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ELABORE ET DISPENSE PAR Mr BOUHANNA

JUIN 2011
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SOMMAIRE

1. Pralables 2. Le document de projet 3. Structuration du projet autour de ses diffrentes phases 4. Critres dvaluation dun projet 5.laboration dun document de projet et gestion de projet 6. Organisation mthodologique 7. Les tapes du projet 8. Cahier des charges 9. La planification 10. Le suivi de la mise en uvre de projets 11. Le tableau de bord du projet 12. Les risques 13. Lvaluation du projet 14. Les diffrentes phases dune runion de travail

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1. Pralables 1.1 Origines et signification du terme projet Le terme de projet a t employ pour la premire fois au 16 sicle et vient du latin projicere, qui veut dire jeter en avant. Sa racine latine voque un mouvement, une trajectoire et un rapport lespace et au temps. Le processus impliqu est le suivant un point de dpart, sur lequel on se base pour se lancer en avant vers un but. Le mot et le concept ont t pour la premire fois employs par des architectes. Filippo Brunelleschi a introduit deux nouveauts dans les pratiques architecturales de lpoque: La construction de la cathdrale de Florence avait t interrompue au 14me sicle, et Brunelleschi a t charg de la continuer par la construction du dme. Avant de commencer, il fit un dessin (progetto ou plan) du dme, en utilisant diffrentes perspectives pour crer une reprsentation gomtrique de la future structure telle quil se limaginait. Brunelleschi a ainsi rationalis larchitecture en linscrivant dans une perspective temporelle approche qui lui a permis de sparer ce qui relve de la conception et ce qui relve de son excution, ce qui relve du projet et ce qui relve de sa mise en uvre. Cet exemple nous invite repenser le terme de projet et le considrer comme un concept qui sert organiser laction. 1.2 Dfinitions Projet : Une premire dfinition retenue par l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la norme ISO 10006 (version 2003) et reprise par l'AFNOR sous la norme X50-105 : Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activits coordonnes et matrises, comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme des exigences spcifiques, incluant des contraintes de dlais, de cots et de ressources. Dans cette premire dfinition, le projet se caractrise par l'aspect intentionnel des choses et de l'objectif atteindre, qui permet ainsi de structurer mthodiquement une ralit venir. L'Association Francophone de Management de Projet (AFITEP) propose une autre dfinition : Le projet est un ensemble d'actions raliser avec des ressources donnes, pour satisfaire un objectif dfini, dans le cadre d'une mission prcise, et pour la ralisation desquelles on a identifi seulement un dbut, mais non aussi une fin . Cette seconde dfinition, d'inspiration plus anglo-saxonne, a le mrite de bien faire apparatre l'aspect fondamental du projet qui se situe dans l'analyse critique dtaille de ce qu'il faudra faire, avant de commencer entreprendre.

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1.3 Qu'est ce qu'un projet ? Le terme de gestion de projet reprsente lapproche classique, dveloppe dans les annes 50-60 pour les programmes militaires ou spatiaux amricains, mais aussi dans les secteurs qui fonctionnent traditionnellement en mode projet, comme le BTP ou les grands travaux. L'accent est surtout mis sur les outils et les mthodes de structuration d'un projet global en sousprojets embots, de planification des tches, d'anticipation et de contrle des ressources, des cots et des dlais. C'est donc une tche principalement prvisionnelle, intgrant une comprhension technique et contractuelle du projet. La gestion de projet est une dmarche visant structurer, assurer et optimiser le bon droulement d'un projet suffisamment complexe donc un ensemble des actions entreprendre afin de rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs. Un projet est une action temporaire avec un dbut et une fin, qui mobilise des ressources identifies (humaines, matrielles et financires) durant sa ralisation, qui possde un cot et fait donc l'objet d'une budgtisation de moyens et d'un bilan indpendant de celui de l'entreprise Les rsultats attendus du projet sont appels livrables Un projet, ds qu'il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en un ensemble d'actions visant un rsultat dfini, connu et mesurable. Le projet est limit dans le temps et comporte toujours une notion de nouveaut et de changement On distingue: des projets-ouvrage dont le rsultat est unique (un pont) des projets-produit (un nouveau modle de voiture) dont l'objectif est la mise au point d'un produit ou service, qui sera diffus plus ou moins grande chelle. Un projet peut aussi consister en une opration de rationalisation interne complexe, par exemple mise en phase du fonctionnement de deux entreprises aprs leur fusion, voire de deux tats comme aprs la runification allemande Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littral du mot) qui combine trois aspects: fonctionnel (rponse un besoin) technique (respect des spcifications) dlais (respect des chances) Un projet est donc gnralement caractris par 1. Un ensemble d'actions coordonnes et planifies dans le temps (planification) 2. faisant appel diverses comptences et ressources pour atteindre un but en faisant intervenir de nombreuses parties prenantes (l'objet des organisations identifiant matrise d' uvre et matrise d'ouvrage et
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responsabilisant le chef de projet ou le directeur de projet et mettre en place un comit de pilotage 3. La satisfaction d'un besoin spcifique particulier (par opposition une production de srie). 4. Un objectif autonome, en ce sens qu'il y a un dbut et une fin. 5 Gnralement, une novation, du moins partielle qu'elle soit technique, dimensionnelle ou gographique. 6 En outre, un projet prsente le plus souvent une certaine complexit, et fait intervenir des disciplines multiples, trangres les unes aux autres, dont il faut coordonner les activits parfois contradictoires. suivre des enjeux oprationnels et financiers importants

L'objectif est d'obtenir un rsultat conforme des normes de qualit et de performances prdfinies, pour le moindre cot et dans le meilleur dlai possible Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant un mme objectif, on parle de gestion de programme 1.4 Rles et responsabilits du chef de projet Le chef de projet est le garant du bon droulement du projet. Son rle est datteindre les objectifs dans les meilleures conditions possibles. Il est charg de la conduite de projet, dmarche qui vise structurer et optimiser le droulement dun projet en : y y y y y Planifiant, Budgtisant, Grant les ressources humaines, Minimisant les risques, Assurant le suivi et la coordination de projet.

Concrtement, le chef de projet est charg de : y suivre et coordonner le projet dans toutes ses tapes, y faire valider les livrables par le comit de pilotage du projet, y communiquer selon le plan dfini, y allouer et grer les ressources projet, ressources humaines, logicielles, matrielles, cela en restant dans le primtre projet, y grer et minimiser les risques selon une mthodologie rigoureuse en mettant en place des actions correctives si ncessaires, y tre linterlocuteur privilgi et rfrent de lquipe de production et du comit de pilotage qui reprsente le client final.

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Le chef de projet intervient de manire constante dans la premire phase, puis plus ponctuellement dans les phases suivantes, pour assurer le suivi, la coordination et valider les tapes projets. Les qualits recherches pour un chef de projet incluent le sens des relations humaines, des qualits dcoute, le sens de lorganisation, des capacits certaines prendre des dcisions, de la souplesse et de la rigueur. Il met en uvre le dispositif, labore et/ou valide le cahier des charges, le systme fonctionnel, la planification des tches, le budget... Il est linterface entre les membres de lquipe et il assure lhomognit du dispositif ainsi que le respect du calendrier. Un chef de projet devrait tre choisi en tenant compte de lexprience et des comptences suivantes : y y y y y Comptences en mthodes et outils de gestion de projet; Comptences interpersonnelles et de leadership dquipe; Comptences de base en affaires et en gestion; Exprience dans le secteur technique du projet; Respect et reconnaissance de ses pairs dans lorganisme.

1.5 Caractristiques Du projet Les projets ont un objectif : les projets ont des buts et objectifs clairement dfinis et exposs pour produire des rsultats clairement dfinis. Leur but est de rsoudre un problme, ce qui implique une analyse pralable des besoins. Suggrant une ou plusieurs solutions, ils visent un changement social durable. Les projets sont ralistes : leurs objectifs doivent tre ralisables, ce qui implique la prise en compte non seulement des exigences, mais aussi des ressources financires et humaines disponibles. Les projets sont limits dans le temps et dans lespace : ils possdent un dbut et une fin et se droulent dans un lieu et un contexte spcifiques. Les projets sont complexes : les projets peuvent faire appel diverses comptences en matire de montage et de conduite, et impliquer divers partenaires et acteurs.

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Les projets sont collectifs : les projets sont le produit dune entreprise collective. Ils sont conduits par une quipe, impliquent divers partenaires et rpondent aux besoins dun public cible. Les projets sont uniques : les projets naissent dune ide nouvelle. Ils apportent une rponse spcifique un besoin (problme) dans un contexte spcifique. Ils sont innovants. Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est diffrent et novateur ; il implique forcment une certaine incertitude et des risques. Les projets peuvent tre valus : les projets sont planifis et organiss selon des objectifs mesurables qui doivent pouvoir tre valus. Les projets sont constitus de plusieurs phases : les projets se composent de phases distinctes et identifiables Des projets russis Examen des particularits des projets russis : 1. Des objectifs prcis Les projets les plus russis ont des objectifs dfinis clairement ds le dpart. 2. Un plan de projet bien tabli Un plan conu avec minutie est utile pour deux raisons. Dabord, il permet chaque participant de comprendre et de contribuer au projet. Il prcise les responsabilits de chacun et value combien dargent, de personnes, de matriel et de temps sont ncessaires lachvement du projet. Ensuite, il sert doutil de suivi et vous permet dadopter des mesures correctives tt dans le processus si les choses tournent mal. 3. La communication, encore la communication Votre projet repose sur la collaboration entre toutes les personnes qui y prennent part. Une communication relle et continue doit stablir entre les parties, si elles veulent uvrer ensemble la russite du projet. 4. Une envergure matrise Tout au long du projet, vous ferez face plusieurs situations qui ne contribuent pas toutes vos objectifs. Il importe que vous portiez attention vos priorits, avec une perte minimale de temps et de concentration. 5. Le soutien des intervenants Dordinaire, les projets sont le fait de plusieurs parties prenantes. Il importe que celles-ci vous accordent leur soutien pour toute la dure du projet de faon ce que lquipe atteigne ses objectifs. Combien de ces caractristiques votre projet prsente-t-il? Comment lamliorer?

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2. Le document de projet Se lancer dans un projet, cest opter pour laction en vue dun changement contrl dans le temps. La mthode du projet est le cadre dans lequel le rve peut prendre forme et devenir ralit. Il existe diffrents modles de projet qui refltent des dfinitions et des dveloppements diffrents au niveau de la mthodologie. Chaque modle est aussi adapt certains facteurs: contexte, groupe cible, ressources disponibles. Nanmoins, tous les projets suivent un schma similaire. Certaines tapes sont cependant ncessaires la prparation dun document de projet : 1. La structure du projet 2. Lidentification des sources dinformation et collecte 3. La rdaction du document de projet 2.1 Structure du projet STRUCTURER LE PROJET EN FONCTION DES QUESTIONS DE W (Inspir de la mthode de Laswell) QUI ? POUR QUI ? AVEC QUI ? (Who ?) identification des partenaires ou des groupes-cibles, leurs rles et leurs relations dans le projet leur discours forces et faiblesses qui ressortent de ces relations et de ces discours QUOI ? (What ?) les principales activits spontanes, organises, institutionnelles champs sociaux, conomiques, culturels, politiques, ducatifs impacts du projet sur ces champs

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POURQUOI ? (Why ?) Besoins et aspirations auxquels le projet rpond Motivations et intrts des acteurs Principaux objectifs Options de financement Rapports entre objectifs des acteurs et objectifs institutionnels O ? (Where ?) Contexte social du projet et situation des participants QUAND ? (When ?) Moments privilgis (pass, prsent, futur) Court, moyen, long terme Pratique et histoire des acteurs COMMENT ? (How ?) Comment cela sest fait ? Modes dorganisation et processus de participation Techniques et instruments utiliss Apport de lexprience des acteurs, de thories, dautres projets

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3. Structuration du projet autour de ses diffrentes phases 3.1 Structurer comment ?

