces risques et de leur aversion au risque. Chaque association peut percevoir un risque de manire diffrente. Nanmoins, mme si elle est subjective, cette prioritisation permet aux dirigeants de prendre une dcision quant la rponse donner : Accepter le risque : ne rien faire, laisser le risque tel quel ; Rduire le risque : mettre en uvre des mesures pour le diminuer ;

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Transfrer ou partager le risque : transfrer une partie de la responsabilit de ce risque une autre association ou socit ; Supprimer le risque : faire en sorte que le risque ne survienne jamais.

2.3.2. Quelques exemples de risques rencontrs


Tous les risques dcrits ci-dessous sont des risques identifis sans tenir compte des mesures de contrles qui ont t mis en place au sein des associations. Il ne sagit pas dune liste exhaustive de risques quune association peut rencontrer. Chaque association en fonction de son activit, ses objectifs, son organisation, sa taille, son environnement fait face des risques diffrents avec des intensits diffrentes.

a)

Risques financiers La fraude : la fraude est un risque inhrent toute association. Toute association est susceptible de devoir y faire face un jour ou lautre. Il peut survenir suite la collusion de plusieurs membres du personnel (voire du CA) ; do limportance de veiller lintgrit du personnel. Il peut galement survenir parce que les mesures de contrles veillant prvenir ce risque ne sont pas en place ou ne sont pas efficaces. Le double subventionnement : le double subventionnement consiste faire subventionner une mme dpense par deux ou plusieurs pouvoirs subsidiants ou financeurs, ce qui nest pas autoris. La dcouverte de ce double subventionnement par une des autorits subsidiantes peut entraner la perte de lintgralit du subside, ce qui constitue un risque non ngligeable pour lassociation. Le vol : le vol est galement un risque frquemment rencontr, que ce soit le vol de biens ou le vol dargent liquide qui se trouvent dans les associations. La confusion entre les comptes de lassociation et ceux des personnes hberges: la confusion apparat quand dans le systme comptable, il ny a pas didentification, de sparation claire et univoque entre les diffrents comptes comptes de lassociation, comptes des rsidants, - et quand les avoirs des uns servent couvrir les dpenses des autres. La confusion entre les comptes de lassociation et ceux des dirigeants (administrateurs) : la confusion apparat quand seul le dirigeant a signature sur les comptes, se charge de la comptabilit et quand le Conseil dAdministration, voire lAssemble Gnrale, ne joue pas son rle de supervision. Si le dirigeant nest pas intgre, il peut tre tent dutiliser les comptes de lassociation son propre profit en lutilisant pour des dpenses caractre priv. Ceci peut mener de la fraude ou des malversations.
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La confusion entre les comptes de plusieurs ASBL : la confusion apparat quand les associations (surs affilies) nont pas de comptabilit distincte ou quand les moyens financiers dune association servent financer les activits dune autre association. Ceci peut mener des malversations, dtournements, confusion de patrimoine et fraude. Le sous-financement de lactivit: le sous-financement de lactivit peut survenir suite une mauvaise planification, budgtisation des activits causes par une mconnaissance du secteur, des cots dune activit, la dfinition dobjectifs irralistes par rapport aux ressources disponibles, de subventions tardives qui entranent des charges financires imprvues, et qui ont un impact sur lquilibre financier de lassociation et peuvent entraner une remise en question des activits de cette dernire.

b)

Risques relatifs la conformit aux lois et rglementations Le non-respect de la loi sur les ASBL : le non-respect de la loi sur les ASBL peut entraner la perte des subventions accordes par le pouvoir subsidiant et par consquent la cessation des activits de lassociation. En effet, lassociation ne respectant pas les prescrits lgaux ne pourra plus tre reconnue comme association et ne pourra plus bnficier de subventions de la part des pouvoirs subsidiants. Le non-respect des lois comptables : bien que les rgles soient diffrentes pour les petites ou grandes associations, le non-respect de cette loi peut galement entraner la perte de subventionnement. Si lassociation ne remet pas des comptes conformes aux prescrits lgaux ou entachs dirrgularits en matire dcritures comptables, une partie ou lintgralit de la subvention pourra lui tre refuse par les pouvoirs subsidiants. La non-conformit aux lois comptables peut galement tre un signe quant lexistence de fraude ou de vol dactifs de lassociation. Le non-respect des rgles dfinies dans larrt de subventionnement (droits et obligations) : le non-respect des rgles dfinies dans larrt de subventionnement peut apparatre suite une mconnaissance de larrt de subventionnement, un manque de communication avec le pouvoir subsidiant, une diffrence dinterprtation sur les pices ligibles, voire dun changement dactivit non concert avec le pouvoir subsidiant, la consquence de ceci peut tre un refus des pices justificatives, le remboursement partiel ou total des subsides, un refus de subventionnement, une non-approbation des comptes, et donc avoir un impact sur lexistence de lassociation.

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Le non-respect des lois fiscales et sociales : le non-respect des lois fiscales et sociales apparat quand une association par mconnaissance ou par volont ne se soumet pas aux prescrits lgaux en matire fiscale et sociale, lorsquelle ne sacquitte pas de ses charges sociales, quand les travailleurs ne sont pas dclars ou sont dclars comme bnvoles, Ceci peut entraner la cessation des subventions accordes par les pouvoirs subsidiants, mais entranera surtout des difficults financires, des litiges avec les autorits, des poursuites pnales et aura un impact direct sur la rputation et la viabilit de lassociation. Le non-respect de lois et rglementations sectorielles : selon leurs activits les associations sont soumises diverses rglementations sectorielles, p.ex. accueil du public, prise en charge de personnes handicapes, hygine, environnement, Le non-respect de celles-ci peut galement mettre en danger lexistence de lassociation, sans compter que les personnes hberges, bnficiaires ou travailleurs des associations peuvent tre directement affects par le non-respect de ces rgles.

c)

Risques lis la fiabilit des comptes La non-fiabilit des comptes : la non-fiabilit des comptes peut tre due une mconnaissance des lois comptables, lincomptence des comptables, des erreurs dimputation, lexistence dune fraude, lexistence de justificatifs non ligibles, une volont docculter la ralit des comptes La consquence de cette non-fiabilit des comptes peut tre la perte des subventions, la nonapprobation des comptes, lexistence de pertes plutt que des bnfices ou dun quilibre financier, Le non-respect des dlais de dpt des comptes : le non-respect des dlais de dpt des comptes peut survenir la suite doublis, de mconnaissance des obligations de dpts, dune volont docculter la ralit, de lexistence de fraudes, Ceci peut entraner la perte des subventions et la non-approbation des comptes par les autorits subsidiantes.

d)

Risques oprationnels Le manque de personnel comptent : ce risque peut entraner lincapacit de lassociation remplir ses objectifs (financiers, oprationnels, respect des rglements).

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Le manque de ressources financires : ceci peut dcouler dune mauvaise budgtisation ou de retards dans le paiement des subventions ou la perte de subvention et peut mettre en danger la ralisation des objectifs. Le conflit dintrt : ce risque peut survenir quand un membre du Conseil dAdministration est galement dirigeant de lassociation, cest--dire quil est en charge de la gestion quotidienne de lassociation et que lAG ou les autres membres du Conseil dAdministration ne remplissent pas leur rle, le contrleur est galement le contrl. Risques lis la technologie, lutilisation doutillage dans les oprations courantes de lassociation, Incendie,

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2.3.3. Quelles sont les questions que vous devriez vous poser en tant que dirigeant / administrateur dune ASBL ?
En fonction des objectifs de votre association : Quels sont les risques, problmes auxquels vous pourriez devoir faire face et qui mettraient en danger les activits, voire la survie de lassociation ? Encourez-vous des risques : financiers ? De quels types ? de non-conformit ? De quels types ? de fiabilit des comptes ? De quels types ? oprationnels ? De quels types ? Quelle est leur impact ? En termes financier, oprationnel, rputation, ? Quelle est leur probabilit ? Ne surviendra jamais, presque jamais, parfois, souvent, certainement ? En fonction de cet impact et de cette probabilit, quelle est son valuation ? Le risque est-il lev, moyen ou faible ? Quelle(s) est (sont) la (les) rponse(s) que vous pouvez y donner ? Accepter ? Ne rien faire car hors de votre champ de comptence, trop onreux de le couvrir, Rduire ? Mettre en place des mesures rduisant limpact et/ou la probabilit. Transfrer ? Transfrer lactivit une autre organisation qui supportera une bonne partie du risque (p.ex. outsourcing), partager une partie du risque avec une autre organisation (p.ex. couverture par une assurance). viter ? Ne plus raliser lactivit (changer les objectifs) car celle-ci a un risque trop important. En fonction de ces rponses, quelles sont les actions que vous devez entreprendre, pour quand allez-vous les mettre en place, comment et avec quels moyens ?

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2.4. Que pouvez-vous faire pour matriser ces risques ?


2.4.1. Que pouvez-vous mettre en place pour rduire ces risques ?
Les dirigeants ou les administrateurs ayant identifi les risques qui pourraient empcher latteinte des objectifs / activits de lassociation et les rponses quils sont prts mettre en uvre pour y faire face, doivent maintenant les grer. Une faon de grer ces risques est de mettre en place des activits de contrle qui permettent de rduire ces risques. Mieux vaut favoriser des mesures qui prviennent les risques qui rduisent leur probabilit de survenance et/ou leur impact -, car elles sont gnralement moins coteuses et plus efficaces que des mesures qui interviennent aprs que le risque soit survenu et dont il faudrait grer les consquences. En tant que dirigeant dune association, vous devez veiller la mise en place de telles actions de prvention, de dtection ou de correction (activits de contrle) des risques, quils soient financiers, oprationnels, relatifs la fiabilit des comptes et au respect des lois et rglementations. Les dirigeants doivent ds lors mettre en place des politiques et procdures visant grer les risques et les communiquer au personnel de lassociation. Ces politiques et procdures de contrle doivent tre proportionnelles aux risques encourus. Cest--dire quelles doivent faire lobjet dune valuation des cots de leur mise en uvre par rapport aux bnfices quelles apporteront : diminution du risque.

2.4.2. Des bonnes pratiques dactivits de contrle


a) Par rapport aux risques financiers La sparation de fonctions: les dirigeants des associations doivent veiller ce quil y ait une sparation de fonctions suffisante et adquate entre les fonctions de commande, de paiement et denregistrement comptable. La sparation entre ces diffrentes fonctions permet lexistence dun contrle des paiements en fonction des bons de commandes et de la rception des biens ou services. La sparation entre le paiement et lenregistrement comptable permet dviter que des paiements non autoriss ne soient accepts et enregistrs. Lors de la mise en place de cette sparation de fonctions, il faut veiller ce quil ny ait pas de lien hirarchique entre ces diffrentes fonctions, car si celui qui autorise le paiement a autorit sur celui qui enregistre la dpense, cela peut rduire nant lefficacit du double contrle, vu quil pourrait faire pression pour enregistrer un paiement irrgulier.

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Pour les petites associations (p.ex. moins de 5 personnes), il est vident que la structure ne permet sans doute pas de raliser une telle sparation de fonctions. Dans ce cadre, le dirigeant aura un rle bien plus important do la ncessit pour le Conseil dAdministration de veiller au comportement intgre et thique du dirigeant. Par ailleurs, le Conseil dAdministration devra exercer un plus grand contrle sur la fiabilit des comptes et la conformit des comptes avec les activits surtout que bon nombre de petites associations nont pas de commissaire aux comptes. La concordance entre bon de commande, bon de rception et facture : il peut tre utile dutiliser des bons de commande numrots et de faire une rception des biens ou services de faon crite surtout quand le montant devient important. Cette mise par crit des commandes et leur enregistrement dans le systme comptable permet : de rserver le budget ncessaire cet achat ; denregistrer cet achat et dimputer le compte appropri ; Lors de la rception du bien ou service et de la facture, sassurer quil sagit du bien ou service command, dans la quantit demande, dans les dlais prescrits, que cela a t autoris par la personne adquate et que le montant factur correspond bien la commande et aux biens livrs ou services prests. La numrotation des bons de commande permettra de mettre en concordance de faon simple et rapide ces derniers avec le bon de rception et la facture. Evidemment, il faut spcifier au fournisseur ou prestataire de service quil doit mentionner ce numro sur la facture. Si lassociation dispose dun logiciel comptable suffisamment labor, ces bons de commandes et ces bons de rception peuvent tre gnrs dans le systme. Enregistrement de toutes les transactions le plus tt possible : le dirigeant dune association doit veiller ce que toutes les transactions tout mouvement financier ou ayant un impact financier soient enregistres dans les comptes de lassociation, tant les transactions passes via la caisse ou les comptes bancaires de lassociation. Toutes ces transactions doivent galement tre justifies (facture, ticket de caisse, ). Clture comptable rgulire : le dirigeant dune association doit veiller faire des cltures comptables rgulires afin de sassurer de la concordance entre ses soldes bancaires, de caisse et les enregistrements comptables. Cela lui permet davoir une vue sur la sant financire de son association, des possibilits financires pour le restant de lanne, dinvestiguer toute dviation entre les ralisations et les prvisions et de corriger les activits (mesures dconomie par exemple). Cela influence galement la fiabilit des comptes.

