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Gestion des connaissances :

un document dinformation pour le dveloppement dune stratgie de gestion des connaissances pour la sant publique

prepar pour le Centre de Collaboration Nationale des Mthodes et Outils par Nancy Dubois Tricia Wilkerson Octobre 2008

Gestion des connaissances : un document dinformation pour le dveloppement dune stratgie de gestion des connaissances pour la sant publique
Prepar pour le Centre de Collaboration Nationale des Mthodes et Outils par Nancy Dubois et Tricia Wilkerson, DU B FIT Consulting

Octobre 2008
National Collaborating Centre for Methods and Tools (NCCMT)
School of Nursing, Universit McMaster 1685, rue Main Ouest, bureau 302 Hamilton, ON L8S 1G5 Tlphone : (905) 525-9140, ext. 20455 Tlcopieur : (905 529-4184

Financ par lAgence de la sant publique du Canada Affili lUniversit McMaster


La production de ce document de renseignements de base a t rendue possible grce laide financire de lAgence de la sant publique du Canada. Les opinions exprimes ici ne reprsentent pas ncessairement celles de lAgence de sant publique du Canada.

Dubois, N., & Wilkerson, T. (2008). Gestion des connaissances : un document d'information pour le dveloppement d'une stratgie de gestion des connaissances en sant publique. Hamilton, ON: Centre de collaboration nationale des mthodes et outils. [http://www.nccmt.ca/pubs/KMpaper_FR.pdf]

Pour citer cette ressource :

Contents
Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 propos du Prsent document . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Sommaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1 2 3 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Histoire de la gestion des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Concepts et modles de base. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 3.1 Processus du cycle des connaissances faisant partie de la gestion des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 3.2 Modles de mesure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 3.4 Modles recommands pour la gestion des connaissances dans le contexte de la sant publique au Canada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4 5 Gestion des connaissances dans le contexte de la sant publique au Canada 20 Lart de la gestion des connaissances : culture, contenu, processus et technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 5.1 lment : la culture de lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 5.2 lment : contenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 5.3 lment : processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 5.4 lment : technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 5.5 Limportance des gens pour la gestion des connaissances . . . . . . . . . . . . 36 6 7 Mthodes et outils possibles pour grer des connaissances . . . . . . . . . . . . . 38 Avantages et dfis de la gestion des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 7.1 Pourquoi la gestion des connaissances est-elle si importante? Quels en sont les avantages? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 7.2 Dfis qui doivent simplement tre relevs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 8 9 valuer la gestion des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Consquences prendre en compte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Annexe A Mthodologie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .i Annexe B : Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii Supplments Web 1 - Liens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix Supplments Web 2 - Documents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xii 5

Remerciements
Les auteurs souhaitent remercier sincrement les personnes qui suivent, qui ont apport leur soutien en dpouillant la documentation, en cherchant des articles, en examinant des bauches et en donnant leurs ides afin dorienter la cration du document. Donna Ciliska Kathie Clark Cynthia Lokker Emily McKibbon Ann McKibbon Barbara Medlar Leslea Peirson Lori Root Helen Thomas Les auteurs apprcient aussi les efforts quont dploys les membres du comit dexamen qui ont formul des commentaires sur la premire version : Charlene Beynon Betty Kozak Isabelle Michel Penny Nelligan Jocelyne Sauv Colleen Van Berkel Les auteurs aimeraient aussi remercier ceux qui ont lu et comment les versions suivantes du document et qui ont particip aux entrevues avec des informateurs cls. Votre apport perspicace sest avr inestimable : Franois Benoit, Jason Bonander, Erica Di Ruggerio, Laura Donatelli, Lee Fairclough, John Frank, Michael Goddard, Muir Gray, Geoffrey Gurd, Trevor Hancock, Sarah Hayward, Rjean Landry, Roz D. Lasker, Neil MacAlpine, Ann McKibbon, Barbara Medlar, Isabelle Michel, David Mowat, Mona Shum, Lori Root Merci Jeannie Mackintosh pour son tonnante capacit rviser qui a permis de rehausser la qualit du prsent document. Le Centre de collaboration nationale des mthodes et outils est affili la McMaster University et financ par lAgence de la sant publique du Canada. La production du prsent document dinformation a t rendue possible grce au soutien financier de lAgence de la sant publique du Canada. Les points de vue exprims ne reprsentent pas ncessairement les siens.

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Supplment Web : Il est possible dobtenir de plus amples renseignements sur bon nombre des notions tudies dans le document. En format lectronique, ces renseignements prennent la forme de n; en format papier, ils font partie dun livret daccompagnement. Chaque supplment Web est un lment indpendant qui fournit aux lecteurs plus de dtails, des exemples, des points de vue diffrents ou les trois. Les utilisateurs peuvent y accder en ligne en cliquant deux fois sur lURL mise en vidence.

Sommaire
Le prsent document dinformation sur la gestion des connaissances (GC) a t prpar pour trois publics principaux : les six centres de collaboration nationale (CCN) du Canada, le Secrtariat des CCN lAgence de la sant publique du Canada (ASPC) et le Conseil consultatif des CCN. Il donne un aperu de la GC et cerne les enjeux, les questions et les implications entourant la mise au point possible dune approche solide, systmique et stratgique la GC pour la sant publique au Canada. Il ne sagit pas dun document dexamen systmatique, mais plutt dun sommaire de la documentation qui peut influencer les discussions sur les prochaines tapes en matire de GC dans le contexte de la sant publique au Canada. Ce sont Kiefer et coll. (2005) qui, dans le cadre de recherches menes par lInstitut de la sant publique et des populations des Instituts de recherche en sant du Canada, ont dcouvert la ncessit de mcanismes coordonns pour utiliser les connaissances acquises au Canada sur la sant publique et des populations. Les membres du Conseil consultatif du Centre de collaboration nationale des mthodes et outils (CCNMO) ont not que la question de GC exigeait que le systme canadien de sant publique sy attache. Sur leur recommandation, et dans le but dobtenir un certain consensus et de faire en sorte que des mesures soient peut-tre prises cet gard, le CCNMO a commenc recueillir des renseignements gnraux sur la GC. Le prsent document rsume les recherches documentaires qui ont produit plus de 8 700 rfrences, ont donn lieu lexamen dun document provisoire prpar par six reprsentants du systme de sant publique canadien, ont permis de produire six entrevues avec des informateurs cls et dobtenir lavis denviron 30 participants aux ateliers. Grer les connaissances est une notion qui remonte au temps dAristote. En gnral, le secteur public a adopt le concept un rythme relativement lent, sauf, bien sr, en matire de soins de sant et dducation. Les grandes socits ont fait preuve dnormment de leadership ce chapitre. Elles ont tir plusieurs leons qui sont peut-tre adaptables ( condition que les modifications appropries soient apportes) au secteur public. Afin que le dbat ait lieu, il a fallu au dpart tablir un langage commun. Bien quil nexiste aucune dfinition universelle de GC, la plupart des dfinitions actuelles se ressemblent normment. Aux fins du prsent document, voici la dfinition de travail qui a t tablie pour le terme gestion des connaissances : ... le processus systmatique par lequel les connaissances ncessaires la russite dune organisation sont cres, saisies, mises en commun et exploites . (Clemmons Rumizen, 2002, p. 9) Trois tiquettes peuvent servir dcrire les connaissances : explicites, tacites et potentielles. Les deux plus courantes sont de loin les explicites et les tacites. Les connaissances explicites peuvent tre dfinies comme tant des connaissances livresques, disponibles sous forme orale ou crite et qui reprsentent le classement de donnes et de renseignements suivant des procdures ou des rgles bien dfinies et officialises. Les connaissances tacites sont celles que possdent les personnes au sein de lorganisation et qui nont pas t officialises sous forme crite ou consigne. Elles peuvent galement tre mises la disposition des autres par des efforts dlibrs, comme les entrevues et le mentorat, pour avoir un aperu de la manire dont les gens font leur travail (Association of State 8

and Territorial Health Officials, 2005, p. 6). Les connaissances potentielles se trouvent dans les donnes recueillies qui nont pas encore t utilises. Le secteur de la sant publique, comme bien dautres, a toujours consacr la majeure partie de ses efforts la collecte de donnes (connaissances potentielles) et la cration de connaissances explicites, bien que rarement de manire organise ou stratgique. Le recueil et la mise en commun de connaissances tacites ont fait lobjet de beaucoup moins de travaux rflchis. Une fois comprises, les diverses formes de connaissances doivent tre gres. La documentation appuie constamment quatre lments fondamentaux de la GC : 1. la culture de lorganisation qui doit adopter le concept au niveau de la haute direction, 2. le contenu qui renferme des connaissances la fois explicites et tacites, 3. les processus qui favorisent la mise en commun des connaissances, 4. la technologie qui permet dchanger les connaissances par voie lectronique. Les quatre lments sont ncessaires et interdpendants. Une culture organisationnelle qui soutient un positionnement stratgique pour la GC au sein de lorganisation et un investissement massif de manire durable et non fonde sur les projets sert de fondement. Aprs avoir dfini les connaissances grer (contenu) et une stratgie suivre (le processus), un plan daffaires concernant la technologie ncessaire au soutien peut tre dress. Dans les quatre lments de la GC, il est implicitement entendu que chaque fonction centrale doit tre confie des personnes qualifies. Essentiellement, dans une stratgie de GC, ce sont les gens qui faonnent la culture, grent le contenu, excutent le processus et utilisent la technologie. La GC doit tre perue comme une nouvelle entreprise; effectivement, il se peut quil existe dj bien des concepts et des pratiques concernant la GC au sein dune organisation, mais ils peuvent tre connus sous une foule dappellations officielles ou non. De mme, le spcialiste de la GC dune organisation peut tre connu sous divers titres; en fin de compte, cependant, le titre est moins important que le poste au sein de lorganisation et de lquipe de haute direction. Le terme GC devient plus courant dans le secteur public, tout comme pour le personnel rgional de lASPC soccupant de portefeuilles dans ce domaine. De plus, les courtiers de connaissances, qui relient ceux qui ont besoin de connaissances au bon contenu, de la bonne manire, au bon moment, existent dj dans le systme de sant publique, sans ncessairement porter ce titre. Les avantages de la GC concernent non seulement les personnes, mais aussi les organisations et lensemble des systmes. Plusieurs faits nouveaux rendent le fait de songer une stratgie de GC pour la sant publique particulirement pertinent lheure actuelle : la publication des Comptences essentielles (Agence de la sant publique du Canada, 2008); ltablissement de normes et de protocoles dans certaines provinces; lexigence gnrale de responsabilit lgard des rsultats; et la ncessit de retenir systmatiquement les connaissances dans un climat de retraites rpandues. Par ailleurs, le mandat croissant qui consiste fonder les dcisions sur des donnes probantes accentue la ncessit de grer les connaissances, en particulier si lon tient compte de donnes probantes fondes sur la pratique et axes sur la comprhension du contexte et ladaptation celui-ci. 9

Adopter la GC reprsente aussi certains dfis. Une stratgie fructueuse exige que la notion de GC soit comprise lchelle du systme; un dvouement organisationnel la GC, y compris la cration des valeurs favorables la GC; et un engagement consacrer le temps et les ressources humaines ncessaires. Paradoxalement, une approche centralise applique lensemble des rgions, des systmes et des initiatives dans le domaine de la sant publique permettra peut-tre de raliser les conomies dchelle requises pour sattaquer au manque de ressources qui se vit actuellement dans le secteur de la sant publique, mais elle fait surgir de nouveaux obstacles. Le sens commun porte croire que plus une organisation est grande, plus lapplication de la GC est ardue, surtout en ce qui touche les connaissances tacites. mesure que les organismes de sant publique largissent leurs zones de service, leurs effectifs deviennent plus imposants, ce qui cre plus de connaissances tacites grer et les mcanismes technologiques permettent moins de relever tous les dfis de la GC. Au lieu de recourir une stratgie globale de GC, il convient mieux dadopter dabord un aspect relativement modeste, concret et pertinent de la GC. En fin de compte, ladoption dune stratgie de GC pour le systme canadien de sant publique dpendra peut-tre de la capacit du systme et de ltablissement des mandats, des partenariats et des collaborations les plus appropris pour sy attacher. Le prsent document prsente comme solution envisager le modle de gestion des connaissances que le gouvernement de lAlberta a mis au point et quil utilise.

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Introduction

Le prsent document dinformation sur la GC a t prpar pour trois publics principaux : les six centres de collaboration nationale (CCN) du Que sont les centres de collaboration Canada, le Secrtariat des CCN lASPC et le Conseil consultatif des nationale? CCN. Il donne un aperu de la GC et cerne les enjeux, les questions Le principal objectif et les implications entourant la mise au point possible dune approche des centres sera de solide, systmique et stratgique la GC pour la sant publique au sappuyer sur les atouts actuels, de susciter le Canada. Il ne sagit pas dun document dexamen systmatique, mais maillage entre les cherplutt dun sommaire de la documentation qui peut influencer les discheurs, le milieu de la cussions sur les prochaines tapes en matire de GC dans le contexte sant publique et autres intervenants pour assurer de la sant publique au Canada. lefficience et lefficacit Quest-ce que la gestion des connaissances?
du systme de sant publique du Canada. Les Centres de collaboration faciliteront le partage et la mise en pratique du savoir, tous les niveaux du systme de sant publique, dun bout lautre du Canada .

La gestion des connaissances sentend comme tant un terme qui englobe les nombreuses facettes uniques, mais connexes, du savoir : lchange, la transmission et lapplication, notamment. Bien quil nexiste aucune dfinition universelle de GC, la plupart des dfinitions actuelles se ressemblent normment. Aux fins du prsent document, (Agence de la sant publique du Canada, 2004) voici la dfinition de travail qui a t tablie pour le terme gestion des connaissances : ... le processus systmatique par lequel les connaissances ncessaires la russite dune organisation sont cres, saisies, mises en commun et exploites . (Clemmons Rumizen, 2002, p. 9) Trois tiquettes peuvent servir dcrire les connaissances : explicites, tacites et potentielles. Les deux plus courantes sont de loin les explicites et les tacites. Les connaissances explicites peuvent tre dfinies comme tant des connaissances livresques, disponibles sous forme orale ou crite et qui reprsente le classement de donnes et de renseignements suivant des procdures ou des rgles bien dfinies et officialises. Les connaissances tacites sont celles que possdent les personnes au sein de lorganisation et qui nont pas t officialises sous forme crite ou consigne. Elles peuvent galement tre mises la disposition des autres par des efforts dlibrs, comme les entrevues et le mentorat, Sagesse pour avoir un aperu de la manire dont les Intuition gens font leur travail (Association of State and Territorial Health Officials, 2005, p. 6). Les C e connaissances potentielles se trouvent dans les donnes recueillies qui nont pas encore t utilises. Les connaissances peuvent tre considres comme de linformation en action. La hirarchie illustre dans les prsentes indique les tapes suivies pour transformer les donnes en ren11

Figure 1 - De donnes a sagesse : La hirarchie de la connaissance

seignements, en connaissances et, finalement, en ides. Les connaissances demeureront des renseignements, sauf sil existe les attitudes, les systmes et les comptences ncessaires pour rcuprer lesdits renseignements et les partager dans un nouveau contexte. (Lim, D. etKlobas, J., 2000, p.420) Voici un exemple :
DONNE RENSEIGNEMENT 32, 3, 15, 2000 32 nouveaux cas de tuberculose ont t signals au cours des trois derniers mois, ce qui reprsente une augmentation de 15 depuis la mme priode en 2000. CONNAISSANCE IDE Vous savez que cette tendance est alarmante et signifie quil faut comprendre la situation et prendre des mesures pour la corriger. Vous entreprenez une analyse documentaire et convoquez un panel dexperts pour quil recommande des mesures prendre immdiatement et long terme.