Dfinir
Les objectifs, la rponse une situation diagnostique

Planifier
Identification des ressources (humaines, matrielles financires, temps)

Accompagnement technique Ncessaire

Raliser
Stratgies de mise en uvre

Ajustements Ncessaires

valuer
Dtermination des indicateurs de performance, des mthodes et des

Clturer

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3.2 Questions poser Problmatiques principales Quelques questions se poser avant de commencer le projet

Dfinir les buts, objectifs, le Dans quel environnement ou contexte le projet va tre contexte et le public ralis ? Quel Changement va- t-il entraner ? Pourquoi raliser ce projet ? Quel est le rsultat attendu ? Pour qui le projet est t-il prvu ? Quel est lenjeu ? Contenu du projet Quels sont le thme et le contenu du projet ? Quelle est lapproche choisie (mthodologie) ? Quelles activits ? Quest-ce qui est ncessaire la ralisation du projet ? spatio- O doit se raliser le projet ? Combien de temps va durer le projet ? Quand commence-t-il / finit-il ? Quelle logistique implique le projet ? Quelle organisation matrielle est ncessaire ? Quel est le cot global du projet ? (conception / ralisation et valuation), Comment, do viennent les fonds ncessaires la ralisation Qui sont les partenaires ? Quel est leur rle ? Comment se fait la coordination ? Existe-il des aides financires qui peuvent sappliquer au projet ? Le projet peut-il sintgrer dans des dispositifs dj existants ? (Conditions) Communication Communication interne : Comment circule la communication lintrieur de lquipe menant le projet ? Communication externe : Faut-il mdiatiser le projet (Pourquoi / comment ? sur quel aspect/) Evaluation et suites Comment et partir de quand valuer le projet ? Sur quels aspects / pour quoi ? Quelles seront les suites du projet ?
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La construction temporelle Organisation pratique Montage financier

Partenaires Moyens daction

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3.3 Identification des sources dinformations et plan daction pour la collecte Structure autour des questions en W Domaine/Informations Qui-Pourquoi-Avec qui Quoi Pourquoi O Quand Comment Sources Activits Personne responsable Dlais/Date

Structure autour des phases Sources Domaine/Informations Dfinition Planification Ralisation valuation Clture Activits Personne responsable Dlais/Date

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Structure autour des questions avant le lancement Sources Domaine/Informations Activits Personne responsable Dlais/Date

Buts et objectifs

Contenu

Construction temporelle

spatio-

Organisation pratique

Montage financier

Partenaires

Moyens daction

Communication

valuation

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4. Critres dvaluation dun projet (Inspir des Directives pour la prparation des valuations indpendantes de LOrganisation Internationale du Travail (OIT) Validit de la conception Les objectifs sont-ils clairement noncs? Dcrivent-ils correctement les solutions apporter aux problmes et aux besoins dfinis? Les indicateurs de ralisation sont-ils clairement dfinis? Dcrivent-ils les changements ncessaires? Les facteurs extrieurs qui affectent la mise en uvre du projet ont-ils t recenss? Les hypothses sont-elles valables? Le document de projet lie-t-il les apports, les activits et les produits chaque objectif immdiat de manire logique et cohrente? Les rles et les engagements des diffrents partenaires sont-ils clairement dfinis? Existe-t-il des raisons pour la rviser? Processus de mise en uvre La mise en uvre gnrale du projet est-elle centre sur la ralisation des objectifs? Les diffrents partenaires ont-ils contribu la mise en uvre du projet comme prvu? Les partenaires principaux ont-ils agi de faon coordonne comme prvu? Rendement du projet Pertinence Les problmes et les besoins l'origine du projet existent-ils toujours? Ont-ils chang? Existe-t-il de nouvelles priorits qui devraient tre considres? Le projet a-t-il t la rponse approprie aux problmes ou aux besoins identifis lorsque celui-ci a commenc? Convient-il encore aux problmes et aux besoins qu'il s'agissait de rsoudre? Les priorits donnes aux composantes de base du projet ont-elles chang? Si oui, pourquoi? Les objectifs sont-ils toujours valables ou doivent-ils tre reformuls? laboration dun document de projet et gestion de projet Dans quelle mesure le projet a-t-il atteint ses objectifs immdiats? Les donnes concernant la ralisation des objectifs ont-elles t collectes? Fournissent-elles des preuves concernant les effets et l'impact du projet? Est-il ncessaire de collecter davantage de donnes? Les groupes cibles ont-ils particip la formulation et la mise en uvre du projet?
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5.

Efficacit

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Les bnfices du projet ont-ils rellement profit aux groupes cibles? Efficience Les rsultats esprs du projet continuent-ils de justifier les dpenses ralises? Les ressources ont-elles t dpenses avec conomie? Les actions des diffrents partenaires ont-elles t complmentaires? Existe-t-il des moyens plus rentables pour obtenir davantage et de meilleurs produits avec les apports disponibles? Durabilit Dans quelle mesure les bnfices du projet se maintiendront-ils aprs le retrait de la coopration extrieure? Les conditions garantissant que les rsultats du projet auront des effets durables existent elles? Causalit Quels facteurs ou vnements particuliers ont affect les rsultats du projet? Ces facteurs sont-ils internes ou extrieurs au projet? Effets inattendus Le projet a-t-il des effets inattendus (ngatifs ou positifs) importants? Que pourrait-on faire pour renforcer ou limiter ces effets afin d'accrotre l'impact gnral du projet? Stratgies alternatives Existe-t-il ou pourrait-il exister une faon plus efficace d'aborder les problmes et de satisfaire les besoins afin d'atteindre les objectifs? La stratgie du projet est-elle toujours valable ou doit-elle tre reformule?

laboration dun document de projet et gestion de projet Les normes internationales du travail Le projet est-il conforme aux principes et aux dispositions des normes pertinentes? Le projet a-t-il stimul l'application des normes pertinentes? La protection de l'environnement Des effets (positifs ou ngatifs) concernant l'environnement ont-ils t observs ou abords? Le projet a-t-il ralis des actions explicites ou implicites pour protger l'environnement?

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Acteurs du projet Matre d'ouvrage personne physique ou morale propritaire de l'ouvrage. Il dtermine les objectifs, le budget et les dlais de ralisation. Matre d' uvre personne physique ou morale qui reoit mission du matre d'ouvrage pour assurer la conception et la ralisation de l'ouvrage.

6. Organisation mthodologique Une mthodologie claire doit tre mise en uvre pour faire en sorte que l'ouvrage ralis par le matre d' uvre rponde aux attentes du matre d'ouvrage et qu'il soit livr dans les conditions de cot et de dlai prvus initialement, indpendamment de sa " fabrication ". Pour ce faire, la gestion de projet a pour objectifs d'assurer la coordination des acteurs et des tches dans un souci d'efficacit et de rentabilit. C'est la raison pour laquelle, un " chef de projet " est nomm au niveau de la matrise d'ouvrage afin d'tre en relation permanente (en thorie) avec le chef de projet du ct de la matrise d' uvre. En raison de l'ambigut vidente que constitue le terme de chef de projet, l'AFNOR prconise qu'un terme alternatif tel que " responsable de projet " soit utilis de faon prfrentielle pour dsigner le chef de projet de la matrise d'ouvrage. Les termes " chef de projet utilisateur " ou " directeur de projet " sont parfois galement employs. Dans le cas de projets importants, le matre d'ouvrage peut nommer une Direction de projet, c'est--dire un quipe projet sous la responsabilit du responsable de projet charge de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les dcisions stratgiques, politiques et de dfinition des objectifs. Le chef de projet doit tre dgag de ses activits et de ses responsabilits courantes afin de se consacrer la gestion du projet.

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6.1 Le Schma Directeur Un projet doit s'inscrire dans les objectifs gnraux de l'entreprise car il mobilise gnralement du personnel pendant une grande priode de temps. C'est la raison pour laquelle il est ncessaire pour une organisation, avant mme de se lancer dans des projets, de dfinir ses intentions moyen terme (un trois ans). Ainsi, le schma directeur d'une organisation a pour but de donner les orientations stratgiques de manire prospective afin de dfinir grossirement l'articulation de la ralisation des principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de dfinir des priorits en terme de ralisation des objectifs et de donner une visibilit sur les ambitions de l'organisation. Le Schma Directeur peut dans le cas de grosses structures se dcliner sous la forme d'un Schma Stratgique (parfois Schma Directeur Gnral) fdrant plusieurs schmas directeurs distincts. Le schma directeur est labor par un Comit Directeur (ou Comit stratgique) regroupant les reprsentants de la direction gnrale de l'organisation. Le Comit Directeur reprsente donc la Direction gnrale de l'entreprise pour l'ensemble des projets. L'inscription d'un projet dans le Schma Directeur ne garantit pas cependant la ralisation de l'ouvrage associ. En effet, la terminologie du mot " projet " recouvre celle de lintention, ce qui implique la notion de faisabilit, qui est une des tapes intermdiaires entre la ralisation du schma directeur et le commencement du projet.

6.2 Comit de pilotage Lors du lancement du projet, un Comit de Pilotage, compos de responsables organisationnels de la matrise d'ouvrage, est nomm afin d'en assurer le suivi. Un chef de projet de la matrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors dsign et une date prvisionnelle de dmarrage du projet est fixe. Le chef de projet est alors charg de proposer une quipe projet, compose de reprsentants des diffrentes directions et entits de l'entreprise, et ventuellement d'associer des experts, c'est-dire des intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point ncessitant des comptences techniques ou mthodologiques que l'quipe projet ne possde pas. Cette structure temporaire, mise en place spcifiquement pour le projet, a pour but de piloter le projet de faon autonome, c'est--dire en se distinguant de la hirarchie permanente de la socit. Le Comit de pilotage est cependant charg de rendre compte au Comit Directeur des problmes rencontrs au cours du projet lorsqu'une dcision de niveau stratgique doit tre prise au cours du projet. A la fin du projet, le Comit de Pilotage est dissous et le directeur de projet retrouve ses attributions originales.

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7. Les tapes du projet Pour qu'il soit gr dans un contexte de qualit, un projet doit suivre diffrentes phases au terme desquelles des points de contrle doivent tre dfinis. Chaque tape fait l'objet d'un livrable et d'une validation partir d'un document spcifique. Cela permet de matriser la conformit des livrables la dfinition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adquation aux objectifs de cots et de dlai. Ces tapes de validation, constituant une des tches de la gestion de projet, permettent de dceler les non conformits au plus tt et de s'adapter aux nouvelles contraintes dues aux alas non prvus initialement. La matrise du temps allou chaque tche est primordiale et l'analyse des risques est indispensable. En effet, au lancement du projet il existe beaucoup d'incertitudes, dans la mesure o les caractristiques ne sont pas encore formalises. Cela reprsente autant de risques pour le projet, qu'il faut essayer d'identifier afin de les anticiper. De cette manire, des moyens doivent tre prvus d'une part pour prvenir l'apparition de ces risques mais galement pour les corriger le cas chant A chaque tape, il peut tre dcid d'arrter le projet si la matrise d'ouvrage estime que les objectifs ne pourront pas tre tenus. Le terme de jalon (en anglais milestone, traduit parfois en pierre miliaire) est utilis pour dsigner les vnements sensibles de la ralisation du projet ncessitant un contrle. Chaque jalon permet de vrifier que les conditions ncessaires la poursuite du projet sont runies. On dsigne par le terme d'chancier (ventuellement jalonnement) l'enchanement des dates des jalons. On appelle " cycle de vie du projet " l'enchanement dans le temps des tapes et des validations entre l'mergence du besoin et la livraison du produit. Le " cycle de vie de l'ouvrage " correspond aux tapes et aux livrables ncessaires la ralisation de l'ouvrage.

