Cahier dinformation sur la diversit

rdaCtIon Fiona macfarlane, LL.m. diane sinhuber, Ca tanya Khan, Ca

QuestIons Que Les admInIstrateurs deVraIent poser

Cahier dinformation sur la diversit

RDACTION Fiona Macfarlane, LL.M. Diane Sinhuber, CA Tanya Khan, CA

QUESTIONS QUE LES ADMINISTRATEURS DEVRAIENT POSER

 2010 LInstitut Canadien des Comptables Agrs 277, rue Wellington ouest Toronto (Ontario) M5V 3H2 Imprim au Canada Available in English Tous droits rservs. Cette publication est protge par des droits dauteur et ne peut tre reproduite, stocke dans un systme de recherche documentaire ou transmise de quelque manire que ce soit (lectroniquement, mcaniquement, par photocopie, enregistrement ou toute autre mthode) sans autorisation crite pralable. Pour obtenir des renseignements concernant lobtention de cette autorisation, veuillez crire permissions@cica.ca.

Catalogage avant publication de Bibliothque et Archives Canada Macfarlane, Fiona Cahier dinformation sur la diversit : questions que les administrateurs devraient poser / rdaction, Fiona Macfarlane, Diane Sinhuber, Tanya Khan. Traduction de: Diversity briefing. ISBN 978-1-55385-511-8 1. Multiculturalisme en milieu de travail. 2. Multiculturalisme en milieu de travail--Canada. I. Sinhuber, Diane, 1969- II. Khan, Tanya, 1962III. Institut canadien des comptables agrs IV. Titre. HF5549.5.M5M3314 2010 658.3008 C2010-904666-8

Table des matires

Prface .......................................................................................................................... 1 Introduction ............................................................................................................... 3
La diversit, une question stratgique pour les entreprises .......................................................................... 3 La diversit canadienne nest pas reflte la tte des entreprises .........................................................4 Consquences pour les administrateurs ................................................................................................................4

La diversit au sein de lorganisation..................................................................... 5

Pour obtenir un avantage concurrentiel ................................................................................................................. 5 Moteur dinnovation et de crativit dans la rsolution de problmes ..................................................... 5 Meilleure gestion des risques ......................................................................................................................................6 Planification stratgique de la main-duvre ......................................................................................................6 Rponse la mondialisation ........................................................................................................................................ 7 Initiatives de promotion de la diversit................................................................................................................... 8 valuation de lefficacit des initiatives de promotion de la diversit....................................................... 8

La diversit au sein du conseil................................................................................. 9 Conclusion ................................................................................................................. 10

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Prface
Le Conseil sur la surveillance des risques et la gouvernance (CSRG) de lInstitut Canadien des Comptables Agrs (ICCA) a command le prsent cahier afin de sensibiliser les administrateurs limportance de la diversit, tant au sein des organisations que des conseils. Le cahier offre galement des conseils pratiques pour aider les administrateurs tenir compte des questions de diversit dans le cadre de leurs responsabilits de surveillance. La diversit est de plus en plus considre comme essentielle en affaires. Des tudes ont dmontr les avantages de disposer dune quipe diversifie, notamment sur le plan de la performance de lorganisation et de la rsolution de problmes. La question de la diversit intresse tant les groupes dactionnaires et les associations sectorielles que les organismes de rglementation et les corps lgislatifs. Lorsquelle est bien gre par lentreprise, la diversit peut lui donner un avantage concurrentiel important. Ce cahier met surtout laccent sur limportance de la diversit au sein des entreprises, et sur les diverses manires dont elle vient lattention du conseil dans le cadre de ses activits de surveillance, notamment au chapitre de la stratgie, des risques et de la relve des cadres suprieurs. Il traite galement de limportance de la diversit au sein du conseil mme et propose des questions qui visent susciter un dialogue utile entre les administrateurs et avec les membres de la direction ou des conseillers externes. Le CSRG tient remercier les membres du Groupe consultatif des administrateurs pour leurs prcieux conseils, les auteures, Fiona Macfarlane, Diane Sinhuber et Tanya Khan, ainsi que les permanents de lICCA qui ont apport leur soutien au projet. Giles Meikle, FCA Prsident par intrim, Conseil sur la surveillance des risques et la gouvernance

Conseil sur la surveillance des risques et la gouvernance

Giles Meikle, FCA, prsident par intrim Bryan Held, FCA, ICD.D Andrew J. MacDougall, LL.B. Michael B. Meagher, FCA Anne Marie ODonovan, FCA Sue Payne, FCA, C.Dir Debi Rosati, FCA, ICD.D Catherine Smith, ICD.D, FICB

Groupe consultatif des administrateurs

Giles Meikle, FCA, prsident John Caldwell, CA William Dimma, F.ICD, ICD.D Gordon Hall, FSA, ICD.D Carol Hansell, LL.B. Ronald W. Osborne, FCA Tom C. Peddie, FCA Guylaine Saucier, CM, FCA Hap Stephen, CA Peter Stephenson, Ph.D., ICD.D

Permanents de lICCA
Ian Hague, CA Directeur, Orientation et soutien Gigi Dawe Directrice de projets, Surveillance des risques et gouvernance Beth Deazeley, LL.B. Directrice de projets, Surveillance des risques et gouvernance