La GC est toujours relie la prise de bonnes dcisions daprs les renseignements disponibles. Les connaissances reprsentent la combinaison entre les donnes et les renseignements, auxquels sajoutent lopinion, les comptences et lexprience dexperts, ce qui cre un atout prcieux qui peut servir prendre des dcisions. Les connaissances peuvent tre explicites ou tacites, individuelles ou collectives (CEN : Comit Europen de Normalisation, 2004). La GC a pour but dappliquer un processus afin de fournir le bon contenu la personne qui en a besoin, quand elle en a besoin (Association of State and Territorial Health Officials, 2005). La section 5 est un dbat concret sur les quatre lments critiques et interdpendants de la GC : la culture, le contenu, le processus et la technologie. En somme, la culture de lorganisation doit tre du genre o les connaissances sont tenues en si haute estime quil existe un engagement stratgique et omniprsent bien les grer. Le contenu, ce sont les connaissances, sous formes tacite et explicite, qui sont gres. Les processus officialiss sont essentiels pour garantir lefficacit de la cration, de lvaluation, de la gestion et de la diffusion du contenu (Association of State and Territorial Health Officials, 2005, p. 9). La technologie est un moyen cl de soutenir la GC. Traditionnellement applique seulement aux connaissances explicites, la technologie lest maintenant de plus en plus aux connaissances tacites par des mthodes interactives comme les communauts virtuelles et le rseautage social. Elle joue un rle relativement modeste, bien que fort important, dans le processus global de GC. Selon le National Health Service du Royaume-Uni, un pionnier en matire dvolution de la GC dans le secteur de la sant publique, une organisation devrait se concentrer dabord sur la cration dune culture et de comportements favorables aux connaissances chez les personnes qui en font partie, ce qui devrait tre appuy par les processus appropris et ce que la technologie permettra peut-tre (National Health Service, 2005). Suivre les quatre lments que sont la culture, le contenu, le processus et la technologie constitue le rle essentiel que jouent les gens dans le cadre dune stratgie de GC. La section 5.3 porte sur les tendances et les consquences en ce qui touche les ressources humaines, y compris sur bon nombre des termes courants pour les postes consacrs ce 12

travail. Les liens omniprsents entre les aptitudes la GC et les Comptences essentielles en sant publique au Canada (ASPC, 2008) revtiront un intrt particulier. Il se pourrait trs bien que de nouveaux postes soient crs dans le milieu de la sant publique. tant donn que lchange des connaissances et la prise de dcisions fonde sur des donnes probantes deviennent une faon de faire des affaires, nous allons assister une croissance du courtage de connaissances . Cest la fonction qui consiste tablir des liens entre ceux qui savent et ceux qui doivent savoir et faire en sorte quun change de connaissances se fasse entre eux. (Goddard et coll., 2004, p. 113) La documentation est prolifique dans le domaine de la GC. <<Cliquez ici pour obtenir les supplments Web sur les publications en GC les plus influentes >>. La recherche qui a servi de fondement au prsent document (dcrite en dtail lannexe A: mthodologie) a donn des milliers de rsultats. La documentation a pris normment dampleur au cours des 20 dernires annes. Une recherche de livres et darticles touchant aux questions de GC a permis dobtenir environ 20 rponses en 1986, et presque 160 en 1996 (Ruggles, 1998, p. 80). La GC nest srement pas un nouveau concept : Aristote passe pour avoir tudi les diffrences entre les connaissances tacites et explicites le savoir comment et le savoir quoi . La section 2 concerne lhistoire de la GC. Les concepts et les modles de base sont dcrits la section 3. Ces exemples viennent le plus souvent de domaines comme le secteur priv, les soins de sant, lducation et, de plus en plus, la sant publique. Comparativement celle du secteur priv, lhistoire du domaine de la sant publique est relativement courte. Dans les soins de sant, la notion de GC est certainement beaucoup plus courante. n1 Le National Health Service du Royaume-Uni, les Centers for Disease Control and Prevention des tats-Unis et le gouvernement de lAlberta fournissent des approches particulirement instructives la GC qui sont peut-tre applicables la sant publique au Canada. lheure actuelle, il se fait urgent dentreprendre la GC en sant publique en raison des nombreux avantages qui en dcouleront (dcrits plus amplement et accompagns des dfis connexes, la section 7). Pour que les professionnels de la sant en premire ligne travaillent plus intelligemment, nous devons nous concentrer sur les ressources que nous mettons leur disposition et leur objet. Nous avons tendance mettre laccent sur les donnes et les bases de donnes quand nous songeons rendre du matriel disponible, mais cela peut savrer trop restrictif. Nous devons insister moins sur les donnes, et plus sur les produits dinformation qui favorisent directement la transmission de connaissances utiles ceux qui prennent les dcisions (Goddard et coll., 2004, p. 112). Si les efforts dploys en sant publique doivent tre efficaces, les connaissances sur ce qui fonctionne et pourquoi devront tre mises en commun. Ainsi, la GC est souvent associe un dbat sur les pratiques exemplaires. La section 8 est axe sur lvaluation de la GC qui est gnralement classe en trois grands rsultats : rtention, efficacit et efficience accrues et innovation.

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Histoire de la gestion des connaissances


Grer les connaissances est une notion qui remonte au temps dAristote. En gnral, le secteur public a adopt le concept un rythme relativement lent, sauf, bien sr, en matire de soins de sant et dducation. Les grandes socits ont fait preuve dnormment de leadership ce chapitre. Elles ont tir plusieurs leons qui sont peut-tre adaptables ( condition que les modifications appropries soient apportes) au secteur public.

Dans Fifth Generation Management, Charles Savage dcrit lge du savoir comme la troisime vague de dveloppement socioconomique de lhumanit (Wikipedia, 2008). La premire vague a t lge agricole, o la richesse se mesurait par la possession de terres. Dans la deuxime vague, lge industriel, la richesse tait fonde sur la possession de capital (soit, dusines). Dans lge du savoir, la richesse est base sur la possession de connaissances et la capacit de les utiliser pour crer ou amliorer des produits et services. Les amliorations apportes aux produits englobent le cot, la durabilit, la pertinence, la rapidit de livraison et la scurit. Dans lge du savoir, 2 % de la population active travaillera sur les terres, 10 % travaillera dans lindustrie et le reste sera form de travailleurs du savoir [terme invent par Peter Drucker en 1959] (Wikipedia, 2008) . Selon Drucker, les connaissances sont devenues la principale ressource conomique et la source dominante, et peut-tre mme la seule source davantage comparatif (Drucker, 1995, cit dans Ruggles, 1998, p. 80).
(Smoliar, S.W., 2003, p. 337)

Le mouvement des connaissances nous accompagne depuis environ deux dcennies, tout le moins si nous tablissons quil remonte aux recherches dIkujiro Nanaka sur la cration dinformation organisationnelle dans les annes 1980 .

Les modles de GC ont commenc merger dans la documentation du milieu la fin des annes 1980. La GC, en tant que discipline relle, dcoule de la pense duniversitaires et de pionniers comme Peter Drucker dans les annes 1970, Karl-Erik Sveiby la fin des annes 1980, et Nonaka et Takeuchi dans les annes 1990 (National Health Service, 2006). Pour bien des gens, le dveloppement moderne de la GC a commenc laube dInternet, en 1969. Parmi les exemples prcis qui illustrent ces premiers jalons, figurent le pionnier Peter Drucker, qui a invent le terme travailleur du savoir n2 et, en 1966, a dit que chaque travailleur du savoir au sein dune organisation moderne est un cadre si, de par le poste quil occupe ou ses connaissances, on lui doit un apport qui influe grandement sur la capacit de lorganisation fonctionner et obtenir des rsultats (Drucker, 1967). KarlErik Sveiby, dont les travaux sont rexamins dans la section valuer la GC du prsent document, a apport les trois lments du cadre de capital intellectuel (comptence des employs ou capital humain; structure interne capital structurel ou organisationnel; et structure externe capital clients ou relations) aux premiers pas de la pense dans le domaine. Ds 1938, H.G. Wells, bien quil nait jamais employ le terme GC comme tel, a dcrit un cerveau mondial qui reprsenterait une organisation et une clarification universelles des connaissances et des ides (Dalkir et coll., 2007, p. 12). Bien sr, tout cela est prcd par lan, le gurisseur traditionnel et la sage-femme qui, au village, sont les archives vivantes de lexprience qui dcoule de la vie de la collectivit depuis des temps immmoriaux (Dalkir et coll., 2007, p. 12). Au dbut des annes 1990, le secteur priv, principalement les grandes socits comme 14

IBM, Xerox, Hewlett-Packard et Chevron, n3 avaient entrepris dappliquer leurs considrables capacits technologiques la gestion des connaissances. Souvent mentionne comme tant lorigine de la GC, lAssociation for Information Systems, le congrs amricain sur les systmes dinformation tenu en 1993, Boston (http://amcis.aisnet.org/), tait prcisment consacr la GC. Parmi les thmes cls figuraient les tentatives, souvent thoriques, de dfinir la GC et de la diffrencier des donnes et des renseignements. lexception des coles et des milieux de soins de sant, soit ceux qui, les premiers, ont adopt la GC ds la fin des annes 1990, le secteur priv a mis plus de temps le faire. La GC est dsormais une notion permanente. Les connaissances et lapprentissage sont devenus le nouvel impratif stratgique des organisations. Au moins la moiti des entreprises amricaines et jusqu 72 % des entreprises trangres ont entrepris une forme quelconque dinitiative de GC des chefs du savoir et de lapprentissage sont nomms partout (Bate et Robert, 2002, p.648). Bien quomniprsente, la GC est reconnue comme tant un processus lent. Dans une tude mene par Szulanski (Jackson Grayson et ODell, 1998), mme dans les meilleures socits, il a fallu en moyenne 27 mois pour que les pratiques exemplaires soient appliques dun bout lautre de lorganisation.

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Concepts et modles de base


La gestion des connaissances repose sur lide selon laquelle la ressource la plus prcieuse dune organisation est les connaissances de ses effectifs (National Electronic Library for Health, 2006). Il existe un certain nombre de dfinitions de GC. n4 Aux fins du prsent document, on a choisi une dfinition simple : la gestion des connaissances est le processus systmatique par lequel les connaissances ncessaires la russite dune organisation sont cres, saisies, mises en commun et exploites (Clemmons Rumizen, 2002, p. 9). Voici deux dfinitions qui permettent de mieux comprendre le terme : GC permet de prner une approche intgre la dfinition, la cration, la rcupration, la mise en commun et lvaluation de tout le patrimoine informationnel dune entreprise. Ce patrimoine peut inclure des bases de donnes, des documents, des politiques, des procdures ainsi que lexpertise et lexprience tacites qui se trouvent dans le cerveau des membres du personnel (Malhotra, Y. et Galletta, D., 2005, p.3).

Les organisations doivent rpertorier leurs propres structures, processus et technologie en ce qui concerne laccs aux connaissances et la manipulation et lutilisation de celui-ci. Elles doivent encourager la cration de connaissances, saisir et consolider les connaissances par des mtaphores, des analogies et des modles efficaces, intgrer les connaissances et les diffuser tout leur personnel, et prsenter les connaissances explicites comme exprience dapprentissage vivant. Elles doivent mettre au point et adopter des techniques pour convertir systmatiquement le savoirfaire tacite en sources de connaissances explicites pour lorganisation.

Un processus dont se servent les organisations et les collectivits pour amliorer la manire dont les affaires sont De plus, elles doivent menes est excut par lexploitation des donnes et des renseiprner une culture organignements recueillis, organiss, grs et mis en commun. En sationnelle qui valorise les connaissances, leur mise sinspirant la fois des connaissances explicites et tacites, la GC en commun ainsi que aide une organisation fournir les bons renseignements au bon linnovation et la prise de risques dans la cration de endroit et la bonne personne, au bon moment. Les organisaconnaissances. tions peuvent employer des mthodes de GC pour mieux exploiter (Carroll et coll., 2003, p. 10) leur patrimoine informationnel. La GC contribue lintgration de systmes, doutils et de processus, favorise la transmission de comptences parmi les personnes, et amliore la comptence individuelle en encourageant une meilleure utilisation des renseignements disponibles (Association of State and Territorial Health Officials, 2005, pp. 3,21). Afin de tabler sur la premire dfinition privilgie, il est utile de se servir dun modle pour illustrer les lments essentiels. Dans la documentation, on peut trouver un certain nombre de modles de GC Selon Wong et Aspinwall (2004), les modles de GC se divisent en trois catgories (dont chacune est dcrite plus en dtail ci-aprs) : ceux qui dcrivent les processus du cycle des connaissances faisant partie de la GC, ceux qui mesurent jusqu quel point la GC a bien fonctionn, ceux qui fournissent des dtails sur la mise en uvre de la GC. 16

3.1 Processus du cycle des connaissances faisant partie de la gestion des connaissances
Le modle le plus souvent mentionn et celui qui passe souvent pour avoir t un modle de base de la GC a t mis au point par Nonaka et Takeuchi en 1995 pour dcrire linteraction entre les connaissances tacites et explicites. Le soi-disant modle SECI est ax sur quatre diffrentes zones de conversion des connaissances : la socialisation, lextriorisation, la combinaison et lintriorisation (Nonaka et Takeuchi (1995), cits dans Hussi, 2004). Dautres modles de cycle des connaissances se trouvent dans les supplments Web. n5
Les connaissances tacites individuelles reprsentent un moyen prcaire de stocker, de maintenir et de transmettre des connaissances, car, mme si les personnes peuvent amliorer leur rendement mesure quelles matrisent une tche, il se peut quelles ne puissent dterminer quelles stratgies elles ont utilises pour obtenir cette amlioration (la notion nous en savons plus que nous ne pouvons le dire ). Par consquent, les connaissances tacites sont dlicates et se transmettent souvent mal dune organisation lautre
(Bate, S. P. & Robert, G., 2002, p. 649).

3.2 Modles de mesure


Les modles qui mesurent lefficacit de la GC peuvent servir de rfrence pour faciliter la structuration, lanalyse et lvaluation des initiatives de GC lances au sein de diverses entreprises (Wong & Aspinwall, 2004, p. 95). Apostolou et coll. (1998) et Lai et Chu (2002) (cits par Wong et Aspinwall) ont mis au point des modles pour mesurer le rendement de la GC. n6

La carte de pointage quilibre est un modle du genre qui sert mesurer le rendement de la GC. n7 Cela procure une approche la mesure du rendement axe sur ltablissement de liens entre la mission dune organisation et sa stratgie pour des mesures prcises (Clemmons Rumizen, 2002, p. 228).

3.3

Modles de mise en uvre

Les modles de mise en uvre de la GC recommandent une srie dtapes quune organisation peut suivre pendant la mise en uvre de la GC. Ces modles procurent une structure ou un ensemble de principes directeurs qui est dcrit de manire fournir une orientation sur la faon dexcuter la GC dans une organisation (Wong et Aspinwall, 2004, p. 95) et peuvent aider dterminer les futurs plans daction. Daprs leurs recherches, Wong et Aspinwall laissent entendre quun cadre de mise en uvre de la GC devrait : tre labor suivant une structure claire de manire fournir des orientations sur la faon dexcuter et de mettre en uvre la GC (Wong et Aspinwall, 2004, p.100); idalement, ces orientations sont divises en lments de planification, dexcution et dvaluation; dlimiter clairement les sources de connaissances ou les types de connaissances grer, car diffrents types de connaissances exigent diffrentes stratgies de gestion; mettre laccent sur les processus ou les activits de GC ncessaires pour manipul17

er les connaissances; inclure les influences ou les facteurs qui toucheront le rendement et lallure de la GC; fournir un point de vue quilibr entre le rle de la technologie et celui des tres humains dans la GC (Wong et Aspinwall, 2004, p. 100). De nombreux modles de mise en uvre de la GC sont prsents dans la documentation (Gillingham et Roberts, 2006; Siemieniuch et Sinclair, 2004; Birkinshaw, 2001; Butler, 2000). n8

3.4 Modles recommands pour la gestion des connaissances dans le contexte de la sant publique au Canada
Il est recommand de songer deux modles pour la GC dans le domaine de la sant publique au Canada. La South East Public Health Strategy est une approche-cadre globale. Ce plan de GC a t lanc en 2000 par le National Health Service en Angleterre et au pays de Galles et renferme des lments stratgiques pouvant tre adapts au contexte canadien. n9 Les CCN recommandent que le cadre de gestion des connaissances du gouvernement de lAlberta (figure 2) soit adopt ou adapt. Il a t choisi comme modle possible de mise en uvre, car il procure une vue densemble de la vision, du but et des objectifs de la GC en sant publique. Le cadre de GC du gouvernement de lAlberta est ax sur une approche englobant tout ltat pour ce qui est de sattaquer aux questions de sant publique la rendant pertinente pour divers ministres. Cest aussi lun des rares modles de mise en uvre venant de lextrieur du secteur priv et lun des seuls exemples canadiens. n10 Le cadre de GC de lAlberta renferme des stratgies qui font cho aux quatre lments cls dfinis dans la documentation : culture, contenu, processus et technologie. (Reportez-vous la section 5.) De plus, certains des rsultats du cadre de GC de lAlberta chevauchent ceux quil faut pour la sant publique.

18

Figure 2: cadre de gestion des connaissances du gouvernement de lAlberta


La gestion des connaissances est une approche systmatique pour garantir un accs facile et rapide aux connaissances et lexpertise collective afin de mener les activits du gouvernement de lAlberta en saisissant, en mettant en commun, en utilisant et en exploitant ce que les gens savent. RSULTAT VOULU
PRINCIPES

ACCS FACILE ET RAPIDE AUX CONNAISSANCES ET LEXPERTISE COLLECTIVE AFIN DE MENER LES ACTIVITS DU GOUVERNEMENT DE LALBERTA
Intgration dans les activits quotidiennes La gestion des connaissances devient partie intgrante de la manire dont nous menons les activits. Milieu dapprentissage Lapprentissage et le perfectionnement sont appuys et encourags pour tous les rles au sein de lorganisation. Partage intentionnel La transmission des connaissances est une priorit. Il arrive ouvertement et devient partie intgrante de lensemble prvu de comportements. Modeling the way Integrate into culture Integrated into business processes Link knowledge sharing and learning into performance Accs la mmoire institutionnelle Les connaissances sont documentes et mises en commun afin quil soit possible daccder la mmoire institutionnelle. Consigner les leons tires talonner les pratiques et les processus exemplaires Communauts de pratique Exploiter les bases de donnes, les renseignements et la technologie

FACTEURS HABILITANTS (Que vous faut-il pour faire que cela arrive?)

Lien avec des objectifs long terme Partie intgrante des stratgies oprationnelles Responsabilit tous les titres

Crer une culture de partenariat qui encourage lapprentissage et la collaboration Transparence, mise en question et exploration des valeurs Organisation de lapprentissage ou de lenseignement

STRATGIES (Domaines de concentration)

PERSONNES RENSEIGNEMENTS PROCESSUS TECHNOLOGIE

LIENS DAPPUI

Plans dactivits des ministres et du gouvernement Plans de ressources humaines des ministres Initiatives de gestion de la relve Processus de planification dactivits des ministres

Renseignements sur lapprentissage dans la fonction publique de lAlberta Lignes directrices et pratiques des ministres Plan de ressources humaines pour la fonction publique albertaine

Programmes dencadrement et de mentorat Cadre de gestion de linformation Processus de gestion du rendement Activits de perfectionnement en leadership

Initiatives de GC institutionnelles et des ministres Cadre de gestion de linformation Technologie de linformation

@ Gouvernement de lAlberta, avril 2004

19

Gestion des connaissances dans le contexte de la sant publique au Canada


Avec une insistance accrue sur le recours des donnes probantes dans la prise de dcisions, des cadres de responsabilit, une plus grande utilisation de la technologie dans bien des domaines de programme, et les taux significatifs de rotation associs au vieillissement de la main-duvre, le Canada semble prt une stratgie globale de GC.

