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Introduction

Aujourd'hui l'environnement conomique et concurrentiel de l'entreprise est tendu. L'offre est souvent suprieure la demande, la solution qui se rvle possible est d'offrir des produits et/ou des services mieux que les concurrents afin de garantir sa prennit et sa survie. De ce fait on peut considrer la qualit comme le variable stratgique le plus performant de la comptitivit. Jouir de la qualit renforce l'image de marque de l'entreprise, valorise ses produits et augmente sa part de march. Cela ne peut tre ralis qu' travers la gestion efficace de la qualit. Le client est au cur des systmes qualit, dans le cadre de la gestion de la qualit toute la logique va tre centre sur la satisfaction de ses besoins et ses attentes pour garantir son retour. Donc l'coute client s'avre dcisive pour la russite. De mme, une panoplie d'outils qualit va permettre de dtecter les sources de non-conformit et de dysfonctionnement, de rsoudre les problmes rencontrs, et de dterminer les axes de crativit et d'amlioration. La gestion de la qualit ne peut tre perfectionne qu' travers la certification ISO. Car les clients sont de plus en plus exigeants et n'acceptent plus de prendre de risque, ils cherchent toujours les modes de preuves qui attestent la matrise de la qualit par l'entreprise. Dans le premier chapitre de ma mmoire j'essaierai de clarifier le concept qualit, dans la seconde nous verrons l'intrt d'une dmarche coute client. En troisime lieu, nous dcouvrirons une panoplie d'outils qualit. En fin je montrera comment perfectionner la gestion de la qualit avec la certification ISO9001 :2000. Voil un schma explicatif de ce thme : L'coute client Les outils qualit La certification ISO
Conception-production-distribution

La gestion de la qualit

Chapitre 1: Le concept qualit


III. Une tentative de dfinition

Il est difficile de dfinir exactement la qualit car c'est un concept ambigu et complexe et change avec le passe du temps. La dfinition la plus convenable et la plus actualise est celle formule par la norme internationale ISO 9000 (version 2000), elle dfinit la qualit comme : l'aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques d'un produit, d'un systme ou d'un processus satisfaire les exigences des clients et d'autres parties intresss En comparaison avec les anciens dfinitions de la qualit donnes par cette norme internationale : - En 1987 ensemble des proprits et des caractristiques d'un produit ou d'un service qui lui confre l'aptitude satisfaire les besoins de l'utilisateur 1 . - En 1994 ensemble des caractristiques d'une entit qui lui confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims et implicites 1 La dfinition de la nouvelle version traduit une volution vers une approche plus globale de la qualit. - Le produit n'est plus le seul concern par le client comme dans les autres dfinitions mais aussi le systme, l'activit, le processus et l'organisme. Le terme produit considr comme le rsultat d'activits et de processus, peut comprendre des matires premires, des produits finis, des matriaux, des logiciels, des services, etc.) - Dans cette dfinition, on parle de la satisfaction du client et les autres parties intresss qui peuvent tre (fournisseurs, actionnaires, sous- traitants, personnel)

- Les clients peuvent tre des particuliers, des entreprises ou des services publics. - La notion d'exigence couvre les besoins ou attentes des clients qui peuvent tre formuls habituellement de manires implicites ou imposes. 1 : MC1, UMAC ISO 9001 (version 2000) systme de management de la qualit Octobre 2001 Par besoins imposs, on entend soit des besoins imposs sous forme de propositions caractre techniques ou des besoins qui figurent dans des termes de contrat. Par besoins implicites, tous ce qui est virtuellement contenu dans la proposition du client, sans tre exprim, d au fait que le client n'est pas capable de les exprimer ou il ne juge pas ncessaire de les prciser tant qu'il lui parat vident, ou il n'a mme pas conscience de ses besoins et c'est au producteur de les dduire et les deviner. Ainsi, les besoins sont habituellement traduits en caractristique de forme, de dimension, d'odeur, de got et de puissance avec des critres spcifis. Les besoins peuvent inclure aussi les aspects de performance, de fiabilit, de disponibilit, de durabilit, de facilit d'emploi, de scurit, de prix bas, de dlai de livraison et de caractre non polluant. Le produit de qualit est donc celui qui donne complte satisfaction que possible son utilisation sur ces aspects. En effet, les besoins sont en gnrale temporaires, ils voluent avec le temps, avec la modernisation des socits et avec les dveloppements technologiques et conomiques, ce qui exige la revue priodique des exigences du client. De cette dfinition, il s'ensuit que lorsque le produit est vendu et que le client est satisfait, la qualit est atteinte. Donc la qualit ne veut pas dire la recherche de la perfection et de l'excellence et donc le haut de gamme, mais la ralisation des tches conformment aux besoins des utilisateurs.
II. Les exigences de la qualit

Pour avoir un produit de qualit qui satisfait parfaitement les besoins et les attentes du client, plusieurs exigences prendre en compte aujourd'hui :
A. La conformit :

Un produit de qualit doit tre conforme : Aux caractristiques techniques annonces par le producteur dans les catalogue, la publicit, les notices, ou aux caractristiques techniques spcifies dans le cahier des charges. Aux besoins spcifiques des clients.
B. Le prix :

Le client fait toujours une apprciation du rapport qualit/prix, gnralement il cherche un produit de qualit et avec un prix convenable. Quelque soit les performances d'un produit, un prix trop lev ne peut satisfaire le client. L'entreprise est appele donc offrir un produit de meilleur rapport qualit/prix. C. Le dlai : Le client opte pour un produit qui est disponible au moment o il en a besoin et qui lui procure une satisfaction immdiate. En fait, un produit qui ne rpond pas au critre de disponibilit n'est plus un produit de qualit pour le client. Donc agir vite c'est l'un des facteurs de comptitivit pour les entreprises contemporaines. Aboutir a cette fin, ncessite une rduction du temps de dveloppement des produits, le temps de leur mise sur le march, le temps de leur fabrication, et le temps de leur distribution. D. Le service aprs vente : C'est une activit de service qui dmarre suite la vente d'un produit. Il inclut toutes les activits effectues sur des produits qui exigent une maintenance et des rparations lors de leur utilisation par le client. Il s'agit d'un service qui a un impact trs important sur la satisfaction et la fidlisation du client et donc sur la qualit du produit. E. La scurit : Le consommateur exige d'tre protg contre les risques qui peuvent tre causs par l'utilisation des produits. Donc l'entreprise dsireuse tre comptitive doit prendre en considration ce critre lors de la conception et la fabrication du produit.

Si l'usage du produit prsente quelques risques qu'on n'arrive pas l'viter, il faut informer le consommateur sur les prcautions indispensables observer pour l'utiliser en toute scurit. L'information peut se faire au moyen d'tiquettes d'autocollants qui doivent se prsenter sous une forme simple avec des signes et symboles bien connus du grand public. Dans le cas des produits destins l'exportation, ces informations devront figurer en plusieurs longues.
IV. Quelques concepts autour de la qualit :

De nombreux concepts se cachent derrire la notion de Qualit, cette partie a pour but de dfinir les principaux termes entourant la qualit :
A. La qualit interne et la qualit externe2 :

La qualit externe : correspondant la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidliser et ainsi amliorer sa part de march. Les bnficiaires de la qualit externe sont les clients d'une entreprise et ses partenaires extrieurs. Ce type de dmarche passe ainsi par un ncessaire coute des clients mais doit permettre galement de prendre en compte des besoins implicites, non exprims par les bnficiaires. La qualit interne : correspondant l'amlioration du fonctionnement interne de l'entreprise. L'objet de la qualit interne est de mettre en oeuvre des moyens permettant de dcrire au mieux l'organisation, de reprer et de limiter les dysfonctionnements. Les bnficiaires de la qualit interne sont la direction et les personnels de l'entreprise. La qualit interne passe gnralement par une tape d'identification et de formalisation des processus internes raliss grce une dmarche participative. B. La dmarche qualit : L'amlioration de la qualit, interne et externe, permet l'entreprise de travailler dans de meilleures conditions avec ses bnficiaires, ce qui se traduit par une relation de confiance et des gains sur le plan financier (augmentation des bnfices) ou humain (clarification des rles, des besoins et de l'offre, motivation du personnel). Il s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise et conduisant la plupart du temps des modifications des habitudes de travail,

voire des changements organisationnels. Ainsi on appelle dmarche qualit l'approche organisationnelle permettant un progrs permanent dans la rsolution des non-qualits. Il s'agit d'une dmarche participative, c'est--dire laquelle doit ncessairement participer l'ensemble de l'entreprise et par consquent ncessairement porte au plus haut niveau hirarchique. C. La non-qualit et la sur-qualit : L'objet de la qualit est de fournir une offre adapte aux Clients, avec des processus matriss tout en s'assurant que l'amlioration ne se traduit pas par un surcot gnral, auquel cas on parle de sur-qualit. Il est possible d'amliorer un grand nombre de dysfonctionnements moindre cot, mais, l'inverse, plus on souhaite approcher la perfection plus les cots grimpent ! L'oppos de la qualit, nomme non-qualit, possde galement un cot. En effet il s'avre gnralement plus coteux de corriger les dfauts ou les erreurs que de faire bien ds le dpart. D'autre part, le cot de la nonqualit est d'autant plus important qu'elle est dtecte tardivement. A titre d'illustration, raliser nouveau un Produit dfectueux cotera au final plus du double du prix de production du Produit initial s'il avait t ralis correctement. Qui plus est, la diffrence de prix sera moins grande si le dfaut est dtect en cours de production que s'il est dtect par le client final (insatisfaction du client, traitement de l'incident, suivi du client, frais de port, etc.). Il s'agit donc de trouver le juste quilibre permettant d'liminer au maximum la nonqualit, afin d'obtenir un bon degr de satisfaction de la clientle, de les fidliser et de faire des bnfices, tout en y consacrant un budget raisonnable.
D. Les cots de non qualit 3:

