Vous êtes sur la page 1sur 9

L'APPRENTISSAGE DU LEADERSHIP OU COMMENT ACTUALISER SON CAPITAL DE LEADERSHIP

dith Luc HEC Montral | Gestion


2004/4 - Vol. 29 pages 43 50

ISSN 0701-0028

Article disponible en ligne l'adresse:

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-gestion-2004-4-page-43.htm

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Document tlcharg depuis www.cairn.info - cnam - - 163.173.128.10 - 03/03/2012 17h51. HEC Montral Document tlcharg depuis www.cairn.info - cnam - - 163.173.128.10 - 03/03/2012 17h51. HEC Montral

Pour citer cet article :

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Luc dith, L'apprentissage du leadership ou comment actualiser son capital de leadership , Gestion, 2004/4 Vol. 29, p. 43-50. DOI : 10.3917/riges.294.0043

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Distribution lectronique Cairn.info pour HEC Montral. HEC Montral. Tous droits rservs pour tous pays.

La reproduction ou reprsentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorise que dans les limites des conditions gnrales d'utilisation du site ou, le cas chant, des conditions gnrales de la licence souscrite par votre tablissement. Toute autre reproduction ou reprsentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manire que ce soit, est interdite sauf accord pralable et crit de l'diteur, en dehors des cas prvus par la lgislation en vigueur en France. Il est prcis que son stockage dans une base de donnes est galement interdit.

43

Lapprentissage du leadership ou comment actualiser son capital de leadership


par dith Luc

Document tlcharg depuis www.cairn.info - cnam - - 163.173.128.10 - 03/03/2012 17h51. HEC Montral

Labondance darticles et de livres portant sur le leadership laisse supposer une crise de leadership au sein des organisations et des socits. Le leadership1 est en soi lun des sujets ayant fait lobjet du plus grand nombre de publications depuis lorigine de lcriture. Dj dans lAntiquit, Platon (1950), dans son trait sur le gouvernement de la Rpublique, y discute des qualits de lindividu qui devrait gouverner ltat ou la Rpublique. Dans Les politiques, Aristote sinterroge sur labsence de certaines vertus chez les aspirants leaders. Saint Augustin (354430) affirme que la rexion devrait porter sur le dsir de dominer, quil considre comme une passion requise par lexercice du leadership. Lintrt pour le leadership est donc loin dtre rcent. une poque plus prs de nous, Machiavel (1469-1527) dcrit ce que devrait faire le leader politique. Il explique notamment que le prince se doit de donner lapparence de la vertu sans pour autant tre vertueux. On peut, bien entendu, ne pas partager cet avis. Les auteurs du sicle dernier, inspirs par les organisations de lre industrielle, ont aussi beaucoup rchi sur le leadership. Ils ont ainsi labor des thories pour tenter dexpliquer lmergence du leadership. Certaines thories ont tent dexpliquer le leadership travers les qualits exceptionnelles et innes des leaders, tels Winston Churchill, Martin Luther King ou Gandhi, travers des motivations particulires, dont le dsir de domi-

Lauteure
ARTICLES GNRAUX Gestion, volume 29, numro 4, hiver 2005

dith Luc est psychologue sociale et professeure associe la Facult de lettres et sciences humaines de lUniversit de Sherbrooke.

ner, travers les facteurs de dveloppement du leader, comme sa relation avec le parent, ou encore travers la dynamique interactionnelle entre les circonstances, les besoins du groupe et les caractristiques des leaders mergents. Toute cette littrature illustre bien la complexit du leadership, ce qui nous oblige conclure que les leaders prsentent diffrents styles et des qualits diverses (Gardner, 1990; Lapierre, 2003). Outre la rexion de certains sur les qualits lies au leadership, dautres auteurs et praticiens ont investi du temps et des efforts dans lexamen de questions et de stratgies de dveloppement de leaders potentiels. Les programmes externes et internes de formation, laffectation de nouveaux rles et responsabilits, le mentorat et le coaching formel ou informel constituent autant de stratgies visant dvelopper les habilets de leadership des gestionnaires et des employs haut potentiel. Tous ces programmes et initiatives sont bass sur des modles implicites ou explicites de ce que lon se reprsente comme devant tre les comptences des leaders2. Bien quun certain savoir ou tout au moins une certaine rexion soit disponible sur les qualits et les comptences de leadership, on connat moins

les stratgies personnelles que des aspirants leaders, insouponns au dpart, ont utilises pour dvelopper leur capital de leadership, mises part les expriences de toutes sortes et la formation. Existe-t-il autre chose? Y aurait-il des stratgies communes que les leaders ont utilises dans le parcours les menant des rles de leadership? Dans laffirmative, ces stratgies peuventelles servir dautres personnes an de librer et dactualiser leur capital de leadership? En se basant sur des tudes de cas, des observations et des discussions qui ont concern, ces dernires annes, quelque 150 leaders de plusieurs industries, entreprises ou pays, lauteure a relev des dnominateurs communs relatifs lapprentissage et lactualisation du leadership. Ces dnominateurs communs sont regroups dans le modle prsent dans cet article et rsum dans le schma 1. Diffrents groupes de leaders ont partag leurs vues sur le modle propos. Un de ces groupes tait compos de 35 cadres suprieurs et candidats haut potentiel de plus de 10 pays runis lINSEAD (cole internationale de gestion, situe Fontainebleau, en France). Un autre groupe tait constitu de 40 cadres de haut niveau dune entreprise mondiale. Enn, un troisime groupe

Document tlcharg depuis www.cairn.info - cnam - - 163.173.128.10 - 03/03/2012 17h51. HEC Montral