Syed-Ikhsan et Rowland (2004) insistent sur limportance des partenariats : la rponse la GC dans le secteur public rside non pas dans une approche normalise la gestion de la technologie, mais dans un partenariat entre les gestionnaires, les professionnels et les utilisateurs de services qui est fond sur une mise en commun des connaissances, leur utilisation et leur cration (cits dans Haynes, 2005, p.134). Saussois (2003) laisse entendre que les diffrences didologie entre les secteurs priv et public pourront favoriser les efforts du secteur public en matire de GC, en raison de la motivation (Carroll et coll., 2003, p.118). des employs lgard de lintrt public qui peut venir lappui la fois des objectifs organisationnels et des efforts de GC. tant donn les diffrents lments de motivation en faveur de la GC qui existent dans les secteurs priv et public et qui sont exposs dans leurs grandes lignes au tableau 1 ci-dessous, Butler (2000) laisse entendre que divers modles de GC pourront simposer.
Table 1: facteurs favorisant la GC (Butler, 2000, p. 36)

Nous assistons une transition conceptuelle [au Canada] o lon ne se contente plus de rendre les donnes disponibles, mais o lon fournit des renseignements ou des connaissances qui serviront de donnes probantes relles, qui, elles, soustendront les dcisions lies aux programmes. Cela touche les renseignements auxquels il faut avoir accs, lintervention des gnrateurs, des traducteurs ou des synthtiseurs de connaissances, et celle des clients finals

Secteur priv
Comptitivit Avant-gardisme Expansion Investissement massif en GC Scnarios dencouragement flexibles Augmentation du bnfice Concentration sur les recettes Concentration sur la croissance Faire plus avec moins

Secteur public
Fonction publique Innovation et changement contrls Rductions deffectifs Limites de financement Rgimes de rcompenses stricts Rduction des cots Concentration sur la productivit Concentration sur les cots Faire plus avec moins

Il nexiste aucune mthode largement accepte pour sattacher la GC dans le secteur de la sant publique. (La section 4 porte sur divers modles tudier.) Les quelques exemples documents qui ont t trouvs en englobent un certain nombre qui proviennent de la U.S. Association of State and Territorial Health Officials (2005) : une initiative dinformation virtuelle sur la sant, une stratgie coordonne dinformation, un contenu cibl, des communauts de pratique (CdP), un inventaire des connaissances, le catalogage des connaissances, larchitecture dentreprise, et le tableau de bord de gestion des connaissances. Les 20

travaux dInforoute Sant, du Partenariat canadien contre le cancer et de CHAIN Canada sont des exemples du milieu canadien de la sant publique. Un projet pilote lanc par les Centers for Disease Control and Prevention concerne myPublicHealth, un outil daide la prise de dcisions qui permet aux organismes de personnaliser la collecte, la description, la gestion et la rcupration de renseignements critiques sur la sant publique. n11 Le projet, qui fait actuellement lobjet dun test bta dans ltat de Washington, procure des mcanismes pour chercher des personnes et des organisations, des articles et des revues, des lois et rglements, ainsi que des renseignements de sources comme le CDC et lOMS. n12 Principalement une source de donnes et de renseignements, plutt que de connaissances, il sagit dun effort du Canada pour surveiller ltape daprspilotage. Le National Health Service de la Grande-Bretagne donne un exemple complet de stratgie nationale de gestion des connaissances n13 et comprend un ensemble global doutils lintention des professionnels de la sant, surtout dans les soins de sant, dans le cadre du National Knowledge Service (service national de connaissances). Le rpertoire des spcialistes en gestion des connaissances fournit leurs meilleures donnes possible ainsi que des exemples concrets de professionnels de la sant qui parviennent partager leurs connaissances et leur exprience et les appliquer leurs activits quotidiennes. Dans le secteur de la sant publique, la recherche en GC en est encore un stade prcoce, et cest pourquoi une grande partie des renseignements actuels sur la GC provient du secteur priv. En sinspirant de lexprience et des leons du secteur priv, le Canada peut jouer un rle de meneur dans lapplication de la GC la pratique en sant publique. Comme la soulign le Dr Trevor Hancock lorsquil tait interview titre dinformateur cl, lapplication de la GC la sant publique au Canada doit tre concrte, pertinente et facilement acceptable sans exiger de grandes dpenses. Au Canada, on sattend largement ce quun dossier de sant lectronique (DSE) donne des rsultats significatifs en sant publique. Goddard et coll. (2004) prdisent des amliorations qui dcouleront dune meilleure relation entre les laboratoires, les hpitaux et les mdecins. Au cours des 10 prochaines annes, il se peut que de meilleurs liens soient tisss, par exemple entre lInstitut canadien dinformation sur la sant (ICIS) et les systmes de donnes provinciaux. Une infrastructure de systme dinformation gographique (SIG) est en volution au Canada; dici 2010, nous pouvons nous attendre ce que les professionnels de la sant publique en premire ligne utilisent couramment la technologie avance du SIG (Goddard et coll., 2004, p. 115). En gnral, le travail du secteur public canadien pourrait tre influenc par la publication venir dune tude centre sur Sarajevo, et par celle dun sondage national grande chelle sur ladoption de la GC en administration publique en Bosnie-Herzgovine. n14 Les leons tires de Tlmdecine n15 pourront aussi constituer une source dides pour la mise au point de la GC dans les cadres canadiens de sant publique. La GC est en accord avec linsistance accrue sur les comptences essentielles en sant publique au Canada. Les comptences essentielles n16 sont les connaissances, les aptitudes et les attitudes essentielles quil faut pour la pratique de la sant publique (surtout en 21

ce qui concerne les personnes, y compris les fournisseurs de premire ligne, les consultants et spcialistes et les gestionnaires et superviseurs). Elles peuvent aussi servir doutil pour crer le meilleur mlange daptitudes requises dans une quipe ou une organisation efficace de sant publique et lvaluer. La GC est applicable aux 36 comptences essentielles dfinies pour la sant publique dans les sept catgories (Sciences de la sant publique, valuation et analyse, Planification, mise en uvre et valuation de politiques et de programmes, Partenariats, collaborations et promotion, Diversit et inclusion, Communication et Leadership) (ASPC, 2008).

22

Lart de la gestion des connaissances : culture, contenu, processus et technologie

Bien que les termes puissent diffrer lgrement, on note dans les publications un appui rpandu lgard de ces quatre lments principaux de la gestion des connaissances. Il y a quatre caractristiques ou lments essentiels dune organisation examiner dans le cadre du processus dadoption dune approche fonde sur la GC. Ce sont : 1. la nature de la culture organisationnelle; 2. les processus qui servent recueillir, grer et diffuser les renseignements; 3. ltat et la disponibilit du contenu de lorganisation; 4. linfrastructure technologique (Association of State and Territorial Health Officials, 2005, p.8). n17

le contenu Divers auteurs pourront accorder divers degrs dimportance certains stion des lments, mais tous ge a conviennent quils sont interdpendants. Lorsque les quatre sont abords la culture le processus de manire coordonne et stratgique, il en rsulte souvent un systme de gestion des connaissances. Un systme de GC efficace ne se contente pas de renfermer la technologie les quatre lments. Il est flexible et ax sur le contexte, car tout comme les connaissances sont organiques, chaque projet de GC doit tre unique (Wang et Plaskoff, 2002, cits dans DiTienne et coll., 2004, p.28).

n co

tgie de tra l S

naissance

Le rle que jouent les gens dans la GC, surtout en ce qui touche les connaissances tacites, revt une importance particulire et fait partie intgrante des quatre lments.

5.1 lment : la culture de lorganisation


La culture organisationnelle peut se dfinir comme le moyen appris de percevoir, de penser et de sentir qui est partag et transmis entre les membres de lorganisation. Couramment exprim comme tant le moyen par lequel nous faisons les choses par ici, cest une manifestation sociale ou comportementale qui englobe des caractristiques comme : les valeurs et les croyances du personnel, la manire dont les gens sont et se sentent rcompenss, organiss et contrls, lorientation professionnelle du personnel, la manire dont le travail est organis et 23

vcu, le degr dofficialisation, de normalisation et de contrle par des systmes, la manire dont le pouvoir est exerc et rparti, la valeur accorde aux diverses fonctions au sein de lorganisation, la mesure dans laquelle on laisse cour lindividualit et lexpression cratrice, la prise de risques et linitiative, les notions et les concepts relatifs limportance et lutilisation du temps et de lespace, les rites, rituels et histoires de lorganisation, le langage de lorganisation (expressions et mots ayant une importance ou un sens spcial aux yeux de lorganisation). (CEN Part 2: Organizational Culture, 2004, p.9)
Tous les programmes de GC exigent un changement, et pour provoquer ce changement, les personnes doivent tre assez motives pour vouloir subir le stress reli au processus de changement afin dobtenir des avantages et lengagement subsquent
(CEN Part 2: Organizational Culture, 2004).

Afin que lide de GC fasse son chemin au sein dune organisation, il faut dabord quelle soit accepte comme stratgie commerciale essentielle par les plus hautes instances de gouvernance, ce qui mne un engagement lgard de loprationnalisation de cette valeur fondamentale. Il est important de baser la GC sur les noncs stratgiques de lorganisation, comme la vision, la mission ou les valeurs, ou les trois. Il est tout aussi important que les pratiques de GC soient activement et vigoureusement appuyes et appliques par les dirigeants de lentreprise (DeTienne et coll., 2004, p. 34). La GC doit tre omniprsente dans toute lorganisation, et non seulement aux chelons suprieurs.

quoi ressemble une culture organisationnelle qui favorise la gestion des connaissances? Selon DeTienne et coll. (2004), une culture dentreprise efficace pour la GC consiste en des normes et des pratiques favorisant la libre circulation des renseignements parmi les employs et dans tous les services. La participation commune, la confiance et les incitatifs sont trois lments essentiels qui crent des cultures propices une GC efficace (DeTienne et coll., 2004) : 1. Lun des meilleurs moyens daugmenter la participation commune et dexploiter les connaissances au sein de services prcis dune organisation consiste crer des communauts de pratique (CdP) et y participer. Pour en savoir plus, reportezvous la catgorie Processus de la prsente section du document. 2. Au sein dune entreprise, la confiance fonde sur les connaissances repose sur des interactions personnelles rcurrentes qui permettent aux gens de faire connaissance et de savoir comment leurs collgues ragiront ou se comporteront dans diverses circonstances. videmment, les personnes qui forment lorganisation doivent tre convaincues que les renseignements concernant leurs russites et leurs checs ne seront pas utiliss contre eux, que les dcisions administratives seront soigneusement spares de celles qui touchent la pdagogie, et que ceux 24

qui participent aux activits de partage et dauto-formation bnficieront dun certain degr de confidentialit et de protection (Carroll, et coll., 2003, p. 13). 3. Les mesures dencouragement peuvent tre concrtes ou non, importantes ou modestes. Pour bnficier de programmes et dinitiatives de GC, une entreprise doit procder aux investissements ncessaires en rmunrant et en rcompensant suffisamment les employs pour leurs efforts visant partager et utiliser les connaissances. Pour ce faire, les dirigeants de lorganisation doivent non seulement tablir des mesures dencouragement et des taux de rendement optimums, mais aussi donner un bon exemple aux autres employs (DeTienne et coll., 2004). La sant au travail repose sur la culture organisationnelle, car cette dernire est un lment fondamental sur lequel btir un lieu de travail sain. n18 Lun des moyens de comprendre quoi ressemble une culture favorable consiste la comparer avec une qui ne lest pas (au tableau 2). Un poste de haute direction consacr cette fonction reprsente la manifestation concrte dune culture favorable la GC. Cette question sera aborde plus fond dans la partie Personnes de la prsente section.
Tableau 2 : diffrences au chapitre de la sensibilisation culturelle aux connaissances (Tir de CEN Part 2: Organizational Culture, 2004, p.8)

Organisations o la sensibilisation aux connaissances est faible


Diffusion limite des renseignements Niveaux de gestion nombreux Responsabilit ingale base de rglements Structure organique Dfavorables aux risques Politique occasionnelle sur la formation Insistance accrue sur les finances Politiques Rtention des connaissances Quotient motionnel et sensibilisation culturelle faibles

Organisations o la culture est fonde sur la sensibilisation aux connaissances


Large diffusion des renseignements Niveaux de gestion peu nombreux Responsabilit partage base de principes Structure non organise Capacit de prendre certains risques Politique dapprentissage continu Concentration multifonctionnelle Ouvertes Mise en commun et utilisation des connaissances Accueillent les influences sur la culture organisationnelle qui proviennent des rseaux dont lorganisation fait partie.

Comment slabore une culture favorable la gestion des connaissances? Pour quune intervention en matire de GC soit fructueuse, les personnes concernes doivent sentir que la participation est importante, que les erreurs commises pendant lapprentissage seront acceptes et quune priode de changement sera prvue. (CEN Part 2: Organizational Culture, 2004, p. 19) Ces caractristiques dcouleront du leadership de lorganisation et confirmeront la ncessit dun sentiment de confiance. La culture se dveloppe aux niveaux individuel et collectif. La culture organisationnelle se cre par leffet cumulatif des personnes. Cest leffet cumulatif des apports et des ngocia25

tions de la part de ces personnes. Leur emploi les place dans un rapport contractuel o il y a des attentes et des responsabilits. Plus la culture sera favorable, plus les personnes feront preuve de productivit, de confiance et de partage (CEN Part 2: Organizational Culture, p. 12). Les solides croyances collectives peuvent donner lieu des comportements restrictifs qui entravent les changements requis pour crer une organisation sensible aux connaissances. Les groupes de travail peuvent gnrer la culture ngative de ce que lon appelle la pense collective. Une organisation qui tente de crer une culture favorable la GC doit viter la pense collective ou en faire lentit plus positive communment appele communaut . Ce renvoi aux collectivits sera mentionn sans cesse comme tant un lment cl dun systme de GC efficace. Les liens contribuent favoriser la confiance, la comprhension et la collaboration. En plus de ltablissement des relations et de la confiance, voici les autres facteurs quil faut pour bien mettre en commun les connaissances : savoir ce que lautre sait, savoir quils rpondront votre demande, savoir que ce sont de bons enseignants, savoir quil est sr de montrer sa faiblesse (Cross, Parker, Prusak et Borgatti, 2001) Quest-ce qui mettra en pril une culture positive de la gestion des connaissances? Le principal obstacle la mise en uvre de pratiques ou de procdures de GC est sans doute le changement de comportement qui est exig des employs. Voici dautres obstacles courants au soutien organisationnel la GC : le temps et la priorit les diffrences entre les noncs et les mesures de la direction lide tenace selon laquelle les connaissances reprsentent le pouvoir lapathie concernant la mise en commun des connaissances le syndrome du pas invent ici les systmes de rcompenses qui nuisent la mise en commun des connaissances les diffrentes cultures et sous-cultures les connaissances se transmettent par le langage considrer lorganisation comme une machine lamnsie organisationnelle la croissance du travail virtuel (peut nuire ou aider) une insistance exagre sur la technologie, ou une technologie de soutien inadquate (Nakra, 2000, cit dans CEN Part 2: Organizational Culture, 2004, p.17). Bien que la culture soit largement considre comme le principal facteur dune GC fructueuse, le contenu, le processus et la technologie mritent aussi dtre pris en compte. 26

5.2 lment : contenu


Cet lment reprsente les connaissances grer. Les donnes, les renseignements, les aptitudes et lexpertise peuvent tre considrs comme les sources de contenu dune organisation (Association of State and Territorial Health Officials, 2005, p.9). Les organisations crent souvent du contenu sur une base empirique, sans disposer des procdures pour rendre les renseignements accessibles en dehors des personnes qui les recueillent et les grent (souvent perues comme les seuls utilisateurs). Mais, rendre le contenu accessible par voie lectronique ne le rend pas ncessairement utile. Il se peut que les donnes doivent tre reformates, traduites ou intgres pour que lutilisation soit optimale. Les organisations peuvent donner leur personnel et leurs clients un point de vue organisationnel de leur contenu (p. ex., structur selon la hirarchie et les divisions). Bien que cela puisse contribuer mieux faire comprendre le fonctionnement dune organisation, ce genre de compartimentation a tendance renforcer les rserves dinformation et dcourager la mise en commun de ceux-ci. Cette structure est inutile aux gens de lextrieur qui sintressent aux thmes figurant dans la structure de lorganisme. Le contenu devrait tre emball et prsent selon des modes cibls, adapts aux besoins et aux intrts prcis des utilisateurs (Association of State and Territorial Health Officials, 2005). Une grande partie du contenu des connaissances mettre en commun repose sur les pratiques exemplaires . Cela ne sert pas grand-chose de transfrer des processus ou du contenu qui soit ne fonctionnent pas, soit nont pas t valus. Par consquent, lvaluation des rsultats et des processus est essentielle une stratgie de GC. n19 Les connaissances dfinir et mettre en commun peuvent tre les connaissances explicites (les choses que nous pouvons prendre en note, partager et enregistrer dans une base de donnes) et tacites (savoir-faire, exprience, ides et intuition) dont lorganisation et ses clients ont besoin. Les diffrences entre ces deux types sont dcrites au tableau 3.
Tableau 3 : proprits des connaissances tacites et explicites

Proprits des connaissances tacites


Capacit de sadapter, de faire face des situations nouvelles et exceptionnelles Expertise, savoir-faire, savoir pourquoi et souci du pourquoi Capacit de collaborer, de partager une vision, de transmettre une culture Encadrer et agir comme mentor pour transmettre des connaissances exprientielles sur le plan individuel, en personne

Proprits des connaissances explicites


Capacit de diffuser, de reproduire, daccder et de rappliquer par lentremise de lorganisation Capacit denseigner, de former Capacit dorganiser, de systmatiser; de traduire une vision en nonc de mission, en lignes directrices oprationnelles Transmission de connaissances par des produits, des services et des processus crits

La plupart des systmes de GC concernent les connaissances explicites (p. ex., les connaissances concrtes qui peuvent tre classes et organises). Les connaissances tacites ont tendance tre plus prcieuses, mais aussi plus difficiles grer, que les autres. Le rseautage social (dcrit dans la section Processus ) vise rendre les connaissances plus accessibles en cataloguant le capital humain dune organisation. Quand on rend ce cata27

logue accessible aux personnes qui font partie dune organisation, les connaissances tacites peuvent tre saisies et transformes en renseignements discrets pouvant tre cherchs et organiss. Le rseau Connections du US Public Health Informatics Institute, qui aide dfinir et btir des CdP , est un bon exemple de la manire dont les renseignements tacites peuvent tre organiss et accessibles (Association of State and Territorial Health Officials, 2005). Lorsque lon songe au meilleur moyen de mettre en commun du contenu ou des connaissances, en particulier tacites, il est essentiel de choisir les bonnes mthodes en fonction de la situation. Idalement, une organisation emploiera une mthode qui met en balance la ncessit de mettre les gens en rapport avec les renseignements (normalement par la technologie) et celle dtablir des liens entre les gens suivant un processus plus interactif et interpersonnel. Selon Clemmons Rumizen (2002), il y a dans tout systme de GC trois activits essentielles qui se rapportent au contenu : rassembler le contenu, ce qui devrait venir de sources internes et externes; utiliser le contenu, y compris la technologie ncessaire pour trouver et fournir le contenu aux utilisateurs et y accder (p. ex., des moteurs de recherche); grer le contenu, soit lorganiser par des taxonomies; principales proccupations lorsquil sagit de grer du contenu : rassembler le bon contenu; trouver des sources de contenu; choisir la meilleure technologie pour fournir le contenu; laborer des moyens dorganiser le contenu; tablir des processus pour grer le contenu (Clemmons Rumizen, 2002, p. 152). Limportance du contexte La pertinence du contexte devient de plus en plus apparente aux dcideurs lorsquils font face des dlais restreints et quen mme temps, la complexit des problmes rsoudre exige de rassembler les connaissances dexperts dans bien des domaines spcialiss. La capacit de comprendre lmergence et la transformation du contexte, et le rapport entre le contexte et la mise en commun des connaissances tacites, revtent une importance stratgique pour la russite des organisations quand elles doivent suivre le rythme des activits dans lconomie du savoir (Augier et coll., 2001, p.135). LAmerican Productivity and Quality Center suggre une approche du genre couteau de larme suisse, o ceux qui permettent la mise en commun des connaissances dentreprise disposent de divers outils et choisissent alors celui qui convient chaque situation.