Des pertes considrables pour l'entreprise sont engendres par une qualit mauvaise. L'estimation des cots de la non qualit permet de connatre les gisements exploiter pour accrotre la comptitivit, d'tablir des priorits pour les actions correctives et de mesurer globalement les progrs. En effet, les cots rsultants de la non qualit se dcomposent en : Cot de dtection : dpenses engages pour vrifier la conformit des produits aux exigences de qualit.

Cot de prvention : investissements humains et matriels engags pour vrifier, prvenir et rduire les anomalies. Cot des anomalies internes : frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences avant d'avoir quitt l'entreprise. Cots des anomalies externes : frais encourus lorsque le produit ne rpond pas aux exigences de qualit.
V. Historique de l'approche qualit

L'histoire de la qualit en tant que discipline scientifique ne peut tre situe qu'a la fin du 19me dbut 20me sicle lorsque sous l'effet du progrs technologique, l'activit conomique est passe du stade de l'artisanat au stade de l'industrie. Ceci a permis le passage de la production personnalise la production en srie de masse, ce qui a cre un bouleversement dans la fonction qualit. Si nous envisageons l'volution de l'approche qualit au cours du 20me sicle, nous constatons trois grandes tapes : - Du dbut du 20me sicle 1970 : le contrle de la qualit. - Du dbut des annes 1970 1980 : l'assurance qualit - Du dbut des annes 1980 nos jours : la qualit totale ou le management totale de la qualit (TQM).
A. Le contrle de la qualit

A l'aube de l're industrielle, la production tait unique vu que les travaux se faisaient de manire artisanale. L'artisan intgrait toutes les fonctions de fabrications et de gestion (cela est toujours vrai pour l'artisan d'aujourd'hui). A cette poque, le contrle de la qualit d'un produit se faisait la fin et pour chaque produit fini. Au dbut du 20me sicle, la mcanisation du travail permettait la production en srie de plus en plus grande. La qualit est obtenue essentiellement par le contrle final des pices fabriques. " Le contrle de la qualit est dfini comme la vrification de la conformit des produits des donnes prtablies suivie d'un jugement"4. Le contrle doit aboutir donc une dcision d'acceptation si la qualit est satisfaite ou de rejet si elle ne l'est pas. Dans le deuxime cas, des actions correctives

deviennent ncessaires. Dans ces conditions, le cot de la pice bonne ou vendable est fonction du cot du tri et du taux de rejet. Avec la production en srie de plus en plus grande, le contrle unitaire est rendu pratiquement difficile. Il ne peut tre utilis que d'une faon limite, parce qu'il est coteux et demande un temps considrable. C'est la raison pour laquelle ct du contrle unitaire s'est dvelopp le contrle statistique partir de 1925 et s'est renforc dans les annes 1940-1945, priode o l'industrie amricaine de l'armement devrait faire face une production importante. Dans le cas du contrle statistique au lieu d'examiner chaque pice, le contrleur se limite l'examen d'un nombre relativement petit de pices (chantillon) prlev auprs d'un lot de produits. Il juge alors de l'opportunit d'accepter ou de rejeter le lot tout entier sur la base d'un niveau de qualit acceptable formul en pourcentage. Si le pourcentage de pices dfectueuses produites par la machine est acceptable le lot est accept, dans le cas contraire il est rejet ou contrl unitairement. Le contrle par chantillonnage a t invent pour pallier l'inconvnient du prix lev du contrle unitaire et pour garantir une certaine qualit du produit. Les chantillons reprsentatifs sont prlevs au hasard dans les diffrentes parties d'un lot. En effet, Le contrle de la qualit (unitaire ou par chantillon) connat des limites. Le contrle 100% n'assure pas une scurit 100% comme des tudes systmatiques ont pu le montrer. Il arrive que certains dfauts passent entre les mailles du filet du fait d'insuffisances humaines telles que, la fatigue, la baisse de l'acuit visuelle aprs un travail trop long, l'environnement et d'autres facteurs d'influences ce qui est invitable . De mme, le contrle par chantillonnage connat des limitations qui rsident dans le fait qu'un chantillon ne donne pas toujours l'image vraie du lot entier duquel il a t prlev. Par exemple, un lot peut contenir une grande proportion de pices dfectueuses mais du fait que le contrleur n'a pu extraire que de bonnes pices dans un petit chantillon, il acceptera le lot entier mme s'il est mauvais. D'un autre ct, un lot peut contenir seulement un trs petit nombre de mauvaises pices qui peuvent tre prsentes dans l'chantillon du contrleur entranant ainsi le rebut non justifi d'un bon lot. Ces erreurs sont connues sous le nom d'erreurs dues l'chantillonnage. Elles constituent un ennui familier des contrleurs expriments.
B. L'assurance de la qualit :

4 - Etienne Collignon, Michel Wissler " Qualit et comptitivit des entreprises, du diagnostic aux actions de progrs" Ed.Economica, Paris 1984. L'effet conjugu de la complexit croissante des produits, de l'expansion gnrale des marchs, de la prise de conscience des cots de plus en plus levs du dpartement "contrle qualit", ainsi que les exigences de la qualit qui sont devenues de plus en plus astreignantes et qui ont renforc la concurrence ont amen le monde industriel vers les annes 1950 et 1960 se dtacher progressivement du concept "contrle qualit" et adopter celui de "l'assurance qualit". Le concept d'assurance qualit ainsi n, se dfinit par la norme ISO 8402 comme tant : "l'ensemble des activits prtablies et systmatiques mises en cuvre dans le cadre du systme qualit et dmontres en tant que besoin pour donner la confiance appropri en ce qu'une entit satisfera aux exigences pour la qualit"5. Sans reprendre tous les concepts de l'assurance qualit, nous pouvons rsumer cette dernire par trois verbes et la relation qui les lie: prvoir, faire, prouver : Prvoir : la mise en cuvre d'un systme qualit efficace ncessaire de prdfinir des actions afin de matriser la qualit. De telles actions sont formalises dans des documents tels que : le manuel qualit, le plan qualit, les procdures et les instructions de travail. Faire : il s'agit pour l'entreprise de mettre en cuvre d'une faon systmatique les actions prtablies. L'audit aura pour objectif entre autres de s'assurer de l'application des actions prdfinies. Prouver : la dmonstration de la mise en cuvre peut tre perue comme une contrainte, mais elle est ncessaire pour donner confiance dans le systme. Les enregistrements relatifs la qualit et les audits qualit internes sont des lments de preuves qui dmontrent la mise en cuvre effective des dispositions prtablies. A ce titre, l'assurance qualit : Etudie et dfinie les mthodes de contrle de la production ; Certifie les oprateurs de production pour leur aptitude excuter le processus conformment aux standards de qualit.

Assure de faon continue l'valuation de la qualit, de la fiabilit et de la fonctionnalit des produits livrs par des techniques statistiques et d'essais ; Analyse les causes de dfaillances et dfinie les actions correctives ; Fixe les objectifs de qualit atteindre. Il s'agit donc, d'un ensemble d'actions ayant pour but, l'intrieur de l'entreprise de faire participer le personnel la matrise de la qualit et vis-vis de l'extrieur, de donner confiance aux clients que le produit attendu sera conforme aux exigences contractuelles. Donc, avoir l'assurance qualit c'est tre capable de raliser une production conforme des normes fixes. En effet, les normes nationales ne sont pas assez dveloppes pour rpondre tous les besoins des grands donneurs d'ordre. En plus, les exigences de ces normes ne sont pas homognes entre un pays et un autre. Elles prsentent souvent des diffrences au niveau de la forme, du mode d'application et des dtails des exigences. Devant cette situation, tous les intervenants ont ressenti le besoin d'harmoniser les exigences de bases en assurance qualit et en technique d'audit, et par l limiter la multiplicit des audits des donneurs d'ordres. Ce besoin est renforc au dbut de 1980 avec l'internationalisation et la globalisation des changes o les pays industrialiss avaient besoin des normes universelles applicables tous les secteurs et l'chelle mondiale pour se protger des produits provenant des pays en dveloppement. Cela a amen l'organisation internationale de normalisation (ISO)6 a form une commission d'experts charg de mettre au point des normes internationales d'assurance qualit. En 1987, l'ISO a tabli sur la base de la norme anglaise BS 5750, la famille des normes ISO 9000 (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Ces dernires, dfinissent les exigences par lesquelles le fournisseur peut assurer sa fiabilit et la conformit aux engagements contractuels: ISO 9001: modle pour l'assurance de la qualit en conception, dveloppement de nouveaux produits, production, installation et soutien aprs vente. Cette norme concerne toutes les activits, elle est plus englobante.