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Le projet peut tre dcoup de faon basique de la manire suivante : Phase prparatoire : Cette phase permet de prendre conscience du projet, puis d'tudier l'objet du projet pour s'assurer que sa mise en uvre est pertinente et qu'il entre dans la stratgie de l'entreprise. Cette phase, gnralement qualifie d'Avant- Projet, doit se conclure par la mise au point de documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de droulement du projet. Phase de ralisation : Il s'agit de la phase oprationnelle de cration de l'ouvrage. Elle est mene par la matrise d' uvre, en relation avec la matrise d'ouvrage. Cette phase commence par la rception du cahier des charges et se clture par la livraison de l'ouvrage. Phase de fin de projet : il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est--dire s'assurer que l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et son utilisation se droule correctement. Dans la mesure o la matrise d'oeuvre connat le produit qu'elle a mis au point, il lui revient de l'installer Ces trois phases sont galement connues sous l'appellation " 3C " : cadrer, conduire, conclure. Chacune de ces phases macroscopiques peut se dcomposer en tapes. L'essentiel lors du dmarrage de projet est de faire en sorte que matrise d'ouvrage et matrise d' uvre s'entendent sur une mthode commune et sur leurs responsabilits respectives (cycle de dcision). 7.1 La phase prparatoire On utilise gnralement le terme d'Avant-projet pour dsigner l'ensemble des tapes prparatoires ncessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de dfinir prcisment ce que sera le projet afin d'aboutir la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat) permettant d'engager la matrise d' uvre et la matrise d'ouvrage dans le lancement du projet. Cette phase formalise donc la dcision de commencer le projet. L'tude d'opportunit Cette tape d'avant-projet permet d'tudier la demande de projet et de dcider si le concept est viable. Cette premire tape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs gnraux de l'organisation. Elle consiste dfinir le primtre du projet (on parle galement de contexte), notamment dfinir les utilisateurs finaux, c'est--dire ceux qui l'ouvrage est destin (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile d'associer les utilisateurs la rflexion globale.
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Lors de la phase d'opportunit, les besoins gnraux de la matrise d'ouvrage doivent tre identifis. Il est ncessaire de s'assurer que ces besoins correspondent une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les volutions probables des besoins. L'tude d'opportunit conduit la rdaction d'un document nomm " note de cadrage ", valide par le Comit de Pilotage du projet (et ventuellement les instances dcisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le livrable de l'tude d'opportunit qui officialise l'intention de projet. Lorsque l'ide du projet est formalise, le Comit de Pilotage doit officialiser la mission du responsable de projet et en dfinir les clauses. La lettre de mission (ventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du responsable de projet. L'tude de faisabilit L'tude de faisabilit vise analyser la faisabilit conomique, organisationnelle et technique de projet. Analyse des besoins : partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossire du cot d'investissement et de fonctionnement du projet (en terme de moyens humains et matriels), des dlais envisags et des ventuels retours sur investissement. En fonction de ces estimations, le Comit de Pilotage peut envisager de continuer le projet et le cas chant prvoir une organisation mthodologique pour celui-ci. L'tude de scnarii : l'tude de faisabilit conduit envisager plusieurs scnarii (" tudes de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scnario envisag permet d'valuer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan prvisionnel prsentant le cot et les avantages du scnario. Cette tape fait l'objet d'un livrable, le dossier de faisabilit, remis au Comit de Pilotage afin que chaque scnario soit tudi. L'tude dtaille L'analyse des besoins effectue dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur les processus majeurs du projet. Il est ncessaire de faire une tude plus approfondie des besoins pour que la matrise d'ouvrage et la matrise d' uvre puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de l'tude pralable, appele galement " conception gnrale ". Il est essentiel lors de l'tude pralable de s'assurer que les besoins sont exprims uniquement de manire fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de dgager les fonctionnalits ncessaires de l'ouvrage. L'analyse fonctionnelle aboutit la mise au point d'un document dfinissant fonctionnellement le besoin (indpendamment de toute solution technique). Ce document est appel cahier des charges fonctionnel (gnralement abrg sous la CdCf) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet la matrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manire fonctionnelle, ainsi que de clarifier les contraintes imposes la matrise d' uvre. Le cahier des charges fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le matre d' uvre et le matre d'ouvrage. L'tude technique L'tude technique est la phase d'adaptation de la conception l'architecture technique retenue, tout en dcrivant et documentant le fonctionnement de chaque unit du logiciel. Le livrable de l'tude technique est le Cahier des Clauses Techniques Particulires (CCTP) ou cahier des charges dtaill. L'tude dtaille peut ventuellement s'accompagner de la cration d'une maquette, ou prototype, permettant aux reprsentants des utilisateurs de vrifier que la solution retenue rpond bien leurs attentes.
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7.2 La phase de ralisation La prparation Avant de se lancer dans la ralisation de l'ouvrage, il est ncessaire de prendre le temps de dcouper le projet en tches afin de planifier l'excution de ces tches et de dfinir les ressources mobiliser. Les outils et mthodes suivantes sont gnralement utiliss : L'organigramme des tches, parfois appel organigramme technique de projet (OTP), permettant de dcouper les projet en tches lmentaires (itemisation) La mthode Pert Le tableau GANTT Il revient au matre d' uvre de mettre en place des procdures La ralisation Il s'agit de l'tape de dveloppement de l'ouvrage proprement dite. Cette tape est de la responsabilit du matre d' uvre, sous contrle du matre d'ouvrage. Lors de la ralisation de l'ouvrage l'accent doit tre mis sur la communication afin de pouvoir prendre les dcisions au plus vite en cas de problme. Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet d'animer le projet, par exemple au travers : o de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, prsentant graphiquement les rsultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les dcisions d'arbitrage en cas de dviations. o d'un rapport d'avancement permettant tous les acteurs du projet d'tre inform des actions en cours et achev. D'une manire gnrale, sont dsignes sous le terme de reporting l'ensemble des actions de prparation et de prsentation de rapports d'activit. De plus, des runions doivent tre rgulirement organises (hebdomadairement de prfrence) afin de manager l'quipe projet, c'est--dire faire un point rgulier sur l'avancement du projet et fixer les priorits pour les semaines suivantes. Documentation Une documentation doit ncessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison. La documentation est souvent incomplte ou non jour et pourtant il s'agit d'une des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le rfrentiel de base concernant l'ouvrage aprs ralisation. Validation Lorsque l'ouvrage est ralis, il convient que le matre d' uvre s'assure qu'il rpond au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour dsigner la validation par le matre d' uvre de la conformit du produit chacune des clauses du cahier des charges.

7.3 Phase de mise en uvre Recette

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On appelle " recette " (ou essais de rception) la vrification de la conformit de l'ouvrage la demande formule dans le dossier valid de conception gnrale. La recette est un processus rigoureux et mthodologique effectu ds la rception de la commande. Elle est ralise conformment au dossier de contrle tabli par la matrise d'ouvrage, rassemblant les documents dfinissant la faon de laquelle l'ouvrage doit tre contrl. La recette est parfois dite provisoire pendant une priode de temps appele dlai de garantie. Cette tape se conclue lors de l'expiration du dlai de garantie par la rdaction d'un dossier de recette (procs-verbal de rception dfinitive) cosign par le matre d'oeuvre et le matre d'ouvrage contenant les remarques du matre d'ouvrage et ventuellement le refus de l'ouvrage s'il n'est pas conforme au cahier des charges. Qualification La qualification consiste vrifier la conformit des capacits de l'ouvrage aux spcifications techniques du matre d'ouvrage. Mise en production Sites pilotes La mise en place de sites pilotes permet de tester l'ouvrage dans sa dimension technique, comme dans celle de l'organisation et de l'adhsion des utilisateurs. L'exprience des sites pilotes permet de prparer le dploiement, de mieux en apprcier la charge, et d'en identifier les difficults a priori. Gnralisation La gnralisation est le dploiement en masse de l'ouvrage auprs des utilisateurs finaux. Un dploiement russi sur les sites pilotes ne signifie pas systmatiquement que le dploiement gnralis va russir. En effet, lors de l'exprimentation, les utilisateurs ont une motivation que les utilisateurs finaux n'ont pas. De plus chaque dysfonctionnement de l'ouvrage est mis sur le compte de l'exprimentation. La gnralisation implique gnralement des changements dans la faon de travailler des utilisateurs, ce qui freine l'adoption du produit par les utilisateurs. En effet, les utilisateurs finaux recherchent gnralement dans leur vie professionnelle une motivation physiologique (augmentation des revenus et du statut hirarchique) et une scurit de l'emploi. Un changement dans leurs habitudes de travail est donc un frein ces objectifs. On dsigne ainsi par " conduite du changement " tous les lments permettant de faire en sorte que les utilisateurs finaux utilisent rellement le produit, et donc changent leurs habitudes. Ce terme englobe notamment la formation des utilisateurs l'utilisation du produit ainsi que l'accompagnement des utilisateurs (hot line). D'autre part, lorsque le projet vise un nombre d'utilisateurs finaux trs important, il n'est souvent pas envisageable de passer directement d'une exprimentation une gnralisation. Selon l'ouvrage il peut tre ncessaire de faire des tests de monte en charge (on trouve parfois le terme de monte en cadence), c'est--dire simuler un nombre d'utilisateurs de plus en plus grand afin d'estimer si le produit est potentiellement capable de supporter la charge totale (utilisation simultane par le nombre d'utilisateurs prvu dans le cahier des charges) Capitalisation La phase de capitalisation consiste faire un bilan du projet en capitalisant, c'est--dire en archivant, l'exprience mtier (savoir-faire) qui dcoule du projet afin d'amliorer l'efficacit de
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la conduite pour les projets futurs. Il est donc indispensable la fin d'un projet d'organiser la " mise en mmoire " de ces informations et de permettre leur restitution en plus grand nombre. Cette organisation prend le nom de " gestion de la connaissance " (ou en anglais " knowledge management ", abrg gnralement sous la notation " KM "). Une runion de bilan sur le projet (dbriefing) est bnfique pour les acteurs du projet car elle permet de passer en revue toutes les dviations du projet et les mesures correctives entreprises Maintenance On dsigne par maintenance l'ensemble des oprations de modification d'un logiciel oprationnel laissant intactes ses fonctionnalits de base. La maintenance permet donc de maintenir un systme en fonctionnement en rectifiant les anomalies de l'ouvrage et en prenant en compte les demandes d'volution des utilisateurs

8.

Cahier des charges

Le cahier des charges se dfinit donc comme un acte, un document de rfrence qui permet un dirigeant dentreprise de prciser les conditions, les rgles et les exigences dune mission, dune intervention, dun travail accomplir ou dune tache excuter par une autre entit, en vue de rsoudre un problme spcifique ou damliorer une situation donne, tout en dterminant les rsultats attendus. Le cahier des charges devient alors une demande de service dtaille, labore de faon protger les intrts de lentreprise et amliorer la qualit de loffre prsente par le consultant. Le terme "cahier des charges" est donc un terme gnrique pour dsigner un document y Qui fera office de contrat entre deux parties. y Qui va lier la matrise d'ouvrage la matrise d uvre. y Contractuel ce qui signifie quil doit tre rdig trs prcisment puisqu'il peut servir de document contradictoire en cas de litige. y visant dfinir exhaustivement les spcifications de bases d'un produit raliser.