5.3 lment : processus


La culture et le contenu ne sont que deux des quatre lments ncessaires une GC fructueuse. Les processus de soutien la GC sont essentiels sa russite. Les processus de 28

GC sont les activits ou les initiatives que vous mettez en place pour permettre et faciliter la cration, la mise en commun et lutilisation de connaissances au profit de votre organisation. Les processus renvoient aussi linfrastructure gnrale et aux manires dagir de votre organisation ainsi qu la mesure dans Les processus de gestion des donnes et des laquelle elles encouragent la bonne pratique de la GC ou les obstarenseignements existent cles celle-ci (National Health Service, 2005, p. 57). dans toutes les organisaLe National Health Service du Royaume-Uni a longtemps t un chef de file de la GC applique la sant publique. Les organisations doivent souvent modifier la structure de leurs processus internes, et parfois, la structure organisationnelle mme [mais aussi] examiner comment les choses se font aux alentours afin de dterminer les processus qui font obstacle la GC ou qui lencouragent (National Health Service, 2005, p. 58). Selon les professionnels de la sant publique, accder aux renseignements est un processus cl de la GC. Plus prcisment, on dfinit quatre lments daccs : dcouverte, connectivit, langage et permission (Goddard et coll., 2004, p.113). Les professionnels de la sant publique avec qui Goddard et coll. ont communiqu ont aussi not que de nouvelles mthodes de connexion simposeront pour favoriser la collaboration fonde sur des enjeux communs entre les quelque 126 zones de service en sant publique du Canada (Goddard et coll., 2004, p.117). Cette connexion se rapporte la notion de CdP. Quels sont les rles cls jouer en matire de gestion des connaissances? La South East Public Health Knowledge Management Strategy (South East Public Health Group, 2005) dfinit cinq processus qui touchent la culture organisationnelle, comme lillustre la figure 3. n20

tions et sous diffrentes formes allant dofficielles informelles. Les processus officiels sont essentiels pour garantir lefficacit de la cration, de lvaluation, de la gestion et de la diffusion du contenu. Idalement, les processus ajoutent de la valeur qui dpasse le fardeau que reprsente leur mise en place. La capacit mettre au point et en uvre des processus pour soutenir la GC dpend de la culture organisationnelle et des facteurs oprationnels. En mme temps, par contre, changer de processus peut aider changer de culture afin de crer un milieu plus favorable la GC
(Association of State and Territorial Health Officials, 2005, p.9).

Les cinq processus peuvent tre exposs plus en dtail selon le type de rles que les employs jouent au sein de lquipe de GC qui pourrait se charger desdits processus : lingnieur ou le responsable des connaissances doit prendre les connaissances explicites et tacites et les coder sous des formes utilisables et accessibles; lanalyste ou le chercheur dans le domaine des connaissances doit recueillir, organiser et diffuser les renseignements cods; le gestionnaire ou le courtier des connaissances doit tablir des liens entre les gens et coordonner les diverses activits de GC (The Delphi Group et lIBM Institute for KM, 2002). Dcider o se trouve la place de la GC dans une organisation est un point autre important considrer dans le processus. Le service de TI est un sige courant, mais on pourrait aussi dsigner les services de gestion de linformation, de ressources humaines, de recherche et 29

Figure 3 : lments essentiels de la South East Public Health Knowledge Management Strategy (South East Public Health Group, 2005, p.5)
Dvelopper linfrastructure TI et amliorer laccs aux ressources

Soutenir les communauts de pratique Gestion efficace des connaissances en sant publique

Grer et promouvoir les donnes probantes

Amliorer la capacit de partage des connaissances

Obtenir les donnes probantes de la recherche, des bases de donnes et de lexprience

de dveloppement ou une organisation distincte. En fin de compte, il semble que le service de GC ait besoin dun endroit de lorganisation do il peut : dcider comment investir dans la GC; obtenir des fonds; avoir accs la haute direction; sassurer que la rpartition des ressources est conforme la stratgie globale de lorganisation et la stratgie de GC (National Health Service, 2005). Normalement, le processus de GC exige de former un comit directeur constitu de reprsentants de toutes les units fonctionnelles. Les reprsentants sont ceux qui ont une bonne rputation, de bonnes relations et qui peuvent diriger et susciter de lintrt lgard de ce qui se passe. Dans quel ordre une organisation pourrait-elle sattaquer au processus de gestion des connaissances? Voici les principales tapes quenglobe le plus souvent le processus de GC : 1. tablir les normes pour le systme de GC; 2. procder des vrifications des connaissances afin de dfinir les besoins en connaissances, les sources de connaissances et les flux de connaissances; 3. crer une structure de classement des connaissances; 30

4. crer une stratgie de GC afin dorienter lapproche globale, y compris fixer des objectifs prcis qui contribuent latteinte des buts globaux de lorganisation et, idalement, peuvent tre mesurs par lvaluation de la stratgie; 5. faire valoir les occasions dchange de connaissances en sassurant quelles correspondent aux besoins des utilisateurs; 6. tablir des liens entre les gens afin de mettre en commun des connaissances tacites suivant des approches comme les CdP ou les activits dapprentissage; 7. tablir des liens entre les gens et les renseignements afin de mettre en commun des connaissances explicites suivant des approches comme les bases de donnes contenant des pratiques exemplaires et les processus de gestion du contenu, afin de sassurer que les connaissances explicites sont jour, pertinentes et facilement accessibles; 8. crer des occasions pour les gens de gnrer de nouvelles connaissances, par exemple, par la collaboration et lapprentissage; 9. introduire des processus, comme laide de pairs, pour aider les gens chercher et utiliser les connaissances des autres; 10.enseigner aux gens utiliser des techniques de narration comme moyen inspirant de mettre en commun les connaissances; 11.encourager les gens donner lapprentissage une place prioritaire dans leur travail quotidien avant, pendant et aprs les tches et les projets quils excutent; 12.surveiller sans cesse si les processus utiliss sont toujours valables et sils sont utiles et efficaces aux yeux des utilisateurs (adaptation dun texte du National Health Service, 2005, Grayson et ODell, 1998). Limportance des rseaux sociaux dans le processus de gestion des connaissances Lanalyse des rseaux sociaux a pour objet de comprendre et dutiliser les relations interpersonnelles entre les membres dun rseau; les CdP ou les communauts dintrts; la diffusion des innovations; la prise de dcisions base sur des donnes probantes; et le renforcement des capacits fond sur les comptences essentielles. (Avant quune orientation quelconque soit tablie pour la GC, il est gnralement recommand de procder une vrification des connaissances dans la situation actuelle.) Dans toute la documentation et les leons tires et dans tous les exemples de GC organisationnelle, un thme commun demeure : linteraction entre les gens est essentielle la transmission des connaissances tacites. Les connaissances tacites ne peuvent tre transmises dune personne ou dun endroit lautre que sil existe un rseau social. En effet, la facilit de la transmission dpend entirement de la qualit de la relation source-receveur et de la force et de lintensit de ladite relation. Par consquent, pour un change de connaissances du genre, il doit y avoir de solides rapports personnels, un degr lev dinterdpendance cognitive entre les participants, un sentiment commun didentit et dappartenance et lexistence de rapports de collaboration (Bate et Robert, 2002, p.659). Cela peut tre aussi informel et simple que ce que lon appelle le rseau Gopher regarder par-dessus les cloisons pour voir quels sont les collgues avec qui il est possible daborder une question 31

(Carroll et coll., 2003, p. 27). Il scrit beaucoup de choses sur ces rseaux sociaux, le plus souvent appels CdP, bien que le terme de collaboration figure aussi. Les CdP sont des rseaux de personnes qui se runissent rgulirement ou une occasion spciale pour mettre en commun des connaissances. Elles peuvent tre formes uniquement de personnes faisant partie de lorganisation ou peuvent inclure des membres de Les communauts de pratique sont des groupes lextrieur. Ils peuvent servir collaborer des projets prcis, ou il de gens qui partagent peut sagir dchanges de renseignements informels axs sur la mise une passion pour quelque en commun et la consignation de connaissances et visant examchose quils savent faire et qui interagissent rgulireiner des pratiques, des politiques et des processus dcisionnels. ment afin dapprendre Les CdP runissent des gens sans ides prconues sur qui devrait mieux le faire. parler qui sur un sujet o le besoin dapprentissage est grand (gou(Wenger, 2004, p.2) vernement de lAlberta, 2007). n21 (Cultivating Communities of Practice: A Guide Les Learning Collaboratives du Quality Improvement and Innovato Managing Knowledge tion Partnership sont un exemple dans le secteur des soins de sant. - Seven Principles for n22 Les quipes de sant familiale de lOntario collaborent afin Cultivating Communities of Practice) dapprendre des uns et des autres dans le but damliorer la qualit de leur pratique. Les groupes partagent un bureau virtuel et participent ensemble quatre sances dapprentissage de deux jours et des confrences tlphoniques mensuelles de collaboration. Le travail de collaboration se fait sur une priode de 12 15 mois. Les CdP prennent bien des formes, mais ce qui les distinguent, cest quils transcendent les frontires organisationnelles. Le soutien des communauts transfrontalires reprsente la marque des organisations dont le succs dpend de lexprience et de lexpertise de leur personnel. Au sein dune organisation et dans lensemble des organisations, il existe trois types courants de communauts : les communauts dintrts sont des groupes qui sintressent un sujet prcis sur lequel les membres souhaitent en savoir plus et pour lequel ils veulent dvelopper leur intrt; les communauts de pratique rassemblent des gens pour quils mettent en commun des ides, dveloppent une expertise et prnent une bonne pratique par lchange et la cration de connaissances dans un domaine prcis; ils servent souvent de point central pour renforcer des capacits prcises au sein de leur organisation et sassurer que cela est protg et conserv dans lorganisation lorsque les gens partent; les communauts dobjet ont une dure de vie plus courte et sont charges datteindre un but prcis; elles pourraient englober des quipes de projet, des groupes directeurs et des groupes de travail (CEN Part 2: Organizational Culture, 2004). Combien de temps faut-il pour appliquer une stratgie de gestion des connaissances? Prvoir un calendrier dapplication pour une stratgie de GC est impossible, car chaque 32

situation est unique. Cependant, si lon prend des exemples du monde des affaires, il a fallu cinq ans pour mettre au point et appliquer les stratgies de GC adoptes par deux grandes organisations, HP Consulting et British Petroleum. Selon Clemmons Rumizen, le calendrier dpendra de la taille, de la rpartition gographique, de luniformit (ou de la diversit) de lorganisation, des ressources, des fonds et du temps dont on dispose, de la complexit des approches, de ladaptabilit des approches la culture organisationnelle (Clemmons Rumizen, 2002, p. 264). LAmerican Productivity & Quality Centre dfinit quatre conditions pralables pour ce processus : 1. un besoin impratif de changement 2. une valuation claire 3. un projet dtaill 4. un bon plan de mise en uvre (ODell, C., 2008, p. 20) Le processus de GC exige que lon ait accs aux renseignements. Les renseignements ne sont efficaces que si lon peut y avoir accs, et laccs est un enjeu volets multiples. La dcouverte est un aspect : la personne qui prend la dcision doit savoir si les renseignements requis existent et o les trouver. La connectivit est un autre aspect : lutilisateur doit pouvoir obtenir la ressource o et quand il en a besoin. Le langage de la documentation est essentiel : si le fournisseur et lutilisateur ne sentendent pas sur le sens dautres termes, alors les renseignements ont moins de valeur. Enfin, lutilisateur devra obtenir la permission (qui peut tre troitement lie la vie prive) dutiliser les renseignements. Lintgration de ces volets progresse lentement, mais elle est essentielle pour avancer (Goddard et coll., 2004, p. 113). En somme, la GC est un processus complexe qui dpasse de loin la transmission de documents informatiques. Les processus officiels sont essentiels la cration et la gestion de rserves de connaissances. Les processus labors doivent tre sensibles aux besoins oprationnels de lorganisation, en plus dtre applicables la culture organisationnelle. Les personnes faisant partie de lorganisation sont rarement conscientes de la complexit et de la diversit des renseignements grs par lorganisme. Les tapes suivre pour trouver les donnes et les renseignements, en comprendre la qualit et les grer peuvent fournir le cadre ncessaire pour amliorer les connaissances de lorganisme (Association of State and Territorial Health Officials, 2005, p.5).

5.4 lment : technologie


Souvent considre comme un lment majeur de la GC, la technologie servant mieux grer les connaissances, en particulier les connaissances explicites, ne reprsente gnralement que 25 % de lquation dans une stratgie de GC fructueuse. Cependant, cest un lment essentiel, car il exige de rpondre aux besoins en connaissances du person33

nel, des partenaires et des clients en utilisant la technologie approprie pour offrir un accs facile au point requis, dune manire qui est intuitive et qui tient compte de la marche du travail en sant publique (Revere et coll., 2007, p.419).
Les systmes informatiques sont des facteurs dhygine . La TI est la GC ce quune salle de bains est un acheteur de maison, cest--dire essentielle, car sans elle, lachat de la maison nest mme pas envisag. Mais la salle de bains nest gnralement pas le facteur essentiel qui fera la diffrence aux yeux de lacheteur.
(ODell, 2008. p.86)

La technologie est essentielle la gestion des donnes (du contenu). Le terme donnes renvoie un ensemble de faits dcrivant un tat ou une situation. Les donnes correspondent aux attributs dun objet, dune personne ou dun vnement. Si elles dfinissent des attributs, elles dfinissent galement des liens de causalit prcis. Le savoir reprsente prcisment cette capacit de convertir ces donnes froides. La transition entre la collecte de donnes et linterprtation de celles-ci est au centre de la question de GC. Ce qui importe, cest de donner un sens ces donnes, qui, en raison de leur volume mme, risquent de ne pas tre lues ou de simplement mourir sous forme de statistiques rgulirement publies, mais qui, bientt, ne reprsentent pas plus quun rituel (Saussois, 2003, p. 115).

Aucun produit technologique ne rpond toutes les exigences. Avant de choisir une solution, les organisations doivent dfinir clairement leur stratgie de GC, leur latitude et leurs exigences, et elles devraient valuer les produits technologiques disponibles afin de dterminer ceux qui rpondent leurs besoins. Voici les exigences remplir pour arriver une solution de GC pleinement fonctionnelle : saisir et stocker; chercher et rcuprer; envoyer des renseignements critiques des personnes et des groupes; structurer et naviguer; partager et collaborer; synthtiser; tablir le profil et personnaliser; rsoudre ou recommander; intgrer aux applications de gestion; maintenir (The Gartner Group, cit dans Bixler, 2002). La technologie facilite la transition des donnes de renseignements vers des connaissances et finalement vers des ides. Voici quels sont les types doutils technologiques habilitants (Wenger, 2001, cit dans Guptill, 2005, p. 13-14) : bases de connaissances (outils de gestion du contenu comme Documentum), accs lexpertise (bon nombre sont intgrs dans des outils de courriel comme AskMe), espaces dapprentissage en direct (allant doutils de collaboration interactifs comme Blackboard des systmes de gestion de lapprentissage comme HealthStream), interactions synchrones (outils de runions en ligne comme WebEx ou NetMeeting), 34

groupes de discussion (allant de simples serveurs de listes des groupes de discussion asynchrones; les produits comprennent WebCrossing et Prospero), communauts de site Web (reliant les gens des gens, mais aussi des documents, avec des outils comme Communispace ou NewSof), espaces de projet (dont bon nombre sont relis Outlook et intgrent des dossiers partags et des outils de gestion de projet), outils de bureau pour les travailleurs du savoir (portails Web adaptables comme Plumtree). Bon nombre de ces outils permettent datteindre lquilibre ncessaire entre les approches technologique et sociale, aspect important car la plupart des approches axes sur la technologie ont chou, largement parce quelles laissaient de ct les questions touchant les gens en GC (Wong et Aspinwall, 2004, p. 102). La technologie de linformation (TI) peut offrir loccasion de stocker, de partager et de rcuprer des donnes et des renseignements, mais ceux-ci ne deviennent des connaissances que lorsquune occasion den discuter se Les vritables dfis prsente. Si la technologie rgle votre problme, cest que celui-ci concernent le ct humain du recours la technologie ne concernait pas les connaissances (Ruggles, 1998, p.88). Il y a : obtenir le produit final lieu dadopter des approches personnalises (ce qui souligne encore qui convient lutilisateur, permettre celui-ci de une fois limportance du contexte en GC) pour sassurer que le bon profiter des occasions efproduit est appliqu au bon utilisateur. Comme on pouvait sy attenficacement, et changer la dre, ce domaine continue dvoluer rapidement, et dautres rechermanire dont les dcisions ches simposent pour dterminer la technologie qui convient le mieux et les mesures relatives la sant publique et des aux professionnels de la sant publique (Carroll, et coll., 2003). populations sont prises
(Carroll, et coll., 2003, p. 118). Les formidables progrs de la technologie de linformation qui se pointent lhorizon favorisent encore plus la GC. Enterprise 2.0 est un ensemble dapplications en ligne qui reposent sur linformatique sociale dans les rseaux intranet dentreprise et dans les autres environnements, ou qui la permettent. Ces applications sont axes sur lutilisateur, faciles utiliser, peu coteuses, libres, spontanes et auto-organisatrices. n23

Il existe plusieurs formes dapplications dinformatique sociale, de rseautage et de collaboration, et dautres sont mises au point presque tous les jours. Il sagit notamment de choses comme : les wiki (p. ex., Wikipedia), les blogues (p. ex., Engadget), le rseautage social (p. ex., MySpace, Facebook), le partage de fichiers entre pairs (p. ex., You Tube), la mise de signet et ltiquetage sociaux (p. ex., del.icio.us), les applications composites ou mashup (p. ex., Flash Earth), les espaces virtuels (p. ex., Second Life). Dans une stratgie de GC, il y a deux ou trois grandes rgles qui sappliquent au recours 35

la technologie. En gnral, la technologie ne devrait reprsenter quenviron le tiers du budget total dune organisation affect la GC; les connaissances explicites se partagent mieux par la technologie, tandis que les connaissances tacites (normalement les plus prcieuses) se partagent mieux directement entre les personnes; plus les connaissances sont prcieuses, moins la technologie est requise pour les appuyer, ou plus les connaissances sont tacites, moins la solution fait appel la haute technologie (Grayson et ODell, 1998, p. 88). Pour Nine helpful guidelines to ensure your intranet-based KM solution achieves its purpose, see Jackson Grayson & ODell (1998), page 90.