ISO 9002: modle pour l'assurance de la qualit en, production, installation et prestations associs. Cette norme diffre de l'ISO 9001 par le fait qu'elle ne traite pas de conception et dveloppement. ISO 9003 : modle pour l'assurance de la qualit en contrle et essais finals. Ce modle peut s'appliquer lorsqu'il est jug suffisant d'assurer la qualit partir du contrle du produit fini, ce qui n'est pas en gnral vident. Cette norme est peu utilise. Depuis leur apparition en 1987, les normes ISO 9000 ont connu deux rvisions successives en 1994 et en 2000. La deuxime rvision a t labore de telle sorte que ces normes assurent : - Une mise en uvre plus facile; - Une meilleure adaptation aux PME; - Une plus grande attention aux processus de satisfaction des clients; - La prise en compte des aspects environnementaux, Dans la nouvelle version, les trois normes ISO 9001, 9002 et 9003 se sont fusionnes en une seule norme ISO 9001. Cette nonne est applique dans le cadre des relations clients/fournisseurs. C'est sur la base de cette norme que le fournisseur de produits pourrait avoir un certificat de conformit qui constitue la preuve formelle permettant ses clients de lui faire confiance notamment en matire de rgularit de la (6 )En 1947 les instituts de normalisation au niveau international ont fond fdration "l'organisation internationale de normalisation (ISO)" Genve ayant pour but d'harmoniser les normes des diffrents pays et d'adopter des critres de qualits universels et reconnus dans l'ensembles des continents. Les travaux techniques de l'ISO se traduisent nos jours par la publication de plus de 12.000 normes internationales. qualit de ses produits. Aprs ces normes d'assurance qualit qui concernent essentiellement le produit, le management est lui aussi touch par la qualit, c'est ce qui a donn naissance la qualit totale. C. La qualit totale (Q.T) ou le management totale de la qualit (TQM)7 : Le concept qualit totale (Q.T) est apparu au cours des annes 1980. Il a connu un dveloppement spectaculaire depuis le dbut des annes 1990.

Ce dveloppement est favoris par plusieurs facteurs tels que: le renforcement du processus de la mondialisation des marchs, la libralisation des changes, la monte des exigences du consommateur, la saturation de la demande, la complexit croissante des technologies et le changement du comportement du salari qui refuse l'ancien directivisme et cherche une motivation dans une approche participative. C'est la fin de l'excutant passif remplac par le professionnel actif et partenaire. La Q.T n'est pas substitutive l'assurance qualit et donc la certification ISO 9000. Alors que cette dernire cherche garantir la qualit d'un produit ou d'un service par la matrise des processus de conception, de production voire de maintenance. La Q.T tend sa proccupation au fonctionnement global de l'entreprise en s'intressant au management, l'organisation, la comptitivit et en mettant l'homme au centre de la dmarche. Les deux approches sont donc complmentaires et visent matriser la qualit du produit dans un but d'assurer la satisfaction du crient. Dfinition de la Q.T : Parmi toutes les dfinitions concernant la Q.T, on peut citer celle donne par l'ISO 8402 : "le management total de la qualit est un monde de management d'un organisme centr sur la qualit, bas sur la participation de tous ses membres et visant au succs long terme par la satisfaction du client et des avantages pour tous les membres de l'organisme et pour la socit"8. De cette dfinition on peut dgager trois points essentiels : - La Q.T englobe, qualit des produits, qualit du travail, qualit des processus, qualit de la direction et qualit de l'entreprise. - La Q.T exige, la participation de tous les membres dans la construction de la qualit. (personnel, fournisseurs, clients, actionnaires, associs ...). - La Q.T vise, non seulement la satisfaction du client mais aussi le personnel, les fournisseurs, les actionnaires et les sous-traitants. (7 ) : Selon les secteurs et les diffrentes cultures, le concept Q.T a pris des formes et appellations diverses. Par exemple "qualit globale", "total quality management" ou "management total de la qualit" ou "management par la qualit totale (TQM)", "total quaIity contrle" ou "gestion totale de la qualit (TQc)", "company wide quality contraI" ou "matrise totale de la qualit (CWQC)".

(8 ): Cit par Guy Laudoyer "La certification ISO 9000, un moteur pour la qualit" Ed. D'organisation, Paris 1996,p:1l7 La Q.T est donc, une approche plus globale et plus adapte aux nouvelles exigences de l'conomie mondiale. La philosophie de la qualit totale (Q.T) : La Q.T est une nouvelle forme de gestion de 1'entreprise. Elle offre une excellente base tout management moderne et performant. Son adoption a provoqu une rvolution dans la gestion et l'organisation de l'entreprise. Elle a pour principal objectif d'aller beaucoup plus loin dans l'analyse pour l'amlioration de la qualit. Pour cela, elle utilise des concepts et des outils de plusieurs branches de management. Certains sont bien antrieurs la Q.T par exemple : la politique d'entreprise, le marketing, l'analyse de la valeur, le contrle statistique, la psychologie industrielle, etc. D'autres outils sont rcents, par exemple : business process reengineering9, total cycle time, benchmarking10, etc. La Q.T privilgie une approche intgre de l'ensemble des fonctions de l'entreprise qui deviennent toutes concernes. Qu'il s'agisse de l'identification des besoins de la clientle et de la conception des produits et services, jusqu' l'aprs vente en passant par les approvisionnements, la production et la distribution, sans oublier les services commerciaux et administratifs .Toutes ces units fonctionnelles demeurent chacune dans le cadre de leurs missions, actives et responsables de la qualit jusqu' la satisfaction complte du client et pendant toute la dure de vie du produit ou du service . Au sein de chaque fonction, tous les employs sont considrs comme des agents de qualit responsables part entire, agissant dans un environnement caractris par le travail en quipe, la communication ouverte, la coopration et une grande confiance. Cela leur permet d'utiliser tous les moyens qui leur sont propres pour amliorer la qualit du produit. La standardiste fait de la qualit lorsqu'elle transmet correctement une communication, le vendeur fait de la qualit quant il respecte les dlais promis aux clients, le chauffeur fait de la qualit quant il tient son camion de livraison propre, le service du personnel fait de la qualit quant il s'efforce liminer les erreurs sur les bulletins de paie, etc. On serait donc amen assurer l'entreprise, non pas uniquement le zro dfaut dans la fabrication du produit mais aussi le: Zro panne dans le matriel;

Zro dlai, pas de retard dans la livraison; Zro stock, pas de surplus; Zro papier, pas de surcharge administrative. C'est ce que les qualiticiens appellent communment les "cinq zros olympiques" aboutissant une production de qualit dans les meilleures conditions de cot, de dlai et de service d'accompagnement. L'ide directrice est bien faire du premier coup. Pour cela: Bien penser pour mieux agir et donc consacrer plus de temps aux tudes ; Bien dfinir les besoins du client pour mieux construire, mieux concevoir la qualit des produits; (9 ) :Reengineering : c'est la remise en cause fondamentale et la redfinition radicale des processus oprationnels pour obtenir ces gains spectaculaires dans les performances critiques. (10 ) :Benchmarking: c'est un procd continu d'valuation d'une entreprise, de ses produits, ses services et ses mthodes par rapport ceux de ses concurrents les plus srieux. Il dveloppe dans l'entreprise un processus d'amlioration continue avec des objectifs bien dfinis. Bien matriser la scurit et donc minimiser les risques ds l'tude par une analyse prliminaire des risques; Bien tirer parti des mauvaises expriences de l'entreprise en matire de qualit (dfauts, pannes) pour mieux fiabiliser et mieux maintenir ; Bien identifier les sources de non-qualit et bien les classer hirarchiquement, ce qui permet de prendre des mesures prventives. IL apparat donc, que la Q.T ou le TQM tout en envisageant la qualit comme un objectif suprieur de l'entreprise cherche conduire cette dernire vers la perfection et l'excellence.