Le cahier des charges est aussi :     Un contrat entre un client et un fournisseur. Un document dcrivant globalement le problme rsoudre Un document dcrivant globalement la solution du problme rsoudre. Un cahier dans lequel on note les diffrentes personnes impliques dans le projet.

8.1 Utilit et importance Il permet plus particulirement  De dfinir prcisment le problme ou la situation amliorer ;  Didentifier clairement les besoins de lentreprise ;
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       8.2 Lappel doffres Lors d'un appel doffres c'est sur le cahier des charges que les entreprises se basent pour estimer le cot de ralisation du produit. Un appel d'offres est une procdure qui permet un concepteur, (le matre douvrage) de faire le choix de lentreprise (le matre d uvre) la plus mme de raliser un projet. Pour l'attribution du march, les soumissions doivent respecter une procdure stricte de manire ce que ceux qui opreront le choix ne puissent tre influencs, voire soudoys par un entrepreneur en particulier. 8.3 Le matre d uvre ; Le matre d'ouvrage Le matre d uvre : est un service technique ou une direction informatique et technique ou encore un sous-traitant. Diffrents rles sont assurs par le matre d' uvre sur un tel processus dingnierie mtier. Un matre d uvre est une personne ou plus gnralement une entreprise qui va tre charge de raliser les travaux que le cahier des charges a fix. Cette entreprise sous-traitante va assurer des prestations techniques, qui aboutiront la mise en uvre de la solution accepte par la matrise d'ouvrage. Le matre d'ouvrage : est une personne morale (entreprise, direction etc.), une entit de lorganisation. Le matre d'ouvrage fixe : y les besoins fonctionnels initiaux, y le financement, y le planning gnral. La matrise douvrage est responsable de lefficacit de l'organisation et des mthodes de travail d'un projet. 8.4 Rdaction du cahier des charges Pour garantir le maximum de rsultats et de satisfaction dans les projets et les travaux dintervention confis un sous-traitant, lentreprise doit imposer la prsentation dun cahier des charges dune faon prcise et complte. Le cahier des charges fait partie de la premire tape du processus dintervention car cet outil permet : y de dfinir clairement le problme, y didentifier les besoins, y de dterminer les rsultats attendus,
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De prciser les objectifs de lintervention et les rsultats attendus ; Dtablir les rgles et les exigences de base pour la ralisation de lintervention ; Dobliger la socit intervenante prciser les services fournir et les biens livrables ; De prsenter les lments dune entente pouvant lier les deux parties ; De servir de document de rfrence pour viter les problmes dinterprtation et les outils De dfinir les responsabilits et les rles respectifs des parties engages dans lintervention ; De dterminer les modalits de rglement en cas de litiges

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y et dtablir les rgles de conduite entre le client et le fournisseur

L'laboration d'un cahier des charges dbute lorsque la phase de lancement du projet est termine. Ce document devra donc tre accessible toutes les personnes qui vont tre impliques dans le projet afin qu'elles en peroivent les remarques bnfiques son bon accomplissement. Le cahier des charges n'est pas un document fig et tout est encore possible ; cependant, le projet ne devrait pas tre remis en cause dans ses grandes lignes si l'tude de faisabilit a t mene srieusement. Clair et accessible, ce sera le document de rfrence pendant la phase de ralisation. Grce lui, il sera possible pour les intervenants extrieurs de budgtiser leurs prestations. Il est alors important que lors de sa rdaction, ce document soit pens pour tre lu par des personnes trangres l'entreprise. Plus il est clair, plus les sous traitants apporteront des rponses cohrentes. A linverse, des rponses htroclites sont le signe dun besoin mal exprim Il ne faut jamais perdre de vue que le cahier des charges vit tout au long du projet. Imposer une lecture fastidieuse est le meilleur moyen pour que personne ne l'utilise, Elments juridiques Il faut absolument impliquer un juriste dans la rdaction du cahier des charges. C'est vritablement la seule ceinture de scurit qui garantit au minimum le rsultat en cas de problme. En effet, trop d'entreprises mettent de ct les aspects juridiques, esprant les traiter plus tard. L'exprience montre que c'est le meilleur moyen de se faire imposer le contrat du prestataire, donc d'tre potentiellement ls en cas de diffrend finissant devant les tribunaux. Pour viter d'en arriver l, il suffit de dfinir des prrequis en amont du projet et d'en faire mention dans le cahier des charges ou d'ajouter un projet de contrat en annexe quand c'est possible. Ce dernier acclre la rdaction puis la ngociation du contrat final et garantit que le projet commencera dans un cadre juridique partag, Ce n'est donc pas une perte de temps et encore moins une dpense inutile. Concrtement, trois conditions juridiques doivent apparatre dans le cahier des charges :  Un planning prcis  Les clauses de cession des droits  Les modalits de validation 9. La planification Les buts constituent la vision du projet; une vue densemble. Pour dfinir les buts du projet, posez-vous les questions suivantes : Que veut le client? quoi ressemblera le rsultat obtenu? Comment saurons-nous que nous avons termin? Une des erreurs courantes consiste noncer les rsultats ou les ralisations attendues du projet titre de buts. Les vrais buts sont axs sur le client. Par exemple, si vous instaurez un systme automatis de classement de dossiers dans votre organisation, cela ne constitue pas le but du
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projet. Vos clients ont besoin de rcuprer linformation rapidement et efficacement. Votre but consiste fournir un systme qui rpond ce besoin. Conseil : Dans la mesure du possible, faites participer les membres de lquipe de projet et les intervenants au processus de dfinition des buts. Vous obtiendrez plus facilement leur soutien et pourrez ainsi clarifier les buts. 9. Fixation des objectifs Une fois que vous avez dfini les buts du projet, vous tes prt dtailler ces derniers. Si un but est lendroit o vous allez, alors les objectifs sont les tapes que vous franchissez pour y arriver. Les objectifs sont les sous-buts dun projet. Ils sont axs sur des tches et dcrivent ce qui doit tre accompli pour atteindre les buts du projet. Sattaquer un projet, surtout sil est complexe et de grande envergure, se compare manger un lphant. Tout comme la seule faon de manger un lphant est une bouche la fois, la cl pour russir sa gestion de projet consiste dcomposer le projet en segments faisables. Mme les projets les plus simples ont besoin de planification. Plus votre projet est complexe, plus vous devez consacrer de temps sa planification. Le plan a pour objectif principal de structurer le travail qui doit tre accompli et de dterminer les tches ncessaires sa ralisation. Lors de llaboration de votre plan de projet, vous devrez : Dresser une liste dtaille des tches accomplir. valuer le temps ncessaire laccomplissement de chacune des tches. tablir un calendrier dexcution montrant les dpendances entre les tches et lordre dans lequel elles doivent tre ralises. Allouer les ressources ncessaires chacune des tches. Lune des faons dtablir une liste de tches consiste crer une Structure de rpartition du travail (SRT). La SRT est relativement facile crer, et rpond la question : Que faut-il faire? La SRT a pour but de dcomposer le projet en tches afin den faciliter la gestion. Cette mthode vise subdiviser le travail en petites units pour permettre une valuation prcise du temps, des ressources et des cots requis. La liste de tches hirarchique qui dcoule de ce processus est gnralement prsente sous forme de diagramme, quil sagisse dun plan ou dun organigramme. 9.2 La Structure de rpartition du travail Un projet simple naura besoin que de trois chelons dans la SRT; un projet complexe en ncessitera davantage. En rgle gnrale, aucun projet, peu importe son envergure, ne doit comporter plus de 20 chelons. Voici une liste dtapes suivre lorsque vous rpartissez le travail : Projet Sous-projet Tches
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Sous-tches Bloc de tches lments particuliers Nassignez pas plus de tches que vous ne pouvez en grer. Une tche ralisable est une tche dont les rsultats peuvent tre facilement dtermins : la russite, lchec ou le degr de ralisation de la tche peuvent tre facilement mesurs; on peut facilement estimer le temps ncessaire laccomplissement de la tche et dterminer les besoins en ressources. Une tche qui ne rpond pas ces critres ne devrait pas figurer dans votre SRT. Optez pour la simplicit! Aux fins de suivi, il est prfrable de simplifier la SRT autant que possible. Plus la SRT est complexe, plus il est difficile dassurer le suivi de toutes les activits numres, et plus il faut de temps pour la tenir jour. En outre, si lchelon infrieur de votre SRT est trop dtaill, votre quipe aura le sentiment dtre microgre. Cette faon de faire a tendance crer un tat de dpendance au gestionnaire plutt quun climat dindpendance dans lequel les employs sont responsables de leurs rsultats. Et maintenant? Maintenant que vous disposez dune SRT dont les tches sont ralisables, cette dernire peut servir de fondement votre systme de suivi de projet. Elle peut tre utilise pour assigner des tches et des responsabilits aux membres de votre quipe, et pour tablir le budget du projet. (Pour obtenir une vue densemble de votre budget, vous navez qu rpartir les donnes relatives aux cots, des chelons infrieurs jusquaux chelons suprieurs, dans votre SRT voir lorganigramme plus bas.) Vous pouvez galement vous servir de la SRT pour tablir des chanciers et fixer des dlais. Toutefois, un des points faibles de la SRT est quelle ne prsente pas lordre dans lequel les tches doivent tre excutes. Dans le cas des petits projets, cela ne pose pas de problmes, mais lorsquon mne bien un projet de grande envergure, lordre dexcution des tches doit tre clairement tabli. Vous devez en savoir davantage pour pouvoir accomplir chacune des tches. Vous devez galement connatre lordre dans lequel les tches seront excutes, ainsi que les liens qui existent entre elles. Les cinq caractristiques dun objectif sont les suivantes : Mais attention ! Avant de commencer votre projet, dterminez lordre de priorit de vos objectifs : absolument ncessaire, important et facultatif. Si vous prouvez un problme, cette liste vous permettra dliminer certaines tches (souhaitables) et de vous concentrer sur la ralisation du projet temps et en fonction du budget, en accomplissant les tches essentielles. Prcis : bien dfini et indiquant clairement ce qui doit tre accompli (qui, quoi, o, quand et comment). Mesurable : Normes claires pour mesurer la russite. Convenu : Les clients, le parrain et les intervenants doivent convenir de lopportunit de lobjectif.