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Double signature : un contrle efficace peut tre dimposer la double signature pour toute transaction. Cette activit requerrait la signature du directeur financier (ou trsorier) et du dirigeant de lassociation ou autre et ferait que toute dpense est contrle par deux personnes. Inventaire physique : un inventaire physique des biens de lassociation permet davoir une vue fiable sur les actifs de lassociation, de sassurer que rien na disparu ou est devenu obsolte. Un inventaire physique suppose galement une mise jour rgulire, au moins une fois par an, de celui-ci. Vrification rgulire par les dirigeants : les dirigeants devraient revoir rgulirement les transactions effectues par lassociation. Cela peut se faire par un listing des paiements effectus, des commandes passes, de sorties de caisse, Il est conseill de le faire de manire rgulire, au moins une fois par mois. Ceci permet didentifier les dpenses non autorises, des transactions suspectes, et donc de pouvoir investiguer et faire des corrections ou prendre des actions correctrices. b) Par rapport aux risques de conformit aux lois et rglementations Comptences : les dirigeants doivent sassurer des comptences / connaissances suffisantes de leur personnel en matire de lgislations fiscale, sociale, ASBL, sectorielle, afin dtre mme de rpondre aux prescrits lgaux. A dfaut, elles doivent mettre en place dautres mcanismes pour veiller se conformer ces lgislations. Mise niveau des comptences : les comptences en matire lgales / rglementaires doivent tre maintenues jour. Ds lors, des formations continues ou des participations des sminaires, cours, remises niveau, rappels, pour le personnel sont ncessaires. Documentation jour : avoir les comptences ne suffit pas, il y a lieu de veiller ce que la documentation ncessaire maintenir ces comptences soit jour. A cette fin, la souscription des revues spcialises peut tre utile. Inscription un secrtariat social : linscription un secrtariat social peut tre une faon de sassurer de la conformit du respect des lois sociales lors du paiement des salaires des employs. Inscription une fdration professionnelle : linscription une fdration professionnelle facilite lobtention de linformation pertinente et jour relative au secteur dactivit propre de lassociation. Souvent, ces fdrations sont galement mme de fournir des conseils ou avis aux associations ou de les orienter vers des ressources adquates.

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Suivi de larrt de subventionnement : le dirigeant de lassociation doit sassurer de manire rgulire de la conformit des dpenses et activits de lassociation par rapport larrt de subventionnement. De mme, maintenir des contacts rguliers avec le pouvoir subsidiant facilite grandement le travail et permet de lever les doutes avant lenvoi des comptes et des pices justificatives celui-ci, avant quil ne soit trop tard. Appel des experts : une association peut faire appel des experts afin de sassurer quelle est conforme aux prescrits lgaux. Il peut, par exemple, tre intressant pour une association de faire appel un comptable ou expertcomptable indpendant pour la rdaction des comptes et/ou la vrification de ses comptes. Selon les secteurs dactivit des associations, il peut galement tre intressant de faire appel un conseiller en prvention, un avocat conseil, mdecin du travail, c) Par rapport aux risques lis la fiabilit des comptes

Enregistrement de toutes les transactions temps : seul un enregistrement de toutes les transactions de lassociation dans les temps requis assure une exhaustivit des comptes. Toute transaction doit, au plus tt, tre retranscrite dans les comptes de lassociation, que ce soit en comptabilit simplifie ou en comptabilit gnrale. Sparation entre les comptes de lassociation et ceux des dirigeants (administrateurs) : les comptes de lassociation ne sont pas ceux des dirigeants ou des administrateurs. Il faut une sparation stricte des comptes et si des achats pour compte de lassociation sont pr-financs par les dirigeants/administrateurs, ceux-ci doivent tre enregistrs comme tels et ces dpenses doivent tre justifies. Le remboursement de ces pr-financements doit tre justifi et pas uniquement via une simple dclaration sur lhonneur. La sparation des fonctions dans ces cas peut offrir une certaine garantie. Des avances accordes par lassociation pour des dpenses personnelles des dirigeants / administrateurs est proscrire dans tous les cas. Sparation entre les comptes de lassociation et ceux des bnficiaires : lorsquune association a en dpt des avoirs relatifs un bnficiaire (p.ex. personne hberge dans un centre daccueil), ces dpts doivent tre enregistrs de manire distincte des comptes de lassociation et le bnficiaire (propritaire) doit tre identifi de manire certaine. Si lassociation est appele faire des dpenses partir de ce compte, celles-ci ne peuvent tre faites qu destination du bnficiaire avec son accord ou celui de son tuteur lgal ou gestionnaire de biens. Cette autorisation doit tre donne de manire formelle et crite et pralablement la dpense. Cette autorisation et la justification de cette

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dpense doivent par ailleurs tre conserves afin de servir de preuve en cas de litige. Limitation des accs aux comptes et pices justificatives : les dirigeants des associations doivent veiller ce que les comptes quils soient sur support informatique ou papier ne soient accessibles quaux personnes autorises et ce tant en criture quen lecture. Cela suppose que les comptes et pices justificatives soient conservs dans des endroits scuriss (armoire ferme clef, local scuris, ) et en cas de support informatique que seules les personnes autorises y aient accs avec identification et mot de passe. Le systme informatique comptable doit galement veiller ce que lon ne puisse pas modifier les comptes et que tout enregistrement, modification soit trace. Nous ne pouvons que dconseiller lutilisation de tableurs qui noffrent aucune scurit et traabilit des mouvements. Il vaut mieux privilgier des programmes spcifiquement dvelopps pour la comptabilit. Ceux-ci permettent de scuriser les accs et davoir une traabilit sur tous les mouvements et critures, et ne sont pas spcialement onreux. Appel un comptable ou expert-comptable externe : lappel un comptable ou expert comptable indpendant permet une association, quelle soit trop petite ou nait pas les comptences ncessaires en interne, davoir des comptes fiables. Evidemment, le dirigeant de lassociation devra veiller ce que lorsquil est fait appel cette expertise externe, il ny ait pas de conflit dintrt potentiel dans le chef de celui-ci. d) Par rapport aux risques oprationnels

En matire de risques oprationnels, les recommandations sont limites car elles dpendent des activits et objectifs de lassociation et sont souvent spcifiques celle-ci. Comptences du personnel : (voir ci-dessus), pour le personnel en place, le dirigeant dune association peut mettre en place des valuations du personnel ce qui lui permettra didentifier les manques, besoins, attentes, et donc en cas de ncessit de mettre en place des programmes de remise niveau, de formation pour sassurer que son personnel est mme de remplir ses tches et responsabilits. Ddoublement des fonctions : en matire oprationnelle afin dassurer la continuit des oprations, les dirigeants des associations devraient veiller ce quen cas dabsence dun membre du personnel, une autre personne soit mme de reprendre ses activits. Ceci peut tre ralis par la dsignation dun backup pour chaque personne, des documentations de procdures, par une communication permanente, flexibilit du personnel, Dans les petites associations, de par leur structure et mode de fonctionnement moins hirarchis,

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cette interchangeabilit est sans doute plus facile, nanmoins en cas de dpart dun membre du personnel, elles doivent veiller ce que ce dpart nentrane pas une importante perte de connaissances et donc de documenter ces connaissances et savoir faire. Suivi de la performance: le dirigeant dune association doit veiller latteinte des objectifs, des activits de lassociation. Il peut ds lors tre intressant pour celui-ci de mettre en place des indicateurs de performance qui lui permettront de faon rgulire de voir quelles activits ont t ralises avec quelles ressources, ce quil reste faire, Cela concernera probablement plus les grandes associations o les dirigeants nont pas une vue directe sur lensemble des activits et leur ralisation. Ceci permet galement de vrifier que lassociation ralise bien ce pour quoi elle existe, ou est subventionne, et pas autre chose. Des exemples dindicateurs peuvent tre : le taux dutilisation du budget par rapport au budget planifi, le taux de ralisation des activits, le nombre dincidents survenus sur une priode, le suivi des plaintes, Mesures prventives contre le vol (alarme, vitres grillages, ) ou lincendie (dtection incendie, extincteurs, ). Toutes les mesures de contrles cites ci-dessus sont des bonnes pratiques ; leur mise en uvre dpend de lassociation, de ses dirigeants et de son personnel. La manire et lintensit avec lesquelles elles seront ralises dpendra de lvaluation des risques. Dans les recommandations, nous nabordons pas la couverture par les assurances qui est galement une couverture du risque et qui doit tre envisage, mme lorsquelle nest pas obligatoire, par les dirigeants des associations. En cas de couverture de risques par assurance, il faut veiller ce que les couvertures soient appropries et jour, donc valuer au moins annuellement si elles sont toujours opportunes et si elles rpondent bien aux besoins de lassociation. Nous nabordons pas non plus toutes les activits de contrle lies lutilisation des nouvelles technologies ce qui rendrait ce guide trop technique. Nanmoins, ces risques doivent galement tre couverts car ils peuvent avoir une incidence sur les activits de lassociation. En cas dutilisation de support informatique il faut veiller lexistence de procdures telles que les backups, anti-virus, pare-feux, mots de passe,

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2.4.3. Quelles sont les questions que vous devriez vous poser en tant que dirigeant / administrateur dune ASBL ?
Existe-t-il des procdures en place qui permettent lassociation de rduire ces risques ? Quelles sont-elles ? Par rapport aux risques financiers, existe-t-il des procdures en place qui : favorisent la sparation de fonctions ? permettent la mise en concordance des commandes et dpenses ? assurent un enregistrement exhaustif des transactions ? favorisent que les transactions ne soient ralises que par des personnes autorises ? assurent la sauvegarde des actifs ? Par rapport aux risques de non-conformit aux lois et rglementations, existe-t-il des procdures en place qui : assurent que les comptences ncessaires lapplication des lois et rglementations sont prsentes au sein de lassociation ? assurent que lorsque les comptences ncessaires lapplication des lois et rglementations sont prsentes, elles soient maintenues et remises jour ? permettent dobtenir un support dexpert? Par rapport aux risques lis la fiabilit des comptes, existe-t-il des procdures en place qui : assurent un enregistrement exhaustif et temps des transactions ? favorisent la sparation de fonctions ? veillent la sparation entre les comptes de lassociation et des administrateurs ? veillent la sparation entre les comptes de lassociation et des bnficiaires ? assurent la limitation des accs aux donnes comptables, pices justificatives ?
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Par rapport aux risques oprationnels, existe-t-il des procdures qui : assurent que le personnel est mme dy faire face ? assurent la continuit des oprations ? assurent que les objectifs sont atteints selon le calendrier prdfini ? Comment et par qui sont supervises les activits de lassociation ?

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2.5. Devez-vous communiquer et informer ?


Toute association est fonde sur une association de personnes et donc dindividualits. La communication et linformation sont donc primordiales. En matire de contrle interne, il est galement essentiel de communiquer et dinformer ne futce que sur les responsabilits de chacun en matire de contrle interne, sur les contrles effectuer, sur les activits et objectifs raliser, Une association peut mettre en place le systme de contrle le plus performant qui soit, sans communication et information, le systme ne sera jamais efficace car toutes les personnes charges de sa mise en uvre nen seront pas informes. De plus, une dcision ne peut tre prise que sur base dinformations pertinentes et adquates.