Chapitre 2 : Le client c'est l'amont

Le dbut du sicle tait marqu par une pnurie de l'offre, de ce fait les efforts des gestionnaires sont focaliss sur l'activit de production alors que le client est ignor. Le passage un contexte conomique marqu par une offre trs abondant a rend ncessaire de dterminer prcisment les besoins et les attentes du client avant de se lancer dans le processus conception -- production -distribution. Ses bouleversements ont donn au consommateur la place qu'il mrite du fait que l'entreprise ne peut plus survivre dans ce contexte actuel sans pouvoir rpondre et satisfaire les besoins de ses prospects. Le client maintenant est roi, donc on peut dire que le client a raison de vouloir tout, tout de suite et le moins cher possible, le march le lui permet 11 Sans doute, l'entreprise doit adopter une politique d'coute client. Cela se passe ncessairement par la dtermination de ses besoins et ses attentes ainsi que l'valuation continue de sa satisfaction et le recueil de ses rclamations. Dans ce chapitre on essaiera de marquer comment s'est effectuer le passage d'une approche du march dlaissant le client une approche march focalise sur le client, dans un deuxime lieu on montrera comment l'entreprise peut adopter une politique coute client travers les enqutes de satisfaction client et le recueil de ses rclamations.
II. L'volution historique et conceptuelle de l'approche du march :

La proccupation des gestionnaires a volu avec le passe du temps d'une approche fabrication de marchandises une approche mercatique (ou marketing) en passant par une approche coulement de la production .
A. L'approche fabrication de marchandises

Historiquement, les problmes de production ont t le premier devoir tre rsolus. La gestion de la production accapare toute l'attention du gestionnaire. La vente se limite la distribution physique des produits fabriqus dans une conomie fortement marque par une pnurie relative, o la connaissance du besoin exacte du client compte assez peu. Exemple :

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:Philipe Dtrie, ''conduire une dmarche qualit'' , Edition d'organisation

u' Au dbut de ce sicle, henry Ford ne se soucie pas des envies des clients de sa clbre Ford T; toutes les Ford T sont noires''12 L'important pour le gestionnaire, c'est de matriser le processus de production, le produit est secondaire, c'est le rsultat mcanique de l'activit de production, quant au client il est ignor. B. L'approche coulement de la production Dans cette conception, la vente est conue comme le prolongement organis de l'activit de production. Il faut bien s'occuper de la vente, notamment pour bnficier des avantages de la grande srie dans la production. Les objets produits sont au centre des proccupations des gestionnaires. Il faut convaincre les clients pour couler la production ralise. Le client n'est pas la source de l'action de l'entreprise mais la cible. C. L'approche mercatique Il y a un renversement de la logique dans cette approche, l'entreprise n'coule plus sa production sur un march grce la vente (logique : Production ? March) mais tudie le march pour dfinir ce quelle va produire (march ? production ? march). Le march n'est plus un point d'aboutissement de la production mais le point de dpart du processus de dfinition du produit. L'accs cette approche est d ncessairement une offre trs abondant du fait de la diversit des produits substituables, des conomies d'chelle, une concurrence qui s'aggrave de plus en plus et la multiplication des zones de libre change partout dans le monde. Donc pour garantir sa prennit et sa survie l'entreprise doit entretenir sa relation avec son client et livrer des produits conformes ses besoins et ses attentes.
II. L'coute client

La dmarche coute client s'avre ncessaire pour prserver la part de march de l'entreprise et pouvoir couler sa production. Elle vise raliser un produit ou un service le maximum possible adapt aux besoins et attentes des clients. L'coute client se fait travers :

L'identification des besoins et attentes des clients ; Les enqutes de satisfaction et le recueil des rclamations ; Dans un premier temps et avant se lancer dans le processus de production, on se rfre l'identification des besoins et attentes des clients pour les inclure dans la phase de conception ; c'est la conception l'coute client. Cependant la qualit ralise par l'entreprise peut ne pas reflter cent pour cent la qualit attendue par le client, en plus les exigences voluent d'une manire permanente. Cela implique la ralisation des
12

J.L.CHARRON et SABINE Spari,''Organisation et gestion de l'entreprise'' Edition DUNOD, p : 125

enqutes de satisfaction et de recueillir constamment les rclamations de nonconformit afin d'instaurer des mesures d'ajustement. L'identification des besoins Ajustement des carts et attentes des clients constats Les enqutes de satisfaction La satisfaction client Le recueil des rclamations

La dmarche coute client


A. L'identification des besoins et attentes des clients

Grce des tudes de march bases sur des enqutes quantitatives et qualitatives (tel que : l'entretien en face face, l'enqute par voie postale, la table ronde, les centre d'appels...) on peut dterminer les besoins de notre cible, nanmoins la qualit ralise par l'organisme ne sera pas toujours celle attendue par le client.

Du point de vue de l'organisme on distingue : La qualit voulue : caractristique qualit que l'organisme souhaite atteindre pour rpondre la qualit attendue. C'est la prestation qu'il veut fournir ses clients. La qualit ralise : caractristique qualit rellement ralise par l'organisme. Dans un monde parfait, la qualit ralise serait identique la qualit voulue. Ceci est difficile obtenir en raison des dysfonctionnements et des alas de toute sorte qui crent des carts entre ce qu'on prvoit ou planifie, et ce qu'on ralise. Du point de vue du client on distingue : La qualit attendue : caractristique qualit souhaite par les clients, mais leurs besoins sont de deux niveaux : les uns sont exprims les autres sont explicites. La qualit perue : caractristique qualit ressentie partir de laquelle le client va se faire une opinion sur la qualit de la prestation de l'entreprise : c'est la qualit peru. En se basons sur cette dernire l'organisme va juger le degr de satisfaction client. Dans un monde parfait la qualit perue serait identique la qualit attendue. Ceci est irralisable cause de l'importance de l'irrationnel et du subjectif des clients dans la conscience de la qualit attendu et dans la perception de la qualit ralise. La satisfaction du client passe donc, entre autres, par l'tape fondamentale d'identification de ses besoins et attentes en termes de qualit attendue. Le but de cette opration est de rduire le diffrentiel entre, la qualit attendue par le client et la qualit perue lors de la fourniture du produit et d'optimiser le processus d'laboration du produit. B. Les enqutes de satisfaction clients : Dfinition : Les enqutes de satisfaction permettent de savoir comment les clients apprcient les produits et les services fournis, comment ils situent cette offre par rapport la concurrence. Ces enqutes prparent le terrain de la fidlisation parce qu'elle aide comprendre les ractions des clients et mieux reprer leurs attentes. A condition de ragir, de corriger les points faibles, de faire voluer l'offre de l'entreprise 13

Ces enqutes peuvent se faire par courrier, mail, par tlphone ou en face face. Dans tous les cas un questionnaire sera labor. Il vise recueillir le niveau de satisfaction des clients pour chacune des attentes identifies. Ce niveau est valu sur des chelles : Une chelle de note Noter la qualit de notre accueil de 0 10 (0 si vous tes trs insatisfaits 10 si vous tes totalement satisfaits)
13

:D.Noy,''pour fidliser les clients, Edition consulting INSEP,Page : 95

Une chelle d'accord sur une affirmation Que pensez-vous de cette affirmation : nos horaires sont adapts vos besoins : q Tout fait d'accord, d'accord, q Moyennement d'accord, pas d'accord Une chelle de sentiment Que pensez-vous de nos dlais de livraison? q trs satisfait, satisfait, peu satisfait, insatisfait Comment jugez-vous notre capacit vous conseiller? q excellente, bonne, moyenne, mauvaise Dans tous les cas, il vaut mieux utiliser la mme chelle pour toutes les attentes et conserver cette chelle d'une enqute l'autre pour pouvoir exploiter et comparer les rsultats au cours du temps. Exemple d'enqute de satisfaction14 : Chre Madame, cher Monsieur, Vous tes client(e) de notre cabinet et je vous remercie de votre confiance. Soucieux d'amliorer en permanence la Qualit de nos prestations, nous souhaitons connatre votre apprciation l'gard de notre service au travers du questionnaire ci-joint.

Pour que votre opinion soit bien prise en compte, je vous remercie de renvoyer votre rponse avant le 3 janvier en utilisant l'enveloppe rponse ci-jointe sans l'affranchir. Restant votre disposition pour tout renseignement, je vous prie d'agrer, Chre Madame, Cher Monsieur, l'expression de mes sentiments dvous.
Que pensez-vous? De notre souci de conserver les dents de nos patients. Du confort de la salle d'attente. De la tenue vestimentaire des dentistes. Trs Peu Satisfait Insatisfait satisfait satisfait

14

:Jean Margerand,Florence Gillet-Goinard,''Manager la qualit pour la premire fois'', Edition d'organisation,Page : 23.

De la propret du matriel. De la modernit de l'quipement De notre souci d'intgrer l'historique de vos soins dentaires. En conclusion, que pensez-vous de nos prestations?

()
Qu'aimeriez-vous ajouter?

