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‫اللتقى الوطن الول حول الؤسسات الصغية والتوسطة ودورها ف التنمية‬

2002 ‫ أفريل‬9 -8 ‫الغواط‬

‫جامعة عمار ثليجى الغواط‬

La gestion par la qualité : un luxe ou une


mutation obligatoire pour l’entreprise Algérienne

Dr SLAIMI Ahmed
Maître de conférences
Faculté des Sciences Economiques et de Gestion
Annaba/Algérie

Il nous parait utile, avant d’étayer la notion de « système qualité » ou de « gestion


par la qualité », de présenter dans un premier temps, le cadre conceptuel dans lequel elle
s’insère, particulièrement par rapport au développement chronologique des différents styles de
management.

Dans un second temps, pour lever toute équivoque, on tentera de définir ou plutôt de
circonscrire la notion de qualité et par extension son intégration au système du T.Q.M ( Total
Quality Management ).

Le troisième volet s’attachera à présenter les conditions préalables à l’implantation


de tout système qualité, particulièrement à travers les orientations stratégiques de l’entreprise.

Enfin, en dernier lieu, en brossera une esquisse de la démarche qualité et en relèvera


les outils essentiels pour sa mise en œuvre

I. AUX ORIGINES DE LA SAGA DE LA QUALITE


Tout d’abord, on peut avancer que l’évolution de l’économie mondiale et du type de
la concurrence a engendré chronologiquement et cumulativement 3 formes de marche fondées
d’abord sur la compétitivité de l’offre des entreprises , d’un point de vue quantitatif, puis
après la phase productiviste , on est passée à la différenciation par la qualité des produits
offerts, et enfin l’étape actuelle est caractérisée par la forte instabilité et obsolescence de la
production liées, aux exigences sans cesse renouvelées du marché .

Après avoir brossé brièvement l’histoire du développement macro-économique, on


relèvera que parallèlement les répercussions au niveau micro-économique ont engendré des
ruptures profondes dans la gestion de l’entreprise.

Plus précisément , on a pu observer que ces formes de marché ont connu une
scansion marquée par des phases économiques spécifiques auxquelles on peut rattacher par
homologie, les styles managériaux suivants, résumés dans le tableau page suivante :
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EVOLUTION ET ASPECTS DES PHASES ECONOMIQUES EVOLUTION DES STYLES


MANAGERIAUX

1) Phase de quantité basée sur :


l’analyse en coût marginal, économies d’échelle, travail en série... Management dirigiste

2) Phase de la qualité basée sur :


qualité du produit, contrôle statistique qualité - TQSC , cercles de Management participatif
qualité, assurance qualité ....

3) Phase du développement du marketing et de la qualité


totale basée sur : Management stratégique
Réseau de distribution promotion des ventes, publicité, qualité
élargie de la production aux services logistique et administratif ...

4) Phase de l’intégration du critère délai comme élément Management et gestion du


stratégique dans la gestion avec comme support : méthode temps
Kanban , méthode Just-in -time, méthode SMED...

Pour aller plus dans le détail de notre préoccupation, si on peut affirmer sans conteste
que le Japon est la patrie de la qualité ( totale ), du moins dans sa pratique, néanmoins on
formulera que le maître- penseur et diffuseur de cette conception révolutionnaire n’en est pas
moins américain, à savoir, le célèbre professeur William Edward DEMING .(1)

En fait ce scientifique de l’université de Yale ( Docteur es-sciences en 1928 ) , sous


l’influence de son collègue J. Neyman, s’intéressera très tôt à la statistique appliquée,
science nouvelle qu’il enseignera à l’école supérieure d’Agronomie .

En 1935, événement majeur, W.E. Deming fait la connaissance du Docteur W.A.


SHEWHART de l’institut Bell aux U.S.A, qui a marqué le microcosme scientifique
américain, en 1931, avec la parution de son ouvrage : « Economic control of quality of
manufactural product » .

Quelques années plus tard, en 1942 , W.E DEMING est détaché au Ministère de la
guerre où il propose d’enseigner les méthodes de SHEWHART à des ingénieurs et cadres
supérieurs afin d’améliorer la qualité du matériel utilisé sur le front du Pacifique.

L’idée est adoptée par l’université de STANDFORD . DEMING fait déjà remarquer
que leur faible efficacité est liée à l’indifférence des chefs d’entreprises à l’égard d’une
méthode qui doit les impliquer nécessairement .

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En 1946 et 1948 DEMING est envoyé au Japon par le Ministère de la guerre pour
une étude de redressement économique de ce pays et d’orientation de son dynamisme du
secteur militaire vers le secteur industriel .

Parmi les disciples statisticiens Japonais, des fondateurs de la JUSE ( Japanese Union
of Scientist and Engineers crée en 1946 ), vont être séduits par les thèses de DEMING .