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Raliste : Possible raliser compte tenu des ressources disponibles. Assorti dun chancier et des cots : nonce le temps et le budget ncessaires. 9 .3 tablissement du calendrier La plupart des projets doivent respecter un dlai. Que vous dressiez une liste de choses faire ou que vous marquiez des dates et des tches sur un calendrier, il est important que vous tablissiez un plan daction pour mener bien votre projet. Maintenant que vous disposez dune Structure de rpartition du travail (STR) numrant toutes les tches du projet, vous devez ordonner ces tches sous forme de calendrier. Le calendrier du projet expose les dates de dbut et dachvement du projet ainsi que la dure de chacune des tches. Il y a deux tapes suivre au moment de llaboration du calendrier de projet : Dabord, vous devez placer les tches dans lordre o elles seront excutes. Ensuite, vous devez assigner une date de dbut et une date dachvement chacune delles. Premire tape : Ordonner les tches Le calendrier de projet rpond la question : Quand ? . tablir lordre des tches ne consiste pas seulement dterminer lordre dans lequel elles seront excutes. De fait, les tches dun projet sont rarement accomplies dans lordre. Pour bien tablir le calendrier, il est donc essentiel de cerner les liens qui existent entre les diffrentes tches. Il faut prendre en considration les deux catgories de tches suivantes : Parallles : On peut raliser ces tches en mme temps puisquelles ncessitent des ressources et des conditions pralables diffrentes. Ces tches ne sont pas dpendantes les unes des autres. En srie : On doit accomplir ces tches dans lordre car elles sont subordonnes la disponibilit des ressources et au respect dautres conditions pralables. Certaines tches peuvent tre excutes en mme temps (lorsquelles sont parallles), tandis que dautres dpendent compltement ou en partie de lachvement dune autre. Il existe quatre rapports de priorit entre les tches. On les appelle les dpendances de tche : Fin dbut (FD) : Cest le rapport le plus frquent. Une tche ne peut dbuter avant la fin dune autre . Dbut dbut (DD) : Les tches peuvent dbuter en mme temps, sans toutefois se terminer au mme moment. Fin fin (FF) : Les tches doivent se terminer en mme temps. Dbut fin (DF) : Ce rapport se fonde sur la date dachvement. Les tches peuvent dbuter au moment opportun, pour autant quelles se terminent dans le mme ordre. Cest le rapport le plus rare. Il est gnralement utilis dans les cas dtablissement dinventaires juste temps. Ce rapport est tellement rare que certains logiciels de gestion de projet ne vous permettent pas dutiliser cette approche. Pour pouvoir dterminer le rapport qui existe entre vos tches, vous devez dterminer les prdcesseurs (les tches qui doivent tre accomplies avant) et les successeurs (les tches qui ne peuvent dbuter quaprs une autre) de chacune des tches :

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Tche Dpendance FD DD FF Il faut prsenter et corriger les articles avant de les mettre en page et de les diter. Les collaborateurs peuvent travailler prsentation des photos et des articles. simultanment la

La correction dpreuves et la mise en page finales doivent tre ralises en mme temps.

Deuxime tape 2 : Estimer la dure de lactivit Quand vous tablissez un calendrier, vous rpondez la question : Combien de temps durera chacune des tches tant donn les ressources disponibles? Bien quil soit impossible de connatre avec certitude la dure exacte dun projet, vous pouvez utiliser certaines techniques pour effectuer une estimation prcise. Quest-ce que la dure? La dure, ou le temps coul, est la quantit de temps rel ncessaire laccomplissement dune tche. Par exemple, si vous travaillez quatre heures par jour pendant trois jours, la dure est de trois jours. Lapproche dterministe : Vous utilisez les donnes relles de projets prcdents pour effectuer votre estimation. Les projets doivent tre semblables pour que lestimation soit prcise. Vous pouvez adopter cette approche, galement appele Estimation analogue, si vous avez dj ralis bon nombre de projets du mme genre et que vous disposez de beaucoup dinformations sur ces derniers. Lapproche probabiliste : Un groupe de spcialistes collaborent llaboration dune estimation fonde sur diffrents scnarios. Utilisez cette approche lorsque vous ne possdez pas une grande exprience dun genre particulier de projet ou de ltablissement de calendrier en gnral. Un exemple de cette approche loeuvre est la mthode Delphi. (Pour de plus amples renseignements sur cette mthode et dautres techniques, consultez la section Liens utiles et rfrences la fin du prsent document.) Lincapacit datteindre les objectifs du calendrier est souvent attribuable des dlais irralistes. Si vous ne possdez aucune exprience en ce qui concerne un projet donn, consultez des personnes qui en ont est souvent la meilleure faon de dterminer la dure daccomplissement dune tche. Rappelez-vous que mme si vous pouvez compter sur des donnes antrieures, ce nest pas toujours une bonne ide de vous fier seulement ces donnes. Noubliez pas que les projets ne se droulent jamais vraiment comme prvu. Tout gestionnaire de projet prudent doit prvoir des marges de manoeuvre la fin des grandes phases de son projet. Vous devez tenir compte de facteurs tels que les priodes de vacances, les
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journes de maladie et les affectations, comme les formations, qui peuvent retarder le projet. De cette faon, vous pouvez planifier en consquence afin dviter le stress associ aux horaires surchargs, si redouts. 9.4 Guides tactiques Ds que vous disposez dune dure estime des tches et que vous en comprenez les dpendances, vous pouvez commencer tablir votre calendrier. Vous pouvez prsenter votre chancier sous forme dun simple calendrier ou utiliser certaines techniques officielles de gestion de projet, notamment : Le diagramme de Gantt Le diagramme de planification de projet La mthode du chemin critique Heureusement, vous pouvez utiliser bon nombre de logiciels pour tablir votre calendrier, tracer des diagrammes de Gantt et des organigrammes, et dterminer et valuer le chemin critique. Toutefois, il est important de vous familiariser avec les principes de base de lordonnancement de projet afin que vous puissiez adapter le calendrier informatis aux priorits de votre projet. Le diagramme de Gantt galement appel ligne temporelle ou graphique des tapes critiques, le diagramme de Gantt est le diagramme le plus frquemment utilis. Invent par lingnieur industriel et pionnier de la gestion de projet Henry L. Gantt au dbut des annes 1900, le diagramme de Gantt est le prfr des gestionnaires de projet. Non seulement il est facile produire et comprendre, mais encore il constitue un moyen efficace de visualiser les renseignements concernant le projet et un outil pratique pour communiquer votre plan aux autres Quest-ce quun jalon? Un jalon est un point dans un projet qui revt une importance spciale. Il marque gnralement lachvement dune grande phase du projet et entrane souvent la tenue dun examen. Dans le cas dun diagramme de planification, un jalon est une case qui indique lachvement dune tche ou dune srie de tches. Il sagit de points de repre auxquels vous pouvez vous reporter pour savoir si vous tes ou non dans les dlais. Les jalons sont des vnements et non des tches. Ce ne sont que des repres sur votre diagramme : ils ne ncessitent ni temps ni ressources, bien quils impliquent souvent latteinte des rsultats attendus. Comment cre-t-on un diagramme de Gantt? Si vous avez termin la SRT, estim le temps ncessaire laccomplissement des tches du projet et fix des dates de dbut et de fin, vous disposez dj de tous les renseignements dont vous avez besoin pour crer un diagramme de Gantt. De base, le diagramme de Gantt est un moyen facile dtayer les calendriers. La disposition du diagramme est simple : les tches sont numres de haut en bas et le temps est indiqu de gauche droite. Quen est-il des projets et des tches complexes? Dans certains cas, vous voudrez utiliser plus dune ligne dans votre diagramme de Gantt. Vous pouvez prsenter le projet dans son ensemble, du dbut la fin, sur un seul diagramme, ou vous pouvez entrer dans le dtail et crer des diagrammes prsentant les activits dune journe ou dune semaine. Comment suit-on les progrs? Lorsque vous avez tabli un calendrier Gantt pour votre projet, vous devez priodiquement rapporter les progrs accomplis sur le calendrier de rfrence. Pour
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ce faire, vous pouvez laisser une range en blanc entre les tches. Lorsque le projet est en cours, vous navez qu noircir la range suivante pour indiquer le progrs. Vous pouvez galement utiliser des lignes ou annoter votre diagramme laide de symboles pour marquer les jalons du projet. Quels sont les inconvnients? Le diagramme de Gantt prsente certains inconvnients. Il est surtout utile pour les petits projets comportant trs peu dactivits. Dans le cas des projets complexes, les rapports de priorit ne sont pas facilement perceptibles. Il vaut mieux alors utiliser un diagramme de planification de projet. Diagramme Gantt de base : Le diagramme indique clairement les dates de dbut et de fin de chacune des tches, leur dure, les tches qui seront accomplies simultanment et celles pour lesquelles des dlais supplmentaires sont possibles. Les diagrammes de planification de projet Un diagramme de planification est un organigramme qui illustre les liens entre les diffrentes tches du projet. Grce au diagramme de planification, vous pouvez : prciser le chemin du projet dterminer lordre des tches accomplir examiner les liens entre les activits tablir les dpendances mettre en place des tches simultanes suivre votre projet en fixant des points de repre et des jalons vrifier si votre projet progresse selon les dlais prvus Un bon diagramme de planification, linstar du schma dune partie de football ou de basketball, doit comprendre tous les lments ncessaires. Lorsque vous avez convenu dun diagramme de planification de base, vous et votre quipe pouvez y ajouter les estimations de dure et attribuer les tches. Une variante populaire du diagramme de planification est la mthode du chemin critique. 9.5 La mthode du chemin critique La mthode du chemin critique est une variante populaire du diagramme de planification du projet. Elle prsente galement les activits et les jalons. Quest-ce que le chemin critique et pourquoi est-il important? Dans le cas de projets complexes comportant de multiples sous-projets et tches parallles, vous devez trouver le chemin critique pour pouvoir calculer le temps ncessaire la ralisation du projet. Le chemin critique est une succession de tches qui constitue la dure la plus longue du projet. Puisque chacune des tches du chemin critique dpend de la tche qui la prcde, tout dcalage des tches retarde le projet. Cest le ct critique du chemin critique. Comment trouve-t-on le chemin critique? Cest facile. Vous navez qu additionner la dure des tches apparaissant dans chacun des chemins parallles. Dans lexemple ci-dessous, les lettres reprsentent les tches, et les nombres reprsentent leur dure.

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La dernire tape de votre plan Lorsque vous avez termin votre plan de projet, vous devez le faire approuver par votre parrain (et peut-tre par les intervenants). La procdure dapprobation peut varier dun organisme lautre (elle peut-tre officielle ou non officielle). Vous devez donc vous informer de la marche suivre auprs de votre parrain. 10 Le suivi de la mise en uvre de projets 10.1 Dfinition, Buts Le suivi, fonction essentielle de gestion est un processus continu qui permet essentiellement aux services de gestion et aux parties prenantes dun programme ou projet en cours dexcution : - Surveiller les progrs dans la ralisation des objectifs du programme ou projet fixs au pralable dans la planification - dtecter temps les problmes potentiels ou rels qui pourraient entraver la bonne ralisation du projet/programme ou plan daction et leurs causes de faon leur trouver temps les stratgies correctrices. Le suivi aide rorienter, ajuster et faire tous les changements ncessaires dans un plan de mise en uvre technique et financier - didentifier les succs et les rsultats positifs consolider Le suivi vise rpondre aux questions suivantes : Est-ce que les activits se droulent-elles conformment au plan de travail (au chronogramme) =Suivi du taux dexcution Les rsultats attendus sont ils dans la voie dtre atteints = Suivi des performances ? Le budget est-il excut comme prvu ? (suivi financier) Quels sont les problmes rencontrs et solutions envisages 10.2 Objets et domaines du Suivi Le suivi consiste observer de faon rgulire les apports (inputs) et les produits (outputs) ainsi que les rsultats (Outcomes) relatifs un programme. Les domaines du suivi correspondent gnralement aux diffrents aspects de gestion programmatique. On distingue les domaines suivants : A. Le suivi technique ( suivi des activits Le suivi des activits porte surtout sur lavancement de la mise en uvre des activits par rapport un calendrier dtermin et sur le niveau datteinte des objectifs fixs par chaque projet travers son plan oprationnel et les documents contractuels . Ainsi le suivi technique soccupe : .  De la documentation de la quantit et la qualit des services fournis
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 Le suivi des performances soccupe de latteinte des objectifs spcifiques du projet ou programme. B. Le suivi financier soccupe du suivi de la gestion financire des projets et programmes quant leur utilisation des ressources de manire efficiente. Il permet dapprcier les diffrents niveaux de dcaissement et de constater les carts par rapport aux prvisions.

