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Stratégies de gestion du portefeuille de marques

Stratégies de gestion du portefeuille de marques SOMMAIRE INTRODUCTION 1ÈRE PARTIE Les orientations stratégiques pour

SOMMAIRE

INTRODUCTION

1ÈRE PARTIE

Les orientations stratégiques pour la constitution d’un portefeuille de marques :

La politique multimarque La politique mono marque Le Co-marquage

2ÈME PARTIE

Les stratégies de marque

Extension de gamme

Extension de marque

Marques multiples

Marques nouvelles

L’internationalisation de la marque

3ÈME PARTIE

L’audit d’une marque Comment rajeunir une marque vieille ? Comment tuer une marque sans perdre les clients ? Comment ressusciter une marque de son cimetière ?

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques Pendant des décennies, on mesura la valeur d’une entreprise

Pendant des décennies, on mesura la valeur d’une entreprise à ses biens tangibles, immeubles et terrains, puis à ses actifs matériels, usines et machines .De nos jours, on reconnaît que l’essence même de la valeur pour une entreprise, réside en dehors de ce que ses construction ou ses machines puissent valoir.

Ainsi, le capital principal d’une entreprise est désormais sa marque, et sa raison d’être consiste à construire, renforcer, et pérenniser une image forte, et avant tout positive. Toutefois, le management de la marque débute à peine .Pour l’instant, dans la majorité des cas, on gère plutôt des produits qui se trouvent avoir un nom. Le management en est encore à l’ère des produits, or la gestion de la marque relève de logiques et principes différents et spécifiques.

En effet, les modèles stratégiques classiques parlent de portefeuille de produits : la réalité est que les entreprises doivent gérer des portefeuilles de marques. Dans leur organisation elle même, maintes entreprises ont des chefs de produit, peu ont des chefs de marques. Dans la mesure où la marque est amenée à porter des produits de plus en plus nombreux et différenciés, la question stratégique désormais posée à l’entreprise est de savoir si sa croissance se fera sous ses marques existantes en développant leur champ d’action ou bien nécessitera de nouvelles marques. Une véritable gestion de la marque commence donc par la stratégie.

Avant d’accéder à l’univers de marque, un univers sans pareil où la diversité et la modernisation sont lois il convient de décrire les différents statuts de la reine marque.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques LA MARQUE PRODUIT La stratégie de la marque produit

LA MARQUE PRODUIT

La stratégie de la marque produit consiste à affecter de façon exclusive un nom à un seul produit et à un seul positionnement. La conséquence de cette stratégie est que chaque nouveau produit reçoit un nom de marque qui lui est propre, les entreprises ont alors un portefeuille de marques correspondant à leur portefeuille de produits. La marque est rattachée au produit par une promesse qui lui est spécifique et permet à l’entreprise de lancer d’autres marques dans des segments proches et complémentaires.

Ce schéma permet mieux d’illustrer cette notion de rattachement :

Marque A Marque B Marque C Produit A Produit B Produit C Promesse A Promesse
Marque A
Marque B
Marque C
Produit A
Produit B
Produit C
Promesse A
Promesse B
Promesse C

Cette stratégie de marque se retrouve surtout dans l’hôtellerie : par exemple, le groupe Accor développe une multiplicité de marques aux positionnements bien précis et exclusifs : Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis, Urbis etc.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques LA MARQUE GAMME Les marques gammes désignent sous un

LA MARQUE GAMME

Les marques gammes désignent sous un même nom de marque et promeuvent sous une même promesse un ensemble de produits, appartenant au même territoire de compétence. La marque gamme est donc utilisée pour désigner un ensemble de produits homogènes.