C’est ainsi que après avoir persuadé le président de la puissante fédération patronale
japonaise ( Kei - Dan - Reni), les promoteurs de la JUSE vont inviter DEMING, à partir de
juin 1950 et jusqu’en 1980, à dispenser des séminaires pour initier et développer l’importance
des préceptes de la qualité auprès des plus hauts dirigeants de l’industrie

Ce personnage fabuleux au Japon ( décoré par l ’empereur Nirohito en 1960), à


l’origine du prodigieux essor économique de ce pays, restera paradoxalement inconnu dans sa
patrie jusqu’en juin 1980.

Sans être pour autant exhaustif, il ne faut pas oublier, parmi les grands maîtres à
penser des années 50, A. V Feigenbaum qui, dès 1951, fait surgir un nouveau concept celui du
TQC ( Total Quality Control ).

C’est encore lui qui fait découvrir à l’industrie la fameuse « usine fantôme » (2) et
c’est toujours lui qui tente de vulgariser la notion de coût d’obtention de la qualité ( COQ).

Cependant, celui qui a imprimé, incontestablement, une nouvelle dimension à la


conception de la qualité en entreprise, c’est l’expert et le professeur d’université J.M.JURAN,
qui dès 1953 parcourt le Japon en prônant la gestion de la qualité étendue à toute l’entreprise
y compris le service du personnel, préconisant ainsi une véritable révolution managériale (3).
Ph. B. CROSBY, continuateur des travaux de JURAN, perfectionnera et assoira
définitivement la vision de la qualité totale à travers les principes du TQM ( Total Quality
Management) (4).

Enfin, prenant en charge le problème , dès 1956, les japonais font de la qualité un
enseignement national .

Les résultats ne se font pas attendre et dès 1957 apparaissent les premiers cercles de
qualité, dont la convention d’ouverture a lieu officiellement en 1961 .

Entre 1951 et 1970, K. Ishikawa (5), excellent élève des 2 spécialistes américains
( DEMING et JURAN ), se fera alors un devoir de développer la JUSE comme organisme de
formation à la qualité pour dirigeants , ingénieurs, techniciens supérieurs et contremaîtres . Il
sera secondé par T. TAGUCHI qui affinera les méthodes statistiques appliquées à la qualité.

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II. APPROCHE DU CONCEPT DE QUALITE


La définition la plus communément admise et la plus répandue pour circonscrire la
notion de qualité est la suivante : « il s’agit de l’aptitude d’un produit ou d’un service à
satisfaire les besoins des utilisateurs » ( norme ISO 8402)

De façon plus détaillée, le terme « utilisateurs » s’identifie aux particuliers, aux


entreprises et aux services publics, les « besoins » s’attachent quant à eux à ceux exprimés ou
potentiels ( implicites ).

Plus précisément, la dénomination « d’aptitude » renvoie à un ensemble de valeurs :

1.Soit connues avant l’achat en fonction des caractéristiques, de la présentation, de


l’esthétique, des performances et de l’accueil .
2.Soit découvertes âpres l’achat ou l’usage mais appréciées à travers l’image de marque
notamment relativement aux critères de délais, fiabilité maintenabilité, disponibilité,
durabilité, sécurité d’emploi, respect de l’environnement, coût global de possession .

La cristallisation autour de cette définition stricte a souvent eu la tendance à enfermer


et à associer la notion de qualité, à celle de qualité du produit .

Cette vérité tronquée a donné lieu à de nombreuses déceptions quant à sa pratique


dans les entreprises occidentales particulièrement .

Ainsi le « contrôle qualité » se limitait à l’inspection, à l’entrée du procès de


production, conduisant au rejet des pièces et matériaux défectueux, puis à la sortie de la
fabrication en écartant les produits présentant des défauts .

Cette approche techniciste et restrictive, bien qu’elle constitua une réelle étape dans
l ’amélioration de la qualité du produit et plus largement dans le contrôle du procès de
production, sécrétera des revers, aussi bien dans l’organisation qui la percevra comme un
renforcement de la fonction de surveillance ( se traduisant en conséquence par une
multiplication des comportements anti-productifs ) qu’à travers les résultats où la confection
au bout de la chaîne de production d’un atelier de retouche- rebut et la mobilisation d’un
personnel qualifié supplémentaire, débouchera sur la conception erronée et populaire que la
« qualité coûte cher » et réciproquement ce qui est « cher est de bonne qualité ».

Cette version, appauvrie de la notion de qualité et/ou contrôle qualité, avec ses
conséquences sur l’amenuisement des marges bénéficiaires des entreprises, conduira vers la
fin des années 80 à une autre approche tant du point de vue technique que structurel.

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Ainsi, dans un premier temps, la recherche de la qualité ne doit plus être perçue
comme un contrôle à priori et à posteriori de la production , mais comme un effort continu
d’amélioration du produit tout au long des différentes étapes du processus de production .

Un deuxième aspect vient se greffer à ce point de vue, c’est l’ouverture vers une
perspective gestionnaire ou managériale, de l’intégration de la dimension qualité dans
l’activité de l’entreprise .