10.3 Outils et conditions du suivi Les outils du suivi doivent permettre de documenter et suivre la mise en uvre du projet ou plan daction. La collecte des donnes primaires par les acteurs de terrain fait partie intgrante de chaque activit du projet. Il est important de noter que les supports de collecte des donnes primaires sont les pices justificatives techniques dans le systme. Les principaux outils de suivi sont : - Cahiers de notes ; - Compte-rendu dactivit, - feuille de prsence; - Plans Daction ou dactivits - Rapports dactivits

Conditions 1. Mise en place des outils de collecte primaire et de reportage 2. Renforcement de capacit de tous les acteurs avant le dbut de la mise en uvre du projet ; 3. Description claire des responsabilits par rapport au suivi 4. Circuit de transmission et remonte des informations, contrle, validation

10.4 Principaux critres utiliss pour le suivi et lvaluation des projets Les six critres La plupart des agences de dveloppement apprcient la qualit des projets de dveloppement en dclinant six critres gnraux : la pertinence, la cohrence, lefficience, lefficacit, limpact et la viabilit. Ces six critres structurent la fois la conception des dispositifs de suivi-valuation et la prparation des valuations. On peut en rsumer les dfinitions comme suit :  La pertinence examine ladquation entre les objectifs dun projet et les spcificits de la situation sur laquelle il se propose dagir. Ces objectifs sont-ils intelligents au regard du contexte de laction ?

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 La cohrence sinterroge sur la stratgie et les mthodes : les moyens, activits, rsultats attendus vont-ils permettre datteindre les objectifs viss ? Sont-ils cohrents les uns avec les autres (cohrence interne) ? Sont-ils adapts au contexte du projet (cohrence externe)? Lefficience sintresse loptimisation des moyens mobiliss par le projet, et donc en gnral, aux rapports cots/efficacit de ses ralisations (infrastructures ou services) . Lefficacit concerne les ralisations effectives du projet, en comparaison des celles qui taient initialement prvues, ou/et apprcis au regard des objectifs auxquels elles devaient contribuer. La mesure de limpact est celle des effets directs, indirects et induits des rsultats du projet. La viabilit (la durabilit ou la reproductibilit) sattache aux effets long terme du projet et la plus ou moins grande prennit de ses rsultats et de ses effets.

 

 

La pertinence et la cohrence dun projet dpendent pour lessentiel de sa conception et des principaux choix stratgiques pralables sa mise en uvre. Lexamen de ces deux critres demande du recul. Il est plutt du domaine de lvaluation, mais doit sappuyer sur des donnes rcoltes par le suivi. Lorsque sa conception est cohrente, lefficacit et lefficience de laction dpendent avant tout de sa mise en uvre. Leur apprciation continue est du domaine du suivi. Lvaluation peut en faire la synthse, mais ne peut pas sy substituer. Limpact et la viabilit dun projet ne peuvent sapprcier que a posteriori de ses rsultats. La mesure du premier ncessite des tudes spcifiques qui permettent de comparer des situations avant/aprs ou avec/sans laction du projet. . 10.5 Le reporting Le reporting des acteurs Le reportage constitue le premier outil de suivi des projets .Lentreprise doit crer un modle rapport technique trimestriel standardis adapt aux spcificits des projets de lentreprise pour faciliter les synthses tous les niveaux pour les acteurs intervenant dans un mme domaine programmatique et pour tous les projets grs La runion de reporting et de suivi Pour un meilleur suivi de lexcution technique et des performances, des runions de suivi et de coordination pour lanalyse des rapports dactivits dans le cadre des projets grs par le seront organises pour permettre le partage des informations et lamlioration de la gestion et la performance du programme

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Ces runions devront tre programmes et organises par les responsables de projet en troite collaboration avec la hirarchie de suivi valuation de lentreprise et constituent des cadres danalyse des rapports dactivits mais aussi dchanges dinformations trs fructueux o les bonnes pratiques notes dans la mise en uvre pourraient tre portes la connaissance de tous les acteurs. Elles constituent en plus de par leur nature des cadres de formation continue. La communication Le travail dquipe et la mise en uvre russie dun projet se fondent sur un plan de communication. Tenez compte de vos circonstances particulires afin de pouvoir adapter votre plan de communication en consquence, dans le but toujours de garder le projet sur la bonne voie. Points considrer : La taille et la structure de votre quipe de projet : La taille et la structure de votre quipe de projet est un facteur important prendre en considration lorsque vous dterminez votre plan de communication. Par exemple, lorsque vous faites partie dune petite quipe travaillant au mme endroit, vous navez qu passer dun bureau lautre pour assurer le suivi du projet. (Cest une faon non officielle de vrifier les progrs accomplis.) Toutefois, si les membres de lquipe sont disperss, vous devrez recourir diffrents outils pour suivre ltat davancement du projet. Il peut sagir de rapports officiels planifis, de confrences tlphoniques priodiques, dchanges de courriels ou de rencontres en tte--tte. La complexit de votre projet : La complexit de votre projet est un autre facteur considrer lors de llaboration de votre plan de communication. Lorsque votre projet comporte un calendrier simple et des tapes facilement dfinies, on peut en assurer le suivi laide de communications ponctuelles. Les projets complexes ncessitent quant eux un systme de communications structur. Des rapports dtape rguliers peuvent savrer ncessaires, de mme que des runions priodiques et des confrences. Il ne faut surtout pas jeter le blme sur les autres. Vous tes responsable de la russite du projet et vous avez besoin de renseignements exacts et dignes de foi pour accomplir votre travail. Vous voulez instaurer un systme de communication ouvert, sans rserve. Les membres de votre quipe ne doivent pas avoir peur de vous informer des problmes rencontrs ou des gaffes commises. Conseil : tablissement de rapports Ltablissement de rapports non ncessaires ne fait quenlever du temps au projet. Dans la mesure du possible, simplifiez ce processus et vitez la paperasserie inutile en utilisant un modle normalis de rapport sur ltat davancement du projet. Rapports du gestionnaire de projet En votre qualit de gestionnaire de projet, vous devrez vous aussi prsenter des rapports sur ltat davancement du projet :
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Premirement, votre quipe; Et deuximement, la direction et aux intervenants. Rapports prsents lquipe : Les rapports fournis lquipe ne doivent pas seulement se limiter des examens du rendement prsents lors des runions priodiques. Cest pour vous loccasion de montrer votre enthousiasme lgard du projet et des progrs accomplis. Le franchissement dune tape importante, par exemple, donne matire clbration. Il est galement important dvaluer vos aptitudes communiquer. Si les membres de lquipe posent trop de questions au sujet de vos demandes et des exigences du projet, ou sils commettent frquemment des erreurs en suivant vos instructions, il est fort probable que vous ne communiquiez pas clairement vos ides. Rapports prsents la direction : Les rapports prsents aux cadres et aux intervenants doivent tre officiels, mais pas ncessairement dtaills. Votre rapport ne devrait contenir que les renseignements vraiment ncessaires ces personnes. Il vaut mieux se limiter aux lments suivants : Un trs bref aperu du projet Son tat actuel (calendrier et budget) Des explications au besoin, p. ex. sil y a des retards ou des dpassements de cots Les attentes court terme, p. ex. une nouvelle date dachvement Bien que vous ne vouliez pas accabler vos suprieurs de dtails inutiles, votre rapport doit tre prcis et complet, mme si cela implique dinclure de mauvaises nouvelles. Peu de projets sont mener bien dans les dlais prvus, et les gestionnaires acceptent certains retards. Le nonrespect dun dlai nest pas toujours critique, mais le fait de ne pas signaler les retards peut ltre. Souvenez-vous que lorsque des problmes surviennent, vous devrez ngocier avec la direction toute ressource supplmentaire ncessaire laccomplissement du projet.

10.6 La clture Aprs lachvement du projet La clture est souvent ltape oublie dun projet. Maintenant que le projet est termin et que votre quipe est sur le point de se sparer, il est important de se poser ces questions : Quel est votre degr de russite vous et votre quipe? Le parrain et les intervenants taient-ils satisfaits? Quels sont les leons tirer pour lavenir? Prendre le temps de bien clore un projet permet de gagner du temps et de ne pas reproduire les mmes erreurs.

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Examen daprs-mise en uvre Un moyen efficace de faire lhistorique dun projet est de prparer un rapport dvaluation daprs-mise en uvre. Ce rapport permet de consigner le budget prvu et le budget rel, de mme que le calendrier. Il devrait galement comprendre les leons apprises et des recommandations qui pourront tre appliques des projets semblables. Conserver un dossier Vous devez conserver un dossier du projet. Vous vous souvenez de lestimation analogue? Les donnes dun projet peuvent faciliter la planification dun autre projet. Lorsque vous avez termin le rapport dvaluation daprs-mise en uvre, vous devez archiver les dossiers du projet. En rgle gnrale, il faut archiver les documents suivants : Rapport dvaluation daprs-mise en uvre Plan du projet Formulaire dapprobation du projet Correspondance relative au projet Notes de runion pertinentes Rapports dtape Dossiers contractuels Documents financiers Documents techniques Souligner les ralisations Clbrer lachvement de votre projet! Il est important de souligner les efforts de lquipe et le travail bien fait. Vous pouvez le faire de plusieurs faons : en organisant une rencontre informelle aprs le travail ou un dner-pizza par exemple. Noubliez pas de remercier chaque membre personnellement pour sa contribution la russite du projet. De faon plus officielle, vos suprieurs voudront peut-tre prsenter leurs remerciements lquipe loccasion dune runion ou dun rassemblement du personnel. Les gens sont fiers lorsquils voient leurs efforts, et cette faon e faire ouvre la voie dautres russites 11. Le tableau de bord du projet 11.1 Le tableau de bord de pilotage Le tableau de bord est un outil deux fois indispensable : comme outil de dcision et comme outil de communication. Il prsente de faon claire et synthtique les carts par rapport au droulement idal du projet. Il est le support incontournable des runions d'avancement. Le tableau de bord est mis jour de faon rgulire, au minimum aux dates des runions d'avancement. Il rpond une srie de questions prcises :  Sommes-nous en avance ou en retard, et de quelle dure ?  Au regard des rsultats obtenus (livrables raliss), avons-nous travaill plus ou moins que prvu.

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 Les dpenses engages pour obtenir les livrables ralises sont-elles conforme au budget.  Les livrables produits sont-ils conformes aux exigences.  Le projet se droule-t-il dans de bonnes conditions 11.2 Les qualits d'un TDB Il est cibl Il est utile Il est fiable Il est complet il est conu en fonction du destinataire il rpond au besoin, il n'informe que sur ce que lon peut matriser il est jour et il reflte la ralit, il est compos d'indicateurs factuels non contestables il couvre les aspects Qualit, Cots et Dlais

Il est synthtique il est compos d'un faible nombre d'indicateurs. Il est lisible une seule page, visuel (codes de couleur) et constant dans sa prsentation

11.3 Le contenu du TDB Le point de l'avancement :  Point du calendrier de runions  Situation des principales tches (en attente, en cours ou acheve, en avance ou en retard, reporte)  Situation des jalons ( venir, report, atteint)  Livrables produits et restant produite ou a valider Le point sur les efforts consentis (Au regard du rsultat acquis et non pas dans l'absolu)  Travail : prvu et constat  Dpenses relles et venir Le pronostic pour la suite du projet :  Date de fin restime, budget achvement, reste faire 

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Les indicateurs qualit :  Qualit produit : la performance des livrables raliss au regard des exigences fonctionnelles  Qualit projet : le respect des engagements de chacun, les incidents, les erreurs, les alas, les conflits, la circulation de l'information... Attention : ces critres doivent tre valus de faon objective.