Marque A Promesse A Produit 1 Produit 2 Produit 3
Marque A
Promesse A
Produit 1
Produit 2
Produit 3

Cependant, il est nécessaire, pour désigner chaque produit, d’associer au nom de marque une dénomination produit ou un nom courant. On trouvera chez Findus par exemple, ‘Poisson à la provençale’, ‘Pizza aux champignons’, ‘Crêpes au jambon fromage’…

Chez Clarins, les produits se dénomment : ‘Masque purifiant aux plantes’, ‘Extraits de cellules fraîches’, ‘Sérum multi tenseur raffermissant’, ‘Crème douceur jour ou nuit’… Cette architecture de marque est très utilisée dans le secteur des cosmétiques, où les fabricants capitalisent sur des noms auxquels ils associent une famille de produits, mais aussi dans le secteur alimentaire où l’utilisation de la marque gamme permet de définir un territoire produit.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques LA MARQUE OMBRELLE Canon vend sous son nom les

LA MARQUE OMBRELLE

Canon vend sous son nom les appareils de photo, des photocopieurs et de la bureautique. Yamaha vend des motos, mais aussi des pianos et des guitares. Mitsubishi regroupe des banques, des automobiles et de l’électroménager. Palmolive est une marque de produits d’entretien (un liquide vaisselle) et d’hygiène (savon, shampooing pour la famille et mousse à raser pour hommes. William Saurin a l’ambition de recouvrir toutes les technologies (la conserve, les surgelés, le frais sous vide…).

Ce sont des marques ombrelles : la même marque soutient plusieurs produits dans des marchés différents : chacun d’eux a sa propre communication, développe ses propres promesses (parfois même a sa propre agence de publicité). Enfin, les produits gardent un nom générique : on parle des appareils de photo canon, des télécopieurs canon. La stratégie de marque ombrelle permet de faire évoluer le contenu de celle-ci en la nourrissant par l’apport d’image associé à des produits qu’elle ne couvrait pas jusqu’alors. Ainsi, Schweppes, jusqu’alors une marque-produit, est devenue ombrelle en entrant dans le marché des boissons aux fruits gazeuses, le territoire d’Orangina, de Fanta ou Fruité. La communication de Dry de Schweppes ‘dé- mondanise’ Schweppes, ce qu’il était très difficile de faire sur le produit socle, l’Indian Tonic sans risquer de déstabiliser l’édifice.

LA MARQUE CAUTION

Chacun connaît les fameuses marques d'automobiles américaines: Pontiac, Buick, Oldsmobile, Chevrolet ou Opel en Europe. A côté de leurs logotypes et sur les enseignes des concessionnaires de ces marques, on peut lire deux lettres G.M c'est la marque de Général motors, la marque-caution.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques Quel rapport existe-t-il en tre le dépoussiérant Pliz ,

Quel rapport existe-t-il entre le dépoussiérant Pliz, Moquett'à Sec, Fée du logis, le désodorisant d'atmosphère Wizard, et Canard WC? Ce sont tous des produits signés Johnson! Quel lien existe entre le biscuit à la grecque Sirtaki, à l'anglaise Pim's, à la japonaise Mikado et le prince des Goûters: leur marque caution Lu, dont la signature atteste le statut: "Lu et approuvé". La marque- caution donne son approbation à un éventail large et diversifié de produits, regroupés en marques-produits, marques-lignes ou marques-gammes. Chez Lu, les marques-produits sont la norme: Pailles d'or, Principe, Figolu, Sirtaki…désignent un produit. Qu'est ce que Sirtaki? Il faudrait une périphrase pour le décrire: Sirtaki est un concept de biscuit unique et nouveau. En bref Sirtaki est Sirtaki. Au travers de leurs différences, Lu témoigne de leur haut niveau de qualité intrinsèque, organoleptique et de leur finesse. Ceci étant dit, chaque produit est alors libre de manifester son originalité. D'où les noms si divers observés dans la gamme.

La caution d'une marque peut s'exprimer de façon graphique, par opposition de l'emblème de la marque caution, à côté des marques ou de façon nominale, en simple signature. Ainsi, Casino utilise sa marque en ombrelle sur tous les produits à l'exception de ceux sur lesquels il n'a pas de légitimité. Exemple: le champagne, le parfum. Sur ces derniers on peut lire une simple signature, en mineur: "sélectionné par Casino". Il s'agit là d'un usage de la marque comme marque Label, une variante de la marque-caution. L'identité de la marque du producteur subsiste, cautionnée par la signature de l'enseigne qui l'a sélectionné pour distribuer. La stratégie de marque-caution est une des voies les moins coûteuses pour donner un contenu au nom de l'entreprise et le faire accéder au statut de marque.