Désormais, la qualité n’est plus une fonction adjointe et juxtaposée aux autres
fonctions de production, mais elle surdétermine par une nouvelle logique, méthode et outils
spécifiques, le processus de travail qu’elle caractérisera dorénavant par son empreinte : en
bref , on passera de la gestion de la qualité à la gestion par la qualité .

« L’impérialisme » de la conception qualiticienne de la production va se figer dans


les expressions de gestion globale de la qualité ou Total quality management - TQM

Ainsi progressivement le contrôle de la qualité ( C Q ) s’est transformé en contrôle


statistique de la qualité ( C S Q ), puis a laissé place au contrôle total de la qualité ( T C Q )
qui s’est élargi finalement au T Q M , améliorant à tous les niveaux les performances de la
gestion .

Plus synthétiquement et de manière, plus complète, la définition étendue de la qualité


se conçoit comme :

« gérée et maîtrisée dans toute l’entreprise, elle est donc un ensemble de principes,
de méthodes organisées en stratégie globale, visant à mobiliser toute l’entreprise pour obtenir
une meilleure satisfaction du client au moindre coût » (6) .

III. LES CONDITIONS A L’IMPLANTATION DE LA GESTION - QUALITE


Ainsi définie, la qualité dépasse le cadre strict du produit pour englober les supports
de sa mise en œuvre , à savoir la recherche d’une qualité optimum du personnel, voire de son
excellence .

En fait, la gestion globale de la qualité repose prioritairement sur le potentiel des


ressources humaines .

Le «humaware » s’est ainsi imposé comme un des piliers de la stratégie d’entreprise,


tout autant que dans le choix approprié du « Hardware » et du « software » (7) .

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Dés lors que la qualité , n’est ni une affaire du bureau des méthodes ou de contrôle
statistique, voire des services marketing, dans la mesure où il ne s’agit pas de solutionner une
suite de petits problèmes mais de changer de comportement, cela nous renvoie donc à
repenser la culture d’entreprise comme un système actif et non pas passif-subversif dans la
mise en place de cette nouvelle forme de gestion .

La nécessaire adhésion du personnel pour implanter la qualité totale va s’articuler


par conséquent autour des principes du management participatif qui sous-entend un dialogue
entre les concepteurs et les exécutants (8).

La séparation entre ouvriers d’exécution, régleurs, contrôleurs, bureaux de méthodes


et cadres est amoindrie dans la mesure où les ouvriers sont engagés à faire certaines de ces
opérations, à régler les machines, à contrôler eux-mêmes leur production, voire à élaborer
leurs méthodes opératoires et la plupart du temps à faire des suggestions d’innovation (9).

Il en résulte une motivation plus grande puisque la motivation dépend de


l’élargissement enrichissement des tâches, une information plus complète sur les conditions
de production, des obstacles à la réalisation des normes et des possibilités de les améliorer .

Cependant, la qualité totale, ne repose pas uniquement sur le personnel de


production, elle requiert la participation de tous les services qu’il s’agisse du département des
études et recherche, de la formation au même de l’administration : bref des services directs et
indirects .

Pour qu’il y ait de telles transformations des méthodes de travail, il faut dés lors une
mutation de la culture des différents milieux de l’entreprise, soit des micro-cultures adéquates.

La définition, désormais classique, de Maurice Thévenet, pour cerner la culture


d’entreprise (10) sied ici à point pour configurer le cadre de la mise en place de la gestion
globale de la qualité :

Ainsi la culture se présente comme « un ciment » qui relie l’ensemble des


composantes de l’entreprise , c’est même une explication fondamentale de ce qui s’y déroule :

1.C’est le produit d’une histoire et pas seulement d’un instantané

2.C’est un patrimoine de savoir-faire, façons d’agir et de penser, visions communes

3.C’est un mode de description de l’organisation

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Pour que la logique qualité s’impose, à tous les stades de production, il faudra donc
impérativement modifier le savoir, le savoir-faire et le savoir-être des salariés pour obtenir
leur implication durable dans l’amélioration continue du processus de travail, à cet effet:

• Il faut que les exécutants aient un minimum de savoir-faire technique pour mettre en œuvre
les méthodes statistiques ou autres, pour contrôler leur travail, pour faire des propositions .
• Il faut que ces exécutants aient un certain savoir du rôle de leur travail dans le produit, des
conditions d’emploi du produit .
• Il faut que les services de conception, du contrôle leur fassent confiance, ne les considèrent
plus comme un rouage d’un mécanisme, mais comme des collaborateurs capable de
s’exprimer et d’apporter une contribution . C’est un changement dans le savoir-être des
cadres qui doivent admettre qu’un salarié peut avoir plus d’idées sur certains problèmes de
son poste d’affectation qu’un technicien supérieur qui ne consacre que quelques moments à
la supervision du travail .
• Il faut que les participants aient une certaine fierté de ce qu’ils font .Mais cela ne peut se
faire que pour autant, qu’on les implique dans un certain nombre de décisions, que le
travail ne donne pas lieu seulement à des sanctions négatives, réprimantes, refus de pièces,
etc.... mais aussi à des appréciations positives, reconnaissance d’un succès individuel ou
collectif .
De façon plus synthétique, bien que la culture dépende du passé, celle-ci peut néanmoins être
modifiée comme suit :
• La qualité dépend du comportement ou de la culture - valeurs des individus .
• Cette culture dépend de ce qu’ils peuvent recevoir en fonction de leur comportement , c’est
à dire des gains possibles qu’on nomme enjeux qu’ils soient d’ordre monétaire ou de
carrière, ou de portée psycho-sociologique relativement à la nature du travail, aux relations
avec les collègues, les clients, etc...
• Ces gains ou enjeux dépendent non seulement de leur personnalité mais aussi des règles du
jeu en vigueur dans l’entreprise, c’est à dire du type d’organisation technique et
administrative ( style managérial), mais aussi des spécificités des relations professionnelles
ou de travail couplées aux objectifs explicites ou implicites de la direction .