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Introduction
La diversit est tout simplement essentielle en affaires. Au fond, elle reflte un engagement trouver les talents les plus prometteurs et sassurer que des personnes dorigines diverses, ayant une exprience et des points de vue diffrents, participent la prise de dcisions. En fin de compte, leur apport est un facteur cl de russite. [TRADUCTION] David Denison, FCA Prsident et chef de la direction, Office dinvestissement du rgime de pensions du Canada

La diversit, une question stratgique pour les entreprises

La diversit est un lment de plus en plus important en affaires au Canada, et les conseils dadministration connaissent sans doute bien ce concept. Cest galement un domaine auquel les groupes dactionnaires et les organismes de rglementation sintressent de plus en plus. La diversit nest plus considre simplement comme une question de ressources humaines, se limitant des pratiques de recrutement quitables ou lamlioration de limage dune organisation. On reconnat graduellement quelle peut aussi contribuer la stratgie et lefficacit de lentreprise, et que les organisations axes sur la diversit peuvent bnficier de possibilits et davantages que les entreprises homognes nont pas. Les conseils dadministration, en raison de leur responsabilit de surveillance de lorientation stratgique, de la performance financire et de la gestion des risques, se doivent de comprendre la manire dont la diversit touche les volets essentiels de leur mandat. Une bonne gestion de la diversit peut se traduire par diffrents avantages pour lentreprise, notamment sur le plan concurrentiel, tandis que loccultation des questions de diversit peut entraver sa capacit dinnover, dattirer des clients et des partenaires ou de maintenir sa part de march. Un nombre croissant dtudes se sont penches sur les avantages des quipes diversifies en matire de la performance de lorganisation et de rsolution de problmes. De plus, il existe de bons exemples de grandes multinationales ayant su tirer parti de la diversit pour gnrer des produits et services novateurs qui ont rellement contribu au rsultat net. PepsiCo attribue un point de pourcentage de la croissance de son chiffre daffaires de 2003 (7,4 %), soit environ 250 millions de dollars amricains, de nouveaux produits issus dinitiatives de promotion de la diversit1. Afin de pntrer des marchs culturellement diversifis, PepsiCo a consult sa main-duvre diversifie pour connatre les besoins particuliers des clients dans ces marchs. Il en est rsult des produits tels que les chips Doritos au guacamole et les boissons Gatorade Xtremo et Mountain Dew Code Red, qui ciblaient des minorits. Je crois que les entreprises qui sont les premires miser sur la diversit auront un net avantage concurrentiel, a confi Steve Reinemund, alors PDG de PepsiCo, au Wall Street Journal2. De nombreux cas documents dinitiatives de promotion de la diversit mettent laccent sur la race et le sexe, mais le concept de diversit est plus large : il englobe aussi des facteurs tels que lge, la culture, la personnalit, les comptences, la formation scolaire et autre, et lexprience de vie. Des points de vue varis peuvent concourir la souplesse et la crativit au sein des organisations, et aider celles-ci prosprer dans une conomie mondiale complexe et concurrentielle.

1 2

Robert Rodriguez, Diversity Finds Its Place, HR Magazine, 1er aot 2006. Pepsi, Vowing Diversity Isnt Just Image Polish, Seeks Inclusive Culture, Wall Street Journal, 19 avril 2005.

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La diversit canadienne nest pas reflte la tte des entreprises

Le Canada, lun des pays les plus culturellement diversifis au monde, compte plus de 200 groupes ethniques diffrents. Selon les rsultats du Recensement de 2006, plus de cinq millions de personnes, soit 16,2 % de la population, font partie dune minorit visible3. Toronto et Vancouver, les minorits visibles reprsentent plus de 40 % de la population, et leur nombre augmente considrablement chaque anne. Pourtant, si lon jette un coup dil dans les bureaux des grandes entreprises, on voit une tout autre ralit. Les minorits visibles ne reprsentent que 5,2 % des cadres suprieurs des grandes socits canadiennes et 1,6 % des cadres de direction du secteur public. Dans lensemble, les membres des minorits visibles reprsentent peine 11,2 % de tous les postes de gestion. De nombreux immigrants hautement qualifis occupent des emplois pour lesquels ils sont nettement surqualifis4. Les femmes sont dans une situation analogue. Selon ltude 2008 Catalyst Census of Women Corporate Officers and Top Earners of the FP500, peine 16,9 % des cadres de haute direction des plus grandes entreprises canadiennes taient des femmes. La proportion de femmes occupant des postes de cadres pouvant mener des postes de haute direction (11,4 %) tait encore plus faible. Un grand cart spare cette ralit du niveau de scolarit des Canadiennes. En effet, en 2005, les femmes ont obtenu 61,8 % des baccalaurats, 51,8 % des matrises et 44 % des doctorats au Canada. Les femmes sont aussi faiblement reprsentes au sein des conseils dadministration. Selon le rapport 2009 Catalyst Census: FP500 Women Board Directors, les femmes noccupaient que 14 % des postes dadministrateur, une augmentation de seulement trois points de pourcentage par rapport 1999. Plus de 40 % des socits ne comptaient aucune administratrice. En outre, les femmes noccupaient que 3,2 % des postes de prsident du conseil en 2009, une progression d peine 1,2 % par rapport 2003, anne o Catalyst a commenc recueillir ces donnes. De nombreuses organisations qui semblent pourtant avoir leur disposition un important bassin de talents peinent agir sur la question de la diversit. Mettre davantage laccent sur la diversit pourrait cependant aider les socits canadiennes amliorer leurs pratiques de recrutement, mieux intgrer leurs employs et tirer un meilleur parti des comptences dont elles ont besoin.