Il y a une répartition des rôles de chaque étage de marque. La marque- caution prend en charge la fonction garantie, dont tous les produits ont besoins. Aujourd'hui, cette garantie touche la qualité, l'expertise scientifique mais aussi la

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques responsabilité civique ou le respect de l'écologie. Les autres

responsabilité civique ou le respect de l'écologie. Les autres fonctions de la marque sont assumées par les marques-prénoms car si un nom unique (la caution) suffit pour garantir, il aurait nui aux fonctions d'identification, de distinction, de personnalisation et parfois aussi à la fonction ludique.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques I – LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DU PORTEFEUILLE DE MARQUES

I – LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DU PORTEFEUILLE DE MARQUES

Nous pouvons distinguer quatre orientations stratégiques majeures qui peuvent orienter ou expliquer la constitution d’un portefeuille de marques :

Posséder des marques globales, c’est-à-dire des marques qui nous

permettent de globaliser notre offre et nos efforts de marketing en proposant dans le monde entier le même produit sous la même marque.

Réaliser des économies d’échelles en vendant de nombreux produits sous la

même marque. Cela permet de réduire la masse globale des coûts inhérents au développement et à l’entretien de plusieurs marques en rationalisant les coûts de distribution et de merchandising, les dépenses publicitaires et promotionnelles, et en optimisant le travail de la force de vente.

Attaquer plusieurs segments avec des produits différents ou avec le même

produit. Une telle stratégie permet à l’entreprise d’opérer sur un marché en dotant chacune de ces marques d’un positionnement et d’un niveau de prix spécifiques, en utilisant parfois des circuits de distribution particuliers.

Proposer une offre variée en couvrant la même cible avec un large

assortiment. La volonté des fabricants est ici, généralement, d’utiliser cette stratégie pour contrecarrer la présence des marques de distributeurs - souvent

positionnées en terme de prix – en proposant au consommateur un choix important de produits et de marques.

Ces décisions vont engendrer deux types de conséquences. Les deux premières politiques conduisent l’entreprise à rationaliser son portefeuille de marques, c’est-à-dire, limiter le nombre de marques utilisées. Cette limitation est fondée sur plusieurs arguments qui militent en faveur de marques globales et communes à plusieurs produits :

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques ♦ Les barrières géographiques tombent; ♦ Les différences

Les barrières géographiques tombent;

Les différences culturelles s’estompent ;

La distribution s’organise et concentre ses achats;

Les marchés ont presque une dimension mondiale.

Les deux dernières politiques contraignent la firme à multiplier le nombre de ses marques, mais elles disposent également d’arguments solides. Offrir une variété de marques permet en effet :

De favoriser la précision et la stabilité du positionnement des produits :

De mieux cibler des groupes de consommateurs de plus en plus exigeants :

De dynamiser l’offre sur des marchés stagnants :

D’obtenir une part de marché globale supérieure.

Face à cette alternative de choix, la gestion du portefeuille de marques consistera :

Soit à identifier un nombre restreint de marques fortes sur lesquelles il faut capitaliser. Soit à faire les efforts nécessaires pour assurer la pérennité de toutes les marques.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques II –LA POLITIQUE MULTI-MARQUES La notion de portefeuille im

II –LA POLITIQUE MULTI-MARQUES

La notion de portefeuille implique une idée de vision globale de la concurrence dans un marché ou une catégorie. De plus, elle conduit à envisager le rôle d’une marque en relation avec les autres marques du portefeuille. L’idée force étant que la valeur d’une marque peut être accrue si elle fait partie d’un portefeuille plus large.