2.5.1. Quelle information ?


Les dirigeants doivent avoir une information adquate, pertinente et jour pour pouvoir prendre une dcision. Il faut donc que : toutes les transactions financires soient enregistres temps et de manire exhaustive ; lassociation ait linformation jour relative aux lois, rglements, arrts ; lassociation dispose de linformation relative ses risques et ses activits de contrle ; lassociation dispose de linformation relative ses activits. Cest--dire linformation tant interne quexterne ayant trait ses activits provenant de sources fiables (p.ex. fdrations, pouvoir subsidiant, clients, fournisseurs, ) ; lassociation dispose de linformation relative ses procdures internes telles que procdures financires, gestion des ressources humaines, comment raliser une activit, incidents survenus, lassociation dispose de linformation relative sa gestion interne, tels que ltat davancement de ses activits, leur performance, les changements apports au calendrier,

2.5.2. Comment, quand et vers qui communiquer ?


Les dirigeants dassociation doivent mettre en place des lignes de rapportage. C'est-dire quils doivent mettre en place une structure permettant de communiquer linformation en temps utile et vers la bonne personne.

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Cette structure de communication doit permettre de communiquer tant du personnel vers les dirigeants, des dirigeants vers le personnel, quentre les diffrentes sections/units qui composent lassociation. Les dirigeants doivent galement assurer une communication vers le Conseil dAdministration et lAssemble gnrale en vue de respecter les prescrits lgaux mais aussi en vue de les informer sur tout vnement majeur qui pourrait avoir une incidence sur les activits de lassociation. En matire de risques et contrle interne, il faut que les dirigeants et administrateurs soient galement mis au courant des drives, manquements, par rapport au systme en place. Des procdures doivent ds lors tre mises en place qui permettent dinformer les dirigeants de ces dviances par rapport aux rgles et procdures.

2.5.3. Des bonnes pratiques de communication et information


Les petites associations ne ncessitent pas de structure de communication lourde. De par leur taille, la communication se fait souvent de manire informelle et tout le monde est au courant de tout. Nanmoins, avoir une trace crite des runions et discussions relatives aux dcisions prises par lassociation peut tre utile pour ces associations afin de communiquer vers lextrieur, davoir un historique des dcisions et leur justification, et de conserver les connaissances au sein de lassociation. Par ailleurs avoir des mcanismes de communication qui permettent dinformer le Conseil dAdministration en dehors des prescrits lgaux peut galement savrer utile pour les petites associations de sorte que lors de lapprobation des comptes, bon nombre de questions aient dj t rsolues. Cela permet galement au Conseil dAdministration dexercer plus facilement sa fonction de contrle. Pour les grandes ou moyennes associations, cette structure de communication devrait tre formalise par la dsignation dun responsable charg de la communication ou qui sassure de garder une trace crite justifiant les dcisions prises par lassociation. Ces structures de communication peuvent prendre diffrentes formes : Des runions mensuelles dquipe o sont abordes les activits. Ces runions font lobjet de procs-verbaux qui sont diffuss aux participants et aux dirigeants de lassociation. Une trace crite en est conserve dans un endroit centralis et accessible ; Des runions priodiques incluant lensemble du personnel de lassociation o sont abords des problmes gnraux et o le personnel peut directement sadresser aux dirigeants ; Des runions rgulires de direction qui regroupent les dirigeants, savoir le directeur, le directeur financier, les responsables de secteurs/units, o sont traits les problmes de gestion et la ralisation des activits y est passe en revue. Ces runions font galement lobjet de procs verbaux ;

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Lusage de notes crites vers lensemble du personnel ; Lusage de valves o est affiche linformation destination de lensemble du personnel ; Lusage dun cahier dincidents ; Lusage de bote suggestions ; Lusage de courriels pour les associations qui utilisent loutil informatique comme moyen de communication ; La publication de priodiques destination des membres, du personnel, de lextrieur les informant sur les activits de lassociation, ses perspectives, etc.; Les contacts rguliers avec les pouvoirs subsidiants, les fdrations, le secrtariat social, ; La publication dun rapport dactivits et de ses comptes ; La porte ouverte ; A nouveau tout dpend de la structure de lassociation, de son mode de fonctionnement, de sa taille, de sa culture de la communication,

2.5.4. Quelles sont les questions que vous devriez vous poser en tant que dirigeant / administrateur dune ASBL ?
Votre association a-t-elle une structure de communication permettant dobtenir les informations ncessaires la prise de dcision ? Les dcisions prises sont-elles documentes ? Linformation dont vous disposez, est-elle opportune et approprie ? Disposez-vous de linformation relative aux problmes, risques, non-respect des rgles et procdures ? Le personnel de votre association sait-il o sadresser en cas de constat de comportement non autoris, de fraude, ? Les informations pertinentes sont-elles conserves ? Le Conseil dAdministration dispose-t-il des informations suffisantes pour lapprobation des comptes ? Et lAssemble gnrale ? Les pouvoirs subsidiants ?

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2.6. Comment pouvez-vous vous assurer que ce systme fonctionne ?


Last but not least, il faut quen tant que dirigeant dassociation, administrateur vous vous assuriez que le systme de contrle interne qui est mis en place fonctionne. Il vous faut ds lors valuer lefficacit du systme et si le personnel et les dirigeants respectent les rgles et procdures mises en place.

2.6.1. Que pouvez-vous mettre en place pour vous assurer de lefficacit du systme ?
Il est important que les dirigeants des associations se chargent de cette valuation defficacit des systmes de contrle en place. Surtout, qu linverse des organisations prives et publiques, les associations ne disposent bien souvent pas du support dun auditeur interne ou quivalent qui ralise une telle valuation indpendante et objective. Cette valuation doit tre faite par le dirigeant de manire ponctuelle et continue, soit par des tests dchantillonnage sur les transactions, soit en passant en revue les procdures en place et comment elles sont mises en uvre via des entretiens avec les membres du personnel concern, soit partir de questionnaires envoys un chantillon reprsentatif de membres du personnel. Au niveau de lapprobation des comptes, les associations soumises au contrle dun commissaire aux comptes, peuvent sappuyer sur son opinion quant la fiabilit des comptes. Nanmoins, cette opinion nintervient quen fin de priode comptable, aprs la clture des comptes et activits et ne concerne que les aspects financiers et les activits de contrles relatives aux oprations financires. Le Conseil dAdministration doit galement jouer un rle ce stade en sinformant sur les procdures en place et sur la ralit et la ralisation des activits avant dapprouver les comptes et rapports dactivits. Tout comme lAssemble gnrale doit jouer son rle de contrle et questionner le Conseil dAdministration, surtout, si lassociation ne peut sappuyer sur un commissaire aux comptes. Avoir un comptable ou expert-comptable indpendant qui lors de la rdaction des comptes, leur contrle, vrifie galement les procdures dencodage, dapprobation des dpenses, des commandes, peut tre un support efficace pour que les dirigeants et administrateurs aient une confiance suffisante dans la fiabilit des comptes. Il y a videmment le contrle externe effectu par les pouvoirs subsidiants, qui bien que souvent limit de la conformit par rapport aux critres dligibilit, fournissent des indications utiles sur la gestion de lassociation.

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2.6.2. Des bonnes pratiques dvaluation defficacit


Pour sassurer de la fiabilit des comptes, le dirigeant ou le commissaire aux comptes ou le comptable peut procder des tests sur les transactions effectues sur base dchantillonnage. Pour ce faire, il peut slectionner de manire alatoire des dpenses effectues et vrifier leur ralit en les comparant aux factures, bons de commande et bons de rception quand il y en a. Il doit galement vrifier si elles ont t approuves par les personnes qui avaient autorit pour le faire, si la facture est postrieure la commande. Lorsquil sagit dun achat dinvestissement, il doit vrifier si celui-ci a t ralis conformment aux rgles de marchs publics, si diffrentes offres ont bien t demandes, il doit justifier / motiver le choix du fournisseur sur base de critres objectifs et justifier / motiver lutilisation des exceptions aux rgles de marchs publics, Cet chantillonnage peut tre ralis soit : en fonction des montants, p.ex. toutes les dpenses suprieures 500 en fonction des fournisseurs, p.ex. toutes les factures relatives un fournisseur en fonction dune proportion de factures, p.ex. 10% de toutes les factures Pour toutes les activits hors financires, le dirigeant peut sassurer de leur application en questionnant le personnel: Etes-vous informs des procdures ? Les appliquez-vous ? Comment fonctionnent-elles ? Faut-il les amliorer ? Faut-il les rappeler ? Avez-vous remarqu des dviations, des exceptions ces rgles ? Lesquelles ? Dans quelles circonstances ? Pour sassurer de lefficacit du systme de contrle interne, le dirigeant peut raliser une auto-valuation du systme. Cest--dire pour chacune des couches du contrle interne, il value les mesures en place et vrifie si elles existent, si elles sont

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pertinentes et adquates pour son organisation en fonction de ses objectifs et risques.

Le dirigeant peut galement faire valuer lefficacit de son systme de contrle interne par des experts externes lorganisation.

2.6.3. Quelles sont les questions que vous devriez vous poser en tant que dirigeant / administrateur dune ASBL ?
Les procdures et politiques en matire de contrle interne sont-elles en place et sont-elles ralises par le personnel ? p.ex. seul le comptable a-t-il accs la comptabilit en criture ou toute dpense est-elle bien justifie ? Les procdures et politique en matire de contrle interne sont-elles efficaces ? Atteignent-elles lobjectif pour lequel elles ont t mises en place ? p.ex. la sparation de fonctions permet-elle davoir une meilleure assurance quant la non-existence de fraudes ? Ces procdures sont-elles toujours adquates et efficientes ? Cest--dire est-ce que les contrles mis en place ne sont pas plus onreux que ce quils rapportent ? Le commissaire aux comptes a-t-il bien rempli son activit ? A-t-il document sur base de faits ses remarques et observations ? Ladministrateur a-t-il les informations suffisantes lui permettant dapprouver les comptes ?

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3 Lgislations
3.1. Loi de 1921 modifie par la loi du 2 mai 2002
3.1.1. Association sans but lucratif
La loi de 1921 modifie par la loi du 2 mai 2002 dfinit dans son article premier ce que lon entend par association sans but lucratif. Une association sans but lucratif est une association dont le sige est en Belgique et qui ne se livre pas des oprations industrielles ou commerciales, et qui ne cherche pas procurer ses membres un gain matriel. Les statuts Les informations contenues dans les statuts Larticle 2 de la loi sur les associations sans but lucratif spcifie les informations qui doivent figurer dans tous les cas dans les statuts. Ces informations sont reprises cidessous. Les informations (les nom, prnom, domicile, ...) relatives chaque fondateur. Les fondateurs peuvent tre des personnalits physiques et/ou morales ; La dnomination et l'adresse du sige social de l'association ainsi que l'indication de l'arrondissement judiciaire dont elle dpend ; Le nombre minimum des membres qui doit tre au moins de 3 personnes. A nouveau, les membres peuvent tre des personnalits physiques et/ou morales ; La dsignation prcise du ou des buts en vue desquels lassociation est constitue; Les conditions et formalits d'admission et de sortie des membres; Les attributions et le mode de convocation de l'Assemble gnrale ainsi que la manire dont ses rsolutions sont portes la connaissance des membres et des tiers; Le mode de nomination, de cessation de fonctions et de rvocation des administrateurs, l'tendue de leurs pouvoirs et la manire de les exercer, en agissant soit individuellement, soit conjointement, soit en collge, ainsi que la dure de leur mandat; Le mode de nomination, de cessation de fonctions et de rvocation des personnes ventuellement habilites reprsenter l'association, l'tendue de leurs pouvoirs et la manire de les exercer, en agissant soit individuellement, soit conjointement, soit en collge;

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Le mode de nomination, de cessation de fonctions et de rvocation des personnes dlgues la gestion journalire de l'association, l'tendue de leurs pouvoirs et la manire de les exercer, en agissant soit individuellement, soit conjointement, soit en collge (si applicable) ; Le montant maximum des cotisations ou des versements effectuer par les membres; La destination du patrimoine de l'association en cas de dissolution, lequel doit tre affect une fin dsintresse; La dure de l'association lorsqu'elle n'est pas illimite. Comment faut-il procder pour modifier les statuts ? Pour modifier les statuts, il faut runir une Assemble gnrale qui sera convoque conformment aux rgles statutaires. Lordre du jour de la convocation de cette Assemble gnrale doit comprendre les modifications qui sont soumises lapprobation de lAssemble gnrale. Cette Assemble gnrale doit runir les quorums de prsence et de vote spcifiques exigs par la loi : quorum de prsence : 2/3 des membres prsents ou valablement reprsents ; quorum de vote : majorit des 2/3 des voix prsentes ou reprsentes pour toute modification statutaire, lexception de la modification du (des) but(s) de lassociation, pour laquelle il faut une majorit des 4/5mes des voix des membres prsents ou reprsents. Si les deux tiers des membres ne sont pas prsents ou reprsents la premire runion, il peut tre convoqu une seconde runion au moins quinze jours plus tard, qui pourra dlibrer valablement, quel que soit le nombre des membres prsents ou reprsents. Le quorum de vote, quant lui, reste le mme. Du dpt des statuts La publicit des statuts se fait dornavant par leur dpt au greffe du tribunal de commerce du lieu o le sige social de lassociation est install et par leur publication au Moniteur. Les statuts seront dposs au greffe accompagns des actes relatifs la nomination des administrateurs et dune copie du registre des membres. Moyennant lutilisation des formulaires ad hoc, le greffe transmettra la demande de publication au Moniteur.