D’un autre côté, si le choix ou plutôt la nécessité de nos jours, d’implanter la qualité
totale est une décision stratégique qui appartient à la direction générale de l’entreprise, cela
entraîne obligatoirement et corrélativement une évolution adaptée de la culture d’entreprise .

Changer une culture d’entreprise comporte des risques car c’est bouleverser des
habitudes, remettre en cause des systèmes, modifier des comportements.

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Ces orientations stratégiques pour être efficaces doivent être consignées soit dans une
charte soit dans un projet d’entreprise fédérateur qui reflète l’affirmation de ce qu’est
l’entreprise ( résultat de l’audit de culture ), de ce qu’elle veut être (objectifs stratégiques ) et
de ce qui fonde ses stratégies, ses décisions et ses modes de fonctionnement (11).

Cela sous-entend, bien sûr, des investissements notamment dans la politique de


formation et de communication des agents .

Cette volonté de la direction de l’entreprise doit s’étendre à son implication réelle et


affinée, dans la supervision continue du processus de qualité et la mise en place de structures
correspondantes(direction de la qualité, département contrôle statistique de la qualité,
département ordonnancement de la qualité, plan qualité, etc....)

Enfin, la mise en place de la qualité totale doit s’attacher à une volonté d’exemplarité
de la part de la direction de l’entreprise, notamment par la pratique d’un style de management
participatif ( dérivant vers un management de contact ou pré-démocratique) se fondant dans
l’adage désormais célèbre : « qualité bien ordonnée, commence par soi-même ».

IV. DEMARCHE, METHODE ET OUTILS DE LA QUALITE

1) Démarche générale de la politique de la qualité :


Pour qualifier la politique générale de l’entreprise K. Ishikawa a souvent recours à
l’expression «Hinshitsu Kanri » qui signifie littéralement aussi bien la maintenance de la
qualité acquise que les améliorations .

Plus prosaïquement et à titre de conseil , il répétait souvent aux cadres d’entreprise :

« commençons par améliorer ce que nous savons faire, pas encore suffisamment bien ,
ensuite nous innoverons , mais pas l’inverse » (12).

En ce sens, la gestion globale de la qualité doit être orientée prioritairement autour


des objectifs stratégiques suivantes :

1) L’assurance qualité
2) La réduction des coûts
3) L’atteinte des quotas de production
4) L’atteinte des quotas de distribution
Pour promouvoir cette politique d’effort soutenu et d’amélioration continue, la
stratégie consiste à développer un type de management axé beaucoup plus vers la progression

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des processus à moyen et long terme que vers les résultats à court terme, certes importants
mais instables et plus difficiles à préserver .

A titre illustratif, Taiichi Ohno, ancien vice-président de Toyota, a donné l’exemple


suivant de recherche de la cause réelle de l’arrêt d’une machine (13).

1ère. question : Pourquoi cette machine s’est - elle arrêtée ?


Réponse : Parce que le fusible a sauté suite à une surcharge
2ème. question: Pourquoi y a t -il en surcharge ?
Réponse : Parce que la lubrification du coussinet a été insuffisante
3ème question : Pourquoi la lubrification a t-elle été insuffisante ?
Réponse: Parce que la pompe à lubrifier n’a pas bien fonctionné
4ème. question : Pourquoi la pompe à lubrifier n’a - t-elle pas bien fonctionné?
Réponse Parce que l’axe de la pompe était usé
5ème.question : Pourquoi était - il usé ?
Réponse : Parce que de la boue y est entrée

Ainsi, en répétant 5 fois la question « pourquoi » , il a été possible d’identifier la


cause réelle, démarche qui a conduit à la vraie solution : fixer un épurateur sur la pompe,
sinon on s’en serait tenu à une solution intermédiaire à savoir remplacer le fusible .

Toujours dans le même sens, la focalisation sur l’amélioration des processus de


production doit être, en règle générale , « tournée vers le marché » et non « centrée sur le
produit » .

Cette perception nous conduit à préconiser , à l’intérieur du procès de travail , la


même logique à travers une sorte de « gestion récurrente » où sans cesse et indifféremment
du secteur de l’entreprise et de la fonction de l’agent , « le processus suivant, serait le
client ».