La mesure de la satisfaction client : La mesure de la satisfaction client constitue un outil prcieux. L'intrt de cette mesure est d'valuer prcisment le niveau de qualit peru, au-del de l'intuition ou du recueil spontans. C'est un outil pour l'entreprise qui permet de : Dfinir ce qui constitue la qualit aux yeux du client Mesurer la satisfaction du client pour chaque critre de qualit Identifier les points forts et les points faibles de l'entreprise

Se positionner par rapport la concurrence En dduire les axes d'amlioration Censibiliser chacun l'importance du client Associer l'ensemble des collaborateurs la dfinition et la mise en uvre d'axes de progrs Evaluer l'impact de la mise en uvre de ses axes de progrs lors d'une enqute ultrieure. C'est un outil de communication vers le client : Le client apprcie de voir son opinion prise au srieux Le client apprcie de pouvoir faire part de ses attentes C. Le recueil des rclamations : Dfinition : Une rclamation client est la manifestation d'une insatisfaction (ou l'expression d'un mcontentement) d'un client l'encontre de son fournisseur pour un fait prcis que le client impute ce dernier et dont il demande le traitement15 Il est capital d'couter ses clients, ils peuvent par leur choix : Continuer ou non d'acheter Acheter plus ou moins entraner un prospect devenir un client Ou l'inverse, inciter des clients quitter l'entreprise Selon une enqute16, presque 22% des clients abandonnent au moins une marque ou une entreprise suite un mcontentement. Donc le personnel en contact direct avec le client doit recevoir ses rclamations avec amabilit et gentillesses et remplacer la non conformit le plus vite possible et l'indemniser au prjudice qu'en subi et lui rassurer que sa rclamation sera prise en compte, et que le problme rencontr n'aura pas lieu lors des transactions prochaines. En fait, tout engagement vis--vis du client mcontent doit tre respect (rien n'est pire que de le dcevoir nouveau). 17

Les points d'entre : Une rclamation peut survenir partout ou il y a contact avec le client. Mais il y a des lieux plus exposs : Lieu d'accueil Guichet Caisse Point d'information Agences Lors d'un contrle Standard tlphonique Numro vert Contact commercial Rservation centrale Service consommateurs courrier (post ou tlcopi salons professionnels service spcialis
D. Le plan d'action :
15

:Philipe Dtrie,"conduire une dmarche qualit",Edition d'organisation,page :65 :cette enqute est mene par l'association des agences de conseil en communication (l'AACC), France. :Jean Margerand,Florence Gillet-Goinard,''Manager la qualit pour la premire fois'', Edition d'Organisation.

16

17

Les informations collectes travers les enqutes de satisfactions et le recueil des rclamations permettent de raliser un bilan de donnes regroupant (les attentes cls des clients, son niveau de satisfaction, le taux de fidlisation, les causes principales de rclamations, les points forts, les points faibles, le dlai moyen de traitement d'une rclamation, les axes de progrs, ...). Sur la base de ses donnes l'entreprise va agir par la mise en

oeuvre d'un plan d'action (Des actions correctives qui peuvent aller jusqu'au redfinition du produit et/ou service De l'entreprise). L'coute client est une dmarche permanente ayant comme objectif l'adaptation ininterrompue du produit ou service de l'entreprise aux besoins et attentes des clients. Cela entre dans le cadre d'une recherche srieuse de fidliser ses clients en se basant sur la qualit attendue comme un excellent enjeu de comptitivit. La dmarche coute client vise une amlioration continue qu'on peut l'illustrer par le clbre PDCA de Deming : Le principe de la roue de Deming, est l'amlioration permanente travers Les 4 phases cls du PDCA. Cre par W.E. Deming dans les annes 1950 et reprsente la boucle d'amlioration :

Plan (Planifier) : il s'agit de dfinir les objectifs atteindre et de planifier la mise en oeuvre d'actions, Do (faire, Mettre en place) : il s'agit d'excuter ce que nous avons planifier. Check (vrifier, mesurer, Contrler) : vrifier que les objectifs viss sont atteints. Si non mesurer l'cart, comprendre ce qui s'est pass. Act (Agir/ragir) : en fonction des rsultats de la phase prcdente il convient de prendre les mesures correctives et prventives et s'assurer que cet acquis demeurera stable. De tour de roue en tour de roue, l'entreprise monte la pente des amliorations. La partie ACT ( traduire par "ragir") est le cliquet antiretour (grce des mesures correctives et prventives on surveille toujours l'amlioration). La planification : Sur la base des donnes collectes travers les enqutes de satisfactions et le recueil des rclamations l'entreprise ralise

le plan d'action qui vise la mise on oeuvre des actions correctives (viter le maximum possible des sources de non-qualit, fixer un taux minimum de rclamation atteindre, augmenter le taux de fidlisation, ...). La mise en oeuvre : le plan d'action est appliqu Le control : aprs avoir mettre en oeuvre le plan d'action, on s'assure qu'il est ralis et s'il y a un cart il faut le mesurer L'action : l'cart constat sera corriger par des actions correctives, cela reste comme un acquis pour l'entreprise, les fautes commis ne serons jamais apparues grce des mesures prventives u'c'est l'amlioration continue''. La dmarche coute client s'effectue dans le but de satisfaire voire fidliser les clients de l'entreprise et par consquent augmenter sa part de marcher. En fait, les clients satisfaits recommande l'entreprise de nouveaux clients pour un cot nul Un client qui vous est attach vous fait une publicit gratuite ! 18 Selon une enqute clbre aux tats unis u' un client mcontent fait part de son insatisfaction 24 personnes alors qu'un client satisfait n'en parle qu' 8 personnes u'. C'est vident, un client insatisfait va diffuser un bouche oriel ngatif sur les produits et/ou les services de l'entreprise cela se traduit par un dtournement de ses clients prsents ou potentiels vers les concurrents. Donc, u'couter ses clients'' s'avre indispensable pour avoir un produit ou un service rput de qualit, ainsi que pour garantir la survie de l'entreprise dans un environnement concurrentiel rude et plein de mutations.
18

:D.Noy,''pour fidliser les clients, Edition consulting INSEP,Page : 18

Chapitre 3 : Les outils applicables la gestion de la qualit Russir amliorer la qualit (interne et externe) et inscrire durablement son entreprise dans une relle dynamique d'amlioration continue, ne peut pas tre le fruit du hasard. Cela passe obligatoirement par l'utilisation de mthodes et outils adapts la situation et l'objectif recherch. Pour chaque situation, il existe un ou plusieurs outils facilitant l'atteinte des objectifs car ils apportent des mthodologies prouves, et permettent de "canaliser" les efforts de tous, afin d'viter toute dispersion contre-

productive. Cela est d'autant plus important qu'il faut souvent travailler ensemble car tous les processus et activits de l'entreprise sont interdpendants. Certains sont ncessaires pour un pilotage efficace de l'entreprise, d'autres pour rsoudre ou prvenir un problme, valider la conception d'un produit, vrifier la fiabilit d'un processus, suivre la qualit d'une fabrication et identifier les causes d'un dysfonctionnement. Dans le prsent chapitre on ne donnera pas une liste exhaustive des outils qualit mais on se limitera aux plus importants :
I. Le QQOQCCP :

Le QQOQCCP sert identifier le problme dans son ensemble partir de 7 questions. Il permet d'avoir sur toutes les causes du problme, des informations suffisantes pour dterminer avec exactitude quelle est la cause principale. Ces informations sont souvent bases sur des observations, des faits que l'on consigne au cours d'enqutes. Cela permet d'identifier les aspects essentiels du problme. Principe C'est une technique de recherche d'informations sur un problme et notamment sur ses causes qui se ralisent grce aux questions suivantes :
Qui ? quoi o Quand Qui a le problme ? Qui est intress par le rsultat ? Qui est concern par la mise en uvre ?... De quoi s'agit-il ? Quel est l'tat de la situation ? Quelles sont les caractristiques ? Quels sont les consquences ?... O le problme apparat-il ? Dans quel lieu ? Sur quelle machine ?... Quand le problme a-t-il t dcouvert ? Quelle est sa frquence ?...

Comment Comment mettre en uvre les moyens ncessaires ? De quelle manire ? Avec quelles procdure ? De quelle manire intervient le problme ?... Pourquoi Pourquoi raliser telles actions? pourquoi respecter telles procdures ?... Combien Combien de fois cela s'est-il produit ? Combien a cote ? Combien cote la non rsolution du problme ?...