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3.1.2. Assemble gnrale dAdministration

des

membres

et

Conseil

LAssemble gnrale inclut tous les membres effectifs dune association. Le Conseil d'Administration est compos de trois personnes au moins (si une association nest compose que de trois membres, le Conseil dAdministration sera compos de deux personnes). Le nombre d'administrateurs doit en tout cas toujours tre infrieur au nombre de personnes membres de l'association. Le Conseil d'Administration gre les affaires de l'association et la reprsente dans tous les actes judiciaires et extrajudiciaires (art. 13) La gestion journalire de l'association, ainsi que la reprsentation de celle-ci en ce qui concerne cette gestion, peuvent tre dlgues une ou plusieurs personnes, administrateurs ou non, membres ou non, agissant soit individuellement, soit conjointement, soit en collge (art. 13bis). Les actes relatifs la nomination ou la cessation de fonctions des administrateurs, des personnes dlgues la gestion journalire, des personnes habilites reprsenter l'association sont dposs au greffe du tribunal de commerce de larrondissement (art. 26 novies).

3.2. Obligations comptables des associations


3.2.1. Classification des associations sans but lucratif
Les obligations comptables et de contrle des associations sont dfinies en fonction de leur taille. La loi dfinit 3 catgories dassociations : les petites associations, les associations de taille moyenne et les grandes associations.
Catgories Critres Petite ASBL
art. 172

ASBL de taille moyenne


art. 173

Grande ASBL
art. 175

0 ou 1 critre rencontr Nombre d'ETP Recettes hors TVA Total bilan 5 250 000 1 000 000

2 ou 3 critres rencontrs 5 250 000 1 000 000

2 ou 3 critres rencontrs 50 6 250 000 3 125 000

ou 100

Les 3 critres sont considrs en fin de lanne comptable et sont applicables ds la premire anne o 2 critres sont rencontrs. Le nombre dquivalents temps plein (ETP) est calcul en moyenne annuelle. Les travailleurs prendre en considration pour calculer la moyenne annuelle des ETP sont ceux qui sont repris au registre du personnel (tenu en vertu de l'arrt royal n 5 du 23 octobre 1978). En particulier, les employs pour lesquels lassociation reoit un remboursement du salaire ou un subside seront galement inclus dans la dtermination du nombre dETP. Les recettes hors TVA ne prennent pas en compte les recettes exceptionnelles.

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Les catgories ainsi dfinies permettent didentifier quelles obligations comptables et quels contrles financiers lassociation est soumise.

3.2.2. Tenue de la comptabilit


Toute ASBL est tenue de tenir une comptabilit. Dans les six mois qui suivent la fin de lexercice social, le Conseil dAdministration soumet lAssemble gnrale les comptes de rsultats de lanne coule et le budget de lexercice suivant. Le niveau de dtail de la comptabilit varie en fonction de la taille de lassociation. Les petites associations tiennent une comptabilit simplifie qui reprend au minimum les mouvements de disponibilits (en espces et en comptes). Il ny a pas dobligation de raliser un inventaire annuel (tel que prvu dans lart. 7 de la loi du 17 juillet 1975) et pas dobligation de conserver les comptes pendant 10 ans. Les associations de tailles moyenne et grande tiennent leur comptabilit et tablissent leurs comptes annuels conformment aux dispositions de la loi du 17 juillet 1975 relative la comptabilit des entreprises. Quelle que soit leur taille, les associations soumises des rgles particulires, rsultant d'une lgislation ou d'une rglementation publique, relatives la tenue de leur comptabilit et leurs comptes annuels, restent soumises celles-ci.

3.2.3. Contrle de la situation financire et des comptes


Les grandes associations sont tenues de confier un ou plusieurs commissaires le contrle : de la situation financire ; des comptes annuels ; de la rgularit des oprations constater dans les comptes annuels. Ce(s) commissaire(s) est (sont) dsign(s) par lAssemble gnrale parmi les membres de lInstitut des Rviseurs dEntreprises. Leur nomination ou la cessation de leurs fonctions sera publie au Moniteur belge.

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4 Outils dvaluation
4.1. Auto-valuation du contrle interne
Auto-valuation du contrle interne
Le questionnaire ci-dessous est destin valuer l'efficacit du systme de contrle interne en place au sein de votre association. Si certaines activits ne sont pas prsentes au sein de votre association, cela ne veut pas dire ncessairement qu'elles doivent tre mises en place. Les dirigeants doivent estimer l'opportunit de leur mise en place en fonction de leur organisation et de son environnement. Il ne s'agit pas non plus d'une liste exhaustive de questions, mais d'une liste gnrique qui devrait tre adapte par chaque association. - rponse 0: pas en place mais pas ncessaire/raliste - rponse 1: pas en place mais devrait tre mis en place - rponse 2: en place mais devrait tre amlior - rponse 3: en place et fonctionne efficacement 0 Environnement de contrle Intgrit et thique Comment lintgrit et lthique sont-elles encourages au sein de votre association ? - Les valeurs et le code de conduite du personnel particuliers lassociation existent mais de manire informelle - Les valeurs thiques sont formalises et les dirigeants montrent lexemple. - Les codes et valeurs sont communiqus lensemble du personnel selon un programme de formation. Cela fait partie du programme de formation des personnes nouvellement recrutes. - Le personnel sengage respecter les valeurs de lassociation. Les comportements exemplaires sont mis en avant afin de servir de rfrence. Des sanctions sont prises en cas de non-conformit. Stratgie et mission Comment votre association dfinit-elle sa mission et ses objectifs? - La mission et la stratgie de lassociation existent dans lesprit des dirigeants mais ne sont pas formalises. - La mission et la stratgie de lassociation sont formalises. Elles sont dfinies en raction aux vnements. - La mission et la stratgie sont communiques lensemble du personnel. Certains problmes sont anticips et des plans daction sont tablis. - La stratgie est traduite en plans dactions. Des priorits sont tablies en fonction de la situation actuelle et dvnements prvisibles. Les plans dactions sont tablis en consquence. - La mission, la stratgie et les rsultats des annes prcdentes ainsi que lidentification des risques servent de base la dfinition des objectifs. Les objectifs sont suivis. - Un processus formalis de dtermination et de communication des objectifs stratgiques et oprationnels est en place. Ce processus prend en compte tous les acteurs internes et externes. Les objectifs sont mesurables et des indicateurs de performance sont en place. Ladquation entre les objectifs et le budget est analyse et larbitrage entre les objectifs est transparent. Les risques sont contrls. 1 2 3

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0 Le recrutement Quelles sont les procdures de recrutement en place visant assurer ladquation entre les besoins et les profils afin datteindre les objectifs ? - Une procdure de recrutement formalise existe. - Les aptitudes de la personne nouvellement engage sont values la fin de sa priode dessai. Une mauvaise valuation est sanctionne. - Toutes les positions cls sont remplies sur base de profils reprenant tant les comptences que les connaissances. Il y a concordance entre les profils et les comptences ncessaires. - Toutes les places sont remplies sur base de profils qui refltent le niveau de connaissances et les comptences requises. Ces profils sont utiliss lors des recrutements, des formations et promotions. Toutes les sources de recrutements sont envisages. Structure organisationnelle et responsabilits Votre association est-elle organise de manire responsabiliser lensemble du personnel quant latteinte des objectifs de votre association ? - Les fonctions et responsabilits sont mises sous forme dorganigramme. - Les responsabilits sont communiques et lassociation est structure de manire favoriser la communication. - Les dcideurs prennent leurs responsabilits et les dlgations dautorits sont clairement dfinies et respectes. - Les responsabilits sont communiques via les descriptions de postes. Lorganisation est centre sur les rsultats, latteinte des objectifs et la minimisation des risques. - Les descriptions de postes et profils sont adapts par les dirigeants en fonction des besoins, la structure de lorganisation est flexible. Lallocation des postes et fonctions est galement revue en fonction des besoins. 0 Gestion des risques et activits de contrle Comment les risques auxquels votre association est confronte et les activits de contrles sont-ils intgrs dans le processus de prise de dcision pour assurer latteinte des objectifs de lassociation ? - Des risques sont identifis sans lien avec les objectifs et la mission de l'association et les activits de contrle en place n'y sont pas lies. - Certains risques et les activits de contrle associes sont lis aux objectifs et la mission de lassociation. Ces risques sont identifis systmatiquement par les dirigeants de lassociation. - Les risques lis aux objectifs et la mission de lassociation sont identifis, valus et rgulirement revus par lencadrement de lassociation. Le personnel est associ et comprend limportance de ceux-ci. Les activits de contrle sont mises en uvre en consquence. - Les risques lis aux objectifs et la mission de lassociation sont identifis, grs et revus rgulirement. Les mesures de contrle sont mises en uvre par lensemble du personnel en fonction de ceux-ci et tout changement dans lenvironnement interne ou externe de lassociation entrane une rvaluation des risques et des activits de contrle.

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0 Information et communication Quel processus est en place pour assurer une transmission temps de linformation pertinente et fiable? - Des processus informels sont en place pour informer les dirigeants / Conseil dAdministration et le personnel de lassociation. - Des procdures sont en place afin de communiquer convenablement aux dirigeants / Conseil dAdministration les informations caractre financier. Linformation non financire est prsente de manire ad hoc. - Des procdures formelles sont en place afin de veiller ce que les dirigeants aient linformation pertinente, fiable et temps. Des procdures formelles sont galement en place pour communiquer vers le personnel et entre les units de l'association. - Il existe des canaux de communication qui permettent au personnel de communiquer directement aux dirigeants toute information qui a un impact significatif sur leur travail. Les dirigeants encouragent ces comportements et cherchent sinformer par tous les canaux possibles. Le pilotage Quelles activits de pilotage visant valuer lefficacit du contrle interne et latteinte des objectifs de lassociation sont mises en uvre ? - Des activits de pilotage relatifs aux objectifs et aux systmes de contrle interne sont rarement excutes. - Certaines activits de pilotage sont ralises. Elles concernent principalement les rsultats financiers et budgtaires et sont principalement ralises par le commissaire aux comptes. Le contrle interne est valu une fois par an par les dirigeants au moment de la ralisation des comptes annuels de lassociation. - Il existe un pilotage des activits ralis par les cadres de lassociation et il concerne tant les aspects financiers, oprationnels que de conformit. Les dviations entre budget et ralisations sont analyses. Les systmes de contrle interne sont valus rgulirement par les dirigeants et responsables des activits de lassociation. - Il existe un pilotage des activits ralis par les cadres de lassociation qui concerne tant les aspects financiers, oprationnels que de conformit ainsi que leur lien avec les objectifs et les missions de lassociation. Des explications sont cherches pour toute variation de la performance de lassociation et les leons sont intgres. Les systmes de contrle interne sont pilots de manire continue et sont continuellement soumis amlioration. Les rles et responsabilits en matire de contrle interne Comment les rles et responsabilits en matire de contrle interne sont-ils dfinis au sein de votre association ? - Les rles et responsabilits en matire de contrle interne sont tablis et communiqus de manire informelle. - Les rles et responsabilits sont formellement tablis en matire de contrle interne. Une personne clef est dsigne par lencadrement comme responsable de la mise en uvre du contrle interne. - Les rles et responsabilits en matire de contrle interne sont clairement tablis et communiqus. Les cadres de lassociation sont responsables pour la mise en uvre du contrle interne au sein de leurs fonctions. - Les rles et responsabilits en matire de contrle interne sont clairement tablis et communiqus. Lensemble du personnel comprend son rle et ses responsabilits en cette matire. Ces rles et responsabilits sont renforcs par des formations continues en la matire.