12. Les risques 12.1 Quest-ce quun risque? vnement futur : un vnement ou une action probable. Rpercussions ngatives : Un problme qui entranera des cots supplmentaires, retardera les travaux ou changera la porte ou la qualit de votre projet. Incertitude : Les risques sont des incertitudes. Ce qui va certainement se produire constitue une tche et doit apparatre dans le plan. Une tche nest pas un risque. Faire face aux risques Les menaces peuvent provenir de sources internes et externes. Une analyse vous permettra de cerner les facteurs internes et externes qui peuvent nuire votre projet. Vous pouvez gnralement matriser les facteurs internes. Ces derniers comprennent le savoir-faire de votre quipe, votre exprience antrieure par rapport au genre de projet que vous ralisez, le soutien des cadres suprieurs et le moral du personnel. Parmi les facteurs externes, mentionnons la
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conjoncture conomique ainsi que certains aspects technologiques, gouvernementaux, juridiques, gographiques, sociaux et culturels. Il vous est gnralement impossible de matriser ces facteurs, surtout si vous travaillez ltranger. Exemples de facteurs externes conomique : les fluctuations montaires peuvent prsenter des risques pour les projets qui transcendent les frontires nationales. Technologique : Une solution de haute technologie nest pas ncessairement adapte aux pays en dveloppement. Gouvernemental et juridique : Les exigences rglementaires ne sont pas les mmes partout. Gographique : Lenvironnement mondial daujourdhui entrane parfois des communications internationales et la planification des travaux en fonction des fuseaux horaires. Social et culturel : Le calendrier du projet doit tenir compte des ftes religieuses et autres jours fris. Ignorer les tabous sociaux dune culture peut causer de la gne et faire chouer le projet. 12.2 Identification des types de risques potentiels lors de la gestion dun projet. Un projet est une action limit dans le temps, qui mobilise diffrents types de ressources (financires, humaines ). La gestion de projet ncessite donc de trouver un quilibre entre ces diffrentes ressources dans le but dviter au maximum les difficults dune mauvaises gestion de ces paramtre. Mais lors de la gestion dun projet, aucun responsable de projet nest labri de risques qui peuvent venir complexifier la ralisation de ce dernier. Les principaux risques que lon peut compter sont gnralement issus de ce triptyque : cot, dlais et qualit. La nature des risques potentiels sont varies, il peut sagir de risque de cot : y y y y Problme financier Cot trop lev (matriel, location ) CA dgag pas assez important pour rendre le projet rentable

Il peut galement sagir de risques lis au dlai : y y y y Problme de livraison (matriel.) Respect des chances Communication du projet

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Il peut aussi sagir de risques lis la qualit : y y y y Pertinence du projet Prparation et adaptation de celui-ci adapte la cible Qualit matriel

Ces risques sont tout aussi bien horizontaux ou verticaux, c'est--dire quils peuvent intervenir nimporte quel moment du projet. Ceci doit nous inciter poser les bonnes questions et ce tous les niveaux du projet, organisationnelle, contractuelle, technique

12.3 La gestion des risques Une fois les menaces et les risques dtermins, que fait-on? Il nest pas possible, ni ncessaire, dliminer tous les risques. Un des grands principes de la gestion des risques est la rentabilit. Il faut donc procder une analyse des risques pour valuer la probabilit quun risque se produise ainsi que la menace quil reprsente. Vous constatez peut-tre quil vaut mieux accepter le risque et ne rien tenter plutt que de dpenser des ressources essayer de le matriser. tablir lordre de priorit des risques vous permet, ainsi que votre quipe, de vous concentrer sur les lments qui auront le plus de rpercussions sur votre projet. Vous pouvez grer les risques de diffrentes faons : Attnuation des risques : Anticipez les vnements. Prenez toutes les mesures ncessaires pour attnuer les effets dun risque avant quil ne se produise. Plan durgence : Soyez prt. laborez un plan durgence pour tout risque reprsentant une menace importante. Mesure et contrle : Cernez les rpercussions des risques et tentez dy faire face. Documentation du risque : Documentez les risques du projet et communiquez-les lquipe et aux dcideurs du projet. Important ! Ne tuez pas le porteur de mauvaises nouvelles! Veillez ce que les membres de votre quipe nhsitent pas vous informer des menaces, consquences et risques relatifs au projet. Le dernier mot Amorcer un projet avec une attitude de conqurant peut favoriser lesprit dquipe au dbut, mais entranera ultimement des frustrations. Passer du temps, ds le dpart, bien planifier le projet permet de dpenser moins de temps et defforts corriger des problmes une fois le projet en cours. Maintenant que vous avez pris le temps de dterminer la porte de votre projet, vous pouvez en commencer la planification!

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13. Lvaluation du projet 13.1 Bilan Les buts de cette partie sont : Dvaluer la satisfaction de la MOA sur les ralisations du projet ; De faire une synthse des carts aux spcifications initiales et des volutions possibles du projet ; Pour la MOE, de tirer les enseignements de ce projet : comptences acquises, lments rutilisables, situations ne pas reproduire. Ce bilan seffectue tout dabord juste aprs la validation finale. Il est ensuite complt par une runion entre la MOA et la MOE de retour dexprience sur le projet, six mois aprs la validation finale. Cette runion a pour fonction de recueillir auprs de la MOA, son retour dexprience sur le projet. 13.2 Priode de garantie Durant cette priode, la MOE est contractuellement tenue de corriger les dysfonctionnements des ralisations du projet, qui ne relvent pas dune utilisation incorrecte. Seules les ralisations non modifies depuis la livraison finale sont concernes. La dmarche de traitement de ces dysfonctionnements est identique celle suivie lors de la phase de tests des ralisations avant validation finale. Documents utiliss : rapports dincident, PAQ, documentations du projet (technique, utilisateur) 13.3 Evaluer le projet Tandis que le programme dactivits se termine, le projet est en train darriver son terme. Mais avant de clturer de manire formelle, une valuation finale est ncessaire. Lvaluation marque la fin du projet en dfinissant le cadre temporel considr. Noublions pas quun projet a un dbut et une fin. Lvaluation peut tre dcrite comme le processus dinformations et la dfinition de critres visant :    Une valuation des rsultats obtenus Une explication des rsultats Une meilleure planification des projets venir

Lvaluation ne concerne pas la justification des sommes dpenses ou la recherche dexcuses pour expliquer sa propre faiblesse. Pourtant, lvaluation est souvent confondue avec ces points, ou restreinte lun ou plusieurs de ces points, prcisment parce quelle est lie ceux -ci

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Lvaluation est un outil performant pour planifier et plus particulirement, amliorer nos aptitudes, nos projets et nos activits. Les valuations sont conduites pour les raisons suivantes :       Continuer apprendre et dvelopper nos comptences et nos capacits. Constater les fruits de nos efforts et nos actions. Consolider et valider une exprience dapprentissage. Mesurer notre efficacit. Voir sur quels points nous pouvons nous amliorer. Engager les individus dans le processus dapprentissage et de dveloppement personnel.

Lvaluation peut dans certains cas apparatre comme une dmarche dlicate lorsque :     Nous sommes contraints de la conduire Nous avons peur des rsultats quelle pourrait rvler Nous ne savons pas comment nous y prendre Nous ne savons pas que les rsultats ne serviront rien, quaucun changement ne se produira pas.

Lvaluation finale dun projet devrait inclure : o o o o o Les rsultats obtenus Les objectifs atteints La gestion financire Limpact sur lorganisation Le processus

13.4 Evaluer les rsultats Il est indispensable de faire le point sur ce qui a t atteint par lintermdiaire du projet, directement ou indirectement. Il faudra valuer les rsultats obtenus ( tous les niveaux), en distinguant les rsultats attendus des rsultats non planifis, mais nanmoins obtenus, il sera important de dterminer dans quelle mesure les rsultats sont la consquence du projet (ou sils devaient de toutes faons se produire. Lvaluation finale va naturellement impliquer de confronter les rsultats aux objectifs initiaux, condition que ces derniers aient t concrets et mesurables. Plus les objectifs sont concrets, plus il est facile de les valuer .entre dpasss et non atteints, lvaluation va permettre de mesurer dans quelle mesure chaque objectif a t atteint.

13.5 Evaluer le processus Les rsultats ne sont pas que des aspects tangibles. Il peut sagir dapprentissage ou encore dexpriences acquises dans un certain domaine. Pour les enregistrer et les comprendre, il est ncessaire de procder lvaluation du processus de planification et de gestion du projet dans
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lequel les individus se sont investis. Quest-ce qui aurait pu tre diffremment ? Quels enseignements peut-on tirer de la planification et de la gestion du projet ? Prparer et conduire une valuation Le succs de lvaluation, quelle que soit sa forme, dpend de trois conditions fondamentales : Le temps Pour permettre son valuation, tout projet doit avoir un dbut et une fin. Cela ne signifie pas quil faut stopper le projet mais mettre en place des points pour sarrter et regarder en arrire. Cela vaut tant pour les valuations finales quintermdiaires. Une gestion du temps inadapte va rendre impossible lintroduction de changement dans un projet aux moments opportuns, ou provoquer une perte de temps du processus et de lobjectif de lvaluation si lon veut quelle permette de prendre note des informations et des donnes un moment donn. Une bonne dfinition des objectifs Dfinir des objectifs concrets (et tre capable de les diffrencier des buts gnraux) est lune des tapes cruciales de llaboration dun projet et de la mise en uvre de lvaluation. Le manque de clart des objectifs provoque gnralement une perte de contrle du projet, dans sa dimension pratique. En effet concernant le rsultat final, il y aura confusion entre les rsultats obtenus et les objectifs viss. Les objectifs peuvent et doivent tre modifis, notamment en consquence des valuations intermdiaires. Ceci dit, ils doivent toujours tre les plus clairs et tre mis par crit ou explicits lensemble des partenaires du projet. 13.6 Une bonne planification de lvaluation Lvaluation est une dmarche simple, mais elle peut tre dautant plus facile et efficace quelle est planifie ds le dbut .planifier lvaluation ne veut pas forcment dire la prparer, mais au moins prendre conscience de sa future ncessit et donc, de la ncessite de disposer des informations indispensables sa mise en uvre. De fait, concernant certaines de ces informations, il nest possible de se les procurer quau dbut du projet. Evaluation et planification Dans le processus de planification et de pilotage dun projet, lune des principales fonctions de lvaluation est de nous permettre de constater lopportunit et ladquation du projet et de lensemble des activits par rapport aux besoins qui ont dtermin les objectifs du projet. Lvaluation finale impliquera naturellement de confronter les rsultats aux objectifs initiaux, mais galement aux raisons qui ont motiv le projet, de sorte tirer les conclusions qui simposent. Cest le rsultat de cette analyse qui va dterminer la suite du projet (leur nature, leur forme, leur ampleur, etc.)

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Planifier une valuation La planification dune valuation peut se drouler de la mme faon que la planification dun projet : dtermination des objectifs, des mthodes de travail, du plan daction, etc. Les valuations ne sont pas toujours ainsi planifies ou conduites (et elles ne le doivent pas) mais de faon implicite, tous ces lments sont et devraient tre prsents

Prparer Prparer une valuation consiste tout dabord en fixer le but et lobjectif : pourquoi lvaluation est-elle ncessaire ? Qui en a besoin ? Qui devrait y prendre part ? Concevoir Aprs avoir dfini clairement le but de lvaluation, nous devons prciser les objectifs, savoir ce qui va tre valu .Ces objectifs dtermineront les indicateurs ou les critres (qualitatifs et quantitatifs) et le moment de lvaluation. Collecter les informations Une fois les indicateurs et les critres dfinis, ltape suivante consiste collecter les informations (donnes) ncessaires (combien de personnes ont particip au projet ? Quont-elles faits aprs ? Etc.) . Les critres et les objectifs dtermineront la faon de collecter les informations (rapports crits, entretiens, pendant ou aprs le projet, etc.)