II-1 : LES AVANTAGES DE LA POLITIQUE MULTI-MARQUES

a) Un portefeuille multi-marques permet de maximiser la couverture du marché :

La multiplication des marques est la succession logique de la segmentation du marché et des limites de l’extension de marque. En effet, aucune marque ne peut couvrir à elle seule un marché. Avec la maturité, vient la différenciation et le souci de trouver une palette d’offres différenciées correspondant aux différents segments du marché. De même qu’un adjectif ne peut signifier plusieurs qualités à la fois, une marque ne peut recouvrir plusieurs attentes différenciées sans courir le risque de perdre elle-même tout sens.

b) Un portefeuille multimarques constitue une barrière à l’entrée pour d’éventuels

concurrents :

La politique multi-marques offre la souplesse tactique permettant, de limiter le périmètre d’extension d’un concurrent. En offrant une gamme complète au distributeur, une marque pour chaque segment du marché, elle permet de créer une barrière à l’entrée, empêchant ainsi, l’intrusion de nouveaux concurrents.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques c) La multiplication des marques permet de ménager les

c) La multiplication des marques permet de ménager les susceptibilités des

distributeurs :

La distribution explique aussi la multiplication des marques dans un marché. En effet, chaque canal est porteur d’une fonction spécifique et s’adresse à une clientèle qui choisit ce circuit précisément parce qu’elle ne souhaite pas acheter ailleurs. C’est pourquoi les entreprises soucieuses de ménager les susceptibilités de chaque distributeur, s’orientent vers la spécialisation des marques.

II-2 : LES INCONVÉNIENTS DE LA POLITIQUE MULTI-MARQUES

La politique multi-marques correspond à un marché segmenté, ou les attentes prioritaires par segment sont non seulement différentes, mais perçues comme incompatibles. D’ou l’élargissement de l’éventail de marques afin d’adopter une marque pour chaque cible de clientèle.

Cependant, un portefeuille multi-marques n’a de sens que si, à long terme, ces marques ont véritablement un territoire propre. Ce n’est pas toujours le cas. Grand nombre d’entreprises traînent des marques dont les images sont différentes mais les identités un peu proches. Cela ne suffit pas à justifier des portefeuilles trop éparpillés.

a) La première contrainte d’une politique multi-marques est liée à la maîtrise des

coûts :

La logique multi-marques s’inscrit structurellement dans une stratégie de différenciation, donc d’un abandon de la domination par les coûts du fait des moindres volumes de production et de la spécialisation des outils de production. Toutefois, cela n’empêche pas les entreprises de poursuivre leur quête de la productivité. Ainsi, afin de tirer le plus parti des économies d’échelle malgré la différenciation des marques, les fabricants homogénéisent le plus loin « souhaitable» les productions de leurs marques. Cela donne malheureusement naissance à des

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques marques, qui ne diffèrent les unes des autres que

marques, qui ne diffèrent les unes des autres que par l’emballage extérieur, ce qui casse la notion même de la marque, de vérité et de transparence de l’offre.

b) La deuxième contrainte d’un portefeuille multi-marques est liée à la

commercialisation :

Cette facette concerne la composante publi-promotionnel qui doit accompagner le portefeuille multi-marques. En effet, il faut pouvoir soutenir celles-ci sur le plan publicitaire pour faire connaître au public la spécificité et le sens propre de chacune des marques. Cela implique de pouvoir mobiliser sur le long terme un budget de communication, par marque, ce qui, dans certains secteurs, devient prohibitif ou n’est plus à la porté de toutes les entreprises.

Il parait évident à ce stade, qu’il n’existe pas de formule magique ni de nombre miracle. En effet, la question du nombre de marques est indissociable de celle du rôle stratégique et du statut de ces marques ainsi que leurs fonctions dans le marché étudié.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques III –LA POLITIQUE MONOMARQUE La question du nombre de

III –LA POLITIQUE MONOMARQUE

La question du nombre de marques à conserver par marché est devenue une priorité pour toutes les entreprises. En effet, la plupart de ces dernières se retrouvent dotées de nos jours, d'un vaste portefeuille de marques, de statuts très différents, en général résultat de l'histoire.

Tout au long de leurs croissances, les entreprises ont eu tendance à multiplier les marques au fur et à mesure qu'elles voulaient pénétrer dans de nouveaux segments et de nouveaux circuits de distribution, ceci tout en préservant la susceptibilité des anciens. De plus, les fusions et acquisitions de sociétés amenèrent avec elles leur lot de marques que l'on hésitait à supprimer. Les portefeuilles grossirent d'autant.