Cette nouvelle approche aiderait les ingénieurs et les ouvriers à réaliser que leurs
clients ne sont pas seulement ceux qui, sur le marché, achètent leurs produits, mais aussi ceux
qui, sur le processus suivant, reçoivent d’eux le travail .

L’exigence et la relation avec le marché ( type de concurrence) se transfère ou plutôt


se translate et s’intègre aux règles de production de l’entreprise par division successive,
jusqu’à sa plus simple expression d’unité de travail, d’amont en aval, soit de l’étude de
marché/ conception à la fabrication / distribution, démarche qui conduit ainsi à l’engagement

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formel de ne jamais transmettre des informations biaises ou des pièces défectueuses à ceux du
processus suivant :

C’est dans le cadre de cette forme de gestion récurrente que s’inscrit spécifiquement
la conception de l’assurance qualité qui s’avère comme « la mise en œuvre d’un ensemble
approprié de dispositions préétablies et systématiquement destinées à donner confiance en
l’obtention de la qualité requise ».

Le principe est simple, en fait, au lieu de contrôler des pièces et de vérifier leur
conformité à des données préétablies, il suffit de s’assurer que l’entreprise qui les produits
est parfaitement organisée autour de procédures ( méthodes de travail et de contrôle) bien
définies .

Le client aura donc ainsi, avant réalisation mais en s’appuyant sur l’examen de
documents - écrits et vérifiables, confiance dans l’obtention de la qualité de la Nième pièce
dès lors qu’il aura eu satisfaction avec la première.

Néanmoins, ceci vaut aussi pour le secteur des services qu’il est matériellement
difficile de contrôler .

A cet effet, le « Manuel d’assurance de la qualité » est le document qui décrit les
dispositions générales mises en œuvre par l’entreprise pour réaliser ses produits ou prestations
et donc pour satisfaire leurs utilisateurs.

Il s’agit en quelques sorte de la « vitrine qualité » de la firme qui doit montrer le


degré de maîtrise de la qualité à travers le processus de production.

Au delà de la garantie générale inhérente au manuel d’assurance de la qualité, le plan


d’assurance de la qualité s’engage à décrire les dispositions particulières prises par
l’entreprise pour réaliser un produit ou une prestation donnée, tout en s’appuyant sur le plan
de développement - programme et sur la chronologie des séquences - opérations de travail
relatives parfois à des normes spécifiques .

Plus synthétiquement, rechercher l’amélioration des performances, ici en


l’occurrence la qualité totale, suppose qu’une dynamique permanente s’instaure dans
l’entreprise, dès lors qu’on admet que tout processus, toute organisation sont toujours
perfectibles.

La dynamique d’amélioration comporte sa propre logique, laquelle logique, qui va


coiffer tous les modes de gestion évoqués ci-avant, est fort bien illustrée par la « roue de
DEMING ou PDCA » (14).

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Ce concept de PDCA est représenté par un cercle divisé en 4 secteurs et qui se meut
sur un plan incliné, cette roue symbolise les étapes d’un cycle d’action qui sont : Plan - Do -
Check - Action d’où l’abréviation PDCA , ce qui peut se traduire par :

Prévoir - faire - vérifier - réagir . Soit si l’on veut conserver les mêmes initiales :

Plan = projeter, c’est à dire se définir l’objectif à atteindre , objectif qui doit être
accepté par tous, et les plans correspondants .

Do = Développer les actions et le potentiel qui vont permettre de réaliser l’objectif.

Check = Contrôler que les résultats obtenus soient conformes à ce qu’on attend .

Action = Améliorer ce qui a « dérivé » par rapport à l’objectif affiché

Ces différentes phases se succèdent toujours dans le sens indiqué ; la roue gravit
alors le plan incliné qui symbolise le chemin à parcourir pour aller d’un niveau de
qualité A à un niveau de qualité B plus élevé en résolvant l’une après l’autre les
difficultés d’un problème.

Cependant, pour assurer l’efficacité de la mise en œuvre de la gestion globale de la


qualité, la dite démarche doit nécessairement se matérialiser à travers des structures
dynamiques et motrices comme les cercles de qualité , les groupes de projet, les task-forces,
les cercles de productivité, les systèmes de suggestions à l’amélioration de la qualité et
l’innovation , etc... (15).

A cela, il faut ajouter, par pragmatisme, que la pérennité et l’efficience de ces


structures reposent indubitablement sur la mise en place d’un ensemble de critères de
stimulation d’ordre financier ( primes diverses d’amélioration de la qualité, de productivité,
d’innovation, etc...) et/ ou immatériel ( distinction honorifique, bénéfice à titre prioritaire
d’une formation qualifiante, capitalisation d’un savoir-faire à verser au dossier d’une
promotion ultérieure , etc...
2) Méthodologie d’approche de la qualité :

La majorité des experts s’accorde à reconnaître que les entreprises de production qui
ne sont pas encore entrées en qualité totale ont un coût d’obtention de la qualité
( COQ) compris, entre 10 et 30% du chiffre d’affaires .