Consquences pour les administrateurs

Afin de sacquitter efficacement de leur rle de surveillance, les administrateurs se doivent de comprendre les rpercussions potentielles de la diversit sur lorganisation. Certes, il incombe la direction dapprcier ltat de la situation, de lancer des initiatives pour promouvoir la diversit et den valuer les rsultats, mais les administrateurs devraient tre sensibiliss la question de la diversit, car celle-ci touche diffrents volets du mandat du conseil. Voici des questions dont les administrateurs devraient tenir compte : linfluence de la diversit sur la capacit dinnovation de lorganisation et sa comptitivit; lavantage potentiel de la prise en compte de la diversit dans les stratgies de lorganisation; les avantages de la prise en compte de points de vue divers afin damliorer la rsolution de problmes et daccrotre lefficacit de la gestion des risques; la ncessit dintgrer la diversit dans la planification de la relve de la direction; limportance de la diversit au sein du conseil comme facteur defficacit.

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Au Canada, le terme minorit visible, qui est dfini dans la Loi sur lquit en matire demploi, dsigne une personne non autochtone dune race autre que caucasienne ou dont la peau nest pas de couleur blanche. Catalyst, Visible Minorities, Catalyst Quick Take, 2008; Statistique Canada, Certaines caractristiques de la scolarit, Recensement de 2001 (2003).

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La diversit au sein de lorganisation

Pour obtenir un avantage concurrentiel
Une tude sur les avantages de la diversit ralise en 2005 a montr que, en moyenne, les organisations promouvant activement la diversit obtiennent les meilleurs rsultats. Selon cette tude, la marge bnficiaire nette des 50 organisations amricaines les plus axes sur la diversit (qui insistent sur la diversit dans leur stratgie dentreprise) tait suprieure celle de leurs concurrents, lcart mdian annuel tant de 2,7 %. Ces socits enregistraient aussi un rendement mdian des capitaux propres plus lev (de 2,5 % 6 %) que leurs concurrents chaque anne5. Lanalyse ci-dessous prsente certaines faons dont la diversit peut permettre daccrotre les rendements.

Moteur dinnovation et de crativit dans la rsolution de problmes

Lun des principaux avantages de la diversit au sein dune entreprise est son effet potentiel sur linnovation et la rsolution de problmes. Le Conference Board du Canada indique que lembauche dimmigrants, de no-Canadiens ou de travailleurs trangers temporaires peut notamment offrir les avantages suivants aux entreprises canadiennes : meilleur accs aux talents, des connaissances et des comptences; liens potentiels vers de nouveaux marchs et dbouchs lchelle mondiale et au pays; apport de nouveaux points de vue stimulant linnovation et la crativit6. La dcision de Google de diversifier ses processus de recherche et de dveloppement a favoris linnovation, ce qui a men la cration de Google Finance. En 2004, Google a mis sur pied son premier service de R&D lextrieur des tats-Unis Bangalore, en Inde, et a embauch une main-duvre indienne dappartenances religieuses trs varies et parlant diffrentes langues. Google Finance, qui a t lance en 2006, a t conue par deux scientifiques indiens appartenant ce service. Par ce brassage positif, la diversit peut encourager les dbats et les conflits intellectuels qui favorisent linnovation, et aider des groupes tels que les quipes de direction et les conseils dadministration faire preuve de plus de crativit dans la rsolution de problmes. Un certain nombre dtudes traitent des faons dont la diversit peut stimuler la crativit ou la rsolution de problmes en quipe : dans une tude portant sur 28 quipes, on a constat que les quipes htrognes accomplissent des tches complexes mieux que les quipes homognes. Ces quipes faisaient preuve de plus de crativit et douverture dans leur raisonnement7; dans une tude portant sur 45 quipes dans cinq socits de haute technologie, les quipes composes de spcialistes de diffrents domaines fonctionnels collaboraient plus efficacement avec les autres quipes internes et leur taux dinnovation de produits tait suprieur8.

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Stanley F. Slater, Robert Weigand et Thomas J. Zwirlein, The business case for commitment to diversity, Harvard Business Review Case Study, 15 mai 2008. Le Conference Board du Canada, Immigrant-Friendly Businesses: Effective Practices for Attracting, Integrating, and Retaining Immigrants in Canadian Workplaces, novembre 2009, page 4, traduction libre. M.J. Higgs, A. Plewina et G. Ploch, The influence of team composition on team performance and dependence on task complexity, Henley Working Paper Series (University of Reading), no. 0314, 2003. tudes ralises la Ford Motor Company Cologne (Allemagne) et Dunton (Royaume-Uni). Deborah G. Ancona et David E. Caldwell, Cross-functional teams: blessing or curse for new problem development?, Working Paper, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, juillet 1990.