Exemple : Une non-conformit est apparue sur les produits fabriqus dans l'entreprise X au niveau du service production. Tous les lots sont non-conformes. Le responsable qualit est charg d'analyser les solutions pouvant supprimer la non-conformit.
Qui ? quoi o Quand Le responsable qualit charg du projet Non-conformit sur les produits Dans le service de production de l'entreprise X Ragir le plus rapidement possible

Comment En mettant les actions correctives en place Pourquoi Pour satisfaire le client Combien Si non rsolution du problme, impossibilit d'expdition, donc perte d'un client pour l'entreprise et pnalits de retard payer

II. Le Brainstorming

Prsentation : Le Brainstorming est galement appel : Remue-mninges, Tempte d'Ides, Crativit ou brassage d'ides. A quoi sert le Brainstorming ? Le Brainstorming est une mthode permettant de produire un maximum d'ides en un minimum de temps. Il est utilis pour rsoudre un problme en recherchant les causes et les solutions possibles. Comment utiliser le Brainstorming ? Le Brainstorming est un travail de groupe compos de 8 15 personnes, choisi de prfrence dans plusieurs disciplines, et un animateur. L'quipe essaye de produire un maximum d'ides qui sont notes sur un tableau visible pour tout le monde. Il est recommand de prvoir des pauses entre chaque runion pour laisser mrir les ides mises afin de mieux les rexaminer par la suite. Le Brainstorming se droule en trois phases :

1. Phase de Recherche : Les participants exprimeront les uns aprs les autres toutes les ides leur venant l'esprit sans restriction. L'exercice doit se drouler dans la discipline : on coute ce que l'autre dit et on ne critique en aucune manire. Aucune ide, aussi trange soit elle, ne doit tre rprime. Il faut exprimer le maximum d'ides : plus il y a d'ides, plus on a de chances de trouver la solution. 2. Phase de regroupement : et de combinaison des ides : Le groupe de travail essaye d'exploiter et amliorer les ides mises. On pourra faire des analogies, exprimer des variables ou des modifications. Certaines ides se verront compltement dnigres, et d'autres aux contraires encenses. Mais attention ! Ces critiques ne s'adresseront jamais l'auteur de l'ide, et il faudra savoir garder le sens de l'humilit. L'important n'est pas de savoir qui a eu l'ide, mais de voir ce que l'on peut en tirer. 3. Phase de Conclusion : Au terme de l'exercice, il faudra faire l'analyse des causes suspectes et des solutions proposes : discerner celles du domaine du ralisable, de celle du domaine de l'utopie. Les solutions et les causes dgages devront alors tre confrontes aux exigences de l'entreprise, ainsi qu'aux autres outils. On adoptera donc la meilleure des solutions. Exemple de Brainstorming La socit X reoit souvent des rclamations concernant le retard des livraisons. Le directeur de la socit a dsign une quipe constitue des diffrents chefs de dpartement de l'entreprise et autres personnes ayant relation avec le sujet afin de rsoudre le problme. L'quipe a utilis le Brainstorming afin de rsoudre le problme. Question pose : Quels sont les causes des retards de livraison ? Rponses proposes par le groupe : Les commandes sont reues tard. La ralisation des commandes est mal programme. Retard dans la rception des intrants ncessaires pour la ralisation de la Commande. Les lignes de fabrication ne sont pas prpares l'avance. Retard dans la dmarche administrative pour avoir l'autorisation de livraison.

La rglementation impose que le produit sjourne une priode de 15 jours dans les magasins avant de le livrer. Indisponibilit des camions pour la livraison.
III. LE VOTE PONDERE

But Cet outil est utilis pour provoquer et acclrer un choix lorsque les donnes sont qualitatives. Principe Technique de slection finale du problme que le groupe souhaite rsoudre en premier, partir des rsultats d'un vote simple (Technique de prslection des problmes traiter suite une sance de brainstorming). Les sujets sont classs par ordre de priorit avec une pondration en fonction de leur classement (par exemple 3 pour trs important, 1 pour peu important... ou inversement). Le vote pondr simple : C'est un vote pondr mais sans critre spcifique. Il est souvent suffisant si le problme tudi n'est pas complexe. Chaque membre du groupe choisit les causes ou solutions les plus importantes ses yeux et les classent par ordre d'importance (en attribuant par exemple le poids 3 pour celle qui lui parat la plus importante, le poids 2 pour la suivante...). On additionne les points de tous les membres, et on retient l'option qui prsente le total le plus haut ou bas selon le choix. Exemple : L'quipe de direction de l'entreprise x installe IFRAN souhaite faire baisser les charges de l'entreprise, et ils ont dcid de travailler sur les cots engendrs par le chauffage de l'entreprise. Ils ont fait le vote suivant :
Camal Rida Samih Total Mettre des fentres et portes isolantes 3 4 3 10

Mettre des portes fermeture automatique Chauffer moins cette anne Changer des radiateurs

1 2

1 3

2 4

4 9

Dans ce cas, l'quipe de direction choisira la solution de remplacement des fentres et portes de l'entreprise (10 points). Le vote pondr multicritre : Chacune des causes est pondre en fonction de critres (urgence, frquence, risque de non dtection, gravit des effets ou sur le cot de nonconformit...). Le groupe se met d'abord d'accord sur les critres retenir. Elaboration d'un tableau : colonne (risques des causes ou solutions) et ligne (les critres). Calcul du poids relatif de chaque cause, par la multiplication des poids attribus par chacun des critres. Le groupe est alors en mesure de dcider des causes qui seront en priorit retenues pour analyse. Exemple : L'quipe de direction souhaite faire baisser les charges de l'entreprise, et ils ont dcid de travailler sur les cots engendrs par le chauffage de l'entreprise. Leurs critres de slection se sont ports sur les cots et les dlais de mise en place des solutions. Ils ont fait le vote suivant :
Mettre des fentres et portes isolantes Cot ? x5 Efficacit ? x4 Dlai de mise en place ? x3 total 2+2+1? 25 3+4+4? 44 3+4+3?30 99 3+4+4? 55 2+2+1? 2+2+2? 93 Mettre des portes fermeture automatique Chauffer moins cette anne 4+3+3? 50 1+1+2? 16 1+1+1? 9 75 Changer des radiateurs 1+1+2? 20 4+3+3? 40 4+3+4? 33 93

Trois votants : Camal, Rida, Samih Dans ce cas, l'quipe de direction choisira galement la solution de remplacement des fentres et portes de l'entreprise (99 points). Prsentation : Le diagramme de Pareto est galement appel rgle des 80/20 ou courbe "ABC". A quoi sert le diagramme de Pareto ? Le diagramme de Pareto est un graphique colonnes qui prsente les informations par ordre dcroissant et fait ainsi ressortir le ou les lments les plus importants qui expliquent un phnomne ou une situation. Autrement dit, le diagramme de Pareto fait apparatre les causes les plus importantes qui sont l'origine du plus grand nombre d'effets. Sachant que 20% des causes sont l'origine de 80% des consquences. Cette mthode simple, claire et efficace permet la prise de dcision par le groupe. Comment utiliser le diagramme de Pareto ? Le diagramme de Pareto est labor en plusieurs tapes : 1. Dterminer le problme rsoudre. 2. Faire une collecte des donnes (par exemple en utilisant la fiche de collecte des donnes) ou utiliser des donnes dj existantes. 3. Classer les donnes en catgories et prvoir une catgorie "Divers" pour les catgories peu d'lments. 4. Quantifier l'importance de chaque catgorie et dterminer le pourcentage de chacune par rapport au total. 5. Classer ces pourcentages par valeur dcroissante, la catgorie "Divers" est toujours en dernier rang. 6. Reprsenter les donnes sous forme d'un histogramme. L'histogramme peut tre complt par "La courbe des valeurs cumules" dont les points sont dtermins par l'addition des valeurs de tous les catgories (ou causes) identifis prcdemment, jusqu' obtenir 100%. La courbe "ABC", quant elle, dcoupe la courbe de Pareto en trois segments A, B et C :

"A" reprsente 75 80% de l'ensemble "A" + "B" reprsente 90 95% de l'ensemble "A" + "B" + "C" reprsente 100% de l'ensemble Ainsi, lorsque les causes correspondant au segment "A" sont traites, 75 80% des problmes sont supprims. Par cet outil, les priorits d'action sont donc rapidement visualises. Exemple de diagramme de Pareto : Dans une entreprise de conserve de poisson, on veut rsoudre le problme des boites qui sortent bombes aprs strilisation. Aprs recherche, une liste des causes possibles a t tablie et une fiche de collecte des donnes a t remplie. Les donnes sont classes par catgorie et par ordre dcroissant. On calcule galement le pourcentage et le cumul :
Causes 22 fois 19 fois 5 fois 2 fois 2 fois 50 fois Nbre de fois % Cumul Remplissage excessif des boites Pression de l'air comprim insuffisante

44% 44%

38% 82% Fuite au niveau des purgeurs 10% 92% Compresseur en panne 4% 96% Divers 4% 100% Total 100%

Le diagramme de Pareto pour cet exemple se prsente ainsi :

On peut galement faire d'autres diagrammes de Pareto pour rsoudre le problme du remplissage des boites et du manque de pression d'air comprim.
V. Diagramme causes-effet (ISHIKAWA)

Prsentation Pour tenter de diminuer ou d'radiquer un problme rencontr, il faut connatre toutes les causes qui peuvent lui donner naissance, puis en cherchant leur poids relatif, on peut dterminer sur quelles causes agir en priorit. Le diagramme causes - effet est une reprsentation graphique simple qui, pour un effet (un dfaut, une caractristique, un phnomne...), tente d'identifier l'ensemble des causes, des facteurs potentiels pouvant l'affecter. Construire un diagramme Cause-Effet, c'est construire une arborescence, qui de l'effet (phnomne tudier = tronc) va remonter dans toutes les causes possibles (branches), dans les causes secondaires (petites branches), et jusqu'aux dtails (feuilles). Les premiers diagrammes causes-effet ont t dvelopps par le professeur KaoruISHIKAWA en 1943. Ce type de diagramme est de ce fait galement appel, diagramme d'ISHIKAWA ou diagramme en arrtes de poisson. Comment le construire ? La construction du diagramme causes-effet passe par les tapes suivantes :

Dfinir l'effet observer : phnomne, dfaut, Tracer une flche de gauche droite en direction de l'effet.