Les temps ont changé et l'heure est à l'amaigrissement accéléré, plusieurs paramètres concourent à cette inversion de tendance.

III-1: LES FACTEURS MENANT À UNE POLITIQUE MONOMARQUE

La politique monomarque correspond à une stratégie de domination par les coûts. Tout en reconnaissant les segmentations, il est décidé de ne pas en tenir compte au niveau de la marque, mais uniquement en terme de produits.

a) Le coût de soutien d'une marque rend impossible le maintien de trop de marques :

Être une marque, ce n'est pas seulement être un nom sur un produit, mais acquérir une signification. De ce fait, l'entreprise doit éviter un effet de saupoudrage qui

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques ne crée pas de marques fortes. Aussi, le coût

ne crée pas de marques fortes. Aussi, le coût de soutien d'une marque rend impossible le maintien de trop de marques, il faut installer celle-ci dans l'esprit du public par la communication. Or, son volume global croît par secteur, ce qui augmente le coût de la part de voix. Cela conduit à choisir de ne communiquer que sur quelques-unes des marques du portefeuille, voir même, à opter pour la marque unique, afin de mieux tirer parti du soutien publicitaire.

b)

L'introduction des marques de distributeurs :

L'introduction des marques de distributeurs a réduit l'espace affecté aux marques de fabricants, facteur supplémentaire de réduction du nombre de références ou de marques elles-mêmes.

c)

L'internationalisation des marques :

Aujourd'hui dans maints secteurs, les cloisons nationales perdent leur sens. Les segments, les styles de vie ou les attentes ne sont pas exclusifs d'un pays, mais se retrouvent dans tous ceux de la communauté mondiale. Or, les investissements nécessités par une présence significative au niveau mondiale, conduisent à n'en retenir que quelques-unes, voir une seule dans une stratégie monomarque à la Philips, Siemens ou Mitsubishi.

III-2 : LES INCONVÉNIENTS D'UNE POLITIQUE MONO- MARQUE

Le développement d'un marché ne peut se faire par le biais d'une seule marque, même si cette dernière en occupe 100% au début. En effet, bien qu'ayant des avantages non négligeables, la logique mono-marque comporte bien des risques.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques a) Le risque d'une diversification ratée: Comme il a

a) Le risque d'une diversification ratée:

Comme il a été précisé plus haut, la logique mono-marque confirme l'absence de toute correspondance biunivoque entre la politique de produit et la politique de marque. Ainsi, tout en reconnaissant les segmentations, elle n'en tient pas compte au niveau de la marque, mais uniquement en terme de produits.

Or, quand un marché se sophistique, une seule marque ne peut répondre correctement à toutes les demandes du consommateur sous peine de confusion.

b) Le risque de dilution de marque :

Le lancement d'un nouveau produit portant le nom d'une marque qui a fait ses preuves peut avoir un effet négatif sur l'image de cette dernière. En effet, ce produit peut décevoir, et par conséquent, discréditer toute entreprise.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques IV-CO-BRANDING Bien que les alliances de marques soient en

IV-CO-BRANDING

Bien que les alliances de marques soient en pleine expansion, peu de recherches leur sont encore consacrées. Ce développement des coopérations entre marques peut en partie s’expliquer par la variété des formules qui caractérisent ces dernières, et par la diversité des objectifs poursuivis par les entreprises partenaires ont établi que ces alliances sont d’autant plus efficaces que l’environnement est turbulent. Les marques s’associent assez couramment dans le cadre de campagnes publicitaires, d’actions promotionnelles ou encore dans la conception de produits, tout ceci dans le cadre d’opérations de marketing destinées à créer une forme d’affinité entre les marques le co-branding doit être fondé sur la création de valeur partagée qui peut reposer soit sur la recherche de notoriété, soit sur l’endossement d’attributs, soit sur l’identification et la mise en avant de l’un des composants majeurs du produit, soit sur la mise en commun de compétences pour le développement de nouveaux produits.