44

Premire stratgie : se librer du conformisme social


Un code social est comme un livre de conduite o les rgles du comportement social, interpersonnel, verbal et non verbal sont prcises. Les parents, les voisins, les camarades plus gs et les professeurs transmettent ce code aux membres du groupe, de faon explicite ou implicite, grce aux manifestations dapprobation et de dsapprobation sociales, destime de la personne ou de rejet du groupe. Cette transmission concerne toutes sortes de normes relatives aux comportements attendus. Dans leur dmarche les amenant vers des rles de leadership, les leaders ont, diffrentes tapes de leur dveloppement, rompu avec les attentes de leurs milieux, que ce soit la famille, le cadre scolaire ou le groupe damis et de camarades. Ces ruptures, mineures au dbut et graduelles, ont t marquantes

Document tlcharg depuis www.cairn.info - cnam - - 163.173.128.10 - 03/03/2012 17h51. HEC Montral

comprenait 15 professionnels et consultants dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Ce modle na pas la prtention de couvrir tous les aspects de lapprentissage et de lactualisation du leadership, mais il expose nanmoins des stratgies essentielles que chacun peut adopter dans le dveloppement de son propre leadership et de celui des autres. Une des prmisses de ce modle est que, dans lre du savoir, chaque professionnel et gestionnaire a un capital de leadership quil se doit de dvelopper et demployer. La vitalit des organisations et des collectivits non seulement dpend des leaders situs au haut de la pyramide, mais aussi repose sur le leadership de tous les membres, et ce, pour le bnce tant des socits de proximit (les entreprises et le quartier) que de celui de la communaut globale. Sept stratgies majeures ont t utilises par les leaders lors de leur odysse vers le leadership. Bien que chaque stratgie varie en intensit et en importance selon chaque leader, toutes les stratgies ont t utilises. Chacune a une interaction dynamique avec les autres et elles sont toutes ncessaires au dveloppement du leadership.

SCHMA 1 Modle dapprentissage du leadership

ARTICLES GNRAUX

dans le dveloppement de leur capital de leadership en nourrissant continuellement et progressivement leur habilet affirmer leur diffrence et prendre des risques. Plus tard, cette aisance acquise graduellement leur a permis de remettre en question le statu quo, denvisager une direction nouvelle, dimplanter des changements, dinnover, bref de manifester des comportements de leadership. Exercer un leadership dans une situation donne ou accepter des rles de leader exige, selon les contextes et les besoins, de se distinguer diffrents degrs des autres membres du groupe, parfois mme pour mieux rpondre leurs besoins. Les leaders doivent donc acqurir cette facilit tre diffrents des autres. Rompre avec le code social de conduite signie non pas tre malhonnte, mais plutt refuser le conformisme inutile en adoptant de nouveaux comportements ou en proposant de nouvelles ides, ou encore en prenant des directions opposes aux parcours imposs tacitement par dautres. Dailleurs, Charles de Gaulle affirme dans un trait sur le chef que le vritable chef, au poste o il se tient, sait [] dsobir quand il faut (Jaume, 2003). Tous les leaders ont bris des attentes sociales ou des normes de conduite prescrites par leurs milieux, que ce soit leur famille, leurs camarades de classe, le village, le cadre organisation-

nel ou tout autre milieu social. Ils lont cependant fait de faon progressive. Par exemple, certains leaders, alors quils taient relativement jeunes, refusaient de suivre le groupe de leurs pairs, introduisaient de nouveaux jeux ou de nouvelles rgles du jeu dans la cour de rcration. Quelques-uns ont fait abstraction des traces dessines ou proposes par leurs parents ou professeurs, en choisissant librement dtudier ou de sinvestir dans le domaine de leur choix. Cette faon de se distinguer progressivement des autres a trs souvent t suivie par une validation de leurs choix en raison des rsultats positifs obtenus : exploration de nouvelles avenues, ouverture sur de nouvelles perspectives, rencontres inattendues, augmentation de leur assurance personnelle, plaisir, et ce, malgr lopposition initiale des milieux des leaders. Prenons, titre dexemple, Louis, qui dcide lge de 25 ans douvrir un bureau indpendant de services professionnels, contre lavis de ses parents, de ses amis et de professionnels du domaine. Selon ces derniers, ses chances de succs sont trs faibles, voire nulles, tant donn la comptition froce, labondance de bureaux similaires sur un march restreint et leur faible rentabilit. Louis poursuit son initiative malgr tout et, contre toute attente, il met sur pied une entreprise

Document tlcharg depuis www.cairn.info - cnam - - 163.173.128.10 - 03/03/2012 17h51. HEC Montral

Gestion, volume 29, numro 4, hiver 2005

Deuxime stratgie : tirer profit des marques de confiance


Les capacits intellectuelles et lducation ne sont pas, bien entendu, des conditions suffisantes pour caractriser quelquun en tant que leader. Toutefois, la conance en soi (et non larrogance) reprsente une caractristique fondamentale, peu importent les cultures (House et al., 2002). La conance en soi est la croyance en sa capacit russir de faon gnrale et dans des situations spciques, et crotre dans des situations dchec. Elle se construit grce aux expriences, mais aussi grce la reconnaissance des autres au sujet de nos comptences et de notre valeur. Comment les leaders ont-ils construit cette conance en soi? Comment peut-on lacqurir? Maria, une immigrante portugaise arrive en France il y a 30 ans et vivant alors dans un quartier pauvre de Paris, est maintenant la tte dune importante entreprise franaise de service de nettoyage industriel.