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4.2. Evaluation de la conformit la loi sur les ASBL


Conformit de votre association la loi de 1921 modifie par la loi du 2 mai 2002
Cette check-list reprend les points essentiels de la Loi sur les statuts, les organes de gestion, les obligations relatives au greffe et les obligations comptables et de contrle. Pour une information dtaille, la consultation de la loi ou d'ouvrages plus dtaills s'imposera. Mis part la section sur la comptabilit qui est structure diffremment, les rponses aux questions donne un signal clair : - rponse ngative: non conformit avec la loi - rponse positive: conformit avec la loi Les statuts contiennent-ils toutes les informations obligatoires ? Mentions devant figurer obligatoirement dans les statuts: L'association et ses membres - Les nom, prnom, domicile de chaque fondateur; ou, lorsquil sagit dune personne morale, la dnomination sociale, la forme juridique et ladresse du sige social - La dnomination et ladresse du sige social de lassociation, ainsi que lindication de larrondissement judiciaire dont elle dpend - Le nombre minimum des membres - La dsignation prcise du ou des buts en vue du(des)quel(s) elle est constitue - Les conditions et formalits dadmission et de sortie des membres L'Assemble gnrale - Les attributions et le mode de convocation de lAssemble gnrale - La manire dont les rsolutions de l'Assemble gnrale sont portes la connaissance des membres et des tiers Les administrateurs - Le mode de nomination, de cessation de fonctions et de rvocation des administrateurs - Ltendue du pouvoir des administrateurs et la manire de les exercer; en agissant soit individuellement, soit conjointement, soit en collge, ainsi que la dure de leur mandat Les personnes habilites reprsenter l'association - Le cas chant, le mode de nomination, de cessation de fonctions et de rvocation des personnes habilites reprsenter lassociation - Ltendue de leurs pouvoirs et la manire de les exercer, en agissant soit individuellement, soit conjointement, soit en collge Les personnes dlgues la gestion journalire de lassocation - Le cas chant, le mode de nomination, de cessation de fonctions et de rvocation des personnes dlgues la gestion journalire de lassocation - Ltendue de leurs pouvoirs et la manire de les exercer, en agissant soit individuellement, soit conjointement, soit en collge Les commissaires - Le cas chant, le mode de nomination des commissaires Les cotisations - Le montant maximum des cotisations ou des versements effectuer par les membres Le patrimoine - La destination du patrimoine de lassocation en cas de dissolution, lequel doit tre affect une fin dsintresse La dure de lassociation - La dure de lassociation lorsquelle nest pas illimite Oui Non

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L'Assemble gnrale - L'Assemble gnrale est-elle compose d'au moins trois membres ? Le Conseil d'Administration - Le Conseil d'Administration est-il compos de moins de personnes qu'il n'y a de membres dans l'Assemble gnrale ? - Le Conseil d'Administration est-il compos d'au moins 3 personnes ou d'au moins 2 personnes si l'AG ne compte que 3 membres ? Les bons documents ont-ils t dposs au greffe du tribunal de commerce de larrondissement ? - Les statuts de l'association - Les actes relatifs la nomination ou la cessation de fonctions . des administrateurs, . le cas chant, des personnes dlgues la gestion journalire . le cas chant, des personnes habilites reprsenter l'association . le cas chant, des commissaires - Une copie du registre des membres Les obligations comptables Pour connatre les obligations comptables auxquelles votre association est soumise, il y a lieu d'identifier quelle catgorie elle appartient. A la date de clture de l'exercice social: - le nombre de travailleurs en quivalents temps plein et en moyenne annuelle est-il suprieur ou gal 5? - les recettes annuelles autres qu'exceptionnelles et HTVA sont-elles suprieures ou gales 250 000 EUR ? - le total du bilan est-il suprieur ou gal 1 000 000 EUR ? Vous obtenez deux ou trois rponses ngatives ces questions: Vous tes soumis au schma de comptabilit simplifie qui porte sur les mouvements des disponibilits en espces et en comptes Vous obtenez au moins deux rponses positives ces questions: Vous tes soumis la loi du 17 juillet 1975 relative la comptabilit des entreprises pour tenir votre comptabilit et tablir les comptes annuels Remarque : Les obligations comptables mentionnes dans la loi ne s'appliquent pas aux asbl dont la comptabilit et les comptes annuels sont rgis par une lgislation ou rglementation spcifique condition que celle-ci soit plus contraignante. Le contrle par un ou plusieurs commissaire(s) Vous tes tenus de confier un ou plusieurs commissaires le contrle de la situation financire, des comptes annuels et de la rgularit des oprations constater dans les comptes annuels, si la date de clture de l'exercice social : - votre association compte plus de 100 quivalents temps plein en moyenne annuelle ou, si vous obtenez au moins deux rponse positives aux trois questions suivantes - Le nombre de travailleurs en quivalents temps plein et en moyenne annuelle est-il suprieur ou gales 50 ? - Les recettes annuelles autres qu'exceptionnelles et HTVA sont-elles suprieures ou gales 6 250 000 EUR? - Le total du bilan est-il suprieur ou gal 3 125 000 EUR ?

OUI

NON

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5 Annexe

Le contrle interne

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Cette annexe sur le contrle interne reprend les concepts thoriques tels que tirs de la littrature sur le sujet. Chaque concept est illustr par des exemples qui ont t observs dans des associations.

A. Dfinition et limites du contrle interne


A.1. Dfinition
Le contrle interne est un processus intgr mis en uvre par lensemble du personnel dune organisation afin de fournir une assurance raisonnable quant la ralisation, dans le cadre de la mission de cette organisation, des objectifs suivants: lexcution conomique, efficace et efficiente de ses oprations ; le reporting, (ou le fait de rendre compte) de manire fiable et pertinente ; le respect des lois et rglementations en vigueur. Cette notion de contrle interne peut sappliquer toute organisation quelle que soit sa taille.

A.2.

Explication

Le contrle interne est un processus, c'est--dire une srie dactivits ou de sousprocessus itratifs, visant atteindre un certain rsultat, objectif. Le contrle interne nest pas une fin en soi, il est intgr lensemble des activits dune organisation et doit sadapter aux changements auxquels lorganisation est confronte. Le contrle interne est intgr aux activits de lorganisation. Il ne sagit pas dune activit supplmentaire qui vient sajouter aux autres activits de lorganisation sans lien direct avec ces activits. Il est effectu par lensemble du personnel. Chaque membre dune organisation, tant lencadrement que les autres membres du personnel, est responsable son niveau de lexcution et de la mise en place du contrle interne et ce dans les limites de ses champs de responsabilits et de comptences. Lobjectif du contrle interne est dobtenir une assurance raisonnable, cest--dire avoir un niveau de confiance suffisant pour un certain niveau de cots, bnfices et risques. Lassurance raisonnable reflte lide que nul ne peut prdire lavenir avec certitude. La ralisation des objectifs peut tre compromise par des facteurs extrieurs indpendants de lorganisation, la survenance de dfaillances, derreurs, le contournement de certains contrles par la collusion de certains membres de lorganisation, etc. Par ailleurs, les contrles ont un cot, un compromis doit donc tre trouv entre le risque, les bnfices quapportent les contrles et le cot de leur mise en uvre.

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Le contrle interne est conu en vue de la ralisation de certains objectifs. Ces objectifs sont :

Lexcution conomique, efficace et efficiente des oprations Les oprations ralises par une organisation doivent tre menes de manire conomique, efficace, efficiente et cohrente avec la mission de cette organisation. Economique signifie ne pas tre inutile ou dispendieux. Cela implique lacquisition en nombre juste des ressources, dune bonne qualit, fournies au moment et au lieu voulus et au moindre cot. Efficace se rapporte la ralisation des objectifs ou la mesure dans laquelle les rsultats dune activit correspondent son objectif ou aux effets escompts de cette activit. Efficient se rapporte la relation entre les ressources utilises pour atteindre les objectifs fixs et les produits/rsultats dune activit. Cela implique la minimalisation des ressources employes pour atteindre une quantit et une qualit donnes de produits/rsultats ou une maximalisation des produits/rsultats dune activit avec une quantit et une qualit donnes de ressources.

Rendre compte de manire fiable, pertinente et opportune Ce point se rapporte lobligation de rendre compte laquelle sont soumises les organisations. Au niveau des associations, il sagit notamment de lobligation de rendre compte au Conseil dAdministration et lAssemble gnrale mais galement de lobligation de rendre compte vers les autorits subsidiantes en respect des arrts de subventionnement. Le respect de ce principe passe par le dveloppement, le maintien et la mise disposition dinformations financires et non financires, fiables et pertinentes. Cette information sera transmise au moyen dune publication correcte dans des rapports tablis en temps opportun lintention de lensemble des parties prenantes, tant en interne quen externe.

Respect des lois et rglementations en vigueur Les organisations sont tenues de respecter un grand nombre de lois et rglementations diffrentes. Pour les associations, il sagit entre autres des lois et arrts sur les ASBL, sur la comptabilit des ASBL, des arrts de subventionnement, les lois fiscales et sociales, les lois et rglementations qui rgulent leur secteur dactivit, les lois relatives lenvironnement, laccs de lieux publics, etc.
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Les organisations doivent ds lors veiller au respect de celles-ci quel que soit leur secteur dactivit.

A.3.

Limites du contrle interne

Le contrle interne en soi ne peut pas garantir la ralisation des objectifs de lassociation. Sil est mis en place de manire efficace, le contrle interne peut rduire le risque de ne pas atteindre les objectifs fixs mais ne peut pas liminer ce risque avec certitude. Par ailleurs, intervient galement la notion de rapport cot/bnfice des contrles, les organisations sont soumises des contraintes financires qui ne les autorisent pas mettre en place les contrles nimporte quel cot. Il faut quil y ait une proportionnalit entre le cot de la mise en uvre dune activit de contrle et les bnfices qui peuvent en dcouler. Les organisations sont galement limites par leur environnement interne et externe. Les contrles mis en place dans une grande association ne peuvent gnralement pas tre tablis de la mme manire dans une petite association. De plus, comme le contrle interne repose sur le facteur humain, il peut tre soumis des erreurs de jugement, des mauvaises interprtations, voire des manuvres malveillantes telles que la collusion, la fraude, Et celles-ci ne peuvent pas toujours tre vites. Le systme de contrle interne doit tre proportionn aux objectifs, aux risques et lenvironnement interne et externe en vue de fournir une assurance raisonnable.

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B. Les composantes du contrle interne


Le contrle interne est reprsent par cinq composantes majeures : lenvironnement de contrle, la gestion des risques, les activits de contrle, la communication et linformation et le pilotage. Ces composantes peuvent tre schmatises de la manire suivante :

PILOTAGE

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Source : COSO : Internal Control Integrated Framework

Chaque composante de la pyramide de contrle interne est importante pour la ralisation des objectifs du contrle interne. Par ailleurs, ces composantes sappliquent travers lensemble de lorganisation, au niveau de lindividu (membre du personnel ou bnvole dune association) comme au niveau dun dpartement de lassociation, ou au niveau de lassociation en gnral. La communication et linformation est reprsente de manire transversale car elle est ncessaire tous les niveaux du contrle interne comme tous les niveaux de lorganisation. Cette communication se fait du haut vers le bas (top-down), du bas vers le haut (bottom-up), de mme que transversalement. Ceci est applicable toute organisation, donc toute association, quelle que soit sa taille. Par contre, la manire suivant laquelle le contrle interne va tre mis en place, lintensit de mise en uvre de chacune des composantes, sera fonction des spcificits propres de lorganisation et de ses objectifs. Ainsi, partir des spcificits de lassociation, de ses contraintes, de ses risques ou de sa taille, les dirigeants seront amens faire certains choix par rapport la mise en uvre et la faon dont le contrle interne sera mis en place.
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B.1.