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Interprter les informations Que signifient les donnes et les informations dont nous disposons ? Linterprtation, comme les tapes qui suivent, met en lumire lun des dfis majeurs de lvaluation : lobjectivit. Il y a plusieurs dinterprter la ralit et les individus peuvent influer sur lvaluation du fait de leur propre intrt et proccupations En consquence, il est essentiel dtre conscient de cette ncessit dobjectivit. Linterprtation peut tre facilite (et indiquer le chemin vers les conclusions) par la comparaison des informations avec dautres expriences de mme nature. Evaluer et conclure Lvaluation est en fait le processus qui consiste tirer les conclusions appropris partir des informations collectes .Il sagit danalyser les raisons de ce qui se produit, de mettre en lumire les rsultats et de les apprhender dans le contexte des buts initiaux et des objectifs du projet. Appliquer les rsultats Toutes les informations et les conclusions qui en sont tires sont dune certaine faon dnues de sens si lon nen fait rien. Sans le dsir de changer et dadmettre les rsultats obtenus, la fonction valuation en tant que vecteur de changement disparat. Les sources de rsistance au changement sont diverses. Elles peuvent nanmoins tre minimises par lobjectif de lvaluation, mais aussi dpendre des personnes qui ont particip sa mise en uvre.

14. Les diffrentes phases dune runion de travail 14.1 La prparation de la runion Les agents du ministre consacrent une part non ngligeable de leur temps de travail participer des runions. Certaines laissent parfois un got amer par leur manque de prparation (frustration de ne pouvoir dvelopper une argumentation faute de lavoir prpare ; sentiment dtre inutile et de perdre son temps ; flou dans les objectifs ; ). Au cours de cette phase de prparation, l'animateur doit tre en mesure de : cerner le sujet de la runion ; dfinir les objectifs de la runion ; composer le groupe de travail ; programmer la runion ; planifier la progression du groupe ; rdiger la convocation ; motiver les individualits ; assurer lorganisation de la runion. Ce travail prparatoire doit favoriser l'efficacit de la runion, par la clart de l'objectif de cette dernire et par le soin apport son organisation et son fonctionnement.
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Cerner le sujet de la runion C'est vraiment la phase prparatoire par excellence. Un problme existe mais il n'est pas clairement identifi. Dans cette phase, l'animateur : recueille un maximum de donnes, trie, regroupe, synthtise les informations reues, commence analyser le problme pos, value assez rapidement si le problme peut tre rsolu en une sance ou s'il est ncessaire de constituer un groupe de travail (et donc de planifier une srie de runions pour traiter la question), contacte les personnes susceptibles de rsoudre le problme. Dfinir les objectifs de la runion Dfinir les objectifs de la runion avec rigueur est certainement le point le plus important et le plus difficile que rencontre tout animateur. Un objectif correctement rdig vite au groupe de s'garer et permet l'animateur de recentrer les dbats lorsqu'il constate une drive du groupe. Un objectif doit tre: suffisamment prcis pour tre peru de faon identique par tous les participants, adapt au temps imparti, formul dans un style direct (gnralement avec un verbe daction) : Exemples : identifier les dysfonctionnements rencontrs dans le projet ; hirarchiser ces dysfonctionnements en fonction de leur importance; proposer des modalits permettant de rguler cette situation ; arrter des chances pertinentes.

Latteinte (ou la non atteinte) de lobjectif doit pouvoir tre vrifie lissue de la runion. Composer le groupe de travail O Le nombre des participants Ce nombre est dtermin par la finalit de la runion. Deux cas relativement opposs peuvent se rencontrer : la runion dinformation : une personne parle, les autres coutent et posent des questions tour de rle ; la runion de rsolution de problme : la progression vers lobjectif se fait partir des changes entre les participants. Dans le premier cas de figure, le nombre de participants peut tre lev (une quarantaine) ; dans le deuxime, par contre, il nest pas souhaitable de dpasser 10 12 personnes ; au-del de ce chiffre : l'animateur risque de ne plus matriser le groupe ; des sous-groupes vont se constituer ; tout le monde ne pourra pas se faire entendre (situation gnratrice de tensions).

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Entre ces deux extrmes, lventail des runions est relativement ouvert. Il appartient lanimateur didentifier le nombre le plus pertinent de participants. O Le choix des participants Quelques critres prcis doivent prsider ce choix : Le niveau de comptence : Les personnes comptentes pour rsoudre le problme sont seules invites la runion ; tout autre participation ne ferait que perturber le bon droulement de la sance. Le degr de motivation : Ne seront retenues que les personnes qui se sentent vritablement impliques par l'atteinte de l'objectif. La capacit travailler en groupe : Les personnes trop agressives, en conflit ouvert avec un membre du groupe de travail, trop bavardes (etc.) sont parfois un obstacle l'atteinte de l'objectif. Si des problmes de susceptibilit ne se posent pas, il est parfois utile d' oublier ces personnes. Programmer la runion O Le jour Il est souhaitable d'viter les veilles de dpart ou les retours de vacances, si l'on souhaite avoir des participants vritablement concentrs sur leur sujet. O L'heure Le matin de prfrence : les personnes ont toutes leurs capacits physiques puisqu'elles sortent d'une nuit de repos ; si la runion a lieu dans l'aprsmidi, les digestions lentes et difficiles risquent de causer des problmes d'attention certains membres du groupe. Intgrer ventuellement les contraintes de dplacement de certains membres du groupe pour fixer les horaires de la runion. Prvoir des temps de pause en fonction de la dure moyenne de concentration intellectuelle (1h30). Planifier la progression du groupe : Une progression logique sert de fil conducteur la rflexion, elle ne doit pas tre cependant un carcan (le groupe doit pouvoir ventuellement en changer en cours de runion). L'animateur doit prvoir, pour chaque point du dbat, une dure approximative afin de pouvoir rguler la progression du groupe (et vrifier par la mme occasion si lordre du jour nest pas trop ambitieux). Rdiger la convocation La convocation adresse tous les participants comporte gnralement : l'ordre du jour, l'objectif de la runion, le type de runion, le jour, l'heure et la dure de la runion,
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le lieu de la runion, la liste des participants invits, le plan de travail prvu, un dossier prparatoire (si possible). Motiver les individualits O Motiver les participants Le monde du travail impose de nombreuses runions professionnelles qui bouleversent souvent les plannings. L'animateur devra donc surmonter les rticences de certains pour les motiver participer. O Solliciter les objections possibles L'animateur contacte les membres du groupe afin de cerner les objections possibles et les grandes tendances du dbat. Cette dmarche lui permet danticiper certaines ractions. O Rpondre aux questions des personnes contactes Les participants la runion sadressent parfois l'animateur pour lui demander des prcisions sur le travail raliser. Celui- ci a tout intrt rpondre aux questions qui lui sont poses pour aplanir les difficults rencontres, voire mme apaiser certaines craintes. O Dtecter les conflits possibles Une bonne connaissance des personnes permet souvent danticiper les problmes ou les conflits qui peuvent clater entre des participants. L'animateur ne sera pas pris au dpourvu ; il pourra rguler la tension sans trop de difficults. Assurer lorganisation matrielle de la runion Il incombe l'animateur de s'occuper de l'intendance de la runion. O La rservation et le choix de la salle La rservation de la salle est parfois un pralable incontournable avant darrter une date de runion. La chaleur, la fume, le bruit, le froid, (etc.), sont autant de parasites une bonne concentration des membres du groupe quil convient didentifier avant de retenir une salle. O La disposition spatiale des participants La disposition en fer cheval permet l'animateur de voir l'ensemble des membres du groupe et aux participants d'changer entre eux. O L'tat de marche du matriel L'animateur est responsable de la bonne marche du matriel audiovisuel utilis (rtroprojecteurs, projecteurs, etc.) et de l'approvisionnement en fournitures (tableaux de papiers, feutres, etc.). Si les membres du groupe ne se connaissent pas, prparer des plaques d'identification. 14.2 Le droulement de la runion Les diffrentes tapes du droulement d'une runion sont gnralement les suivantes : L'ouverture de la runion. Les changes. La clture des dbats.

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Louverture de la runion C'est un moment important, surtout si les participants ne se connaissent pas. L'animateur doit faciliter les premires prises de parole. O Le tour de table Si les participants ne se connaissent pas, ce type de prsentation est ncessaire : il permet d'identifier le statut des diffrentes personnes du groupe ; il facilite une premire prise de parole institutionnalise et permet de dtendre l'atmosphre. Le tout de table peut cependant tre trs consommateur de temps : bien anticiper l'impact ventuellement ngatif de cette technique, en particulier quand les participants sont nombreux. O Reprage des contraintes spcifiques pesant sur certains participants (train, autres rendez vous, ). O Dfinition de la rgle du jeu L'animateur dfinit son rle et celui des participants pour asseoir sa lgitimit ; Les participants valident ou nuancent ces propositions. O Prsentation des objectifs de la runion et du plan de travail L'animateur vrifie une fois de plus que l'ensemble du groupe peroit l'objectif de la mme faon, et l'accepte sans rticence. Validation : - de la dure de la runion, - des horaires (pauses, heure de fin de la runion), - des diffrentes tapes de la progression. Les changes O Le rle de lanimateur L'animateur est un arbitre ; Il fait appliquer la discipline dans le groupe ; Il structure la progression du groupe vers l'objectif grce des questions, des reformulations, des synthses ; Il rgule les tensions interpersonnelles dans le groupe. O Le rle des participants Ils acceptent les rgles du jeu dfinies par l'animateur ; Ils participent l'atteinte des objectifs. La clture des dbats Le groupe doit se sparer sur des conclusions claires pour tous. Un accord s'est dgag, certaines actions sont prvues : il est ncessaire d'en dfinir les modalits pratiques d'application pour rendre la dcision oprationnelle (plan daction).

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ELABORE ET DISPENSE PAR Mr BOUHANNA

14.3 A lissue de la runion Deux tapes restent encore raliser pour lanimateur : La rdaction du compte rendu. L'valuation de la runion. La rdaction du compte rendu Le compte rendu de la runion est destin aux participants et aux personnes intresses par les conclusions du groupe. Ce rsum doit tre suffisamment complet et explicite (une personne qui n'a pas assist la runion doit tre capable de saisir la logique des dbats et les fondements de la dcision finale). Il doit tre court et facile lire. Ce document est rdig par l'animateur ou par un secrtaire de sance partir des points reformuls tout au long de la runion. Ce document reprend : L'ordre du jour, La liste des participants invits / prsents, Le dossier prparatoire, Les diffrentes tapes de la rflexion, Les solutions possibles voques, La (ou les) solution(s) retenue(s), Le plan daction / Les modalits pratiques d'application, La date (ventuellement) de la prochaine runion. Il doit tre rdig le plus rapidement possible, pour viter de perdre des informations, pour contribuer l'application des dcisions prises, etc. Avant de diffuser le compte rendu, il est parfois ncessaire de le faire valider par les participants (ou par la hirarchie) qui peuvent ainsi, au pralable, le vrifier ou l'amender. Lvaluation de la runion Aprs une runion, il appartient l'animateur de porter un regard critique sur : sa faon d'animer, la pertinence de l'(ou les) objectif(s) de la runion, la mthode de travail suivie, le comportement des participants. etc. Il est souvent intressant de retenir les critiques formules par les participants pendant ou aprs la runion. Ce type dautovaluation permet l'animateur d'amliorer ses performances et daborder la runion suivante avec plus de dcontraction.

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