Document tlcharg depuis www.cairn.info - cnam - - 163.173.128.10 - 03/03/2012 17h51. HEC Montral

orissante, en proposant de nouveaux services et en dpassant les limites du march local. Sa russite contribue du mme coup augmenter son assurance et briser dans dautres circonstances le moule du conformisme social. Joseph-Armand Bombardier, qui a invent la motoneige et plusieurs autres produits industriels, a men terme ses ides malgr quil ait parfois suscit lincrdulit et la rise des observateurs (entretien avec la famille Bombardier). Marie-Claude Peyrache, lune des hautes dirigeantes de France Telecom, qui HEC Montral a remis rcemment un doctorat honorique, a refus tape par tape diffrents types de conformisme. tudiante, elle opte notamment pour des tudes en sciences conomiques o se retrouvent lpoque trs peu de femmes. Toute jeune employe, elle sexpatrie au Japon avec sa famille pour dvelopper le march de France Telecom. Beaucoup dexpatris sont alors des hommes et trs peu de femmes osent stablir ltranger et encore moins dans un pays reconnu pour son exclusion des femmes du milieu du travail. Se librer du conformisme social peut se produire tout ge pour autant quon sache ce quon souhaite et quon prenne conscience des pressions manant des autres. Pour chacun, les premiers pas pour se librer du conformisme social sont petits et sans grand impact, mais ils sont suivis de plusieurs autres pas, ce qui dveloppe un sens de scurit dans laffirmation de la diffrence dans les diverses situations qui se prsentent. Les organisations, qui sont des environnements sociaux, reprsentent un d important lorsque lon traite de rsistance aux pressions visant imposer le conformisme, que ce soit de la part des collgues ou de la part de la gestion. Une culture organisationnelle oriente vers le conformisme peut anantir la crativit et linnovation tout comme elle peut augmenter les risques derreurs et de direction errone. Le groupe Discovery, qui est une rme de sondages, concluait que la moiti des employs dans les entreprises ne se sentent pas libres dexprimer ouvertement leur vritable opinion (Richards, 2003). Une culture dentreprise ouverte

Gestion, volume 29, numro 4, hiver 2005

ARTICLES GNRAUX

et une diversit de professions, de perspectives et dexpriences sont autant de moyens de rduire le conformisme de groupe et la crainte dtre diffrent. Aider les employs et les futurs leaders acqurir la capacit se librer dun conformisme inutile constitue aussi une avenue. Lacquisition de cette capacit penser et agir avec un esprit indpendant est la pierre angulaire du capital de leadership. Et une fois quune personne se trouve dans un rle et une position de leadership, il devient plus facile pour elle dinnover, davoir une opinion diffrente et de se distinguer des autres dans lintrt de tous. Pour dvelopper le leadership, les employeurs, les dirigeants, les formateurs, les ducateurs et les coachs devraient encourager les jeunes employs prendre progressivement les risques ncessaires pour penser diffremment, pour voir les questions (et leurs rponses) sous un autre angle et pour exprimenter. Cela leur permettrait dacqurir de lassurance lorsque survient le besoin daffirmer une opinion ou un point de vue diffrent de celui des autres, et ce, pour leur propre bnce et pour celui des autres.

17 ans, Maria occupe un emploi de femme de mnage dans une petite entreprise de service de nettoyage industriel. Un moment de vrit survient pour elle lorsque son employeur lui propose de superviser une quipe de travail. Cet homme, que Maria estime beaucoup, lui dit quelle a tout ce quil faut pour tre la tte dune quipe. Cette manifestation de conance la surprend, car elle ne sest jamais crue capable de russir dans un rle de supervision, et elle na jamais manifest quelque intrt que ce soit pour diriger dautres personnes. Non seulement elle prendra au srieux cet avis, mais elle tirera prot de cette image que cet homme lui renvoie en la traitant comme un signe de ses capacits, comme le cadeau prcieux de la conance, y revenant dans les moments de doute et de difficults et parfois mme des annes plus tard. Cette manifestation de conance de la part dune personne quelle juge importante sera pour Maria llment fondamental de la construction de la conance en ellemme. Michael est un ingnieur g de 25 ans qui a t recrut dans une entreprise manufacturire alors que les occasions de mme que les ds de taille sont abondants. Le propritaire de lentreprise lui offre la responsabilit de grer une usine de 300 employs. Cela reprsente un d considrable pour une personne de son ge qui a trs peu dexprience, alors que les employs sont nettement plus gs et expriments que lui. Michael mentionne que la conance que lui a tmoigne le chef dentreprise a eu un effet extrmement positif sur sa propre conance en soi. Et pour honorer cette conance, il a dploy tous les efforts ncessaires an dtre la hauteur. Par la suite, on lui cone des responsabilits de leadership de plus en plus importantes. Ann Lauvergeon a reu, quant elle, cette preuve de conance de son grandpre, un investisseur et propritaire terrien, hautement respect par la famille et reconnu par la communaut. Elle se sent spciale ses yeux, distincte des 22 autres petits-enfants. Son premier employeur lui ritre cette conance en lui offrant mentorat et coaching. Elle est maintenant la tte dune entreprise mondiale spcialise dans le recyclage nuclaire et reprsente, selon la revue

45

Document tlcharg depuis www.cairn.info - cnam - - 163.173.128.10 - 03/03/2012 17h51. HEC Montral

46

Document tlcharg depuis www.cairn.info - cnam - - 163.173.128.10 - 03/03/2012 17h51. HEC Montral