Lenvironnement de contrle

PILOTAGE

COMMUNICATION

M CO

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Lenvironnement de contrle reflte la culture dune organisation. Il dtermine le niveau de sensibilisation de son personnel au besoin de contrle. En fournissant une discipline et une structure, il constitue le fondement de toutes les autres composantes du contrle interne.

Les facteurs constitutifs de lenvironnement de contrle sont: a) lintgrit personnelle et professionnelle et les valeurs thiques des responsables et du personnel, y compris par rapport au contrle interne; b) lengagement du personnel un niveau de comptences appropri; c) le style de management (en loccurrence, la philosophie des responsables et leur manire doprer); d) la structure de lorganisation; e) les politiques et pratiques en matire de ressources humaines.

a) Lintgrit personnelle et professionnelle et les valeurs thiques des responsables et du personnel Lintgrit personnelle et professionnelle et les valeurs thiques des responsables et du personnel dterminent leurs priorits et leurs jugements de valeur. Cela se traduit par un code de conduite. Ces qualits doivent se concrtiser par une attitude dadhsion lgard du contrle interne, en tout temps et dans lensemble de lorganisation. Toute personne active dans lorganisation tant les responsables que le personnel doit prouver son intgrit personnelle et professionnelle, et son respect de lthique; tous doivent en permanence observer les codes de conduite en vigueur en sobligeant, par exemple, dclarer les fonctions quils pourraient exercer en dehors de lorganisation, dclarer les dons quils reoivent ou signaler les conflits dintrts qui peuvent exister entre lindividu et lorganisation.

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Une association, qui ne dispose pas dun code de bonne conduite, a intgr dans le projet collectif de lassociation un chapitre relatif lthique et lintgrit. Ce projet collectif a pralablement t prpar et discut avec lensemble du personnel de lassociation y compris avec le Conseil dAdministration. Ce projet a obtenu ladhsion de lensemble du personnel. Une association a intgr dans la formation quelle dispense ses collaborateurs une partie relative lthique et lintgrit, p.ex. comment se comporter avec le public, avec les enfants, ce qui peut tre fait et pas, Le personnel de lassociation et les indpendants qui travaillent ponctuellement pour cette association ont tous particip aux formations. Une grande association a mis en place un rglement intrieur de travail, des procdures de gestion des ressources humaines pour lencadrement, des procdures pour les ouvriers, des rgles dhygine et de discipline dans les zones de production. Le nonrespect de ces rgles est sanctionnable.

b) Lengagement un niveau de comptences appropri Lengagement un niveau de comptence appropri se dfinit, notamment, au regard du niveau de connaissance et daptitudes ncessaires pour garantir la fois que les tches sont accomplies de manire conomique, efficiente et efficace, et que les responsabilits individuelles lies au contrle interne sont bien comprises. Les responsables et le personnel doivent veiller garder le niveau de comptence qui leur permette de comprendre toute limportance dlaborer, de mettre en uvre, et de maintenir un bon contrle interne et de sacquitter de leurs tches en vue de raliser les objectifs gnraux du contrle interne et la mission de lorganisation. Chacun, au sein dune organisation, participe au contrle interne son niveau et dans les limites de ses responsabilits. Les responsables et leur personnel doivent, ds lors, entretenir et dmontrer un niveau de comptence qui leur permette dvaluer les risques et dassurer un travail efficace et efficient, et de faire preuve dune comprhension des contrles internes suffisante pour sacquitter efficacement de leurs responsabilits. Au travers dactions de formation, par exemple, on peut arriver accrotre la sensibilit du personnel aux objectifs du contrle interne. Les formations en contrle interne ne sont pas rpandues dans le secteur associatif. On peut remarquer, toutefois, que de nombreuses associations se soucient de la formation pour raliser leurs objectifs, leurs activits et veillent galement se former pour prvenir certains risques ou en vue de respecter certaines obligations lgales.

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Une association a engag un conseiller en prvention qui veille au respect de la rglementation en ce qui concerne laccueil des personnes, la prvention contre les incendies, la scurit des btiments, ladaptation de ces btiments pour laccueil de personnes handicapes. Par ailleurs, le conseiller suit des formations dans ces domaines afin de rester niveau et accrotre ses comptences. Cette mme association, lors du recrutement du personnel, demande chacun une copie certifie conforme du diplme et un titre dquivalence de diplme si ncessaire. Ceci est dailleurs une clause suspensive du contrat dengagement. Une association a dcid de former deux membres de son personnel aux techniques du feu et des premiers secours afin de pouvoir intervenir de faon approprie en cas de problme. Une grande association a mis en place des descriptions de fonction dtailles pour le personnel dencadrement et le personnel non handicap. Les comptences du personnel valide sont values (performance) et des formations sont fournies au personnel, p.ex. formation en gestion des conflits pour le personnel du dpartement ressources humaines, gestion dquipe pour les responsables dquipes, Certaines associations ont mis en place un coaching de personnes nouvellement engages afin de renforcer et garantir leur aptitude au travail pour lequel elles ont t engages. Ceci permet dencadrer les personnes sur le terrain.

c) Le style de management Le style de management des responsables et leur manire doprer doit reflter les lments suivants: lattitude permanente dadhsion au contrle interne, lindpendance, la comptence et la volont de montrer lexemple; un code de conduite dfini par les responsables ainsi quune assistance et des valuations de performance qui tiennent compte des objectifs du contrle interne. Ltat desprit dfini par la direction se reflte dans tous les aspects des actions menes par la direction. Lengagement, limplication et le soutien du Conseil dAdministration dune association favorisent une attitude positive et sont dterminants pour le maintien dune attitude constructive et dadhsion au contrle interne dans lassociation. Si lencadrement est convaincu de limportance du contrle interne, les membres de lassociation y seront sensibiliss et ragiront en respectant les contrles tablis. Si, au contraire, le personnel de lassociation a le sentiment que le contrle nest pas une proccupation majeure de lencadrement et est soutenu de manire formelle

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plutt que relle, il est pratiquement certain que les objectifs de contrle de lassociation ne pourront effectivement pas tre atteints. Par consquent, il est extrmement important que la direction fasse la dmonstration et insiste sur ce quest une conduite thique si elle veut atteindre les objectifs de contrle interne. Dans lexercice de sa fonction, la direction doit donner lexemple au travers de ses propres actions et sa conduite doit tre le modle de ce quil est bon de faire plutt que limage de ce qui nest quacceptable ou simplement commode. Les politiques, les procdures et les pratiques de la direction doivent, tout particulirement, promouvoir des faons de faire qui rpondent lensemble des critres noncs: conomie, efficience et efficacit, respect des lois et rglementation en vigueur, assurer une information fiable et pertinente. Nombreux sont, toutefois, les lments qui ont une incidence sur lintgrit des responsables dune association et de leur personnel. Ds lors, il convient de rappeler au personnel, intervalles rguliers, ses obligations en cette matire et de rappeler les obligations reprises dans le code de conduite. Conseiller et valuer les performances ont aussi leur rle jouer. Ainsi, les valuations doivent tre bases sur lapprciation de plusieurs facteurs cls, incluant le rle du personnel dans la ralisation du contrle interne.

La direction dune association fait annuellement un rappel du rglement intrieur en vigueur vers lensemble du personnel. Une autre association aborde les problmes lis lthique, lintgrit, le respect des rgles, la performance financire et des activits lors de runions mensuelles de la direction ou, lors de changements, avec lensemble du personnel.

d) La structure de lorganisation La structure dune organisation prvoit les lments suivants: dlimitation de pouvoirs et domaines de responsabilit; dlgations de pouvoirs et obligation de rendre compte; canaux dinformation appropris. La structure organisationnelle dfinit les principaux domaines dautorit et de responsabilit dune organisation. Les dlgations de pouvoirs et lobligation de rendre compte ont trait la manire dont cette autorit et ces responsabilits sont dlgues dans lensemble de lorganisation. Qui dit habilitation ou obligation de rendre compte dit tablissement de rapports. Il est, ds lors, ncessaire que des canaux dinformation appropris soient dfinis.
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Dans des circonstances exceptionnelles, il doit tre possible dajouter dautres canaux dinformation ceux qui existent, notamment dans les cas o le management est lui-mme impliqu dans des irrgularits. La structure organisationnelle peut inclure un service daudit interne qui sera indpendant des dirigeants et fera rapport directement au plus haut niveau dautorit de lorganisation, le Conseil dAdministration.

Une grande association a mis en place un organigramme fonctionnel rpartissant les responsabilits et rles de chaque membre du personnel valide. Pour le personnel handicap cela na pas t ralis tant donn la flexibilit requise. Une association de taille moyenne a rparti les rles et responsabilits de manire claire, organise et documente. Chaque membre du personnel est inform de ses rles et responsabilits et les profils de fonction sont adapts en fonction. Une petite association (3 personnes) na pas mis dorganigramme en place. Cependant, la rpartition des rles et responsabilits est clairement dfinie. Chaque membre a son domaine de responsabilit. En cas dabsence de lun ou lautre membre, les autres sont mme de reprendre ses activits, tant donn la communication permanente qui existe dans cette structure.

e) Les politiques et pratiques en matire de ressources humaines Les politiques et pratiques de gestion des ressources humaines englobent le recrutement, la dotation en personnel, la gestion des carrires, la formation et les tudes accomplies, les valuations et les conseils au personnel, les promotions et la rmunration, ainsi que les mesures correctives. Le personnel constitue llment central du contrle interne. Les organisations doivent sentourer de personnes comptentes et dignes de confiance afin de pouvoir assurer un contrle efficace. Cest ce qui fait que les mthodes de recrutement, de formation, dvaluation, de rmunration, et de promotion jouent un rle important dans lenvironnement de contrle. Les dcisions en matire de recrutement et de dotation en personnel doivent par consquent donner lassurance que le personnel possde lintgrit, la formation adquate et lexprience requise pour accomplir ses fonctions et que la formation formelle, professionnelle et thique soit assure. Evidemment afin de sassurer de son efficacit lencadrement devra veiller et valuer lefficacit des procdures de recrutement. La gestion des ressources humaines joue galement un rle essentiel dans la promotion dun environnement thique en favorisant le professionnalisme et en faisant respecter les rgles de transparence et dintgrit au quotidien.
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De nombreuses associations ont tabli des profils de fonction pour les personnes quelles ont lintention de recruter. Lvaluation des comptences des candidats se fait par rapport ce descriptif de fonction, par rapport sa capacit sintgrer au sein de lquipe en place et par rapport aux valeurs vhicules par lassociation. Cette valuation se fait la plupart du temps lors dentretiens dembauche. Lors du recrutement du personnel, le secteur associatif est attentif ladhsion aux valeurs prnes et partages, lengagement par rapport au projet. Lors des entretiens de recrutement ladhsion ces valeurs est vrifie car elle est considre comme un facteur favorisant latteinte des objectifs de lassociation.

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B.2. La gestion des risques


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La gestion des risques est le processus qui consiste identifier et analyser les risques pertinents susceptibles daffecter la ralisation des objectifs de lorganisation, et dterminer la rponse y apporter.

La gestion des risques implique les lments suivants: a) Identification des risques Un risque peut tre dfini comme tout vnement potentiel qui pourrait avoir un impact sur latteinte des objectifs de lorganisation. Lidentification des risques doit par consquent tre lie aux objectifs de lorganisation; prendre en compte les risques dus des facteurs tant externes quinternes, la fois au niveau de lorganisation et au niveau des activits. Les risques auxquels doit faire face une organisation sont lis ses objectifs. Ds lors, le pralable toute analyse de risques est de dfinir des objectifs pour lassociation. Ce nest qu partir du moment o les objectifs de lassociation sont clairement dfinis que des risques peuvent tre identifis. P.ex. dans le secteur culturel, lobjectif dune association est dfini comme suit: Vitrine et forum des arts de la scne en Communaut franaise de Belgique et assurer la trace de la mmoire vivante des arts de la scne . Cet objectif est par ailleurs repris dans les statuts de lassociation. Lors de lidentification des risques, lorganisation doit tenir compte des risques internes, propres son organisation, ses spcificits, son personnel, mais galement en fonction de facteurs externes, relations avec le public, pouvoirs subsidiants, localisation de lassociation, soit, tout ce qui peut avoir un impact potentiel sur la ralisation des objectifs de lassociation.