Effet Dcrire les facteurs principaux qui sont les causes potentielles de ce qui est observ. La recherche des causes peut se faire selon les 5M : - Main d'uvre : Problme de comptence, d'organisation, de Management. - Matire : Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliss . - Mthode, Procdures ou modes opratoires utiliss. - Machines (quipement) : Causes relatives aux Machines, aux quipements et Moyens concerns. - Milieu (environnement) : Environnement physique : lumire, bruit, poussire. Tracer les flches secondaires correspondant au nombre de familles de causes potentielles identifies, et les raccorder la flche principale. Chaque flche secondaire identifie une des familles de causes potentielles.

Inscrire sur des minis flches, les causes rattaches chacune des familles. Il faut veiller ce que toutes les causes potentielles apparaissent. Main d'uvre Matire Milieu
Effet

Machines Mthodes Rechercher parmi les causes potentielles exposes, les causes relles du problme identifi. Ce sera notamment la cause la plus probable qu'il restera vrifier dans la ralit et corriger.
VI. La mthode des 5S :

A quoi sert la mthode des 5S? La mthode des 5S est l'une des mthodes japonaises utilise pour l'amlioration continue. Il s'agit d'un prliminaire incontournable pour tout projet d'amlioration. La mthode des 5S met l'accent sur la propret et la bonne organisation des postes de travail. Elle peut tre applique dans l'usine que dans les bureaux. Principes de la mthode des 5S Le nom de 5S vient de la premire lettre de cinq mots japonais : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
Mot japonais Traduction Signification Seiri Seiton Seiso

Dbarrasser Faire la distinction entre le ncessaire et l'inutile duquel il faut se dbarrasser. Rangement Placer chaque chose un endroit prcis afin de pouvoir la trouver immdiatement en tenant compte de la frquence d'utilisation de chaque lment. Nettoyage Ordre Education

liminer les dchets, les salets, les corps trangers afin que Seiketsu tout soit propre. Veiller, sans cesse, l'limination des choses inutiles, au rangement et au nettoyage. Acqurir ou avoir la capacit de faire les choses comme elles doivent tre faites. Shitsuke

La pratique des 5S traduit la volont de dbarrasser le poste de travail des choses inutiles qui l'encombrent, de veiller ce qu'il reste bien rang, de le nettoyer, de le garder en ordre et d'y instaurer la rigueur indispensable pour faire du bon travail.

Gnralit Les cercles de qualit sont de petits groupes de 3 10 personnes, appartenant la mme unit de travail qui se runissent volontairement et rgulirement pour identifier et rsoudre des problmes relatifs leur activit but Les buts des cercles de qualit sont : Amliorer : - La production et diminution des cots, - L'organisation du travail, - Les relations et les conditions de travail, - L'information et la concertation, - La scurit au travail, Dvelopper - Les comptences professionnelles, - L'adhsion du personnel - Augmenter son degr d'engagement dans l'entreprise. Favoriser le dveloppement personnel, Composition Un membre du personnel d'encadrement doit devenir l'animateur. Il doit : Connatre les mthodes et outils de la qualit Etre directif sur la mthode Sans opinion sur le fond. Faire parler tout le monde S'adapter la personnalit de chacun. Etre form.

Il nommera un secrtaire qui rdigera les comptes-rendus reprenant les points d'accords, de dsaccords et les points tudier. Fonctionnement Les cercles de qualit fonctionnent suivant trois dimensions importantes : Des runions rgulires Priodicit : Toutes les 2 ou 3 semaines. Dure : 1 heure ou 2. Pendant les heures de travail. Calendrier convenu d'avance. rsolution des problmes Par leurs observation des problmes sont constats par les membres du cercle ou leurs collgues de travail Les types de problmes peuvent tre : Qualit des produits ou des services, Scurit, Rduction des cots, Surcharge de travail, Moral du personnel, Les outils Parmi les outils que l'on peut utiliss dans le cadre des cercles de qualit sont : Brainstorming, Diagramme d'Ishikawa, Diagramme de Pareto, QQOQCP,

Les sept rgles d'or des cercles de qualit Les membres du cercle doivent tre motivs et participer Miser sur le volontariat Dvelopper un tat d'esprit d'ouverture et de crativit Intgrer les cercles dans la gestion usuelle, de l'entreprise Tabler sur la formation des membres Favoriser les changes inter-cercles Les cercles de qualit implique le personnel dans les objectifs de l'organisme, amliore leur rendement, et l'oriente vers la rsolution des problmes relatifs leur activit. En fait la solution apporte par un employ un disfonctionnement li son activit sera plus performante que celle apporte par une personne qui se situe en haut de la hirarchie. Chapitre 4 : perfectionner la gestion de la qualit avec la certification ISO9001 (version 2000) Grer la qualit avec les outils les plus dvelopps n'est plus suffisant pour jouir de ('excellence, car l'entreprise a toujours le besoin d'une preuve qui atteste sa puissance en matire de la qualit envers ses partenaires (les clients, les soutraitants,...). Disposer d'une certification ISO reste la seule voie pour garantir la confiance des clients de l'entreprise, argumenter la fiabilit de son systme productif, et par consquent perfectionner sa dmarche qualit. Du fait que la norme ISO9001 est la dernire version de la famille des normes ISO9000, on aura se limiter dans se chapitre sur sa prsentation et on verra dans un deuxime lieu comment s'effectue la certification d'entreprise au Maroc.
I. Prsentation de la certification ISO 9001 A. Un bref Historique de la famille des normes ISO 9000 :

L'origine de la norme ISO 9000 date de 1979 avec la cration, au sein de ('Organisation internationale de certification (ISO), d'un comit technique en charge d'laborer des normes dans le domaine du management et de

l'assurance qualit. En 1987, a tabli la famille des normes ISO 9000 (ISO9001, ISO9002, ISO9003) dans le souci d'harmoniser les normes d'assurances qualit au niveau international. La diffrence entre les trois normes " certificat " porte sur le champ couvert par la certification : L'ISO9001 : est la plus globale des trois normes, c'est l'assurance qualit de l'ensemble de l'activit de l'organisation, de la conception aux prestations associes. L'ISO9002 : est semblable la prcdente mais ne traite pas la partie conception. L'ISO9003 : concerne seulement le contrle des produits qui vont tre livrs aux clients. Les normes ISO9000 ont connu deux rvisions successives en 1994 et en 2000. Dans la nouvelle version les trois normes ISO 9001, 9002,9003 se sont fusionne en une seule norme u' ISO9001''. B. Dfinition : La certification ISO 9001 est une reconnaissance officielle, dlivre par un des organismes certificateurs qui atteste de la conformit du systme qualit de l'entreprise aux exigences d'une norme internationale de management de la qualit : la norme ISO9001 19 De cette dfinition on peut retenir que la norme ISO 9001 fixe des standards en management de la qualit et que les entreprises dsireuses tre certifies doivent raliser une production conforme ses standards. C. Les huit principes de management de la Qualit : La norme ISO 9001, s'appuie sur les huit principes de management de la qualit : Orientation client : les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils comprennent leurs besoins prsents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-del de leurs attentes Leadership : les dirigeants tablissent la finalit, les orientations et l'environnement interne de l'organisme. Ils crent le contexte dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la ralisation des objectifs de l'organisme.