Fortune, une des femmes daffaires les plus puissantes du monde (Guyon, 2004). Les preuves de conance venant de personnes perues comme tant de valeur, telles quun premier employeur pour un immigrant, un chef dentreprise ou un grand-pre, sont des fondations importantes pour lactualisation du leadership pourvu que ces preuves de conance soient accueillies par une personne rceptive. Dailleurs, Goethe disait : Traitez les gens comme sils taient ce quils peuvent devenir et vous les aiderez devenir ce quils sont capables dtre. Ce processus de dveloppement et de renforcement de la conance peut se passer assez tt dans la vie, comme il peut se passer plus tard au cours dune carrire. Cest le cas de Bryan, un excellent ingnieur oprant dans lombre de ses coquipiers. Son nouveau chef lui offre la responsabilit de grer un projet problmatique et dune grande complexit. Cette marque de conance devient ltincelle ncessaire lactualisation de son capital de leadership jusque-l en tat de veille. Le succs quil connat dans la gestion de ce projet lui conrme ses capacits. Dans lapprentissage du leadership, il est important dacqurir continuellement de la conance en soi et daccueillir et dutiliser la conance donne par quelquun de signiant. Lorsque des personnes signiantes croient au potentiel de quelquun, elles procurent des leaders potentiels, jusquel insouponns, non seulement la conance en leurs capacits et en leur habilet faire une contribution particulire la socit, mais aussi un certain sens de leur propre valeur. Chaque leader rencontr a reu ces marques de conance, quil a su traiter comme une manifestation du poids possible de sa propre valeur. Consquemment, dans les organisations et dans les collectivits, les personnes ayant un statut et une importance aux yeux des autres doivent comprendre quelles peuvent tre des dclencheurs du dveloppement de leaders potentiels grce aux manifestations personnelles de conance donnes des jeunes ou de moins jeunes recrues. La manifestation de la conance peut se faire travers des encouragements, laffectation des

ds importants, lcoute, la disponibilit, etc. Or, combien de chefs dentreprise, de cadres suprieurs ou de leaders communautaires se montrent disponibles, prennent le temps dcouter les jeunes employs et les membres des communauts?

Troisime stratgie : acqurir un mode dapprentissage en T


Le processus dapprentissage des individus qui sont devenus des leaders importants suit un mode en T. Ce processus dapprentissage est caractris par deux attitudes majeures qui servent dinstruments dans lacquisition de leur capital de leadership. La premire attitude a trait leur volont de comprendre en profondeur les tches, les enjeux et les problmes quimpliquent leurs responsabilits. Cette attitude est caractrise par le temps et les efforts que lon met matriser le plus possible linformation et le savoir relativement au problme ou au domaine en cause. Lattention apporte aux dtails est une caractristique des leaders accomplis. La deuxime attitude, dite apprentissage latral, est caractrise par les efforts dploys pour acqurir une bonne comprhension des aspects latraux ou connexes du problme ou du domaine et ayant un lien direct ou indirect avec la question ou lenjeu. Cet apprentissage latral saccrot graduellement lorsquune personne fait face des expriences, des personnes ou des lectures dans dautres domaines qui offrent une vue et un angle diffrents sur la problmatique ou lenjeu ou sur toute autre question. la base mme de cette attitude dapprentissage latral se trouve non seulement la curiosit, mais aussi lengagement des leaders dans la recherche de lexcellence dans leurs activits, peu importe lesquelles. Maria, par exemple, dont le travail consistait nettoyer les bureaux et superviser une quipe de maintenance et dentretien industriel, sassurait quelle connaissait tout sur le nettoyage industriel, les produits, les techniques et les pratiques. Non seulement elle devenait experte en nettoyage industriel, mais elle veillait galement connatre les prfrences et les particularits de chacun des clients, et ce, en plus

de tout ce qui concerne notamment le contrle de la qualit, la comptabilit, la gestion nancire et la gestion du personnel. Sa progression au sein de lentreprise a t marque par le dsir dapprendre tout ce qui touche lindustrie. Michael, le directeur g de 25 ans, a investi du temps et des efforts de manire matriser les processus manufacturiers et comprendre tous les autres aspects de lentreprise : le marketing, les nances, la gestion des ressources humaines, la gestion de la qualit, les ventes et le service la clientle. Allan, un employ de la mme entreprise, offre un exemple contraire. Identi comme une personne haut potentiel, il a t chef des oprations pendant quelques annes. Comme spcialiste des oprations, il sen rapportait au savoir-faire et aux responsabilits des autres dans les domaines connexes tels que la gestion des fournisseurs, le service la clientle ou le gnie. Interrog au sujet de ses aspirations professionnelles, Allan a expliqu quil souhaitait obtenir de nouvelles responsabilits plus tendues car le statut lui permettrait dexercer plus de pouvoir sur le personnel tout en lui confrant une plus grande reconnaissance sociale lextrieur. Il voyait son emploi comme celui du dcideur dont le statut dautorit vient faciliter la direction de personnel. Selon lui, il ntait pas responsable si un client tait insatisfait de la qualit des produits dessins par dautres dans lentreprise. Malheureusement, cette attitude comporte des risques trs levs en raison de la dpendance accrue lgard des comptences des spcialistes et du partage dinformations entre eux. Lengagement envers lexcellence, associ une volont de matriser en profondeur les oprations ainsi que les domaines connexes, lui aurait sans doute permis de dvelopper davantage son capital de leadership, lequel est demeur somme toute limit. Il existe de nombreux exemples de leaders qui, sur le chemin menant au leadership, et bien quignorant leur destination, ont fait tous les efforts ncessaires non seulement pour apprendre et matriser les fondements de leur mtier, mais pour bien comprendre les domaines connexes. Ces deux attitudes face