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Des facteurs internes peuvent tre la collusion entre plusieurs employs qui permet la fraude et qui peut mettre lassociation en difficults financires. Cela peut tre galement la survenance dune maladie contagieuse qui touche le personnel ou les pensionnaires dune association et qui lui interdirait daccueillir des pensionnaires pendant une certaine priode, Un facteur externe peut tre linscurit qui rgne dans le quartier o est situe lassociation et qui peut avoir un impact sur la frquentation des vnements, expositions spectacles organiss par celle-ci. Cela peut galement tre une adaptation de la rglementation sectorielle qui impose de nouvelles normes pour laccueil de rsidents, p.ex. un encadrement des rsidents plus contraignant.

Les risques dpendent des activits ralises par lassociation et de son propre environnement.

b) Analyse des risques Il ne suffit pas de constater lexistence dun risque, encore faut-il valuer ce risque. Cest--dire valuer ce qui surviendrait si ce risque se matrialise (= impact) mais galement valuer quelle est la probabilit que ce risque survienne. Lvaluation des risques par leur impact et leur probabilit permet de prioritiser les risques, cest-dire de classer les risques en fonction de leur importance sur latteinte des objectifs de lorganisation. Cette valuation de limpact des risques peut se faire de manire quantifie pour certains risques, par exemple limpact en terme financier le montant que lorganisation risque de perdre, la valeur dun btiment, Par contre, pour de nombreux risques, limpact est difficilement quantifiable. Lvaluation sera alors plus subjective, par exemple limpact en terme dimage, de rputation dune organisation. La probabilit de survenance dun risque peut galement tre quantifie en se basant sur des donnes historiques, des statistiques p.ex. le taux derreurs, le nombre daccidents, Nanmoins, la probabilit de nombreux risques ne pourra pas tre quantifie, soit parce que lorganisation ne dispose pas de ces donnes historiques ou parce que cela demande des calculs trop complexes. Ds lors, lvaluation de la probabilit de survenance se fera de manire subjective. Lorganisation se fera un jugement en fonction de lexprience et de ses connaissances. Cette valuation des risques doit tenir compte des mesures qui sont dj prises et mises en uvre par lorganisation en vue de les grer, les rduire (= risque rsiduel). Une fois que les risques sont valus, il faut encore les prioritiser en fonction de leur importance. La prioritisation des risques, du plus important au moins important,
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permettra aux dirigeants, en fonction de leur aversion au risque, de dvelopper les rponses adquates. c) Evaluation du degr daversion au risque de lorganisation Le degr daversion au risque est le niveau de risque quune organisation est prte courir sans prendre de mesure correctrice. Le degr daversion est subjectif et est dfini par lencadrement de lorganisation (voire par le Conseil dAdministration). Il dpend de la perception que lorganisation a du risque. Exemple : Un risque de rputation, par exemple d une fraude, peut-tre peru comme trs important car limage de lassociation en sera entache et pourrait entraner une diminution des subventions ou des dons, alors mme que les montants en cause sont minimes.

d) Dfinition des rponses apporter aux risques identifis et valus Quatre catgories de rponses doivent tre envisages: accepter, transfrer, rduire ou supprimer le risque. Accepter le risque, cest tre conscient de lexistence du risque sans pour autant prendre de mesures pour le rduire, le transfrer ou le supprimer parce quil se trouve un niveau acceptable (tant en terme de probabilit que dimpact), ou parce que les mesures que lon devrait mettre en place pour le couvrir sont trop importantes. Transfrer le risque correspond , par exemple, loutsourcing des activits. Bien que la responsabilit finale reste au niveau de lorganisation, une grande partie du risque est supporte par le sous-traitant. Le recours lassurance est une mesure de partage des risques, limpact du risque est en partie port par la compagnie dassurance. Rduire le risque, cest prendre des mesures internes qui permettent de diminuer la probabilit de sa survenance ou den diminuer limpact sil survient. Ces contrles peuvent tre directifs, prventifs, dtectifs ou correctifs. Supprimer le risque, cest le faire disparatre. Cela peut tre ralis en changeant de stratgie pour atteindre les objectifs ou en supprimant lobjectif lorsque le risque est trop important. En dcidant de ne pas raliser un objectif ou de changer ses objectifs supprime le risque qui avait t identifi pralablement.

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Une association a supprim un risque financier (dpassement de budget) en dcidant de ne plus organiser de grosses expositions. Lassociation avait remarqu que lorganisation de grosses expositions entranait des pertes financires et devait tre comble en y consacrant des moyens financiers plus importants au dtriment de ses autres activits. Elle a ds lors dcid dabandonner cette activit pour se recentrer sur ses autres activits et assurer son quilibre financier. Toutes les associations transfrent limpact des risques daccident, dincendie, de dgts des eaux en prenant des assurances couvrant ce type de risques. Certaines associations rduisent la probabilit de survenance de ces risques, voire galement limpact de la survenance de ces risques en mettant en place des systmes de dtection, des extincteurs, et en faisant faire une analyse de conformit et de risques par les pompiers. Certaines associations qui grent des bibliothques ont mis en place des systmes de cautionnement du prt de livres, de vrification didentit de lemprunteur afin de rduire le risque de non-retour des livres. Tout en ajoutant des pnalits et des rappels pour les livres qui ne sont pas rendus temps.

Les contrles appropris peuvent tre directifs, dtectifs, prventifs ou correctifs. Vu lenvironnement changeant dans lequel lensemble des organisations volue, lvaluation des risques doit constituer un processus continu et itratif. Cela implique didentifier et danalyser les changements, les opportunits et les risques qui en dcoulent et de modifier les systmes de contrle interne pour les adapter aux changements intervenus dans les risques.

Les Contrles directifs sont les politiques et procdures de contrle mises en place par les associations. Il sagit notamment des codes de bonne conduite, rglements intrieurs, thiques, mis en place par les associations
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Les Contrles dtectifs sont les mesures mises en place qui permettent lassociation de dtecter toute survenance dun risque. Il sagit, par exemple, de la mise en place dun systme de dtection de fume, systme dalarme pour dtecter lintrusion dans le btiment, la mise en place dun programme identifiant la prsence de virus dans le systme informatique, Les Contrles prventifs sont les mesures visant prvenir la survenance dun risque. Des contrles prventifs mis en place par des associations sont par exemple, la fermeture clef des locaux, la caisse qui est mise dans un coffre non accessible au public, la limitation des accs au systme informatique par mots de passe, la sparation de fonction entre la personne qui effectue les paiements et celle qui encode les montants dans le systme comptable, Les contrles correctifs sont les mesures qui sont prises suite la survenance dun risque et qui permettent den corriger limpact. Des contrles correctifs mis en place au sein des associations sont par exemple, les sanctions prises en cas de faute, le remboursement de dpenses inligibles, lutilisation dune copie de sauvegarde en cas de crash informatique,

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B.3. Les activits de contrle

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Les activits de contrle correspondent lensemble des politiques et des procdures mises en place pour matriser les risques et raliser les objectifs de lorganisation.

Les activits de contrle sont prsentes travers toute lorganisation, tous les niveaux et dans toutes les fonctions. Elles englobent toute une srie dactivits orientes vers la dtection et la prvention, aussi diverses que: a) les procdures dautorisation et dapprobation; b) la sparation des fonctions entre autorisation, traitement, enregistrement et vrification; c) les contrles portant sur laccs aux ressources et aux documents; d) les vrifications; e) les rconciliations; f) les analyses de performance oprationnelle; g) les analyses doprations, de processus et dactivits.

a) Les procdures dautorisation et dapprobation Les transactions et autres vnements ne peuvent tre respectivement autoriss et excuts que par les personnes qui y sont spcialement habilites. Lautorisation constitue le principal moyen de garantir que seuls ont lieu des transactions et des vnements valides, conformes aux intentions de la direction. Les procdures dautorisation, qui doivent tre documentes et clairement communiques aux responsables et aux agents, doivent prvoir les conditions et les termes respecter pour que lautorisation soit accorde.

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b) La sparation de fonctions En vue de rduire les risques derreurs, de gaspillage ou dactes illgaux ainsi que le risque de ne pas dtecter ces problmes, aucun individu ou quipe ne doit pouvoir contrler toutes les tapes cls dune transaction ou dun vnement. Il faut au contraire veiller ce que les fonctions et les responsabilits soient systmatiquement rparties entre plusieurs personnes afin de garantir lefficacit des contrles et lexistence dun quilibre des pouvoirs. Parmi ces fonctions cls, on peut retenir lautorisation et lenregistrement des transactions, leur traitement, ainsi que lanalyse ou le contrle de ces mmes transactions.
Cette sparation des tches est difficilement ralisable au sein de petites associations, p.ex. les associations de moins de cinq personnes. Il ne serait sans doute pas efficace dengager une personne dans le seul but de respecter ce principe. Evidemment dautres contrles peuvent tre effectus pour pallier ce problme. Par exemple, certaines associations font revoir leurs comptes par un comptable professionnel indpendant avant de les soumettre au Conseil dAdministration et au Commissaire aux comptes quand il y en a un. Le rle du Conseil dAdministration devrait tre plus important au niveau du contrle des comptes pour les associations qui ne disposent pas de sparation des tches. (Lorsque le CA est diffrent de lAG et du personnel de lassociation). Par contre dans des associations de taille moyenne ou grande, ce principe devrait tre appliqu. En cas de changement de direction, il peut galement savrer intressant de revoir cette sparation de fonctions, car la confiance quaura le Conseil dAdministration envers une nouvelle direction ne sera pas ncessairement la mme que prcdemment.

c) Les contrles relatifs laccs aux ressources et aux documents Laccs aux ressources et aux documents doit tre limit aux personnes habilites, qui ont rpondre de leur garde et/ou de leur utilisation. Pour rendre compte de la garde, on peut sappuyer sur lexistence de reus, inventaires ou toute autre note portant sur cette garde et reprenant le transfert de garde.

Une association emprunte du matriel ses membres, voire dautres associations. Afin de se prmunir contre toute confusion de patrimoine, chaque prt/retour de matriel un document est sign, dcrivant le matriel prt/rendu, le propritaire, la date de rception/ de retour, Ces documents sont conservs dans des classeurs dans une armoire ferme. Par rapport aux pices comptables, les associations conservent gnralement leurs pices comptables et justificatives dans des endroits dont laccs est limit au personnel autoris. Les associations qui conservent de largent en caisse, dune part limitent les montants quelles ont en caisse et, dautre part,

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maintiennent ces caisses dans des lieux scuriss (p.ex. coffre fort) ou non accessibles au public et au personnel non autoris. Les associations qui utilisent un logiciel comptable gnralement en limite laccs en criture une seule personne. Son accs est protg par un mot de passe dfini par lutilisateur. Par ailleurs, les personnes qui ont accs en lecture, doivent galement utiliser un mot de passe pour se connecter au systme. Dans certaines associations, les factures sont contrles par deux personnes diffrentes.

d) Les vrifications Les transactions et les vnements importants doivent tre vrifis avant et aprs leur traitement.

Par exemple, lorsque des biens sont livrs, le nombre darticles livrs et leur qualit doivent tre vrifis. Par la suite, le nombre de biens facturs est compar au nombre darticles effectivement reus. Le stock peut aussi tre contrl au moyen de sondages ou de comptage exhaustif. Dans une association accueillant des rsidents, tout achat effectu pour les rsidents partir de leurs ressources requiert lapprobation pralable de leur gestionnaire de biens ou tuteur. Cette approbation se fait par crit et est conserve en un endroit scuris. Une fois que lachat est ralis, les justificatifs sont joints.

e) Rconciliations Les enregistrements sont compars rgulirement aux documents appropris: par exemple, les pices comptables relatives aux comptes en banque sont compares aux relevs bancaires correspondants.
Les associations, grandes ou petites, gnralement rconcilient leurs comptes avec les documents bancaires et les pices justificatives de manire rgulire. Pour ce faire, les pices justificatives sont numrotes, les soldes comptables, bancaires et des caisses sont compars. Ces associations sont mme de raliser cela car elles tiennent jour (au moins une fois par semaine) leur comptabilit et, leurs caisses sont rgulirement contrles et cltures. Ce suivi rgulier des comptes permet dassurer leur fiabilit et de corriger temps les erreurs dencodage sil y a lieu. Certaines associations sont passes au paiement bancaire lectronique ce qui leur permet davoir rapidement leur solde et de vrifier plus facilement les oprations effectues.