Par ailleurs, les sociétés de services arrivent à un taux de COQ variant de 20 à 40%
de leur valeur ajoutée (16). Les E.P.E en Algérie, quant à elles, affichent allègrement un COQ
avoisinant 50% de leur valeur ajoutée, d’où un gisement considérable susceptible

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d’augmenter les marges des entreprises , à court et moyen terme , pourvu qu’elles s’attachent
à minimiser les paramètres composant le COQ .

Le coût d’obtention de la qualité repose essentiellement sur l’optimisation de 4


critères, soit leur réduction à 5 ou 10% de la valeur ajoutée :

1. La prévention : c’est le coût de tout ce qui est mis en œuvre pour éviter des erreurs, des
défauts, des défaillances à tous les niveaux et pour toutes les activités .

2. L’évaluation: c’est le coût de tout ce qui est mis en œuvre pour vérifier que le produit ou
service, est conforme à ce que l’utilisateur en attend .

3. Les défaillances internes: elles constituent le coût constaté dans l’entreprise , des produits,
matières, matériels qui ne satisferaient pas les exigences du client avant même qu’il en soit
l’utilisateur .

4. Les défaillances externes: elles constituent les coûts constatés, chez l’utilisateur, des
produits matériels qui ne répondent pas à ses exigences.

Par définition : le coût de la conformité = coût de prévention + coût d’évaluation

Il concerne tous les coûts engendrés pour que les produits soient conformes aux
exigences du client .

Le coût de non-conformité = coût des défaillances internes + coût des défaillances


externes

Il concerne tous les coûts engendrés avant ou pendant l’utilisation , par les rébus, les
retouches, les refus, les réclamations, les retours, les remboursements.

Le coût d’obtention de la qualité : (COQ) :

COQ = coût de la conformité + coût de la non-conformité

En somme, il concerne donc tout ce qui est dépensé pour qu’un produit donne
satisfaction au client .

Cependant, on a remarqué, particulièrement après les travaux de J.M JURAN et Ph .


B. CROSBY, qu’en se focalisant prioritairement à diminuer les défaillances internes, on
aboutit à terme, par effet de balancier pervers , à augmenter les coûts d’évaluation sans pour
autant diminuer sensiblement les défaillances externes .

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A l’inverse, en misant tous ses efforts sur l’évaluation ou le contrôle, certes on
constatera une diminution des défaillances externes mais contrebalancée parallèlement par
une nette augmentation des défaillances internes .

Par ailleurs, il faut préciser la difficulté d’identifier l’origine des défaillances


externes en raison de l’existence de processus inter-fonctionnels ( fournisseurs divers ) et du
développement du maillage industriel ( sous-traitance, filiales ) . Les coûts sont souvent
imputés aux fonctions en amont du processus de l’entreprise, soit par impossibilité intégrés au
département concerné.

A cet égard, l’entreprise doit porter judicieusement ses efforts sur la prévention qui
agira comme effet de levier de par l’impact démultipliée des investissements associés
engendrant une légère diminution des coûts d’évaluation et une très grande baisse des coûts
de défaillances internes et externes .

Plus simplement, un financement modéré de l’action de prévention se traduira par


une augmentation exponentielle des marges bénéficiaires des entreprises confirmant ainsi le
principe de TAGUCHI , qu’on pouvait fabriquer des produits de qualité supérieure au
moindre coût et en grande quantité (17).

Ce qui a fait dire à Ph.B. CROSBY « non seulement la qualité c’est bien mais c’est
gratuit .... et non seulement c’est gratuit mais c’est le produit le plus profitable que nous
ayons » (18).

En outre, on doit préciser que s’il faut accorder un intérêt certain à la prévention
active qui consiste à éliminer les erreurs ou les défaillances , le plus en amont possible, dans
le processus ( donc faire déplacer vers l’amont la détection des défauts ) , la prévention
prospective, s’avère quant à elle, un investissement générateur d’un gisement de profits
considérable . Ceci, dès lors qu’elle est mise en œuvre depuis la conception, l’étude ou même
le développement tout en s’appliquant aux produits bien sûr, mais aussi aux processus et aux
procédures, soit une approche qui s’intègre parfaitement à la philosophie du « zéro défaut ».

3) Les principaux outils de la qualité :


Il existe 2 approches distinctes de résolution de problèmes .

La première est utilisée lorsqu’on dispose de données et que la tâche consiste à les
analyser dans le but de résoudre un problème particulier . Dans le deuxième cas, soit on

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dispose de données partielles, soit le problème concerne plusieurs fonctions à la fois et touche
même les relations avec l’environnement extérieur de l’entreprise .

En tout état de cause, le brainstorming ou séance de « remue-méninges » (19) est un


outil commun à ces 2 types de situations. Il consiste essentiellement à réunir un groupe
inférieur à 12 personnes ( pour plus d’efficacité) chargé de produire des idées pour résoudre
un problème ou réaliser un objectif . Prioritairement, chaque élément du groupe doit laisser
libre cours à sa pensée pour faire surgir des connaissances cachées ne pouvant découler par un
processus rationnel, et ce tout en bénéficiant de l’effet de synergie du groupe .