Gestion, volume 29, numro 4, hiver 2005

ARTICLES GNRAUX

Document tlcharg depuis www.cairn.info - cnam - - 163.173.128.10 - 03/03/2012 17h51. HEC Montral

lapprentissage, soit lapprentissage en profondeur et lapprentissage latral, sont des lments majeurs de leur comptence de contenu, laquelle constitue un attribut important du leadership. Dans une industrie du savoir, les responsables du dveloppement des leaders devraient renforcer tt chez les personnes haut potentiel, comme auprs de toute lorganisation dailleurs, limportance de lapprentissage dans le domaine immdiat de responsabilits ainsi que dans les domaines connexes. Le jeune leader potentiel devrait apprendre rapidement aller au-del de son domaine pour connatre dautres mondes, dautres visions du monde (Gardner, 1990).

Quatrime stratgie : dvelopper la rsilience


Il nexiste pas de consensus dans la littrature concernant la dnition mme de la rsilience. Pour certains auteurs, la rsilience est une qualit fondamentale inne; pour dautres, il sagit dun processus; pour dautres encore, elle est un rsultat. Dnie simplement, la rsilience est la capacit se relever la suite de situations stressantes et pnibles, surmonter les difficults et les traumatismes vcus. Cyrulnik (2002 : 17-18), un expert reconnu sur le sujet, dit de la rsilience quelle se tricote avec mille dterminants, certains tant plus efficaces que dautres, dont le tissage du sentiment de soi qui seffectue notamment dans la reprsentation sociale qui nous est communique par dautres. La part de linn et de lacquis dans la rsilience tant difficilement dissociable, le propos consiste ici dmontrer que la rsilience, une qualit inhrente au leadership, peut se renforcer par le biais de stratgies cognitives, comportementales et relationnelles. La rsilience est une caractristique importante des leaders (Bennis, 2002 : chap. 4) puisquils doivent faire face diffrentes sources de difficults, allant de la simple opposition jusquaux critiques publiques. diffrents moments de leur vie, les leaders rencontrs ont tous surmont ladversit sous diffrentes formes et des intensits varies. Ils ont poursuivi

Document tlcharg depuis www.cairn.info - cnam - - 163.173.128.10 - 03/03/2012 17h51. HEC Montral

leurs buts malgr lopposition. Cest le cas de Paul, un haut dirigeant de talent. Ses pairs ont durement critiqu non seulement sa gestion de projet, mais mme sa personnalit dans un de ses projets qui stait rvl un chec. Toutefois, il a rebondi la suite de cet chec public pour accomplir quelques annes plus tard dimportantes ralisations. Un autre exemple de rsilience est celui de Gabrielle Chanel qui, abandonne par son pre au moment du dcs de sa mre, est place dans un orphelinat lge de 12 ans. Ses tantes, quelle visite de temps en temps, svertuent lui rappeler quelle nest mme pas bonne marier. lorphelinat, on lui renvoie limage de quelquun de maladroit dans les arts mnagers tels que la cuisine et la couture! Les arts mnagers taient, lpoque, considrs comme de la plus haute importance pour toute femme qui souhaitait devenir une bonne pouse et une bonne mre. Gabrielle Chanel a aussi entrepris sa carrire au dbut du e sicle alors que les femmes avaient peu de droits et un accs trs limit au nancement requis pour se lancer en affaires. Ses surs, qui ont vcu dans le mme environnement affectif, social et conomique, nont pas dmontr une pareille rsilience. Ainsi, Julia sest suicide en 1910 lge de 28 ans et Antoinette est morte en Argentine dans des circonstances nbuleuses (certains souponnent un suicide) lge de 33 ans. Un de ses frres a men une vie de vagabond, tout comme son pre. Lautre a vcu un certain temps aux crochets de sa sur3. Malgr ce contexte peu favorable, Gabrielle Chanel est devenue Coco Chanel, un des plus grands crateurs de mode du e sicle, tant cette industrie ce que Picasso a t au domaine des arts visuels (Monteyraud, 1999 : 187). Comment les futurs leaders affrontent-ils leurs dmons? Quelles sont les sources de leur combativit si importante pour leur capital de leadership et leurs futurs rles de leader? Est-il possible de dvelopper cette qualit chez des leaders actuels et potentiels? Avant de tenter de rpondre ces questions, une brve rexion sur la notion mme dadversit simpose. Ladversit peut tre catgorise selon trois aspects. Le premier aspect est celui auquel on fait rfrence le plus