5.5 Limportance des gens pour la gestion des connaissances


La ncessit de personnel qualifi affect chaque fonction centrale est un fil essentiel qui passe par les quatre lments de la GC. Par consquent, les efforts de renforcement des capacits qui sont dploys auprs du personnel de la sant publique par des mthodes et outils varis sont essentiels la russite de la GC. Lapprentissage et les connaissances ne sont pas des fonctions organisationnelles. Ils concernent chaque personne. Une organisation apprend seulement quand une personne peut transmettre ses connaissances lensemble de lorganisation ou modifier le comportement de celle-ci (Thelen, 2004, p.1). Bien que la culture, le contenu, le processus et la technologie soient importants, ils ne soccupent pas de la GC. moins que vous ne puissiez faire intervenir activement les professionnels dans le processus, votre capacit vraiment grer les connaissances acquises restera srieusement limite. Cest leur savoir (Wenger, 2004, p.1). En fin de compte, les gens sont au centre de la GC : il faut du personnel qualifi en TI pour grer la technologie, et les connaissances tacites sont une question daccs aux connaissances des gens et de gestion de celles-ci. Comme le dcrit Dalkir, une quipe de rve en GC possderait collectivement des comptences en communication, en leadership, en mthodologie, processus et outils pour la GC, en ngociation et en planification stratgique, en plus des qualits suivantes : connatre lorganisation, rester branche sur la haute direction, adopter un point de vue systmique et pouvoir prendre des risques de manire intuitive (Dalkir, 2005, p. 285). Idalement, une culture organisationnelle qui favorise la GC sera personnifie par un membre de la haute direction (parfois appel chef du savoir) qui est charg de diriger le programme de GC. (Voir aussi Jackson Grayson & ODell, 1998, p.110.) Les aptitudes associes la GC sont varies, complexes et ne se trouvent chez aucun membre dune organisation. En 1999, TFPL (une entreprise ayant son sige au RoyaumeUni et fournissant des services relatifs la GC aux secteurs public et priv, y compris de recherche, de recrutement, de consultation et de formation) a demand plus de 500 organisations internationales soccupant dappliquer la GC de dfinir les rles quelles avaient crs, les aptitudes requises pour remplir lesdits rles et les autres aptitudes requises au sein de lorganisation. Le projet tait financ conjointement par TFPL et la Library and Information Commission du gouvernement du Royaume-Uni. Un tableau daptitudes la GC faisait partie des rsultats cls de ce projet de recherche denvergure. n24 Chaque membre de lorganisation fait partie du processus de GC dune manire ou dune autre. Clemmons Rumizen (2002) dcrit le capital humain comme tant nos propres con36

naissances englobant le stock des connaissances (notre rserve de connaissances tacites et explicites), la valeur des connaissances (moyens par lesquels nous acqurons ou mettons en commun nos connaissances), le flux des connaissances (les choix que nous faisons propos du traitement des connaissances). (Clemmons Rumizen, 2002) DiTienne compare le chef du savoir (CdS) un vangliste (DiTienne, 2004) jouant plusieurs rles : intgrer diverses fonctions ou diffrents groupes, crer des cultures favorables la mise en commun et la cration de connaissances, exploiter lapprentissage lchelle de lentreprise, tablir des partenariats avec les hauts dirigeants, et dfendre toutes les questions de GC; au dpart, la plupart des CdS ont une formation en ressources humaines, en dveloppement organisationnel ou en vente et marketing (DiTienne, 2004, p. 37). Dautres parlent de gestionnaires des connaissances [qui] planifient, organisent et coordonnent un mlange de connaissances, de renseignements et de donnes, ainsi que de personnes ou de travailleurs du savoir qui possdent lexpertise . Ces gestionnaires peuvent tre classs en deux grands groupes : les gestionnaires de connaissances explicites et les gestionnaires de connaissances tacites (Asllani et Luthans, 2003, p. 54). En somme, mme si les titres du spcialiste en GC peuvent varier dune organisation lautre, on semble sentendre largement sur plusieurs dtails quant au poste : la personne devrait tre un haut dirigeant, tre dsigne pour travailler en GC (soit, comme agent, gestionnaire ou courtier en connaissances), et avoir lappui de collgues intervenant dans la mise en uvre de la GC. Essentiellement, dans une stratgie de GC, ce sont les gens qui faonnent la culture, excutent le processus, grent le contenu et utilisent la technologie.

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Mthodes et outils possibles pour grer des connaissances


Il faut des outils et des techniques pour saisir, traiter et mettre en commun les connaissances explicites et tacites. n25 Une liste de techniques, doutils et de technologies possibles est dresse au tableau 4 ci-aprs (des exemples sont donns sous forme de supplments Web). Ils offrent des possibilits dapplication dans bien des contextes.

Si le savoir est un atout stratgique, alors il faut le grer comme tout atout organisationnel critique. Cest trop important pour quil soit laiss au hasard.
(Wenger, 2004, p.1)

Tableau 4 : techniques, technologies et outils majeurs de gestion des connaissances (Adaptation du texte de Dalkir, 2005, p. 220; National Electronic Library for Health, 2005)

Cration, saisie et synthse des connaissances


Cration de contenu

tape de mise en commun tape dacquisition et et de diffusion des condapplication des connaisnaissances sances
Technologies de communication et de collaboration Technologies dapprentissage en ligne n37

systmes dauteur n26 gabarits n27 annotationsn blogues n29 examens aprs action n pages blanches n
31 30 28

tlphone cybersalons messagerie instantane n33 wiki n34 transitique pages jaunes dentreprise n35 caf de connaissances n36
Technologies de rseautage Intelligence artificielle

systmes dexcellence n32


Gestion de contenu

plan de GC personnel n38 tiquetage de mtadonnes archiving

rseaux intranet fureteurs Web archives de connaissances n portail n40 centres de connaissances n41 techniques de narration n42
39

technologies du pousser-tirer n43 cartes des connaissances n44 visualisation analyse et rsumage de texte

Autres possibilits

laborer une stratgie de GC n45 communauts de pratique n46 outils de vrification des connaissances n47 analyse des rseaux sociaux n48 mentorat et encadrement par les pairs n49 entrevues de fin demploi n50

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En tant que mcanismes pour tablir des liens entre les gens afin quils mettent des connaissances en commun sur un thme prcis, les communauts de pratique sont sans cesse mises en vidence comme tant un outil de GC cl. Le National Health Service (2005) les dcrit comme tant lapplication liminatrice , (Clemmons Rumizen, 2002. p.85) Clemmons Rumizen leur consacre un plein chapitre et Goddard (2004) laisse entendre que la GC a de grandes leons donner au milieu de la sant publique tant donn que notre comprhension de la GC est encore rudimentaire et puisque les ressources de sant publique sont relativement rares, la GC sera probablement applique surtout par lentremise de la socialisation au sein des communauts de pratique (Goddard, 2004, p. 113).

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Avantages et dfis de la gestion des connaissances


Les avantages que procurent llaboration, la mise en uvre et lvaluation dune stratgie de GC au sein dune organisation ou dun systme sont considrables; nanmoins, les dfis connexes sont rels et il faut les reconnatre et sy attaquer. La prsente section montre quelques-uns des avantages dfinis dans lventail de secteurs qui est intervenu dans le domaine de la GC, en mettant particulirement laccent sur les plus pertinents pour le domaine de la sant publique et les autres secteurs publics. De plus, certains dfis courants la mise en uvre de la GC sont indiqus et abords.

Le problme est le mme pour toutes les organisations touches : comment dfinir, saisir et transmettre des connaissances importantes avant que tous nemballent leurs photos et leurs tasses caf, aient leur djeuner dadieu et quittent le terrain de stationnement pour la dernire fois.
(Clemmons Rumizen, 2002, p.108)

7.1 Pourquoi la gestion des connaissances est-elle si importante? Quels en sont les avantages?
La US Association of State and Territorial Health Officials dfinit trois raisons essentielles pour les organismes de sant publique dadopter la GC : 1. saisir davantage des connaissances essentielles requises afin dassurer un tat de prparation en matire de sant publique et y ragir; 2. grer et intgrer les renseignements qui existent dj par lindexage, la vrification de concordance et le partage; 3. permettre aux quipes virtuelles de collaborer grce laccs aux connaissances mises en commun (Association of State and Territorial Health Officials, 2005, p. 12). Le rapportThe Future of the Publics Health in the 21st Century de lInstitute of Medicine se fait lcho de ce sentiment. Les recommandations qui y sont nonces englobaient divers aspects de la sant publique (p. ex., la surveillance, les services de sant la population, linspection des eaux, les enqutes sur les maladies, les politiques de sant publique), et lon arrivait la conclusion que les responsables de la sant publique doivent disposer des renseignements les plus jour pour procder des analyses, faire tat des renseignements pertinents et les diffuser et collaborer avec les autres organismes (Association of State and Territorial Health Officials, 2005, p. 12). Compte tenu du mrite dune stratgie de GC, les noncs qui suivent, bien qumanant possiblement de lextrieur du secteur, appuient encore plus le concept et sont applicables ou adaptables la sant publique : Favoriser les comptences essentielles en sant publique : les comptences essentielles en sant publique <<cliquez ici pour obtenir les supplments Web>> sont les connaissances, les aptitudes et les attitudes ncessaires la pratique de la sant publique au Canada. Ces aptitudes sont communes aux professionnels de la sant publique tous les chelons du pays et transcendent les frontires entre les disciplines (Moloughney, 2004, cit par lAgence de la sant publique du Canada, 40

2008-2). Ces comptences essentielles reprsentent le contenu que les organismes de sant publique doivent grer. La GC doit les oprationnaliser concrtement par des processus efficaces et des technologies appropries. Planifier la relve : le gouvernement de lAlberta (2007) <<cliquez ici pour obtenir un supplment Web >> insiste sur limportance de matriser les connaissances acquises par lexprience, car cest un lment essentiel pour grer la relve . Recourir la GC pour mieux planifier la relve permet de sassurer que la prestation des services se poursuit de manire efficiente, efficace et continue. Cela sert exploiter ce que nous savons et influe sur notre capacit continuer de faonner lavenir dans un climat de changement rapide et constant (gouvernement de lAlberta, 2007). Escalade des contraintes de temps : la complexit grandissante des milieux de travail et lescalade des contraintes de temps exigent que les organisations capitalisent sur les leons apprises. La GC peut attnuer ces contraintes en organisant les renseignements et en les transformant en connaissances qui favorisent la comprhension, forgent des liens et crent un contexte (Duffy, 2000). Les services de sant publique efficaces sont forte composante dinformation, et leffet des solutions en mergence en matire de GC et de TIC [technologies de linformation et des communications] sera considrable (Goddard et coll., 2004, p. 111). Aborder lvolution des facteurs oprationnels : la GC peut influencer les quatre facteurs oprationnels dfinis par Dalkir (Dalkir, 2005) la mondialisation, les organisations moins lourdes, lamnsie gnrale (une main-duvre mobile cre des problmes de continuit du savoir), et les progrs technologiques (qui ont radicalement chang les attentes). En fait, la GC peut tre un facteur oprationnel bas sur une valeur propose qui exprime clairement les raisons daffaires fondamentales et les avantages prvus qui poussent lorganisation continuer la GC (Dalkir, 2005). Tendre davantage la main : dans les coles, les rpertoires de ressources scolaires crs par les enseignants dans le cadre dune CdP peuvent tre diffuss pour quils fassent partie du discours sur les pratiques exemplaires lintention des autres communauts denseignants, et peuvent servir de modles pour les enseignants en formation. Codifier et partager davantage de ressources fondes sur lentourage et de leons tires peut aussi aider les enseignants coordonner leur action avec celle dautres intervenants en ducation du public (Carroll et coll., 2003). Enhancing the Use of Evidence: KM enables organizations to respond systematically to the increased emphasis placed on using evidence, and sharing expertise, experience, tools and practices with colleagues within organizations, across agencies and across communities. Augmenter le recours aux donnes probantes : la GC permet aux organisations de ragir systmatiquement linsistance accrue sur le recours aux donnes probantes et le partage de lexpertise, de lexprience, des outils et des pratiques avec des collgues au sein dorganisations, dans lensemble des organismes et des collectivits. lintrieur des organisations, la GC se manifeste gnralement et exerce son influence trois niveaux : lindividu, la communaut de pratique et lorganisation (Dalkir, 2005). Les 41

avantages qui y sont associs chaque niveau sont illustrs au tableau 5, adapt daprs les travaux de Dalkir.
Tableau 5 : avantages de la gestion des connaissances pour lindividu, la communaut de pratique et lorganisation (daprs Dalkir, 2005, p. 20) Pour lindividu
Aide les gens faire leur travail et conomiser du temps par de meilleures prises de dcisions et rsolutions de problmes; cre un sentiment de liens communautaires au sein de lorganisation mesure que les travailleurs se sentent valoriss pour leur apport; augmente le niveau de satisfaction des employs; aide les gens se tenir au courant; procure des mises au dfi et des occasions dapporter son aide.

Pour la communaut de pratique


dveloppe des comptences professionnelles; favorise le mentorat entre pairs; contribue un rseautage et une collaboration plus efficaces; cre un code dthique professionnelle que les membres peuvent suivre; cre un langage commun.

Pour lorganisation
aide orienter la stratgie; rgle les problmes rapidement; diffuse les pratiques exemplaires; amliore les connaissances qui font partie des produits et services; sme en crois des ides et augmente les occasions dinnover; permet lorganisation de mieux devancer la concurrence; rduit la redondance; rduit les cots de recherche et de dveloppement; amliore les procds internes de travail; rduit le nombre derreurs; accrot la diversit des points de vue dans les dcisions daffaires en faisant intervenir les travailleurs; btit une mmoire organisationnelle en conservant le capital intellectuel.

Spcifiques au secteur de la sant publique, ces avantages peuvent dfinir le succs. Un panel de professionnels de la sant publique, runi pour discuter des progrs dans les domaines de la GC et de la technologie de linformation qui sont ralisables dici 2010, a dtermin que les services de sant publique efficaces sont forte composante dinformation, et leffet des solutions en mergence en matire de GC et de technologies de linformation et des communications sera considrable (Goddard et coll., 2004).

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7.2 Dfis qui doivent simplement tre relevs


Les dfis la mise en place dune stratgie de GC qui sont exposs dans la documentation entrent dans deux catgories : ceux qui sont vcus au niveau macro ou stratgique dune organisation, et ceux qui le sont au niveau micro ou oprationnel. Les deux reprsentent des domaines importants examiner et sont prsents au tableau 6 ci-aprs.
Tableau 6 : barrires stratgiques et oprationnelles (daprs Ernst & Young, 2006; Association of State and Territorial Health Officials, 2005; Clemmons Rumizen, 2002; Gillingham, 2006; Carroll et al., 2003; Gladstone, 2000 as cited in Haynes, 2005)

Barrires stratgiques
Culture organisationnelle Manque dengagement de la part des dirigeants Manque dengagement de la part des cadres intermdiaires Manque dappartenance Manque de rpartition quitable des ressources pour les gens, les processus et la technologie

Barrires oprationnelles
Mauvais processus de GC Manque de technologie et daptitudes pertinentes Problmes avec la porte du contenu pour la GC (trop vaste, reprsentation inadquate) Apprentissage continu des connaissances requises et accessibles et intgration constante de celles-ci dans la pratique La disposition du milieu de travail ne correspond pas lintention de collaboration de la stratgie de GC. (Y a-t-il plus de postes de travail modulaires que despace communautaire? Les portes des bureaux sont-elles plus souvent fermes quouvertes?)