Implication du personnel : les personnes sont tous niveaux l'essence mme d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs capacits au profit de l'organisme Approche processus : un rsultat escompt est plus facilement atteint lorsque les ressources et activits affrentes sont gres comme un processus. Management par approche systme : identifier, comprendre et grer un systme de processus corrls pour un objectif donn contribue l'efficacit et l'efficience de l'organisme Amlioration continue : l'amlioration continue constitue un objectif permanent de l'organisme et se fait travers le clbre outil PDCA . Approche factuelle pour la prise de dcision : les dcisions efficaces se fondent sur l'analyse de donnes et d'informations Partenariat : des relations mutuellement bnfiques entre l'organisme et les fournisseurs augmentent les capacits des deux organismes crer de la valeur. En fin on peut dire que l'investissement dans un projet de certification ISO est un premier pas vers un management par la qualit totale.
D. Les avantages de la certification :

La certification iso 9001 apporte l'entreprise, outre une reconnaissance par les donneurs d'ordre, une gamme d'avantages permettant de la faire progresser. En effet, condition d'tre conduite de faon adapte, cette dmarche apporte un nouvel tat d'esprit, dynamisant l'entreprise, et une meilleure efficacit dans le fonctionnement de tous les jours Elle permet en particulier : En externe de : Crer un impact positif sur son image de marque, Distancer ses concurrents (ou de ne pas se laisser distancer), Parfaitement rpondre aux attentes de ses clients et de les fidliser, Rester comptitif,

Pouvoir se placer sur des marchs o les clients veulent des garanties sur la qualit, Dvelopper de nouvelles parts de march, Avoir une image forte et une reconnaissance internationale de La qualit de ses produits et de ses services, Valoriser son entreprise, son savoir-faire et ses collaborateurs. En interne de : Rsoudre ou d'anticiper les dysfonctionnements, Rduire les cots de non-qualit, d'amliorer la rentabilit, Optimiser les ressources de l'entreprise, Adapter les cots des contrles aux risques rels, Mettre en uvre des processus d'amlioration, Dvelopper des relations mutuellement bnfiques avec ses fournisseurs, Piloter efficacement son organisation, Amliorer sa performance globale, Prserver le savoir-faire et valoriser les bonnes pratiques, Dvelopper une culture oriente clients, Motiver et fdrer son personnel autour du projet, Renforcer la responsabilit individuelle et viser des objectifs communs bien identifis, Mettre sous tension le management pour que la vision Qualit soit dploye dans l'entreprise, Crer une culture "d'obsession client", Amliorer la communication entre tous les acteurs,

Faciliter l'intgration des nouveaux collaborateurs,


II. Le processus de la certification d'entreprise au Maroc : A. Les intervenants dans le processus de certification d'entreprise20:

Le ministre du commerce et de l'industrie (MCI) : Le MCl est l'organisme certificateur. Il a pour rle de : - Prendre la dcision de dlivrer le certificat de conformit aux normes aux entreprises concernes; - Surveiller le maintien de la conformit aux normes et dcider, le cas chant, des sanctions appliquer. Le comit technique de certification : Le comit technique est charg: - D'examiner le rapport d'audit et de proposer les dcisions de refus ou d'attribution du certificat ; - De proposer, au vu du rapport d'audit de suivie, le maintien ou le retrait du certificat. SNIMA: Le service de la normalisation industrielle marocaine assure le secrtariat du comit technique de certification. L'organisme auditeur: L'organisme auditeur est dsign par le SNIMA sur proposition du comit technique. Les auditeurs de cet organisme effectuent les audits d'inscription des demandes de certification ainsi que les audits de suivi.
B. procdure de certification d'entreprise par le MCI :

La certification des entreprises se droule selon les tapes suivantes: Soumission de la demande:

La demande de certification est adresse au SNIMA. Elle doit prciser l'unit certifier (raison sociale, adresse et effectif), les domaines d'activit, les autres units de la socit s'il y a lieu qui ne sont pas concernes par cette certification ainsi que le rfrentiel choisi pour la certification. Cette demande est accompagne du Manuel Assurance qualit de l'entreprise Examen de la recevabilit de la demande: Le SNIMA procde l'tude de recevabilit en examinant les documents que lui a adresss l'entreprise pour voir s'i1 est opportun de poursuivre le processus de certification. Dsignation de l'quipe d'audit: Si la demande est recevable, le SNIMA dsigne l'quipe d'audit (responsable d'audit et auditeur) comptente dans le domaine d'activit concern. La date et la dure de cet audit ainsi que les rfrences de l'quipe d'audit sont transmises l'entreprise. Ralisation de I'audit : L'quipe d'audit ralise l'audit conformment aux exigences de la norme NM ISO 10011-1. L'entreprise doit ensuite dfinir les rponses qu'elle compte apporter aux remarques et aux non-conformits dtectes ainsi que le dlai de leur mise en cuvre. Le responsable d'audit prpare ensuite le rapport d'audit dfinitif et l'envoie au SNIMA. Les rsultats d'audit sont examins par la commission concerne. Dcision de certification : Le rapport d'audit sera examin par le comit technique. Au vu du rapport d'audit le comit technique propose l'accord ou le refus du certificat, Le SNIMA transmet la dcision du comit technique au ministre charg de d'industrie. Dlivrance du certificat : Le certificat de conformit aux normes est attribu par une dcision du ministre charg de l'industrie. L'entreprise certifie fera toujours objet de contrle par l'auditeur dsign par le SNIMA, en vue du suivi du maintien de la conformit du systme assurance qualit certifi. En cas de constatation de non-conformit, des

sanctions sont prises par le ministre charg de l'industrie qui peuvent aller jusqu'au retrait dfinitif du certificat. Au Maroc, les entreprises ont un retard considrable en matire de certification d'entreprise selon les normes ISO 9000. Selon les donnes du MCI, peu prs 102 entreprises ont obtenu la certification ISO 9000 auprs de ce ministre Le manque d'intrt pour la certification d'entreprise chez les entrepreneurs marocains s'explique par plusieurs causes, ont peut citer essentiellement le cot lev de la mise en place d'une dmarche qualit en vue de sa certification et le caractre non exigeant de la certification.

La gestion de la qualit regroupe certaines disciplines (le management, le marketing, les statistiques, l'informatique,...). Mais ce n'est plus rserve aux qualiticiens, un simple entrepreneur peut grce des sances de formation piloter une dmarche qualit de son projet. Raliser des enqutes de satisfactions, recueillir des rclamations, et tablir un plan d'action s'avrent facile excuter. De mme, mettre en uvre des outils qualit (la roue de Deming, les cercles de qualit, le brainstorming, les 5s, ...) dans son organisation ce n'est plus difficile mener, et si notre hros veut obtenir une certification ISO9001 :2000, un groupe de spcialistes peut l'accompagner jusqu'au certification de son organisme u' rien de complexit ! '' Malheureusement, le Maroc enregistre un retard en matire de la qualit Et ce occasionn notamment par une connaissance insuffisante dans ce domaine et un manque d'esprit de challenger.

Bibliographie :
Philipe Dtrie, ''conduire une dmarche qualit'', Edition d'organisation. Jean Margerand, Florence Gillet-Goinard, uuManager la qualit pour la premire fois'', Edition d'organisation.

Jean-Luc CHARRON, SABINE Spari,''Organisation et gestion de l'entreprise'' Edition DUNOD. D.Noy,''pour fidliser les clients'', Edition consulting INSEP. Guy Laudoyer "La certification ISO 9000, un moteur pour la qualit" Edition D'organisation, Paris 1996. Bernard Corbel, Bernard Murry "L'audit qualit interne" Edition AFNOR, Paris 1996. Etienne Collignon, Michel Wissler " Qualit et comptitivit des entreprises, du diagnostic aux actions de progrs" Edition. Economica, Paris 1984. Webographie : www.commentcamarche.net www.azaquar.com

Chapitre 1 : Le concept qualit Chapitre 2 : Le client c'est l'amont Chapitre 1 : Le concept qualit o II. Les exigences de la qualit o III. Quelques concepts autour de la qualit : o IV. Historique de l'approche qualit Chapitre 2 : Le client c'est l'amont o I. L'volution historique et conceptuelle de l'approche du march o II. L'coute client o II. Le processus de la certification d'entreprise au Maroc Introduction Chapitre 1: Le concept qualit o III. Une tentative de dfinition o II. Les exigences de la qualit o A. La conformit : o B. Le prix : o IV. Quelques concepts autour de la qualit : o A. La qualit interne et la qualit externe2 : o D. Les cots de non qualit 3: o V. Historique de l'approche qualit o A. Le contrle de la qualit o B. L'assurance de la qualit : Chapitre 2 : Le client c'est l'amont

o o o o o

II. L'volution historique et conceptuelle de l'approche du march : A. L'approche fabrication de marchandises II. L'coute client

A. L'identification des besoins et attentes des clients o D. Le plan d'action : o I. Le QQOQCCP : o II. Le Brainstorming o III. LE VOTE PONDERE o V. Diagramme causes-effet (ISHIKAWA) o VI. La mthode des 5S : o VII. Les cercles de qualit o I. Prsentation de la certification ISO 9001 o A. Un bref Historique de la famille des normes ISO 9000 : o D. Les avantages de la certification : o II. Le processus de la certification d'entreprise au Maroc : o A. Les intervenants dans le processus de certification d'entreprise20: o B. procdure de certification d'entreprise par le MCI : Bibliographie :