souvent, cest--dire ladversit externe. Celle-ci prend diffrentes formes, telles que des changements continus, ambigus et complexes; une opposition ouverte ou diffuse de groupes que peuvent exercer les camarades de classe, les collgues de travail ou la famille; une opposition directe ou indirecte la personne ou ses ides; lexclusion implicite ou explicite de certains groupes dinuence; enn, le rejet social sous toutes ses formes. Le deuxime aspect de ladversit est moins apparent, mais il est aussi important, voire davantage, que le premier. Il sagit de ladversit interne, constitue de nos ennemis intrieurs qui se manifestent sous la forme de lautocritique, de penses ngatives, du conformisme social ou de limites que nous nous imposons nous-mmes. Enn, le troisime aspect de ladversit est encore plus insouponn que les deux premiers, mais il se rvle tout aussi important. Il sagit de la facilit environnante qui se manifeste travers labsence de ds, de faibles attentes quant la ralisation, la contribution ou la performance ou encore une accessibilit facile au confort. Alors, comment construit-on sa rsilience? An de faire face diffrentes oppositions, les leaders ont appris avec le temps rchir sur leurs propres difcults et apprendre tant des oppositions que de leurs ractions. Il y aurait quatre piliers la base de cet dice quest la rsilience : Le soi intrieur comprend laccs au sens de sa vie et sa valeur personnelle. Se sentir responsable de sa propre vie, croire en soi et en la valeur de sa contribution et de son travail, cela permet de suivre une direction prcise dans les temps de doute et de difficults. Ainsi, plus le leader potentiel a rchi et rpondu aux questions suivantes, plus son capital de leadership et sa capacit faire face aux obstacles saccrotront : Quest-ce que je veux faire de cette occasion unique quest ma vie? Quelle contribution puis-je apporter (talents, savoir-faire, etc.)? Comment puis-je me rendre de plus en plus responsable de ma propre vie? La capacit rpondre ces questions peut ventuellement se traduire en une capacit donner une quipe, une unit ou une organisation le sens de leur contribution unique.

47

Gestion, volume 29, numro 4, hiver 2005

ARTICLES GNRAUX

Document tlcharg depuis www.cairn.info - cnam - - 163.173.128.10 - 03/03/2012 17h51. HEC Montral

48

Cinquime stratgie : accder des personnes significatives


Gestion, volume 29, numro 4, hiver 2005

On ne peut dvelopper son capital de leadership de faon optimale sans avoir eu accs des personnes signicatives. Ces personnes ont t, aux yeux des futurs leaders, des personnages importants qui, bien quayant jou des rles diffrents, ont eu un impact majeur. Pour les leaders, sur leur route vers lactualisation de leur capital de leadership,

Sixime stratgie : dcouvrir le sens et demeurer flexible


La sixime stratgie de dveloppement du capital de leadership, qui est

Document tlcharg depuis www.cairn.info - cnam - - 163.173.128.10 - 03/03/2012 17h51. HEC Montral

Le savoir-faire ou les comptences permettent de construire la rsilience en augmentant son estime de soi, sa capacit aider les autres et tre reconnu par ses pairs ou ses suprieurs hirarchiques. De plus, lorsquune personne a des comptences varies ou profondes, elle a plus de chances de transfrer celles-ci dans dautres domaines, dautres organisations ou dautres milieux lorsque des difficults surviennent dans un contexte donn. Les ralisations ou la contribution correspondent lexcellence des rsultats, de la performance et de la valeur ajoute pour lorganisation ou la communaut. Les ralisations procurent le sens du succs, quil est important de se remmorer dans les temps difficiles. Les relations consistent dans les allis, les amis et les connaissances qui apportent leur appui et leur encouragement. Ce sont aussi les conseillers, les coachs et les mentors qui offrent diffrents types de soutien. Enn, ce sont les modles qui inspirent par leur faon dtre et dagir devant les difficults et ladversit. Ces diverses relations sont des sources importantes de construction de la rsilience. Les leaders les plus rsilients ont dvelopp et continuent de dvelopper leur rsilience en utilisant des stratgies regroupes sous ces quatre piliers tout en sattaquant aux types dadversit quils rencontrent. Bref, les stratgies de dveloppement des leaders devraient viser lacquisition de la rsilience de la part des nouvelles recrues, des personnes ayant un potentiel lev et des gestionnaires. Plus une personne est rsiliente, plus elle peut reconnatre les diffrentes formes dadversit et y faire face.

ces personnes signicatives ont exerc lun ou lautre des rles suivants : Le mentor est celui qui guide, qui oriente et qui peut mme intervenir auprs dautres personnes en faveur du leader potentiel ou de la nouvelle recrue. Le coach est une personne qui a un rle de formation et dassistance relativement des dcisions ou des tches spciques ou concernant lacquisition de comptences spciques. Dans les faits, le coaching est plus souvent informel que formel. Le challenger est une personne qui dmontre des standards levs de performance et qui est aussi exigeante pour les personnes qui travaillent avec elle. Il permet dapprendre rapidement et de se surpasser en raison mme des ds quil propose. Le passeur est une personne qui sert dinstrument et qui permet aux individus soit de rencontrer dautres personnes, soit de vivre dautres expriences ou davoir accs des programmes dtudes, lesquels auront un impact majeur sur le dveloppement du leadership. Le passeur assiste dautres personnes en leur permettant de faire une transition entre une vision du monde et une autre ou entre une phase de la vie et une autre. Le modle est une personne qui cre un impact sur dautres personnes du seul fait de sa faon dtre, de penser ou dagir. La ntimodle est une personne qui suscite la motivation faire ou penser diffremment et gnralement dans une direction plus positive. La grand-mre de Maria a inculqu cette dernire limportance de lducation et du savoir. Maria, qui a interrompu ses tudes lge de 14 ans, nen a pas moins maintenu des valeurs fortes tout au long de sa carrire en investissant dans lducation continue tant pour elle que pour son personnel. Le propritaire de la petite entreprise dentretien industriel qui lemploie sest avr un excellent coach dans tous les aspects du nettoyage industriel. La mre de Maria a plutt t un antimodle, puisquelle ne croyait ni en lducation, ni en sa lle. Mais mme en tant un antimodle, elle a en quelque sorte motiv Maria sduquer ellemme et se prouver quelle pouvait russir malgr tout.