Les dfis propres la sant publique englobent la ncessit de dfinir les enjeux mergents plus vite et plus clairement (autrement dit, rendre la surveillance de la sant rapide et efficace). Une fois quun enjeu est clarifi (et souvent, les professionnels de la sant en premire ligne sont confronts bien des enjeux en mme temps), il faut des donnes probantes pour trouver des solutions dintervention dans un contexte prcis. La ncessit de clarifier les autres facteurs qui peuvent influencer la dcision, puis de sy attacher (par exemple, la capacit, lthique, les valeurs et les priorits) avant quune dcision ne puisse tre prise constitue un autre grand dfi (Goddard et coll., 2004, p. 112). En plus du point de vue organisationnel, les barrires la mise en place de la GC comprennent une rsistance la mise en commun des connaissances au niveau individuel : Ce nest pas pratique. Ils ignorent ce quils savent. Ils ignorent la valeur de ce quils savent. Ils croient quaccumuler des connaissances garantit la scurit demploi. Ils nen obtiennent pas le mrite. Ils nont pas le temps. (Taylor Gates, O., 2006) Par consquent, les travailleurs deviennent plus susceptibles de partager quand : 43

ils sont fiers de leur expertise; ils apprcient linteraction avec leurs collgues; ils souhaitent apprendre; ils sattendent ce que les autres leur rendent la pareille; ils veulent contribuer au bien commun; leur culture encourage le partage; ils sont fidles lorganisation. Bien que des dfis soient associs au fait dentreprendre une stratgie de GC en sant publique au Canada, les renseignements disponibles portent croire que les avantages les compensent. En rsum, les gains potentiels en sant publique sont considrables, et les dfis sont surmontables.

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valuer la gestion des connaissances

Selon le Comit Europen de Normalisation, mesurer les connaissances (la gestion) nest pas une science aussi exacte que la comptabilit . son avis, des efforts dploys pour valuer limpact de la GC devraient donner des ides sur la manire dont lorganisation fait en sorte de mettre au point et dutiliser son patrimoine de connaissances (CEN Part 4: Guidelines for Measuring GC, 2004, p. 7). Comme pour lvaluation de tout programme, celle de la GC devrait tre envisage et un plan devrait tre dress tt dans le processus de planification. Voici les trucs que donne Clemmons Rumizen (2002) pour valuer les efforts de GC : rexaminer les buts; savoir quoi sont destines les mesures; dfinir les mesures; dcider quelles donnes seront recueillies et comment; analyser et transmettre les rsultats; tudier les mesures pour voir comment elles fonctionnent (Clemmons Rumizen, 2002, rsum par le National Health Service, 2005). Conseils supplmentaires du Comit Europen de Normalisation : mesurer pour mesurer est une perte de temps assurez-vous que vous le faites dans un but prcis; assurez-vous quune mesure ou une dcision quelconque sera prise par la suite; nessayez pas de tout mesurer; concentrez-vous plutt sur ce qui importe (CEN Part 4: Guidelines for Measuring GC, 2004, p. 11); recourez des systmes de mesure organisationnels existants pour mesurer la GC (CEN Part 4: Guidelines for Measuring GC, 2004). Comme les efforts de GC, en particulier dans le cadre de llment Processus, devraient consister recueillir (efforts pour relier les gens aux renseignements explicites) et connecter (efforts pour relier les gens qui doivent savoir ceux qui savent, en ce qui concerne les renseignements tacites), les mesures devraient viser recueillir des renseignements sur les efforts dans les deux domaines (National Health Service, 2005). Il existe trois types de mesures qui sont gnralement suivis pour valuer la GC : 1. les mesures de rsultats qui rendent compte de latteinte dobjectifs de rendement financiers, cliniques ou oprationnels; 2. les mesures de processus qui servent suivre les activits devant donner des rsultats (p. ex., le nombre de participants au sein de la CdP, la quantit et la qualit des activits de mise en commun des connaissances et la profondeur de lintervention organisationnelle dans le processus de mise en commun des connaissances); 3. les mesures de satisfaction qui permettent de suivre les amliorations au chapitre de lattitude des employs, de lengagement des mdecins et de la satisfaction de 45

la clientle relativement au processus de soins (Guptill, 2005, p. 13). Le mrite de ltablissement dune classification de quatre types de mthodes pour mesurer le capital intellectuel (ou les connaissances tacites) dune organisation revient Karl-Erik Sveiby : mthode de mesure directe du capital intellectuel (MDCI) sert estimer la valeur des actifs incorporels en dterminant dabord leurs diverses composantes; ensuite, ces dernires sont values, individuellement ou collectivement; mthode de la capitalisation boursire (MCB) o le calcul est effectu en estimant lcart entre la capitalisation boursire dune entreprise et ses capitaux propres (p. ex., la valeur comptable); mthode du rendement de lactif (RdA) calcul des gains moyens provenant des immobilisations o lon divise les gains avant impt dune entreprise par la moyenne des actifs corporels; le rsultat est compar la moyenne de lindustrie, et lcart est multipli par la moyenne des immobilisations de lentreprise pour que lon obtienne les gains annuels moyens en immobilisations; mthode de la carte de pointage (MCP) permet de dterminer diverses composantes des actifs incorporels; vous gnrez ensuite des indices et les reportez sur des cartes de pointage sous forme de graphiques (Clemmons Rumizen, 2002, p. 240). La mthode du RdA et la MCB sont surtout axes sur les aspects financiers dune organisation et sont moins pertinentes pour le secteur public. La carte de pointage quilibre est mise en vidence plus en dtail par le National Health Service et pourra savrer plus prometteuse pour la mesure de la GC dans le contexte de la sant publique. Le Canadian Institute for Clinical Evaluative Sciences a adapt la carte de pointage axe sur lindustrie afin de produire une mesure de rendement qui pourrait servir de base un modle de GC pour la sant publique au Canada. n51 Le contrleur dimmobilisations (Clemmons Rumizen, 2002; CEN Part 4: Guidelines for Measuring GC, 2004) est une mthode de MDCI qui sert mesurer le patrimoine intellectuel et se divise en trois catgories : 1. comptence humaine permet de sassurer que les gens sont les gnrateurs de profit de toute organisation; vise examiner la capacit dagir des gens lorsquil sagit de crer de la valeur dans diverses situations; comprend les valeurs, lexprience, les aptitudes sociales et le niveau de scolarit; 2. structure externe dcrit comment lorganisation est perue lextrieur, y compris les marques et limage; englobe les relations avec les clients, les fournisseurs et les partenaires; 3. structure interne le capital structurel ce qui reste au travail quand les gens rentrent chez eux; ce qui appartient lorganisation, y compris les bases de donnes, les processus, les modles et la documentation ainsi que la proprit intellectuelle comme les brevets et les secrets commerciaux. Reconnaissant les dfis relis au fait de mesurer directement limpact des activits de GC, le Comit Europen de Normalisation (2004) signale quil est utile de rendre les efforts de 46

lorganisation (et non seulement ses rsultats) dans le domaine de la GC plus transparents (p. ex., lorsquil sagit dtablir des rapports, la direction dune organisation pourrait indiquer les efforts qui ont t dploys pour soutenir les processus de GC) (CEN Part 4: Guidelines for Measuring GC, 2004, p. 19). Les efforts dvaluation devraient servir recueillir ce qui a t fait pour stimuler les bons processus et lorganisation et faire rapport ce sujet, afin de btir une infrastructure (technique) favorable et, surtout, dinstaurer la bonne culture et le bon ensemble de comportements au sein de lorganisation (CEN Part 4: Guidelines for Measuring GC, 2004, p. 19). Le Comit Europen de Normalisation suggre dutiliser un outil relatif au modle des 7 s de McKinsey (Waterman, Peters & Philips, 1980), qui consiste en sept questions diagnostiques axes sur la stratgie, la vision commune, le style, le personnel, les aptitudes, la structure et les systmes et concerne lorganisation dans son ensemble. Loutil nest pas ax uniquement sur les aspects savoir, ce qui permet lorganisation dvaluer la force relative de ses activits collectives de GC (Comit Europen de Normalisation, 2004). En rsum, mme si lvaluation des stratgies de GC doit tre adapte lapproche spcifique adopte au sein dune organisation donne, il existe un choix de plusieurs modles et approches utiles.

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Consquences prendre en compte

La prsente section vise traiter les renseignements recueillis et discuter de ce qulaborer et mettre en uvre un cadre de GC a pour effet, en particulier en sant publique au Canada. Tout dabord, les organisations canadiennes, y compris les organismes de sant publique tous les chelons, soccupent dj de GC, mme si elles le font souvent sans orientation ou stratgie prcise. Bien quelles nemploient peut-tre pas le terme, bien des organisations sengagent rgulirement et avec crativit dans la gestion des connaissances : chaque runion o des membres du personnel partagent et apprennent entre eux; chaque base de donnes cre pour organiser les donnes; et chaque sance dorientation tenue pour des employs nouveaux ou repositionns renforcent lide dune approche la GC. Mme si ces efforts discrets apportent des avantages concrets, une stratgie de GC plus dlibre et mieux gre pourra donner des rsultats significatifs et nettement suprieurs. Avant dappliquer une stratgie de GC la sant publique au Canada, voici les points prendre en considration : Il y a lieu de dterminer, de recruter et dquiper des champions de la GC, surtout parmi les mdecins hyginistes de lOntario et dans les cercles universitaires. Songez la terminologie simplifiez le langage autant que possible en employant des termes actuels au lieu dinventer toute une nouvelle taxonomie. Lorsque vient le temps de mettre en commun les connaissances, la taille importe : les petites organisations (comptant moins de 150 employs) ont plus de succs que les grandes; dans les petites organisations, les gens ont tendance se connatre; lorsquils doivent savoir quelque chose, ils savent qui sadresser; dans ce contexte, les travailleurs partagent gnralement un fort sentiment de relation et de confiance, ce qui favorise la mise en commun des connaissances (Taylor Gates, 2006); comme les services de sant publique sont de plus en plus organiss en units plus grandes, et non plus petites, comme les autorits rgionales de la sant et les bureaux de sant regroups, la ncessit dune GC efficace augmente, mais les dfis aussi. mesure que les organisations prennent de lampleur, les gens ont tendance former des groupes isols (rserves), ce qui peut entraver la mise en commun des connaissances. Lanonymat quoffre une grande organisation gne les relations personnelles et nuit la confiance, deux lments essentiels la mise en commun des connaissances. lheure actuelle, les normes, la technologie et les pratiques en sant publique varient normment dun bout lautre du Canada, dans une province, et parfois mme dans une rgion. Les disparits sont comprhensibles dans un secteur qui englobe une foule de sujets et de personnes, et qui reconnat des diffrences valables lchelle rgionale et dans chaque discipline. Cependant, il faut des normes et des solutions communes pour changer des donnes et partager des programmes et des technologies entre ces divers territoires. Adopter une solution unique ou une norme universelle soudainement nest pas raliste. Une approche plus pragmatique reposera sur des collaborations au besoin et sur une voie progressive vers des normes et des solutions uniformes (Carroll et coll., 2003, p. 117). 48

Une stratgie de GC dtermine fera avancer ce processus par le partage de contenu, comme dans lexemple des pratiques exemplaires concernant les protocoles et les programmes de sant publique, ainsi que la technologie et les initiatives relies que prvoit Inforoute au Canada. Songez mettre en pratique un aspect de la GC pour obtenir des victoires rapides des rsultats positifs facilement identifiables pour les pratiques ou les problmes multiples en sant publique au lieu de vous attaquer tous ses volets. Il est possible de raliser des conomies dchelle considrables lorsque les cots dlaboration dun systme de GC sont largement rpartis. Rduire le ddoublement devrait tre un objectif cl. Retarder une stratgie nationale de GC augmente la probabilit que chaque organisme de sant publique se soit lanc dans la GC indpendamment. Il est possible de dfinir des nuds mergents (des organisations de sant publique apparentes ou comparables qui pourraient collaborer de manire rentable) et de les soutenir grce linfrastructure requise pour collaborer efficacement. Ces nuds pourront transcender les frontires gographiques et politiques, et tre fonds plutt sur des objectifs et des dfis communs (autrement dit, les zones de service en sant publique dans le Nord de lAlberta et de la Saskatchewan pourront avoir plus de points en commun que celles du Nord et du Sud du Manitoba) (Carroll et coll., 2003). Une occasion se prsente, sinon une responsabilit, de grer les connaissances qui existent en sant publique afin de reflter les comptences essentielles dfinies dans ce domaine. Les barrires juridictionnelles et les problmes structurels du systme de sant publique canadien empchent la mise en place dune stratgie globale de GC. Il faut dfinir les rles des ONG de sant publique si la stratgie est adopte. Exposs dans leurs grandes lignes la <<section #>>, diffrents facteurs motivent la GC dans le secteur priv ou public. Tout dabord, afin de mettre au point une stratgie de GC pour la sant publique au Canada, il y a lieu dtablir les principales motivations. Un leadership central et soutenu est essentiel pour que la GC soit perue comme un engagement long terme, et non comme un projet court terme. Voici les rles envisager et discuter pour les dirigeants, y compris linfrastructure des CCN, au Canada, dans le domaine de la GC. Il y a lieu de dcider du niveau le plus appropri o ces initiatives pourraient tre appliques -- local, rgional, provincial, territorial ou fdral tt dans le processus de planification de la GC : Fournir un outil de vrification pour valuer la culture organisationnelle afin dvaluer ltat de prparation la GC (vrifications des connaissances). Dterminer, au niveau individuel ou lchelle organisationnelle, des champions potentiels qui agiront comme mentors. Crer une analyse de rentabilisation pour la GC en sant publique qui exposerait dans leurs grandes lignes les risques ou les barrires et les avantages ou les 49

facteurs habilitants des systmes de GC; cela pourrait inclure une prvision de la rsistance au changement (les attitudes et la gestion du changement). Dterminer et fournir les outils ncessaires pour btir une culture en sant publique favorisant la mise en commun intentionnelle de renseignements, sattachant aux mythes et aux ralits concernant la GC, et renforant la valeur des stratgies dencouragement. Procurer des listes de contrle ou des critres pour dterminer les connaissances explicites et tacites essentielles et pertinentes. Fournir les liens dapprentissage vers les comptences essentielles pour la pratique de la sant publique en tant que composante cl des connaissances tacites. Dfinir les mesures de protection de la vie prive qui simposent lorsque des renseignements sont partags; laborer des mthodes pour garantir la scurit des donnes et des renseignements. Dcider du contenu qui peut ou devrait tre normalis et fixer des exigences minimums pour assurer luniformit. Crer un gabarit et donner des exemples de stratgie de GC. Procurer une mthode par laquelle une stratgie de GC pourrait tre cre au sein dune organisation de sant publique, et crer un guide, un manuel et une trousse doutils cette fin. Fournir des outils pour crer un inventaire des connaissances. Fournir des outils pour ajouter, mettre jour, archiver et sauvegarder des connaissances (du contenu). Fournir laccs au soutien la TI pour aider lutilisation ou ladaptation des mcanismes technologiques actuels aux fins de la GC. Fournir des prototypes de portail et dautres points daccs semblables pour des renseignements. Favoriser lachat de logiciels de GC et la formation sur ceux-ci. Facilitate purchase of and training for KM software. En cet ge de linformation , les connaissances sont sans doute notre ressource la plus prcieuse. Grer cette ressource est une ncessit interne et sociale. Cela exige de reconnatre que mme si les gens constituent le noyau de toute lentreprise de GC, il faut sattacher aux quatre composantes fondamentales de la GC : 1. Existe-t-il un engagement stratgique grer les connaissances en tant que facteur oprationnel essentiel? (Culture) 2. Quelles sont les connaissances qui doivent tre gres? (Contenu) 3. Comment seront-elles gres? (Processus) 4. Quelle technologie faut-il pour soutenir laccs aux connaissances? (Technologie) Bien que la sant publique, en tant que secteur, a gnralement du retard sur le secteur priv en matire de GC, il y a des exemples plusieurs des soins de sant, certains du monde de lducation, et mme quelques-uns qui viennent directement de la sant publique qui peuvent reprsenter de solides points de dpart. 50

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Annexe A Mthodologie
Ce document prsente un aperu de la gestion des connaissances (GC) et dcrit les questions, les rpercussions et les problmes pertinents qui aident formuler des recommandations en vue de llaboration dune approche solide, systmatique et stratgique de la gestion des connaissances en sant publique du Canada. Le document nest pas une revue systmatique de ce sujet, mais plutt un sommaire de la littrature en rapport avec la GC. Voici une description des tapes suivies durant la prparation de ce document dinformation : (i) Stratgie de recherche

Lobjectif initial tait de runir le plus dinformation possible sur la gestion des connaissances afin dacqurir une solide connaissance du sujet partir de diffrentes perspectives (ex. : prives et publiques). La recherche a donc port sur un large ventail de mots cls relies la gestion des connaissances. Mene en septembre 2007, la premire recherche a t limite aux documents publis en anglais depuis 2000. Les rsultats ont t les suivants : 632 rfrences provenant de la base de donnes CINAHL 346 rfrences provenant de MEDLINE 243 rfrences venant de EMBASE 3 084 rfrences de la base de donnes daffaires, Business Source Complete. Les rsultats de la base de donnes daffaires ont t ensuite traits partir des mots cls not communities of practice et not networks , et en ne rcuprant que les rfrences des articles de revues savantes. En fvrier 2008, les chercheurs ont effectu une recherche dans la littrature des sciences sociales laide des mots cls knowledge management . Les rsultats ont t les suivants : 1 128 rfrences provenant de la base de donnes PsycINFO et de ERIC en utilisant le portail daccs des chercheurs 2 385 rfrences extraites de Social Science Citation Index, en utilisant la fonction Web of Knowledge Les chercheurs ont men une recherche additionnelle en juillet 2008 afin dassurer que les rsultats contiennent la plus rcente information. Ainsi, 1 251 rfrences ont t ajoutes la base de donnes. De plus, quelques rfrences additionnelles ont t suggres par les rviseurs de lbauche du document, et ces rfrences ont t vrifies par la suite. (ii) Revues des bauches

Entre octobre 2007 et aot 2008, plusieurs versions du document ont t rvises par : i

le personnel du CCNMO six reprsentants de la sant publique, spcialement choisis pour cette fonction six informateurs principaux, qui ont t interviews par la suite les confrenciers engags dans la Confrence du CCNMO sur la gestion des connaissances (3 4 novembre 2008) dautres pairs invits rviser le document (iii) Entrevues des six informateurs principaux

La recherche dans la littrature a rvl un manque dinformation sur lapplication de la gestion des connaissances dans le contexte de la sant publique. Pour pallier cette carence, les chercheurs ont interview six informateurs au cours de lt 2008. Ces entrevues ont dur en moyenne 30 minutes et ont port sur les questions suivantes : 1. votre avis, existe-t-il un besoin de gestion des connaissances en sant publique? Pourquoi? Pourquoi pas? 2. Connaissez-vous des exemples prcis dapplication de la gestion des connaissances en sant publique? Avez-vous des exemples provenant dautres contextes, qui pourraient tre transfrs au domaine de la sant publique au Canada? Suggestion : Si la rponse est oui, Avez-vous des dtails propos de ces exemples dapplication? Les coordonnes dintervenants? 3. Quelles leons retenues faudrait-il considrer durant llaboration ou la mise en uvre dun systme ou dune stratgie de GC en sant publique au Canada? 4. Avez-vous dautres remarques qui pourraient nous aider appliquer les rsultats de la littrature en GC au contexte de la sant publique au Canada? (iv) Participants lInstitut dt des CCN

En aot 2008, le programme de lInstitut dt des CCN comprenait une sance durant laquelle Nancy Dubois, au nom du CCNMO, a prsent un aperu de la GC fond sur le document dinformation. la fin de cette sance, les participants ont rempli un questionnaire qui posait les mmes questions que celles qui avaient t poses aux informateurs. En tout, 10 participants sur 30 ont rempli le questionnaire. Leurs rponses ont t incorpores la version finale de ce document.

ii

Annexe B : Glossaire
Lorsque cela tait possible, les dfinitions ci-dessous ont t tires du Glossary of Health Knowledge Management Terms fourni par la UKs National Health Service Knowledge Management Specialist Library.