Néanmoins, le groupe doit être encadré par un animateur chargé d’œuvrer d’une part,
à une fonction de facilitation c’est à dire veiller à être directif sur la forme et la procédure sans
imposer son point de vue sur le contenu des idées « déballées » lors de la réunion ( attitude
d’écoute privilégié), d’autre part le manager doit s’atteler à une fonction de régulation afin de
favoriser les conditions de communication au sein du groupe ( déblocage des situations de
tension, parer au monopole du leadership, etc...)

Les principaux outils de soutien au brainstorming tiennent généralement à


l’élaboration d’un document - guide de pilotage de réunion , d’une charte de
comportement en réunion, et le recours à la technique de questionnement du 3 QOCP
( quoi, qui ,quand, où, comment, pourquoi).

Si l’on s’est un peu attardé sur la technique du brainstorming , c’est en


l’occurrence pour ses qualités d’efficience, mais surtout parce qu’elle est facile à implanter
dans les entreprises nationales .

Sans prétendre à être exhaustif, nous proposons de recourir aux outils suivants :
( statistiques pour la plupart) , pour asseoir techniquement et durablement une gestion globale
de la qualité en entreprise, et ce suivant les cas situationnels .
SITUATION
Résolution d’un problème particulier Résolution d’un problème
OUTILS transfonctionnel
1. Diagramme de Pareto 1. Diagramme de relations
2. Diagramme causes-effet 2. Diagramme d’affinité
3. Histogramme 3. Diagramme en arbre
4. Cartes de contrôle 4. Diagramme matriciel

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5 Diagramme de Répartition en nuages de 5. Diagramme d’Analyse des
points Données
6. Graphes 6. Graphes programmatique des
processus de décision
7. Feuilles de contrôle 7. Diagramme en flèche
8 Méthodes d’analyse et d’échantillonnage
9. L’analyse qualitative

Conclusion :
Pour synthétiser les propos précédents, on peut avancer qu’on est passé par 3 phases :
la qualité du produit, la qualité du processus, et enfin maintenant on assiste à l’élargissement
de la qualité intra-entreprise vers la qualité inter-entreprises .

Plus même, l’internationalisation des normes de qualité semble être un critère de


choix des pays pour se placer en puissance dans la mondialisation de l’économie actuelle .

C’est que la crise n’a épargné aucune entreprise d’envergure nationale ou


internationale, pas même les japonaises, et pour beaucoup la qualité totale .

- on parle de TQC - boom actuellement - est un moyen de survie .

La contagion « qualiticienne » s’est aujourd’hui emparée de tous les secteurs de la


production à l’administration, en passant par les services . Techniquement, l’accent est mis de
nos jours sur l’étude et le développement de nouveaux produits, en plus de la fabrication .

L’obligation de qualité s’étend même aux filiales délocalisées des multinationales,


ainsi qu’aux partenaires des joint - ventures particulièrement dans les pays semi-industrialisés
.Comme on le constate, l’économie de marché à laquelle s’apprête l’Algérie à y entrer, a
connu, tout au long de ce siècle, des transformations, voire des mutations profondes
(notamment en matière de gestion de la qualité ), qu’on ne peut ignorer plus longtemps, car
forcé de s’y adapter, sous peine d’être sanctionné par un marché impitoyable (à titre
d’exemple près de 80.000 faillites d’établissements et d’entreprises recensées chaque année
en France), devenu le champ d’une véritable guerre économique à l’échelle planétaire
(conférer l’apprête des discussions autour des accords du GATT/OMC, nstitution économique
internationale à laquelle va s’intégrer progressivement l’Algérie en se basant sur les critères
définis récemment au cours du symposium d’Alger, les 13 et 14 octobre 1997) (20).

Certes, ce serait injuste d’affirmer que l’approche qualité est inexistante dans
l’industrie algérienne .

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L’institution de l’ENORI ( entreprise nationale d’organisation d’information et de
recherche industrielle ) créée en 1984, a promu réellement l’initiation et la formation à gestion
de la qualité par le parrainage de l’AFCERQ ( association française des cercles de qualité) et
de sommités internationales dans le domaine, comme le professeur japonais Shigeo SHINGO,
ou le directeur de la qualité Max PECQUEUX de la firme PEUGEOT,mais l’on peut,
néanmoins,saluer l’organisme de l’INAPI ( institut de normalisation algérien de la propriété
et de la protection industrielle), qui malgré un faible budget et des structures insuffisantes, a
pris le relais, depuis le début des années 90, de lever haut l’étandard de la qualité comme
nécessité industrielle (21).

L’Impact , quand bien même limité, des efforts réels de ces 2 principales
institutions, a porté des fruits .

A cet égard, on ne peut que louer les expériences entamées par SIDER, depuis 1985,
pour lancer des cercles de qualité, certes avec les difficultés, mais le complexe Sidérurgique
n’en a pas moins été les pionniers dans le domaine, puisque cela entraînera des émules chez
PROSIDER , EMB, ENIEM depuis 1992 ,etc... (22).