Sheila Kussner, dont luvre est reconnue au Canada et dans le monde, a fond Hope and Cope, un organisme qui vise informer et soutenir les personnes et leurs proches touchs par le cancer. Victime elle-mme du cancer en 1940 et ayant t ampute dune jambe lge de 14 ans, Sheila a eu dabord son pre et sa mre comme principales relations signicatives. Sa mre sest avre un excellent coach qui la aide sadapter sa nouvelle image corporelle aprs son amputation. Elle la galement aide faire face au rejet social et lostracisme car, cette poque, les personnes handicapes taient souvent exclues de la socit. Son pre tait, quant lui, un modle dexcellence, tant le meilleur reprsentant des ventes dans lune des plus grandes entreprises dassurances du Canada. Enn, Pierre Elliott Trudeau, lancien premier ministre du Canada, sest avr galement un coach dimportance. Jack Welch, lancien P.D.G. de General Electric, affirme que sa mre a t un des acteurs les plus importants de sa vie en lui permettant dacqurir de la conance en lui-mme, le sens du devoir et le got du travail bien fait. Une autre personne signicative pour lui a t Reuben Gutoff. Ce suprieur hirarchique lui a fait une trs forte impression en lui dmontrant comment il se souciait de son nouvel employ au moment o celui-ci voulait tout abandonner et quitter lentreprise aprs seulement une anne passe chez GE. La capacit reconnatre les inuences potentielles et tirer prot de ces dernires, dabord en comprenant limpact que ces inuences exercent, est un atout trs important pour les personnes qui se prparent jouer un rle de leader. Et les personnes ayant un potentiel dinuence les parents, les grands-parents, les enseignants, les superviseurs, les entraneurs, les gestionnaires doivent se rendre compte de limportance quelles peuvent avoir aux yeux de certains mules potentiels.

ARTICLES GNRAUX

Document tlcharg depuis www.cairn.info - cnam - - 163.173.128.10 - 03/03/2012 17h51. HEC Montral

Document tlcharg depuis www.cairn.info - cnam - - 163.173.128.10 - 03/03/2012 17h51. HEC Montral

probablement la plus importante, bien quelle soit souvent la plus nglige, rside dans la dcouverte du sens que lon veut donner sa vie et des principes directeurs. Ce sens et les principes directeurs donnent une orientation la vie, aident la prise de dcision et permettent de canaliser les nergies. Les leaders rencontrs disent avoir eu une certaine ide de ce quils voulaient faire de leur vie. Aucun nen avait cependant une ide prcise, mais tous avaient une ide claire des principes directeurs. Pour les uns, il sagissait dtre nancirement indpendants, de faire crotre lentreprise familiale et de contribuer au dveloppement de leur communaut; pour dautres, ctait de se dvelopper dans un environnement o ils seraient capables dapporter des changements; pour dautres encore, ctait de gagner le respect de leur communaut grce leurs ralisations. Les principes directeurs varient donc selon les personnes. Les objectifs de vie des leaders taient souvent constitus de guides directeurs, souvent supraorganisationnels, cest--dire lextrieur des limites dune organisation prcise (sauf quand il sagissait de lentreprise familiale), et suprafamiliaux, cest--dire au-del de lobjectif davoir une vie de famille heureuse. Avec les annes, ils ont clari ce quils voulaient faire de cette unique occasion que reprsente leur vie, librant de la sorte lnergie qui permet de se raliser. Bien que les leaders soient centrs sur leur objectif de vie ou sur leurs principes directeurs, ils ont t capables de sadapter aux circonstances et de saisir les occasions, et ainsi de rpondre lappel du destin. Ils savaient quils voulaient tre les matres de leur destin, sans ncessairement en planier toutes les tapes. Ce sens du destin et cette attention tenir le cap ont t des agents mobilisateurs importants du dveloppement de leur capital de leadership en leur permettant de demeurer la fois concentrs sur un objectif prcis et attentifs aux occasions qui se prsentaient. La rencontre de leaders au milieu ou dans le dernier tiers de leur vie active nous amne constater quils ont tous eu une certaine ide de ce quils voulaient faire de leur vie, mais quils ont aussi acquis au l des ans une solide

conviction que si les circonstances changeaient, ils pourraient sajuster et faire autre chose, ou la mme chose mais ailleurs. Ils croient fondamentalement quil y a un avenir pour eux et quils nont pas ncessairement besoin de tout prvoir. Cette dernire observation rejoint lun des premiers axes de lactualisation du capital de leadership quest lacquisition de la conance en soi. Pour citer de nouveau de Gaulle : On ne fait rien de grand sans de grands hommes, et ceux-ci le sont pour lavoir voulu (Jaume, 2003).

Septime stratgie : agir


Finalement, cest dans laction que le capital de leadership sactualise vraiment. Ce sont les ds relevs, les comptences acquises, louverture sur les mondes qui se prsentent de mme que la comprhension des besoins des groupes auxquels nous appartenons, associe au sens de son apport unique, qui font quune personne actualise son capital de leadership. Bien que des tests psychomtriques de toutes sortes permettent de dterminer les candidats potentiels lexercice du leadership et que les organisations tentent de les dvelopper par divers moyens, il nen demeure pas moins que le vritable catalyseur du capital de leadership est laction elle-mme. Certains leaders qui ont t rencontrs ou tudis nauraient probablement pas obtenu une valuation positive de leur potentiel alors quils taient dans la vingtaine. Ainsi, Martine Clment, chef dentreprise, vice-prsidente du Mouvement des entreprises de France (MEDEF), conseillre politique, ne jouissait de la conance ni de son pre ni de ses collgues de travail. Pourtant, elle savre aujourdhui une dirigeante dentreprise hautement considre par le monde des affaires et par le milieu politique en France. Un autre exemple est celui de Robert Dutton, prsident et chef des oprations de Rona, le plus important distributeur canadien en quincaillerie et un dtaillant majeur. Cet homme daffaires a une trs bonne rputation au Canada. Pourtant, sa timidit extrme lamenait fuir les rencontres sociales. Et ses cen-