Analyse du rseau social


Un outil qui sert analyser comment les gens travaillent ensemble pour rsoudre des problmes et dcouvrir des ides nouvelles.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

Apprentissage organisationnel
La capacit dun organisme acqurir des connaissances partir de lexprimentation, lobservation, lanalyse et la volont dexaminer les succs et les checs et dutiliser ces connaissances pour changer les modes de fonctionnement. Lapprentissage organisationnel ne peut avoir lieu sans lapprentissage individuel, mais lapprentissage individuel ne produit pas ncessairement de lapprentissage organisationnel. Lapprentissage intervient lorsquun organisme accumule collectivement des nouvelles connaissances et russit atteindre une srie dobjectifs organisationnels.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

Capital humain
La valeur des employs dun organisme, de leurs habilets et de leurs comptences.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

Capital intellectuel
La valeur ou la valeur potentielle de lactif intellectuel dun organisme (ou lactif des connaissances). La tentative dun organisme dattribuer une valeur financire ses connaissances. Le capital intellectuel est souvent dfini comme la combinaison de trois sous catgories : le capital humain, le capital structurel et le capital client.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

Collaboratif
Un groupe de personnes qui travaillent ensemble pour raliser un projet de nature intellectuelle. Dans le monde des tudes scientifiques, ce terme dsigne les quipes qui collaborent la ralisation dune tude.
Source : New York City Health and Hospitals Corporation, Glossary of Terms

iii

Communaut de pratique
Des rseaux de personnes qui travaillent dans le cadre dun processus ou dun sujet semblable, et qui se rencontrent pour laborer et partager leurs connaissances dans ce champ, pour leur profit personnel ou celui de leur organisme. Ces rseaux peuvent avoir un cadre formel ou informel, et les personnes peuvent communiquer entre elles en ligne ou en personne.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

Communaut dintrt
Des rseaux de personnes qui partagent un intrt commun sur un sujet particulier, soit en rapport avec leur travail, soit en priphrie, et qui se rencontrent dans un cadre informel pour partager leurs connaissances dun sujet. Terme connexe : Communaut de pratique.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

Communaut dobjectif
Un groupe de personnes qui agissent lintrieur dun mme processus ou qui tentent datteindre un objectif semblable. Ces communauts servent un objectif fonctionnel et facilitent la dmarche des membres durant une priode prcise et une activit donne. Par exemple, faire des recherches sur un sujet dans Wikipedia.org, acheter une voiture dans autobytel.com, acheter/vendre une antiquit sur icollector.com, ou investir dans fool.com. Les membres de cette communaut sentraident en partageant leurs expriences, en suggrant des stratgies et en changeant de linformation sur le processus en cours.
Source : Wikipedia <http://en.wikipedia.org/wiki/Community_of_purpose>

Connaissances
Il existe plusieurs dfinitions de la connaissance. Par exemple, le Grand dictionnaire terminologique (OLF) dfinit les connaissances comme lensemble des notions et des principes quune personne acquiert par ltude, lobservation ou lexprience et quelle peut intgrer des habilets. Les connaissances sont drives de linformation, mais elles sont plus compltes et plus significatives que linformation. Elles incluent la familiarit, la conscience et la comprhension acquises par lexprience ou ltude, et elles sont le produit de comparaisons, didentification des consquences et de ltablissement de connexions. Certains experts incluent la sagesse et lintuition dans leur dfinition des connaissances. Dans le domaine des organisations, les connaissances sont gnralement dcrites comme le savoirfaire , linformation applique , linformation avec jugement , ou la capacit daction efficace .
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

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Connaissances explicites
Les connaissances formellement enregistres et entreposes, que les gens peuvent consulter.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

Connaissances implicites
Les connaissances qui ne sont pas documentes, mais qui existent dans lesprit dune personne, par exemple, la comprhension, lintuition, la sagesse, le savoir-faire, les ides, les comptences.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

Connaissances perdues
Des connaissances qui ne sont pas rcupres parce que les processus de gestion des connaissances ne sont pas en place.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

Connaissances tacites
Les connaissances ou le savoir-faire que les gens ont accumuls individuellement. Comparativement aux connaissances explicites, il est plus difficile darticuler ou de noter les connaissances tacites. Par consquent, ces connaissances ont tendance circuler entre les personnes loccasion de discussions, dhistoires et de contacts personnels. Elles incluent les habilets, les expriences, les intuitions et les jugements des membres de lorganisme. Note : Certains auteurs distinguent entre les connaissances tacites et les connaissances implicites. Les premires sont des connaissances que lon ne peut pas noter par crit, tandis que les connaissances implicites sont celles qui ne sont pas encore notes par crit, mais qui peuvent ltre. Dans ce contexte, les connaissances explicites sont dfinies comme celles qui sont dj notes par crit.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

Courtier en connaissances
Une personne qui facilite la cration, le partage et lutilisation des connaissances dans un organisme. Plusieurs organismes ont dj adopt des fonctions de courtier en connaissances, comme la cration dun poste de coordonnateur des connaissances . Lexpression courtier en connaissances sert parfois dcrire des entreprises ou des personnes qui travaillent comme ngociants en connaissances or fournisseurs de services relis aux connaissances.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

Culture organisationnelle (ou institutionnelle)


En bref, cest la faon dont notre organisme fonctionne . La culture dun organisme est un mlange de traditions, de valeurs, dattitudes et de comportements. Diffrents organismes peuvent avoir des cultures trs diffrentes. En ce qui concerne la gestion des connaissances, la culture organisationnelle est extrmement importante si cette culture nest pas fonde sur la confiance et louverture desprit, la gestion des connaissances a peu de chance de russir.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

Dpt des connaissances


Un endroit servant entreposer et rcuprer des connaissances explicites. Un dpt traditionnel pourrait tre constitu de dossiers papier, tandis quun dpt haute technologie pourrait tre une base de donnes directement accessible.
Source: National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

Gestion de linformation
La gestion des ressources dinformation dun organisme afin damliorer le rendement de celui-ci. La gestion de linformation est le fondement de la gestion des connaissances puisque les gens acquirent des connaissances partir de linformation quils reoivent.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

Gestion des connaissances


La gestion des connaissances se compose de processus systmatiques qui permettent de crer, capter, partager et mettre en valeur les connaissances dont un organisme a besoin pour russir.
Source : Clemmons Rumizen, 2002, p.9

Information
Les donnes organises dans un contexte particulier, et qui sont transfres dans un cadre structur et significatif.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

Littratie de linformation
Un terme qui englobe lidentification des besoins en information et la capacit de trouver, valuer et utiliser linformation qui rpond aux besoins de lorganisme.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

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Mmoire organisationnelle (ou institutionnelle)


La mmoire organisationnelle (ou institutionnelle), ce sont les traditions, les valeurs, les connaissances et la capacit de comprhension qui se retrouvent dans lesprit des gens, les processus, les produits ou les services de lorganisation. La mmoire organisationnelle peut contribuer ou nuire au progrs dun organisme.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

Organisme apprenant
Un organisme qui peroit lapprentissage continu et ladaptation des comportements comme fondements de son succs futur. Cet organisme russit crer, acqurir, interprter et conserver des connaissances, et modifier ses comportements afin que ces derniers soient adapts des connaissances et des intuitions nouvelles.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

Pratiques exemplaires
Il nexiste pas de pratique exemplaire universelle parce quune pratique qui russit dans un contexte peut conduire un chec dans dautres contextes. Les pratiques exemplaires sont celles qui ont dmontr quelles pouvaient produire des rsultats suprieurs; qui ont t choisies au moyen dun processus systmatique; et qui ont t juges exemplaires, bonnes ou russies. Ces pratiques sont ensuite adaptes aux besoins dun organisme ou dun contexte particulier.
Source: American Productivity and Quality Centre (1999)

Proposition de valeurs
Une proposition de valeurs articule les raisons daffaires fondamentales et les avantages attendus qui poussent un organisme poursuivre un programme de gestion des connaissances. Cette proposition nonce les bnfices que peut en retirer lorganisme. Cest la force (le moteur) qui fournit lnergie ncessaire pour grer les connaissances de manire systmatique et pour financer les projets de GC. La proposition concentre la GC sur la chane des valeurs; elle est la base contre laquelle les rsultats sont mesurs; elle dbouche sur le soutien des cadres suprieurs de lorganisme.
Source : Taylor Gates, O. (2006)

Rcolte des connaissances


Une srie de mthodes utilises pour rendre explicites les connaissances tacites transfrer les connaissances des gens dans des supports documentaires, de manire que ces connaissances puissent tre facilement partages avec les autres intervenants.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

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Stratgie de gestion des connaissances


Un plan dtaill qui dcrit comment un organisme compte appliquer les principes et les pratiques de la gestion des connaissances afin de raliser ses objectifs.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

Tableau de pointage quilibr


Un outil de gestion labor par Kaplan et Norton, qui mesure le rendement dun organisme par rapport des objectifs court et long terme. Ce tableau sert orienter lattention des gestionnaires vers les facteurs qui aident les organismes de soins de sant mieux atteindre les objectifs tablis par les stratgies internes et/ou nationales. Certains organismes ont utilis ce modle de tableau de pointage quilibr pour tablir et mesurer les stratgies de gestion des connaissances. Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms Travailleur en connaissances Expression cre par Peter Drucker en 1059, qui dsigne un employ dont le rle consiste trouver et utiliser des connaissances.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

Vrification de linformation
Une mthode de rvision et de structuration de linformation dans un organisme. La vrification de linformation porte sur des questions comme le genre dinformation dont lorganisme a besoin, linformation existante, lemplacement de linformation, les formes dans lesquelles on la trouve, comment elle circule dans lorganisation, les lacunes, les ddoublements, les cots, sa valeur, comment on lutilise, etc.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

Vrification des connaissances


Une mthode de rvision et de structuration des connaissances dans un organisme qui comprend lanalyse des connaissances, des ressources, de la circulation, des lacunes, des utilisateurs et des utilisations. La vrification des connaissances inclut gnralement certains aspects de la vrification de linformation, mais elle est plus englobante.
Source : National Library for Health. Glossary of Health Knowledge Management Terms

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Supplments Web 1 - Liens


1. SEARCH Light newsletter for members of Community of Practice; KM resources and tools; a Knowledge Infostructure Search Canada available at www.searchca. net South East Public Health KM Strategy available at http://www.sepho.org.uk/viewResource.aspx?id=9443 2. United Nations Public Administration Network (UNPAN) has adopted and placed in their reference library the manuscript titled How to Think Like a Knowledge Worker. This document is available for free download at the following URL: http://unpan1. un.org/intradoc/groups/public/documents/unpan/unpan031277.pdf 3. Exemples du secteur priv (Supplments Web 2.3) 4. Dfinitions de la gestion des connaissances (Supplments Web 2.4) 5. Exemples de processus du cycle des connaissances de la gestion des connaissances (Supplments Web 2.5) 6. Exemples de modles de mesure de lapplication de la gestion des connaissances (Supplments Web 2.6) 7. The Balanced Scorecard http://www.balancedscorecard.org 8. Exemples de modles dapplication (Supplments Web 2.8) 9. South East Public Health KM Strategy Healthcare KM example: South East Public Health KM Strategy: http://www.sepho.org.uk/viewResource.aspx?id=9443 10. This Government of Alberta web page provides access to knowledge management and knowledge transfer guides, and provides an overview of KM activities in the Alberta public service and resources to get staff started on KM initiatives: http:// www.im.gov.ab.ca/index.cfm?page=imtopics/Knowledge.html 11. myPublicHealth: http://myph.org/ 12. Stratgies de gestion des connaissances (Supplments Web 2.12) 13. Knowledge Management Specialist Library: http://www.library.nhs.uk/KnowledgeManagement/ 14. Results of a national survey of KM adoption in public administration in Bosnia and Herzegovina: http://www.palgrave-journals.com/kmrp/journal/v6/n1/full/8500163a. html 15. Telemedicine: http://en.wikipedia.org/wiki/Telemedicine (EN) http://fr.wikipedia. org/wiki/T%C3%A9l%C3%A9m%C3%A9decine (FR) 16. Core Competencies in Public Health http://www.phac-aspc.gc.ca/ccph-cesp/ index-eng.html 17. U.S. Association of State and Territorial Health Officials (2005) This paper by the U.S. Association of State and Territorial Health Officials outlines KM concepts, relates the KM concepts to public health activities and goals and describes key activities to guide implementation of KM in public health. The paper is available for free download at http://www.astho.org/pubs/ASTHO-Knowledge-Management.pdf ix

The ASTHO also provides a pdf document of examples of KM in Public Health Practice. The document is available at http://www.astho.org/pubs/Examples-KMPublic-Health-Practice(2).pdf 18. Organizational Culture as a basis for Workplace Health: http://www.thcu.ca/workplace/documents/influencing_org_envir_infopackv_1.1.FINAL.pdf Influencing the Organizational Environment to Create Healthy Workplaces 19. Process and Outcome Evaluations - THCU Evaluation Workbook:http://www.thcu. ca/infoandresources/publications/EVALMaster.Workbook.v3.6.08.15.07.pdf 20. South East Public Health KM Strategy available at http://www.sepho.org.uk/viewResource.aspx?id=9443 21. Cultivating Communities of Practice: A Guide to Managing Knowledge - Seven Principles for Cultivating Communities of Practice http://hbswk.hbs.edu/archive/2855.html 22. Quality Improvement & Innovative Partnerships Learning Collaborative for Family Health Teams: http://www.qiip.ca/what.php 23. Web 2.0 and KM: Themes from an APAQ Consortium Benchmarking Study: www. apqc.org/portal/apqc/ksn 24. TFPL The Skills Map of Competencies: http://www.tfpl.com/skills_development/ skills_competencies.cfm 25. Information about KM Tools:The Improvement & Development Agency outlines ten knowledge management tools and techniques. http://www.idea.gov.uk/idk/core/ page.do?pageId=8152469 The National Library for Health Toolbox Inventory of Tools and Techniques http:// www.library.nhs.uk/KnowledgeManagement/ViewResource.aspx?resID=93792&tab ID=288&catID=12417 Cration de contenu 26. systmes dauteur : http://www.learningcircuits.org/2002/mar2002/harris.html 27. gabarits : http://office.microsoft.com/en-us/templates/TC011948111033.aspx?Cate goryID=CT101043361033&av=ZXL000 28. annotations : http://ftp.informatik.rwth-aachen.de/Publications/CEUR-WS/Vol-360/ paper-10.pdf 29. blogues : http://knowledgemanagement.ittoolbox.com/blogs/ 30. examens aprs action : http://www.library.nhs.uk/KnowledgeManagement/ViewResource.aspx?resID=70306&tabID=290 31. pages blanches : http://www.library.nhs.uk/KnowledgeManagement/ViewResource.aspx?resID=94140&tabID=290 32. systmes dexcellence : http://www.library.nhs.uk/KnowledgeManagement/ViewResource.aspx?resID=87817&tabID=290 33. messagerie instantane : http://research.ittoolbox.com/white-papers/datamgt/km/ instant-messaging-2909 x

34. wiki : http://knowledgemanagement.ittoolbox.com/wiki/#Wiki 35. pages jaunes dentreprise: http://www.library.nhs.uk/knowledgemanagement/ SearchResults.aspx?searchText=yellow%20pages&tabID=288 36. Caf de connaissance : http://www.idea.gov.uk/idk/core/page. do?pageId=8155478 Technologies dapprentissage en ligne 37. Skills Enhancement for Public Health online continuing education modules: http:// www.phac-aspc.gc.ca/sehs-acss/training_modules-eng.php Gestion de contenu 38. plan de GC personnel : http://www.knowledgeboard.com/item/447 Technologies de rseautage 39. archives de connaissances : http://it.toolbox.com/wiki/index.php/Knowledge_Repository 40. portail : http://cbpp-pcpe.phac-aspc.gc.ca/ 41. centres de connaissances : http://www.library.nhs.uk/KnowledgeManagement/ViewResource.aspx?resID=93812&tabID=290 42. techniques de narration : http://www.library.nhs.uk/KnowledgeManagement/ViewResource.aspx?resID=93580&tabID=290 Intelligence artificielle 43. technologies du pousser-tirer :http://ecommercetechnology.org/english/data/70.htm 44. cartes des connaissances : http://www.wdv.com/KnowledgeMapping/KG/ Autres possibilits 45. laborer une stratgie de GC : http://www.library.nhs.uk/KnowledgeManagement/ ViewResource.aspx?resID=148714&tabID=291 46. communauts de pratique : http://www.library.nhs.uk/KnowledgeManagement/ViewResource.aspx?resID=88442&tabID=290 47. outils de vrification des connaissances : http://www.library.nhs.uk/KnowledgeManagement/ViewResource.aspx?resID=282134&tabID=291 48. analyse des rseaux sociaux : http://www.library.nhs.uk/KnowledgeManagement/ ViewResource.aspx?resID=94092&tabID=290 49. mentorat et encadrement par les pairs : http://www.library.nhs.uk/KnowledgeManagement/ViewResource.aspx?resID=125167&tabID=290 50. entrevues de fin demploi : http://www.library.nhs.uk/KnowledgeManagement/ViewResource.aspx?resID=93605&tabID=290 51. Developing a Balanced Scorecard for Public Health: http://www.ices.on.ca/webpage.cfm?site_id=1&org_id=31&morg_id=0&gsec_id=0&item_id=2052 xi