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Questions que les administrateurs devraient poser : 1. Comment une diversit accrue au sein de lorganisation pourrait-elle stimuler linnovation de manire soutenir la stratgie dentreprise et permettre la socit de se dmarquer de ses concurrents? Comment la direction sest-elle employe promouvoir la diversit au sein des quipes, tant au niveau du personnel que de la direction, afin daccrotre leur capacit de rsolution de problmes?

2.

Meilleure gestion des risques

Le terme pense de groupe ou pense unique dsigne une mauvaise prise de dcision due la pression de conformit qui mne la dtrioration de lefficience mentale, du sens des ralits et du jugement moral9. Les groupes succombant la pense unique peuvent carter les solutions de rechange, prendre des risques excessifs ou ngliger de mettre au point des plans durgence. Les groupes homognes dont les membres, isols des opinions extrieures, partagent des origines semblables peuvent cder plus facilement la pense unique. Il est important de tenir compte du risque de pense unique dans le cadre de la gestion des risques. Il a t dmontr que, dans certains cas de faillites dentreprises, la direction avait nglig de prendre en considration des points de vue divergents. La constitution dquipes dont les membres sont dorigines diverses et ont des points de vue diffrents, particulirement pour lquipe de la haute direction charge de la gestion des risques, peut protger les entreprises contre le risque de pense unique. Elles peuvent aussi encourager lmergence dune culture douverture o il est naturel de questionner les points de vue et den dbattre. Lors de sa comparution devant le Treasury Committee de la Chambre des communes du Royaume-Uni, lord Myners, ministre des Services financiers, a indiqu que lun des plus grands risques dans une prise de dcision de groupe est le renforcement mutuel des prjugs et le dsir darriver rapidement un consensus sans trop se questionner10. Questions que les administrateurs devraient poser : 3. 4. Comment la diversit a-t-elle t prise en compte dans la composition de lquipe de la haute direction charge de la gestion des risques? Comment favoriser une culture dentreprise qui encourage la diversit de pense et dopinion ainsi que les dbats engags entre les membres de la haute direction?

Planification stratgique de la main-duvre

La diversit joue un rle de plus en plus important dans la planification de la main-duvre. Comme bien des pays industrialiss, le Canada subit des changements dmographiques profonds. Les employeurs font face au vieillissement de la population, aux faibles taux de natalit et une concurrence mondiale dans le recrutement de travailleurs qualifis. mesure que les baby-boomers prendront leur retraite, de nombreuses entreprises connatront une pnurie de main-duvre comptente. Certains secteurs, dont la technologie, la mdecine, le tourisme et les organisations du secteur public, sont dj touchs par cette pnurie. Les perspectives du march du travail sont sombres selon certains indicateurs, dont les suivants : le Conference Board du Canada signale quune pnurie de travailleurs qui pourrait atteindre un million de personnes est prvue au cours des 20 prochaines annes11;

9 Concept formul par Irving Janis, psychosociologue, en 1972. 10 Treasury Committee de la Chambre des communes, Women in the City, Tenth Report of Session 2009-10 , 3 avril 2010. 11 Le Conference Board du Canada, The Future of Work: Confronting B.C.s Labour Shortage Challenge, juin 2008; Du baby-boom au dficit de main-duvre : Pnurie de main-duvre imminente au Qubec, dcembre 2007; Ontarios Looming Labour Shortage Challenges, septembre 2007; Albertas Labour Shortage: Just the Tip of the Iceberg, juin 2006.

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dans une enqute ralise par la Banque du Canada au cours de lhiver 2008-2009, 20 % des entreprises participantes ont indiqu que les pnuries de main-duvre limitaient leur capacit de rpondre la demande des clients12.

En raison de ces difficults, les entreprises canadiennes auraient grandement avantage exploiter les bassins de talents sous-utiliss qui sont dj leur disposition. En recrutant et en formant de tels employs, les entreprises peuvent non seulement consolider leurs effectifs, mais aussi dvelopper une culture qui pourrait les aider tre plus concurrentielles dans la course mondiale aux talents. Questions que les administrateurs devraient poser : 5. 6. Comment la planification de la main-duvre de lentreprise permettra-t-elle dassurer la relve et la prennit de lentreprise? Comment linclusivit est-elle prise en compte dans la planification de la relve de la mainduvre et de la direction?