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f) Les analyses de performance oprationnelle La performance oprationnelle est analyse rgulirement sur la base dun ensemble de normes permettant de mesurer lefficacit et lefficience de lassociation. Sil ressort du suivi des performances que les ralisations relles ne rencontrent pas les normes ou objectifs fixs, les processus et activits tablis pour atteindre ces objectifs doivent tre revus pour dterminer quelles amliorations, corrections sont ncessaires.
Une association active dans lorganisation de spectacles, value celle-ci lors dune runion interne la fin de chaque activit. A cette fin, elle fait le bilan de lactivit et tient galement compte de la satisfaction du public ou du client, lorsque celui-ci lui donne un compte-rendu. Elle adapte et tire les leons de cette exprience. Cette valuation est, par ailleurs, conserve par crit. Une autre association fait des runions mensuelles avec lensemble du personnel. Au cours de cette runion, les projets en cours et futurs sont discuts et valus. La situation financire est passe en revue et il est rappel au personnel les points sur lesquels il doit porter son attention et quels cots doivent tre limits ou rduits.

g) Les analyses des oprations, processus et des activits Les oprations, les processus et les activits doivent tre priodiquement analyss pour sassurer quils sont en accord avec les rglementations, politiques, procdures et autres exigences actuelles.
De nombreuses associations font un suivi rgulier de leurs activits, dpenses et sassurent que celles-ci sont en conformit avec les arrts de subventionnement. Cette vrification de conformit avec larrt se fait soit, grce lexprience acquise au cours des annes prcdentes soit, en prenant directement contact avec lautorit subsidiante soit, en passant par un expert (p.ex. comptable, juriste, rviseur, ). Une association a document ses principales procdures, par exemple pour laccueil des rsidents la nuit, le transport denfants, Ces procdures sont rvalues rgulirement en fonction des incidents ou changements survenus en cours dactivit. Plusieurs associations se font assister par un secrtariat social pour le payement des salaires et traitements. Cette assistance leur permet, par ailleurs, dtre tenues au courant des changements de rglementation en matire de personnel et dONSS.

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h) La supervision

Dans toute organisation de nombreuses tches sont dlgues au personnel qui les assume de manire autonome. Il faut nanmoins veiller leur application correcte, ds lors une supervision des activits doit tre ralise au quotidien. Il faut donc mettre en place des mcanismes qui, lorsque lon confie une tche un membre du personnel, permettent de vrifier cette tche et de lapprouver. Pour ce faire, il est ncessaire de : communiquer clairement chaque membre du personnel les fonctions, les responsabilits et les obligations de rendre compte qui lui sont assignes; vrifier systmatiquement, au degr qui convient, le travail de chaque membre du personnel; approuver certaines tches pour sassurer du contrle de la dlgation. Le fait, pour un superviseur, de dlguer une partie de ses missions ne lexonre pas de ses responsabilits et devoirs. Il faut, par ailleurs, veiller donner aux membres du personnel des directives et la formation ncessaires pour rduire les erreurs, le gaspillage et les actes illgaux et pour veiller ce que les directives de la direction soient bien comprises et appliques. Une faon efficace de superviser est de rcompenser et de reconnatre les activits qui ont t ralises avec succs par le(s) membre(s) du personnel qui lon avait confi lactivit. Mettre en place des tableaux de bord permettant de suivre les ralisations des activits et leur tat davancement est une autre faon de superviser.

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B.4. Linformation et la communication

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Linformation pertinente est identifie, capture et communique sous une forme et dans un dlai qui permettent lensemble du personnel (personnel et dirigeants) dexercer leurs responsabilits en matire de contrle interne et de raliser leurs autres tches et responsabilits pour latteinte des objectifs.

a) Linformation La capacit des dirigeants dune organisation prendre des dcisions appropries est conditionne par lexistence dune information exacte, complte, accessible, fiable, pertinente, disponible en temps opportun et jour. Lobtention dune information rpondant ces caractristiques suppose lenregistrement rapide et le classement des transactions et vnements. Cette information devra tre accessible aux personnes autorises et devra leur tre transmise pour la prise de dcision. Cela prsuppose lexistence dun rapportage rgulier reprenant des donnes oprationnelles, financires ou non, et relatives au respect des obligations lgales ou rglementaires. Afin de garantir la qualit de linformation, le systme de contrle interne, lenregistrement des vnements, des transactions et des procdures clefs doivent tre documents de faon exhaustive. Ces documents devront tre galement mis jour rgulirement. La documentation relative au contrle interne doit au minimum reprendre ses objectifs et activits de contrle. Dautres lments tels que la sparation des tches, organigramme, rles et responsabilits, sont galement prendre en considration. Sans cette documentation, il ne sera pas possible dvaluer la conformit, lefficacit et lefficience des systmes mis en place. b) La communication Une communication efficace est ncessaire au sein de lensemble de lorganisation. Les objectifs, les risques et les contrles mis en place au sein de lorganisation ainsi que les responsabilits de chacun leur propos, doivent tre communiqus. Cette communication peut circuler de manire ascendante, descendante ou transversale au sein de lorganisation, au travers de toutes ses composantes et dans lensemble de sa structure.

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Une bonne communication descendante implique que les dirigeants de lorganisation transmettent un message clair et univoque tous les membres du personnel sur limportance des responsabilits de chacun en matire de contrle interne, sur la philosophie par rapport aux risques et sur les attentes des dirigeants en termes de comportement du personnel en matire de contrle interne. Ainsi, lensemble du personnel comprendra le rle quil est appel jouer dans le systme de contrle interne, ainsi que la manire dont les activits de chacun sarticulent avec celles des autres membres du personnel. Les dirigeants de lorganisation doivent tre mis au courant de la performance, des risques, de lefficacit du systme de contrle interne en place, des vnements importants, des changements et volutions. Cest pourquoi une communication ascendante est galement ncessaire. Les dirigeants dune organisation doivent galement sassurer dobtenir les informations en provenance de lextrieur et de transmettre des informations vers lextrieur. Ce nest que sur base dinformations provenant de la communication interne et externe que les dirigeants seront mme de prendre des dcisions appropries.

Communication interne : Plusieurs associations ont instaur des runions mensuelles avec lensemble du personnel afin dassurer que linformation ncessaire soit transmise tous, mais galement que les dirigeants soient informs sur les activits, vnements, problmes et risques qui surviennent. Certaines associations organisent galement des runions rgulires (p.ex. mensuelles) par secteur dactivit. Ainsi seules les personnes concernes sont informes sur les points relatifs leurs propres activits. Une association a mis en place un conseil de direction, o sont traits les vnements importants et o est assur le suivi des activits, du budget, Par rapport linformation financire, certaines associations font des clture mensuelles, voire un bilan trimestriel, afin de sassurer de la fiabilit des comptes et en veillant une rconciliation des transactions, critures et soldes (bancaires et caisse). Communication externe : Certaines associations communiquent trimestriellement leur bilan leur Conseil dAdministration et discutent celui-ci ainsi que les activits ralises et vnements majeurs. Plusieurs associations publient des priodiques ou newsletters destination de leurs membres, leurs partenaires voire lattention du public.

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Diverses associations sassurent de recevoir linformation utile, p.ex. en termes de rglementation, en saffiliant des fdrations sectorielles, un secrtariat social, en maintenant des contacts rguliers avec les pouvoirs subsidiants, et en tant abonn des revues spcialises.

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B.5. Le pilotage
Le pilotage concerne toutes les activits de suivi permanentes ou ponctuelles qui assurent que le systme de contrle interne en place est efficace et efficient, que les dficiences observes sont rapportes au niveau appropri et sont corriges de manire adquate et temps.

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Les oprations de pilotage diffrent de lvaluation et du suivi des performances oprationnelles et des activits (voir 2.3) qui sont, elles, des pures activits de contrle. Le pilotage concerne les actions de suivi relatives au systme de contrle interne. Ce sont en fait toutes les activits entreprises pour sassurer que le systme de contrle interne en place est efficace et efficient. Il sagit ds lors de lvaluation du respect des rgles et procdures mises en place, de latteinte des objectifs du contrle interne, de son efficacit et de son efficience. Cette valuation doit se faire de manire permanente au travers de toutes les couches du contrle interne environnement de contrle, gestion des risques, activits de contrle et communication et information. Cette valuation est effectue par les dirigeants de lorganisation. Le pilotage ponctuel fait rfrence aux valuations ponctuelles spcifiques portant sur lefficacit du systme de contrle interne et garantissant que le contrle interne atteigne les rsultats attendus sur la base de mthodes et procdures prdfinies. Celui-ci diffre du pilotage permanent par le fait que cest une action ponctuelle, ralise dans un champ spcifique (p.ex. une activit spcifique) et que son intensit variera entre autres en fonction de lvaluation du risque, des rsultats de lvaluation permanente et des changements intervenus (internes ou externes). Ces valuations peuvent prendre la forme dune auto-valuation ralise par les dirigeants en y associant ou non le personnel ou des valuations effectues par des experts externes lorganisation. Les faiblesses du contrle interne dtectes tant lors de lvaluation permanente que lors de lvaluation ponctuelle doivent tre signales au niveau appropri de direction. Pour les organisations qui sont soumises un audit interne et/ou externe le pilotage doit comprendre des rgles et procdures qui assurent que les recommandations mises par les auditeurs soient mises en uvre de faon approprie et dans les temps requis.
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C. Rles et responsabilits
Chacun, au sein dune organisation, a une part de responsabilit dans le contrle interne. Le Conseil dAdministration, en slectionnant lencadrement de lassociation, a un rle important dans la dfinition des attentes relatives lintgrit et lthique, et de par sa fonction peut vrifier si ces attentes sont rencontres. Il a galement un rle jouer dans lapprciation des risques et des rponses y donner et dans lvaluation de lefficacit du systme de contrle interne. Lencadrement les dirigeants est directement responsable de lensemble des activits de lorganisation, ce qui inclut la conception, la mise en uvre, le fonctionnement adquat, le maintien et la documentation du systme de contrle interne. Les responsabilits de chacun au sein de lencadrement varient selon la fonction quil occupe dans lorganisation, son rle et son champ de responsabilits et les caractristiques de lorganisation elle-mme. Les auditeurs internes, au cas o il y en a dans les associations, examinent et contribuent lefficacit continue du systme de contrle interne via leurs valuations et recommandations. Ils ne sont toutefois pas responsables pour la conception, la mise en uvre, le maintien et la documentation du contrle interne. Les membres du personnel contribuent eux aussi au contrle interne. Le contrle interne relve de la responsabilit de chacun. Tous les membres du personnel jouent un rle dans la ralisation du contrle interne et sont tenus de communiquer tout problme quils viendraient constater dans la conduite des oprations, de mme que toute violation du code de conduite ou de la politique interne de lorganisation. Le Commissaire aux comptes contribue au contrle interne de par son apprciation de lefficacit du contrle interne dans le domaine comptable et financier. Certaines parties externes pouvoirs subsidiants par exemple - jouent aussi un rle important dans le processus de contrle interne. Ils peuvent contribuer la ralisation des objectifs de lorganisation ou fournir des informations utiles au contrle interne. Ils ne sont toutefois pas responsables de la conception, la mise en uvre, le fonctionnement adquat, la maintenance ou la documentation du systme de contrle interne de lorganisation. Les auditeurs externes peuvent tre amens auditer certaines associations. Dans ces circonstances, ils sont appels, de mme que les associations professionnelles qui les reprsentent, formuler des conseils et des recommandations au sujet du contrle interne. Les autres tiers sont en interaction avec lorganisation (membres, fournisseurs, etc.) et fournissent des informations quant la ralisation de ses objectifs.

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D. Tableau de comptes simplifis

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E. Bibliographie et rfrences
COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission): Internal Control Integrated Framework (Systme intgr de contrle interne) 1992. INTOSAI - Lignes directrices sur les normes de contrle interne promouvoir dans le secteur public (2004) Pour les donnes relatives la loi sur les ASBL : Site internet du Service Public Fdral Justice http://www.just.fgov.be/cgi_justice/publications/catalog.pl?lg=fr

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Editeur responsable : Administrateur gnral

Commission

communautaire

franaise,

P.

DEBOUVERIE,

Numro de dpt : D/2006/2239/5

Personne de contact : Monsieur Olivier Kiesecoms

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