Supplments Web 2 - Documents


3. Exemples du secteur priv
La recherche dans la littrature a rvl plusieurs exemples de GC dans le secteur priv. Les exemples suivants ont t retenus cause de leur application potentielle au domaine de la sant publique : Jackson Grayson, C. & ODell, C. (1998). If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice. New York, NY: The Free Press. Section 4 : Rapports dentreprises de premire ligne. Les tudes de cas dans ce livre portent sur des exemples de GC dans le monde des affaires. Chacun des cinq chapitres de cette section documente ltude dun cas particulier. Carroll, J. M., Choo, C. W., Dunlop, D. R., Isenhour, P. L., Kerr, S. T., MacLean, A. et al. (2003). Knowledge management support for teachers. Etr&D-Educational Technology Research and Development, 51, 42-64. CoWeb (http://homepage.mac.com/juggle5/WORK/publications/CoWebChapter. pdf) (Guzdial cit dans Carroll et al., 2003, p.18) MOOsburg (http://www.teco.edu/locationws/8.pdf). Environnement collaboratif accessible sur le Web, labor titre de cadre de base pour la collaboration communautaire, y compris la collaboration entre lcole et la collectivit. (Carroll et al., 2003, p.28) Clemmons Rumizen, M. (2002). The Complete Idiots Guide to Knowledge Management. Indianapolis, IN: Alpha Books. Texaco (avant sa fusion avec Chevron) avait un systme de pages jaunes de lentreprise appel PeopleNet (Clemmons-Rumizen, 2002, p.99) Ernst & Youngs PowerPack (Clemmons-Rumizen, 2002, p.115). Ce programme fournit chaque consultant un ordinateur portable contenant des logiciels (dans le cadre du Web des connaissances), et un ensemble de modles et de pratiques exemplaires (structurs pour en faciliter la consultation), y compris :
Des propositions Des prsentations De linformation concurrentielle Des modles Des outils spcialiss Des articles Des plans de travail Dautres ressources daffaires

IBM Research Website - http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/thomas.html Des renseignements additionnels au sujet du logiciel Babble dIBM. TFPL KM Strategy Resources xii

tudes de cas labores en GB et utilises en Europe et aux tats-Unis (http:// www.tfpl.com/results/results1.cfm?casestudy=39) Comment dvelopper des comptences en GC (http://www.tfpl.com/results/results1.cfm?casestudy=71) Kankanhalli, A., Tanudidjaja, F., Sutanto, J., & Tan, B. Y. (2003). The Role of IT in Successful Knowledge Management Initiatives. Communications of the ACM, 46, 69-73. Rsume un certain nombre dexemples doutils de gestion des connaissances utiliss par diffrentes entreprises. Suggre que loutil de GC le plus utile pour une entreprise dpend du type dentreprise : fonde sur des produits, ou fonde sur des services. De plus, les entreprises sont classes selon quelles fonctionnent dans un contexte de faible volatilit ou de grande volatilit. Le tableau ci-dessous est extrait de cet article (p. 72, et dautres prcisions contenues dans les pages 70 72).
Contexte de faible volatilit Dfinition : Lentreprise ne concurrence pas uniquement partir de ses produits elle concurrence souvent dans dautres secteurs daffaires Exemples : Rpertoires dexperts Connect (British Petroleum) Pages jaunes des connaissances qui aident les employs dcouvrir les comptences dont ils ont besoin Entreprise fonde sur des produits Expertise Directory (Shell) Centre dchange et daffichage de linformation lusage des chercheurs de connaissances et de contributeurs de connaissances COP KNetix (Buckman Laboratories) Rseau mondial de communications lectroniques qui relie les spcialistes et le personnel sur le terrain. Global Networks (Shell) Inclut des outils de collaboration comme LiveLink et Microsoft Exchange. Contexte de grande volatilit Dfinition : Lentreprise produit des biens dans un environnement qui change rapidement et o le degr dinnovation et la vitesse de mise au point des nouveaux produits sont essentiels la russite de lentreprise Exemples : Rpertoires dexperts Pages jaunes qui relient les sujets et les experts. Ces systmes permettent de localiser des collgues qui possdent les comptences recherches, et dutiliser des formes plus personnalises de communication pour accder ces comptences. Expert Directory (Microsoft) Knowledge Map (Siemens Infineon Technologies) Connex (Hewlett-Packard) change direct Phone and videoconferencing (Siemens Infineon Technologies) People-transfer (Hewlett-Packard) Transfert physique de personnes entre diffrents lieux gographiques afin de faciliter les changes de connaissances. Dpts de connaissances Electronic Sales Partners (Hewlett-Packard) Eureka (Xerox) Accs des conseils techniques. Internal Technical Education (Microsoft) Apprentissage en ligne, horaires de cours en direct, et documents techniques.

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Contexte de faible volatilit Dfinition : Des services qui sont relativement stables sur une certaine priode de temps. Exemples : Rpertoires dexperts Entreprise fonde sur des services Dpts Les connaissances sont codifies, entreposes en format lectronique et mises la disposition des employs par le biais de plateformes technologiques communes rparties sur lensemble de lentreprise Center for Business (Ernst & Young) Dpt central contenant les 40 champs de connaissances relis au fonctionnement de cette entreprise. kWorld (KPMG) SAP R/3 (Siemens Business Services) KPMG et Siemens utilisent des plateformes technologiques communes comme MS Office, Lotus Notes et Web browsers

Contexte de grande volatilit Dfinition : Nature dynamique de lentreprise les connaissances nouvelles et non structures doivent tre changes efficacement pour que lentreprise puisse fournir des solutions adaptes aux besoins changeants de ses clients. Les efforts portent davantage sur les personnes que sur les TI les changes ont lieu lors de sessions de remue-mninges et de conversations entre les personnes. Exemples : change direct Phone and videoconferencing People transfer (Skandia)

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4. Dfinitions de la gestion des connaissances


Les dfinitions de la gestion des connaissances abondent. Aux fins du document La gestion des connaissances : document dinformation pour llaboration dune stratgie de gestion des connaissances en sant publique, la dfinition simple et complte suivante a t retenue : La gestion des connaissances est le processus systmatique par lequel un organisme cre des connaissances, les intgre, les partage et en tire profit pour sa propre russite (Clemmons Rumizen, 2002, p.9). Les dfinitions additionnelles suivantes ont t releves durant la recherche documentaire (par ordre alphabtique dauteur) : Un processus que les organisations et les collectivits utilisent pour amliorer leurs modes de fonctionnement et tirer profit des donnes et de linformation recueillies, organises, gres et partages Ce processus utilise des connaissances explicites et tacites pour aider un organisme faire passer la bonne information aux bons endroits, aux bonnes personnes et au moment appropri. Les organismes peuvent utiliser les modalits de la gestion des connaissances pour mieux profiter de linformation quils possdent. La gestion des connaissances contribue lintgration des systmes, des outils et des procds; elle favorise le transfert des comptences entre les personnes et elle amliore le savoir-faire de ces personnes en promouvant une meilleure utilisation des connaissances disponibles. (Association of State and Territorial Health Officials, 2005, pp. 3,21). La gestion des connaissances renvoie des politiques, des pratiques et des outils organisationnels qui permettent aux individus de mieux comprendre et de mieux connatre le grand ensemble au sein duquel ils travaillent, de profiter plus facilement du travail des autres et de contribuer lamlioration du travail de ces derniers (Carroll et al., 2003, p.10). La gestion des connaissances est un cadre qui permet un organisme de dfinir ses buts, sa structure et ses processus de manire que cet organisme puisse agrandir ses connaissances et crer de la valeur pour sa clientle et la collectivit. (Choo, C.W., n.d.). La gestion des connaissances est une stratgie raisonne qui permet de transfrer les bonnes connaissances aux bonnes personnes et en temps utile, et qui aide ces personnes partager et appliquer ces connaissances dans le but damliorer le rendement de lorganisme. (ODell and Grayson, 1998, cit dans DiTienne et al., 2004, p.28). La gestion des connaissances favorise une approche intgre qui permet didentifier, dintgrer, de rcuprer, de partager et dvaluer lensemble des connaissances dune entreprise. Ces connaissances peuvent se trouver dans des bases de donnes, des documents, des lignes de conduite et des procds, ainsi que dans le savoir-faire et lexprience tacites de chaque membre de lentreprise. (Malhotra, Y. & Galletta, D., 2005, p.3). La gestion des connaissances correspond la capacit dun organisme xv

dlaborer, partager, entreposer, extraire et mettre profit des connaissances, de manire que ces connaissances puissent tre rcupres et utilises pour prendre des dcisions ou soutenir les processus organisationnels. (Nakra, 2000, cit dans DiTienne et al., 2004, p.28). La gestion des connaissances est fonde sur lide que la plus grande ressource dun organisme se compose des connaissances de ses membres. (National Electronic Library for Health, 2006). Gestion raisonne des connaissances Pour raliser la gestion raisonne des connaissances, considrez ce qui suit : connaissances = information x comptentes x contexte (si lun de ces trois lments est gal zro, les connaissances sont aussi gales zro! (Oxbrow, N. & Abell, A., 2002, p. 5). La gestion des connaissances, cest la capacit des groupes lintrieur dun organisme de capter les connaissances qui leur sont essentielles, de les amliorer constamment et de les mettre effectivement la disposition des personnes qui en ont besoin pour que ces dernires puissent les exploiter de manire cratrice afin dajouter de la valeur leur travail. Ce processus doit devenir un lment normal du travail. (Royal Dutch/Shell, 2001 as quoted by South East Public Health Group, 2005). Rfrences
Association of State and Territorial Health Officials (2005). Knowledge Management for Public Health Professionals. Washington, DC: Association of State and Territorial Health Officials. Carroll, J. M., Choo, C. W., Dunlop, D. R., Isenhour, P. L., Kerr, S. T., MacLean, A. et al. (2003). Knowledge management support for teachers. Etr&D-Educational Technology Research and Development, 51, 42-64. Choo, C.W., (n.d.). FAQs. Retrieved on February 1, 2008 from http://choo.fis.utoronto.ca/whatisKM. html. DeTienne, K., Dyer, G., Hoopes, C., & Harris, S. (2004). Toward a Model of Effective Knowledge Management and Directions for Future Research: Culture, Leadership, and CKOs. Journal of Leadership & Organizational Studies (Baker College), 10, 26-43. Malhotra, Y. & Galletta, D. (2005). A multidimensional commitment model of volitional systems adoption and usage behavior. Journal of Management Information Systems, 22, 117-151. National electronic Library for Health (2006). What is knowledge management? Consult le 6 dcembre 2006, ladresse http://www.nelh.nhs.uk/knowledge_management/km1/what_is_km.asp. Oxbrow, N. & Abell, A. (2002). What next? Life after knowledge management? Retrieved on January 25, 2008 from http://www.tfpl.com/assets/applets/What_next._Information_Outlook_180202. pdf. South East Public Health Group (2005). The South East Public Health knowledge management strategy. Accessed on August 25, 2008 at http://www.sepho.org.uk/viewResource.aspx?id=9443. (2005).

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5. Exemples de processus du cycle des connaissances de la gestion des connaissances


Goddard, M., Mowat, D., Corbett, C., Neudorf, C., Raina, P., & Sahai, V. (2004). The impacts of knowledge management and information technology advances on public health decisionmaking in 2010. Health Informatics Journal, 10(2), ate. Dcouverte le dcideur doit savoir si linformation requise existe, et o la trouver. Connectivit lutilisateur doit pouvoir obtenir la ressource de nimporte quelle source et nimporte quel moment, soit par Internet, soit par tlphone et soit par tout autre moyen. Le sens des termes utiliss dans la ressource le fournisseur et lutilisateur doivent sentendre sur la signification des termes, autrement linformation a moins de pertinence. Permission dutiliser linformation (p.113). Malhotra, Y. & Galletta, D. (2005). A multidimensional commitment model of volitional systems adoption and usage behavior. Journal of Management Information Systems, 22, 117151. un modle de traitement structur de linformation et de recherche de sens non structur McAdam, R., & Reid, R. (2000). A comparison of public and private sector perceptions and use of knowledge management. Journal of European Industrial Training, 24(6), 317-330. Un modle qui peut tre capt durant le processus du cycle des connaissances (modification du modle cr par Demarest, en 1997). Le modle dcrit quatre dimension du processus : Construction des connaissances construction des connaissances lintrieur de lorganisation Intgration des connaissances les connaissances recueillies sont intgres lorganisation, non seulement au moyen de programmes prcis, mais aussi grce un processus dchanges sociaux Dissmination des connaissances processus de dissmination des connaissances dans lensemble de lorganisme et son environnement Utilisation/avantages des connaissances les connaissances, perues comme lments conomiques du rendement de lentreprise (p. 318)

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6. Exemples de modles de mesure de lapplication de la gestion des connaissances


Handzic, M., Lagumdzija, A., & Celjo, A. (2008). Auditing knowledge management practices: model and application. Knowledge Management Research & Practice. 6, 9099. Cet article contient des descriptions compltes et dtailles de diffrents modles de GC, notamment : Modles axs sur les connaissances Modles axs sur le processus Modles axs sur les facilitateurs sociaux et/ou technologiques des processus lis aux connaissances Modles qui questionnent lide trs rpandue que les processus des connaissances, les outils et les mthodes pour crer, partager et mettre profit les connaissances conviennent toutes les situations (p. 91) Modles qui mettent laccent sur la nature rvolutionnaire de la GC Un modle de vrification qui largit le cadre de base des connaissances/du processus en incorporant des pilotes additionnels et des lments lis aux rsultats, ainsi que des contingences contextuelles (p.92). Apostolou, D. & Mentzas, G. (1998). Towards a Holistic Knowledge Leveraging Infrastructure: the KNOWNET Approach. Proceedings of the 2nd International Conference on Practical Aspects of Knowledge Management. Basel, Switzerland, 29-30 Oct. 1998. Cet article dcrit comment les auteurs ont soutenu trois phases : le diagnostique des connaissances, la transformation des connaissances et lvaluation du rendement. Lai, H. & Chu, T. (2000). Knowledge Management: A Review of Theoretical Frameworks and Industrial Cases. Proceedings of the 33rd Hawaii International Conference on System Sciences. Les auteurs dcrivent sept activits dun cadre intgr de GC, et les comparent 12 autres cadres de GC. Ces activits sont : le lancement du processus, la gnration de connaissances, le modelage, larchivage, la distribution et le transfert, lutilisation et la rtrospective.

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8. Exemples de modles dapplication


Gillingham, H. & Roberts, B. (2006). Implementing Knowledge Management: A Practical Approach. Journal of Knowledge Management Practice, 7(1). Gillingham & Roberts dcrivent les tapes suivantes dun modle dapplication de la GC : Identifier la vision/les buts et les objectifs de lentreprise en matire dacquisition de connaissances. Effectuer une valuation des besoins en connaissances par le reprage des processus et des systmes de connaissances dj en place afin de permettre lentreprise de savoir ce qui est actuellement en usage, et o lon peut apporter des amliorations. Tirer profit des pratiques exemplaires qui existent lintrieur et lextrieur de lentreprise. Dbuter modestement, et dans des secteurs susceptibles davoir un impact et de marquer une diffrence dans lentreprise. Il peut sagir dun projet pilote dont lentreprise pourra tirer des leons et dont elle pourra amliorer le processus en prvision de la prochaine tape. Identifier et engager les champions de la gestion des connaissances afin de promouvoir les pratiques de partage des connaissances.

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12. Stratgies de gestion des connaissances


Les deux stratgies de GC suivantes sont utiles llaboration dune stratgie de gestion des connaissances en sant publique au Canada. Organisation mondiale de la sant. (2005). World Health Organization: Knowledge Management Strategy. Consult le 27 aot 2008, ladresse www.who.int/kms. La stratgie de GC de lOrganisation mondiale de la sant (OMS) est fonde sur la vision suivante : Lquit dans le domaine de la sant dans le monde grce une meilleure gestion et un meilleur partage des connaissances (notre traduction). La mission est daider combler lcart entre les connaissances et les applications dans le domaine de la sant des populations en favorisant un environnement qui encourage la cration, le partage et lapplication efficace des connaissances afin damliorer la sant. Le document de lOMS dcrit certaines fonctions de base associes chacune des cinq orientations stratgiques de gestion des connaissances : Amliorer laccs linformation sur la sant dans le monde Appliquer les connaissances aux politiques et aux interventions Partager les connaissances exprimentales et les appliquer de nouveau Tirer profit des systmes de e-sant dans les diffrents pays Favoriser un environnement habilitant ***************** La vision de la South East Public Health KM Strategy est : To develop a public health workforce that has the skills to exploit, appraise and contribute to the public health knowledge base. To promote an environment and culture that is conducive to knowledge sharing (Former des intervenants en sant publique qui ont les comptences ncessaires pour exploiter, valuer et enrichir la base des connaissances en sant publique; favoriser un environnement et une culture qui encouragent le partage des connaissances). Le document dcrit les lments suivants comme essentiels lefficacit de la GC en sant publique : Mettre sur pied une infrastructure TI et amliorer laccs aux ressources Grer et promouvoir les interventions fondes sur des donnes probantes Obtenir les preuves partir de la recherche, des donnes et de lexprience Accrotre la capacit de partage des connaissances Soutenir les communauts de pratique
South East Public Health Group. (2005). The South East Public Health knowledge management strategy. Consult le 27 aot 2008, ladresse http://www.sepho.org.uk/Download/Public/9443/1/ South%20East%20Public%20Health%20KM%20Strategy.pdf.

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