Conclusion
Comme le dit Nol Tichy (Tichy et Cohen, 1997), le leadership est comparable la forme physique : tout le monde ne peut pas tre un athlte olympique, mais chacun peut amliorer sa forme physique. Chaque personne peut donc amliorer son capital de leadership sans quil soit ncessaire de devenir le plus grand leader qui soit. Le leadership devrait se retrouver tous les paliers des organisations et non seulement en haut de la pyramide. Il devrait tre encourag chez tous les individus qui prennent des dcisions ayant un impact sur dautres personnes. Nous avons tous un rle jouer dans le dveloppement du capital de leadership des gens qui nous entourent, quil sagisse des collgues, des membres du personnel, de nos concitoyens ou encore des membres de notre famille. Les sept axes dapprentissage du capital de leadership qui ont t prsents dans cet article sinspirent dentrevues, de discussions et dobservations qui ont t ralises avec des leaders. Chacun de ces axes interagit avec les autres. Ainsi, un objectif de vie et lacquisition de la conance en soi sont des

Gestion, volume 29, numro 4, hiver 2005

ARTICLES GNRAUX

tres dintrt professionnels la n de ses tudes universitaires lorientaient davantage vers des professions lies la recherche commerciale, professions plutt loignes des feux de la rampe contrairement celle de chef dentreprise. Joseph-Armand Bombardier naurait peut-tre pas non plus reu une valuation favorable. Cet homme assez autoritaire parlait peu, faisait peu conance aux autres et tait parfois considr comme excentrique par son entourage. Bref, ces exemples illustrent le fait que, malgr labondance de la littrature sur le leader, et la panoplie dchelles de mesure ce sujet, le vritable test et levier de dveloppement se trouve dans laction, levier encore plus puissant lorsquil est assorti des six autres leviers prsents dans cet article : le non-conformisme, la conance, la comptence, la rsilience, les relations signicatives et la vision personnelle.

49

Document tlcharg depuis www.cairn.info - cnam - - 163.173.128.10 - 03/03/2012 17h51. HEC Montral

50

lments cls pour tous les autres axes de dveloppement. Le dsir dapprendre et de dvelopper les comptences requises a des effets trs positifs sur la conance en soi et sur lacquisition de la rsilience. De mme, le fait daccder des personnes signicatives permet dtablir une base fondamentale pour lacquisition de la rsilience, pour la capacit tenir le cap et pour le dveloppement dun certain sens du destin. Enn, laction joue un rle moteur dans le capital de leadership en permettant celui-ci de se dployer. Les formateurs, les coachs, les mentors, les gestionnaires et tous les autres individus peuvent amliorer leur capital de leadership et celui de leurs employs en prtant attention ces axes. Notes
1. Aux fins de cet article, le leadership est dfini comme tant la capacit influencer des personnes pour quelles agissent dune certaine faon et quelles atteignent des buts communs. 2. Voir Conger (1992), Tichy et Cohen (1997), Bennis et Goldsmith (1997), McCauley et al. (1998). 3. Voir Fiemeyer (1999 : 52), Gidel (2000 : 171), Morand (1976 : 24).

Morand, P., Lallure de Chanel, ditions Hermann, 1976. Platon, Les lois, uvres compltes, tome 2, Gallimard, La Pliade, 1950. Richards, D., Driving fear from the workplace, dans Kanter, R.M. (dir.), Best Practice, Purseus, 2003. Tichy, N.M., Cohen, E.B., The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level, Harper Business, 1997.

ARTICLES GNRAUX

Rfrences
Bennis, W., Goldsmith, J., Learning to Lead: A Workbook on Becoming a Leader, Addison-Wesley, 1997. Bennis, W., Thomas, R., Crucibles of leadership, Harvard Business Review, vol. 80, no 9, 2002, p. 39-45. Conger, J., Learning to Lead, Jossey-Bass, 1992. Cyrulnik, B., Un merveilleux malheur, ditions Odile Jacob, 2002. Fiemeyer, I., Coco Chanel. Un parfum de mystre, ditions Payot, 1999. Gardner, J., On Leadership, Free Press, 1990. Gidel, H., Coco Chanel, Flammarion, 2000. Guyon, J., Most powerful women in business, Worldly women, Fortune Magazine, vol. 180, no 8, 2004, p. 194. House, R., Mansour, J., Hanges, P., Dorfman, P., Understanding cultures and implicit leadership theories across the globe: An introduction to project GLOBE, Journal of World Business, vol. 37, 2002, p. 3-10. Jaume, L., Les vertus du commandement selon de Gaulle, Cits, vol. 6, Quest-ce quun chef? La crise de lautorit aujourdhui, Presses Universitaires de France, 2003, p. 85-92. Lapierre, L., On dirige comme on est, Les Affaires, 4 octobre 2003. McCauley, C., Mosley, R., Van Velsor, E., Handbook of Leadership Development, Jossey-Bass, 1998. Monteyraud, F., Le XXe sicle des femmes, ditions Nathan, 1999.

Document tlcharg depuis www.cairn.info - cnam - - 163.173.128.10 - 03/03/2012 17h51. HEC Montral

Document tlcharg depuis www.cairn.info - cnam - - 163.173.128.10 - 03/03/2012 17h51. HEC Montral

Gestion, volume 29, numro 4, hiver 2005