Rponse la mondialisation
De nos jours, les entreprises voluent dans un monde qui fait peu de cas des fuseaux horaires ou des frontires. Il est donc difficile dy faire des affaires sans comprendre et grer les diffrences culturelles. Lexpansion rapide des pays mergents commence transformer le paysage financier mondial. La part des actifs financiers mondiaux dtenue par ces pays a augment, passant de 3 % en 1990 14 % en 200613. Depuis 1990, les mouvements transfrontaliers de capitaux ont cr un taux annuel compos de 14,2 %, atteignant des niveaux jamais enregistrs14. La croissance des marchs mergents continue surpasser nettement celle des marchs dvelopps. Cette force conomique est due aux socits chinoises et indiennes ainsi quaux fonds souverains du Moyen-Orient qui font lacquisition dactifs sous-valus en Occident. En 2009, pour la premire fois, on sattendait ce que les pays mergents attirent plus de la moiti de lensemble de linvestissement tranger direct lchelle mondiale. Cette libre circulation transfrontalire de capitaux et de ressources a des rpercussions importantes. Les cadres suprieurs ayant une comprhension approfondie des diffrences culturelles et des cultures dentreprises pourraient avoir un avantage considrable au moment de ngocier des oprations transfrontalires telles que des acquisitions et des fusions. Les grandes socits exigent de plus en plus de leurs partenaires et de leurs clients quils fassent la promotion de la diversit au sein de leur organisation. Ainsi, 84 % des entreprises Fortune 100 ont lanc des initiatives axes sur la diversit des fournisseurs. Les conseils devront savoir comment la direction semploie rpondre ces besoins, et tudier la manire dont la diversit de lorganisation ou son manque de diversit pourrait influer sur son attrait aux yeux de ses clients et partenaires potentiels. Questions que les administrateurs devraient poser : 7. Comment la culture de lorganisation et sa gestion de la diversit pourraient-elles laider se dmarquer de la concurrence et la rendre plus attrayante aux yeux de ses partenaires commerciaux privilgis?

12 Banque du Canada, Enqute sur les perspectives des entreprises, hiver 2008-2009, 12 janvier 2009. 13 Diana Farrell, Christian S. Flster et Susan Lund, Long-term trends in the global capital markets, The McKinsey Quarterly (Economic Studies), fvrier 2008. 14 McKinsey & Company, Breaking away from the pack: Embracing Canadas global competitiveness, 2008.

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Initiatives de promotion de la diversit

Chaque organisation a ses propres initiatives de promotion de la diversit, mais certaines stratgies gnrales peuvent constituer un bon point de dpart pour de nombreuses entreprises. Ces stratgies devraient viser la cration dune culture dentreprise fonde sur linclusivit. Les conseils ont un rle important jouer : ils doivent donner le ton. Ils doivent aussi tenir compte du ton donn par la direction et de la culture globale de lorganisation. Les dirigeants manifestent leur attitude envers la diversit, cest--dire leurs valeurs cet gard, de diffrentes faons, explique Mahzarin Banaji, professeur lUniversit Harvard. Ils peuvent incarner les valeurs de la diversit et les exprimer dans leurs moindres gestes de manire cohrente. Il sagit moins de faire un discours loccasion dun vnement que de montrer par son comportement quotidien que diffrents points de vue doivent tre pris en considration, quel que soit le sujet15. Il peut tre utile dtudier les initiatives de promotion de la diversit ayant port fruit au sein dautres grandes socits et de les utiliser comme points de repre. Les initiatives de promotion de la diversit devraient tre dcrites clairement et se rapporter la situation, la stratgie et aux objectifs particuliers de lentreprise. Questions que les administrateurs devraient poser : 8. Comment les initiatives de lentreprise visant promouvoir la diversit sinscrivent-elles dans sa stratgie gnrale? 9. Comment la stratgie dinclusivit de lentreprise se compare-t-elle avec celle de ses principaux concurrents? 10. Qui se fait le champion des initiatives de promotion de la diversit au sein de lorganisation et quel est le ton donn par la direction par rapport limportance des objectifs de diversit?

valuation de lefficacit des initiatives de promotion de la diversit

La stratgie de diversit de lentreprise devrait comprendre lvaluation de lefficacit des programmes afin de suivre les progrs raliss et de documenter les rsultats. Il est souvent difficile dtablir un lien direct entre les initiatives de promotion de la diversit et le rsultat net, mais lobservation et lexprience peuvent fournir des indicateurs raisonnables des changements oprs. Le degr de diversit au sein de lorganisation est lun des lments valuer, car la seule prsence dune ou de deux personnes dorigines diffrentes est peu susceptible dentraner un changement important dans la culture de lorganisation. Des chercheurs de lUniversit Cornell ont tudi la diversit ethnique parmi les 25 postes les mieux pays au sein des 100 socits du palmars des entreprises les plus ouvertes aux minorits, qui est publi chaque anne par le magazine Fortune. Leur conclusion est quau moins de 20 % 25 % des cadres dirigeants dune organisation doivent tre issus de groupes raciaux sous-reprsents pour que des ides nouvelles ou diffrentes puissent merger. Cela semble indiquer quune masse critique est ncessaire pour cultiver une pense diversifie16. Parmi les autres mesures permettant dvaluer lefficacit des initiatives de promotion de la diversit, notons les suivantes : analyse documente de la mesure dans laquelle les programmes de promotion de la diversit ont contribu latteinte des objectifs gnraux de lentreprise, tels que le recrutement et la rtention des talents les plus prometteurs, lamlioration de la performance et laugmentation de la part de march; responsabilisation des dirigeants lgard des initiatives de promotion de la diversit et rcompense de latteinte des objectifs dinclusion;

15 Traduction libre dun extrait dentrevue par courriel de M. Banaji mene par Ernst & Young, le 12 octobre 2009. 16 Cornell University ILR School, Examining the Link Between Diversity and Firm Performance: The Effects of Diversity Reputation and Leader Racial Diversity, Center for Advanced Human Resource Studies Working Paper Series, 2006.

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analyse documente des progrs raliss et vision long terme; la diversit nest pas une fin, mais un processus, et il faut parfois des annes avant que les petits changements graduels aboutissent une relle transformation de lorganisation.