Par ailleurs, SIDER applique la méthode d des suggestions quoique maladroitement,


quant au montant des rétributions, avec manifestement des succès probants à encourager et à
généraliser .On notera , au passage, le plan qualité engagée par BCR au début des années 90,
et par l’ERCE depuis 1996 (23).

Nonobstant, donc si les ingrédients de la gestion de la qualité existent bel et bien


dans le tissu industriel algérien, nous plaidons en faveur d’une politique nationale de la
qualité, soutenue à moyen et long terme, érigée en priorité stratégique, avec des
structures décentralisées et régionales ( notamment pour l’ENORI et l’INAPI), des
centres de formation et des filières spécialisées dans la qualité au moins dans chacune
des wilayas du pays , mais aussi et surtout la promotion d’organigrammes intégrant des
départements qualité dans les PMI/PME et des directions de la qualité dans les grandes
entreprises et complexes divers .

Au delà de cette vision macro-économique, sans être « plus royaliste que le roi »,
nous préconisons de dynamiser la mise en œuvre de la gestion globale de la qualité, à partir
l’entreprise perçue comme source de son rayonnement, suivant les 9 étapes de la qualité
pratiquées par la société IBM (24):

1) Engagement du Management :

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• Enoncé de la politique
• Education des managers
• Changement d’attitude
2) Comités qualité:
3) Coût d’obtention de la qualité (COQ)
4) Sensibilisation des collaborateurs:
• Commencé dans les phases précédentes
• Formation aux méthodes

5) Mesure de la qualité:
• Relation client-fournisseur
• Système de mesures
6) Zéro défaut :
• Fixation des objectifs
• Date de démarrage
7) Amélioration de la qualité:
• Analyse des erreurs
• Analyse des causes
• Elimination des causes ( groupes d ’amélioration de la qualité ou cercles de
qualité )
8) Reconnaissance des mérites
9) Récompenser

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

(1) M. MERABET : Les maîtres de la qualité, in la lettre des cercles de qualité, éditée par
l’ENORI, Alger, n°26, 1990.
(2) A. SEKULA : Qualité, le roi des mots, le choc d’une méthode, in la qualité dans
l’entreprise, ed. Organisations, 1985.
(3) J.M. JURAN : Upper management and quality. La direction générale et la qualité, Ed.
AFNOR, 1982.
(4) Ph.B. CROSBY : Quality is Free, Mac GRAW, Hill BOOK company, New York ; réedité
par AFRIQ-AFNOR, sous le titre: le management de la qualité, Paris, 1983.
(5) K.ISHIKAWA : La gestion de la qualité, collection Dunod. Entreprise, Paris, 1984.
(6) J. CHOVE : Une nouvelle approche de la qualité, in La qualité de l’entreprise, ED.
Organisation, 1985.
(7) MASAAKI IMAI : Kaïzen : la clé de la compétitivité japonaise, Ed. EYROLLES, 1994.
(8) J. PROKOPENKO : gérer la productivité, Ed. BIT, génève, 1990
(9) SLAIMI Ahmed : Pratique et étude comparative des systèmes de suggestion à
l’innovation dans le secteur industriel, Revue Perspectives, N°2, Déc, 1996, URTSD -
ANNABA.
(10) M. THEVENET : La culture d’entreprise, Ed. Organisation, Paris, 1984.
(11) R.CALORI, T.AMER: L’action stratégique, Ed. Organisation, 1990.

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(12) A. ISHIKAWA : Les groupes de suggestion, in le japon mode ou modèle ? stratégies et
management des entreprises japonaises, Ed FNEGE, Paris, n°27-28, Sept-Oct 1980.
(13) MASAAKI IMAI : op cit, p 48.
(14) M. PERIGORD : réussir la qualité totale, Ed.Organisation, 1992.
(15) B. FABI : Les cercles de qualité: leçon de l’expérience internationale, Revue Hommes et
Entreprises, n°4, Janv, 1996, CERISE-ANNABA.
(16) A. BERNILLON, O. CERUTTI : implanter et gérer la qualité totale, Ed. Organisation,
1988.
(17) T. TAGUCHI : Les principes de la qualité totale, Ed. Organisation, 1989.
(18) Ph.B. CROSBY : Quality without tears, Mac Graw Hill, 1983.
(19) F. MUCCHIELLI : La conduite de réunions. Ed. ERSEP, Paris, 1987.

(20) El Watan : Quotidien Algérien, 20 Octobre 1997, p 1-2.


(21) INAPI : Recueil de textes législatifs et règlementaires régissant la propriété industrielle
et les normes ISO 9000, Alger, 1996.
(22) SLAIMI Ahmed : Projet de recherche « Le management participatif à l’épreuve de la
réalité en Algérie ». 1996-1997, URTSD-ANNABA.
(23) ERCE : Revue d’entreprise « Ciments et dérivés », n°2, 1997.
(24) M. PERIGORD : Op cit, p 311.

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