Le clbre programme de promotion de la diversit dIBM sest chelonn sur une priode de 15 ans. En 1995, le chef de la direction de lpoque, Lou Gerstner, a lanc une initiative de promotion de la diversit qui a modifi la culture de lentreprise et est devenue un lment fondamental de sa stratgie. Huit groupes de travail ont t crs en 1995, chacun canalisant ses efforts sur un groupe daffinits diffrent. Le programme initial a ensuite t tendu lensemble du personnel par la formation de 72 conseils de diversit et de 160 rseaux demploys. Dans la dcennie qui a suivi le lancement de linitiative, des progrs considrables ont t raliss au niveau de la direction. Ainsi, le nombre de dirigeantes lchelle mondiale a augment de 370 % et celui de dirigeants de minorits ethniques ns aux tats-Unis, de 233 %. Lorgane responsable du dveloppement des marchs, qui a t tabli sur la recommandation des groupes de travail, a mis sur le crneau des entreprises multiculturelles et des entreprises appartenant des femmes. Ces efforts se sont traduits par des centaines de millions de dollars de croissance du chiffre daffaires. En 2001, le groupe de travail sur les personnes handicapes a recommand quIBM cherche obtenir des contrats du gouvernement en rendant ses produits plus accessibles. Le chiffre daffaires dcoulant de cette initiative taient estims plus de un milliard de dollars amricains la fin de 2009. Questions que les administrateurs devraient poser : 11. Des objectifs clairs et mesurables ont-ils t fixs pour les initiatives de promotion de la diversit? 12. A-t-on clairement attribu la responsabilit de latteinte des objectifs de diversit? 13. Comment sont valus et documents les liens entre les initiatives de promotion de la diversit et la performance organisationnelle?

La diversit au sein du conseil

Les administrateurs doivent galement tre conscients de limportance de la diversit au sein du conseil lui-mme. En effet, les avantages de la diversit prsents dans les sections prcdentes sappliquent aussi bien au conseil dadministration. La diversit au sein du conseil, sur le plan des ides et de lexprience, peut amliorer la rsolution de problmes et la capacit de saisir les occasions lchelle mondiale, et permette dviter le pige de la pense unique. En outre, il incombe au conseil dadministration de donner le ton et il se doit dinfluer sur la culture de lorganisation. Le dveloppement dune culture dentreprise dinclusivit doit commencer au niveau du conseil. Des directeurs qui constatent que le conseil sest srieusement engag accrotre la diversit aux plus hauts niveaux de lentreprise accorderont plus volontiers la priorit la diversit et sen feront les chantres dans lensemble de lorganisation17. La diversit au sein du conseil reprsente toujours un dfi pour de nombreuses organisations. Selon une tude rcemment ralise par Ernst & Young, la composition des conseils dadministration reflte rarement lenvergure mondiale des activits des entreprises. Prs de la moiti des socits exerant des activits dans au moins 25 pays ont admis que la reprsentation des ressortissants trangers au sein de leur conseil est trs faible18. Elles disent pourtant que les employs qui possdent de lexprience linternational sont le facteur culturel le plus important en ce qui concerne leurs activits commerciales mondiales. Les autorits de rglementation et les investisseurs sintressent de plus en plus la question de la diversit au sein du conseil. La Securities and Exchange Commission (SEC) des tats-Unis exige maintenant des entreprises quelles communiquent si le comit des candidatures tient compte de la diversit dans le choix des candidats ainsi que la manire dont cela se fait. Les
17 2008 Catalyst Census of Women Corporate Officers and Top Earners of the FP500. 18 Voir le rapport intitul The new global mindset (en anglais seulement), ladresse www.ey.com/Publication/vwLUAssets/The_New_Global_Mindset/$FILE/The%20New%20Global%20Mindset.pdf.

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commentateurs qui ont recommand la communication de ce genre de politique ont fait observer quil semble y avoir une relation positive notable entre la diversit des conseils et les rsultats financiers, et que les conseils htrognes peuvent aider les entreprises recruter des gens prometteurs et fidliser leur personnel plus efficacement19. Questions que les administrateurs devraient poser : 14. Comment la composition du conseil se compare-t-elle celle du personnel de lentreprise? celle de la clientle? celle des conseils de nos concurrents ou de nos partenaires commerciaux? 15. Quelles comptences ou quels points de vue, le conseil devrait-il sadjoindre pour optimiser son efficacit? 16. Quelle stratgie avons-nous labore lgard de la composition du conseil et quelles mesures avons-nous prises pour accrotre sa diversit?

Conclusion
La diversit peut tre un lment important de la stratgie davenir dune organisation. Ce nest plus seulement une question de conscience sociale, mais aussi une question daffaires. Les administrateurs se doivent de donner le ton et de surveiller la faon dont lorganisation peroit la diversit, car celle-ci influe sur la stratgie, les risques et la performance de lentreprise. Les organisations qui se servent efficacement de la diversit pourraient constater que celle-ci amliore leur rentabilit et leur performance dans une conomie mondiale.

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19 http://www.sec.gov/rules/final/2009/33-9089.pdf (en anglais seulement).

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Pour de plus amples informations

Publications de lICCA sur la gouvernance* Collection lintention des administrateurs
Collection 20 Questions
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la constitution dun conseil dadministration 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la gestion de crises 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la gouvernance des socits dtat 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la relve du chef de la direction 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la rmunration des cadres 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la rmunration du conseil 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie (2e dition) 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la vrification interne (2e dition) 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur le rapport de gestion (2e dition) 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur le rle du comit sur les ressources humaines et la rmunration 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les codes dthique 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les comits spciaux 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les valuations de la gouvernance 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les mesures prendre en cas dallgations dactes rprhensibles visant la socit 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les risques (2e dition) 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les technologies de linformation 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur leur rle de gouvernance lgard des rgimes de retraite 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur lindemnisation et lassurance responsabilit des administrateurs et des dirigeants 20 Questions que les membres des comits dadministration et des comits de vrification devraient poser sur la conversion aux normes IFRS

Cahiers dinformation lintention des administrateurs

Cahier dinformation sur la performance long terme questions que les administrateurs devraient poser Cahier dinformation sur le changement climatique questions que les administrateurs devraient poser Cahier dinformation sur les socits contrles questions que les administrateurs devraient poser

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Avis aux administrateurs

Dclaration de la rmunration de la haute direction questions que les administrateurs devraient poser (fvrier 2008) Effondrement financier lchelle mondiale : questions que les administrateurs devraient poser (octobre 2008) La crise de liquidit du PCAA questions que les administrateurs devraient poser (octobre 2007) Le risque de fraude en priode de difficults conomiques : questions que les administrateurs devraient poser (juillet 2009) Les ressources humaines et la rmunration en priode de crise financire : questions que les administrateurs devraient poser (juillet 2009)

Collection Organismes sans but lucratif

OSBL Collection 20 Questions
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur la gouvernance 20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur la stratgie et la planification 20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et lvaluation des membres du conseil 20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques 20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur lobligation fiduciaire Indemnisation et assurance responsabilit des administrateurs dorganismes sans but lucratif

OSBL Avis aux administrateurs

Prparation et raction en cas de pandmie questions que les administrateurs devraient poser Vigilance accrue du public lgard des organismes sans but lucratif : questions que les administrateurs devraient poser

Collection lintention des directeurs financiers

Aspects financiers de la gouvernance : ce que les conseils devraient attendre des directeurs financiers Faire appel public lpargne : ce que les directeurs financiers doivent savoir La gestion des risques : ce que les conseils devraient attendre des directeurs financiers Les directeurs financiers face aux ralits daujourdhui Passage aux IFRS : ce que les directeurs financiers doivent savoir et doivent faire Planification stratgique : ce que les conseils devraient attendre des directeurs financiers

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Collection Environnement de contrle

Attestation du chef de la direction et du chef des finances : Pour accrotre la transparence et amliorer la reddition de comptes Contrles et procdures de communication de linformation : Aider les chefs de la direction et les chefs des finances sassurer de la fiabilit de linformation Le contrle interne et lattestation : version 2006 Recommandations lintention de la direction Le contrle interne et lattestation : version 2006 Recommandations lintention des administrateurs Le contrle interne et les petits metteurs. Attestation et information en matire de conception du contrle interne lgard de linformation financire : Recommandations lintention des petites socits ouvertes

* Disponibles ladresse www.csrg.ca

Autres publications
Ancona, Deborah G. et David E. Caldwell. Cross-functional teams: blessing or curse for new problem development?, Working Paper, Sloan School of Management (Massachusetts Institute of Technology), juillet 1990. Banque du Canada. Enqute sur les perspectives des entreprises, hiver 2008-2009, 12 janvier 2009. Catalyst. Census of Women Corporate Officers and Top Earners of the FP500, 2008. Catalyst. Visible Minorities, Catalyst Quick Take, 2008. Conference Board du Canada. Immigrant-Friendly Businesses: Effective Practices for Attracting, Integrating, and Retaining Immigrants in Canadian Workplaces, novembre 2009. Conference Board du Canada. The Future of Work: Confronting B.C.s Labour Shortage Challenge, juin 2008. Conference Board du Canada. Du baby-boom au dficit de main-duvre : Pnurie de mainduvre imminente au Qubec, dcembre 2007. Conference Board du Canada. Ontarios Looming Labour Shortage Challenges, septembre 2007. Conference Board du Canada. Albertas Labour Shortage: Just the Tip of the Iceberg, juin 2006. Ernst & Young. Groundbreakers: Using the Strength of Women to Rebuild the World Economy, 2009. http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Groundbreakers_a_new_report_on_ women_s_contribution_to_economic_growth/$FILE/Groundbreakers.pdf Ernst & Young. Redrawing the map: Globalization and the changing world of business, 2010. http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Redrawing_the_map_SE/$FILE/Redrawing%20 the%20map_Report.pdf Ernst & Young. Scaling up: Why women-owned businesses can recharge the global economy, 2009. http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/The_Groundbreakers_series:_Scaling_up:_ Why_women-owned_businesses_can_recharge_the_global_economy/$FILE/WomensWork.pdf Ernst & Young. The new global mindset, 2010. http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ The_New_Global_Mindset/$FILE/The%20New%20Global%20Mindset.pdf Farrell, Diana, Christian S. Flster, et Susan Lund, Long-term trends in the global capital markets, The McKinsey Quarterly (Economic Studies), fvrier 2008. Higgs, M.J., A. Plewina et G. Ploch. The influence of team composition on team performance and dependence on task complexity, Henley Working Paper Series (University of Reading, GB), no 0314, 2003.

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McKinsey & Company. Breaking away from the pack: Embracing Canadas global competitiveness, 2008. McKinsey & Company. Women Matter: Gender diversity, a corporate performance driver, 2007. http://www.europeanpwn.net/files/mckinsey_2007_gender_matters.pdf Robertson, Quinetta M. et Hyeon Jeong Park. Examining the Link Between Diversity and Firm Performance: The Effects of Diversity Reputation and Leader Racial Diversity, Center for Advanced Human Resource Studies Working Paper Series (Cornell University ILR School), 2006. Rodriguez, Robert. Diversity Finds Its Place, HR Magazine, aot 2006. Slater, Stanley F., Robert Weigand et Thomas J. Zwirlein. The business case for commitment to diversity, Harvard Business Review Case Study, 15 mai 2008. Statistique Canada. Certaines caractristiques de la scolarit, Recensement de 2001, 2003. Treasury Committee de la Chambre des communes du Royaume-Uni. Women in the City Tenth Report of Session 200910, 3 avril 2010. http://www.publications.parliament.uk/pa/ cm200910/cmselect/cmtreasy/482/482.pdf

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Q U E S T I O N S Q U E L E S A D M I N I S T R AT E U R S D E V R A I E N T P O S E R

Au sujet des auteures

Fiona Macfarlane, LL.M. (Cantab) Associe directrice, Gens, Ernst & Young LLP, Toronto Tlphone : 416 943-3095 Courriel : Fiona.J.Macfarlane@ca.ey.com
Fiona macfarlane est associe directrice, gens, chez ernst & Young Canada. avant doccuper ce poste, elle tait chef de lexploitation des amriques, Fiscalit. elle a aussi t associe directrice de la Fiscalit pour le Canada, quipe qui regroupe plus de 800 fiscalistes. elle est la premire femme avoir occup un tel poste parmi les quatre grands cabinets dexperts-comptables. elle fait galement partie du comit de direction et du comit dexploitation du cabinet canadien. entre au service dernst & Young en afrique du sud en 1983, elle a migr au Canada en 1987 pour se joindre au groupe Fiscalit du bureau de Calgary, puis a t mute Vancouver en 1989 pour y tablir le groupe taxes la consommation de louest du Canada. elle est devenue associe en 1991 et a t nomme associe directrice de la Fiscalit pour louest du Canada en 2001. en 2008, mme macfarlane sest vue dcerner le prix CbC toronto business Leadership award par lorganisme trIeC dans le cadre des Immigrant success awards. avant son entre en fonction chez ernst & Young, mme macfarlane avait fait des tudes de droit au Cap, o elle a galement t admise au barreau. elle est membre du cabinet de la fondation de passeport pour ma russite et fait partie de lquipe de direction de la section de toronto du International Womens Forum. mme macfarlane est associe commanditaire dernst & Young L.p., qui fournit des services ernst & Young LLp.

Diane Sinhuber, CA Associe, Services financiers, Ernst & Young LLP, Toronto Tlphone : 416 943-3710 Courriel : Diane.J.Sinhuber@ca.ey.com
diane sinhuber est leader du secteur des services financiers chez ernst & Young Canada. ce titre, elle est responsable de toutes les gammes de services, dont Certification et services consultatifs aux entreprises, Fiscalit et services consultatifs transactionnels. mme sinhuber cumule 25 ans dexprience en expertise comptable et en audit auprs de diverses socits ouvertes et fermes canadiennes, principalement dans le secteur des services financiers. elle a acquis une vaste exprience en comptabilit et en rglementation auprs de clients du secteur bancaire, des marchs des capitaux et de la gestion du patrimoine. mme sinhuber est comptable agre (Canada) et sige au conseil dadministration du YmCa du grand toronto. elle a reu la mdaille du Jubil dor de la reine pour son bnvolat.

Tanya Khan Associe, Services consultatifs, Ernst & Young LLP, Toronto Tlphone : 416 943-2304 Courriel : Tanya.Khan@ca.ey.com
tanya Khan, associe au sein des services consultatifs dernst & Young, possde 20 ans dexprience en servicesconseils, en gestion des risques, en gouvernance, en contrle interne et en audit. ce titre, elle aide les clients valuer, grer et surveiller les risques dentreprise, ainsi qu se tenir au courant des changements touchant la rglementation et les exigences de conformit. mme Khan est leader national des services de contrle interne. elle a jou un rle de premier plan dans la conception de programmes de contrle interne efficaces, rentables et durables en matire dinformation financire. elle est aussi lauteure de plusieurs publications phares dernst & Young traitant de lquilibre idal entre les cots et le contrle. mme Khan dirige la fonction audit interne et conformit la loi soX qui a t externalise par une socit dont le chiffre daffaires est de quelque deux milliards de dollars. elle est comptable agre et dtient un mba ainsi que les titres de CIssp (Certified Information systems security professional) et de CmC (conseiller en management certifi).

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