Tableau 1 : Les stratégies d’alliances de marques

Caractéristiques Exemples Stratégie monolithique le produit est dénommé par un nom unique et nouveau, indépendant
Caractéristiques
Exemples
Stratégie monolithique
le produit est dénommé par un nom
unique et nouveau, indépendant
La Smart, conçue par Mercedes et
Swatch.
Co- des deux marques.
Développement
Stratégie d'endossement
permet à l'une des marques alliées
(ou aux deux marques)
d'authentifier le produit.
- Nestea : créé par Nestlé et Coca Cola
(endossement par la marque Nestlé).
- Minute Maid : produit par Danone et
Coca Cola (cautionné par Danone)
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Stratégies de gestion du portefeuille de marques Co- -La marque New Man qui recommande la Marque
Co- -La marque New Man qui recommande la Marque Ariel pour le lavage des vêtements
Co-
-La marque New Man qui recommande
la Marque Ariel pour le lavage des
vêtements délicats.
communication
Co-promotion
Publicité jointe
deux marques groupent leurs
ressources pour développer une
campagne publicitaire commune
aux deux marques.
-
Kellogs et Tropicana qui créent une
publicité montrant leurs produits
consommés ensemble au petit déjeuner.
Promotion couplée
les marques s’associent pour
mettre en place une opération
promotionnelle inter-marques.
-Carte de paiement Air
France/American Express qui à chaque
utilisation transforme chacun des achats
en Miles Fréquences Plus.
-
La marque de rhum Bacardi vendue
avec une bouteille de Coca-Cola.
- Le rasoir Philips/Nivea
Type fonctionnel
stratégie de marque qui consiste à
faire apparaître sur le produit la
marque de l'un de ses principaux
composants.
- La mousse Yoplait au chocolat noir
Côte d’Or
Co-branding
Le microprocesseur Intel intégré dans
les ordinateurs Compaq, IBM,
-
Type conceptuel
stratégie de marque qui consiste à
associer à la marque du fabricant
une seconde marque génératrice
d’attributs symboliques
additionnels.
- Clio/Chipie
- Twingo/Benetton, Twingo/Kenzo,
- 205/Lacoste, 106/Roland Garros
- Saxo/Bic
- Orangina/Kookaï

IV-1 : LE CO-DÉVELOPPEMENT DE PRODUIT

L'alliance de plusieurs marques au niveau de la conception ou du processus de fabrication d'un produit. C'est l'association de plusieurs savoir-faire. Deux stratégies de marque peuvent en découler :

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques a) Stratégie monolithique : Elle consiste à dénommer le

a) Stratégie monolithique :

Elle consiste à dénommer le produit par un nom unique, nouveau et totalement indépendant des marques conceptrices. Les produits issus de cette forme de collaboration ne sont donc pas cosignés par les marques impliquées, mais disposent de leur propre identité et d'une dénomination spécifique.

b) Stratégie d'endossement :

Elle vise à faciliter l'authentification des marques partenaires ou de l'une d'entre elles, à travers la dénomination du produit. Citons l’exemple du thé glacé Nestea issu de la collaboration entre Nestlé et Coca Cola.

IV-2 : LA CO-COMMUNICATION

A l’inverse, les formes de Co-communication n’impliquent aucune collaboration au niveau de la conception des produits. Les marques associent leurs ressources uniquement pour développer une campagne publicitaire ou promotionnelle.

Nous pouvons distinguer :

a) les publicités jointes

Comme l'illustre l'exemple de la marque Brandt qui préconise Skip pour ses machines, ou ceux des marques comme Jacadi, NewMan et Creeks qui recommandent de laver avec Ariel. Depuis très longtemps Renault préconise Elf.

b) les promotions couplées

Elles apportent au consommateur un avantage spécifique issu de l'achat du produit. Il s'agit souvent de vente par lot regroupant deux marques complémentaires, comme cela a été le cas pour Bacardi et Coca Cola. La multiplication des cartes de crédit associées à des constructeurs automobiles (Visa/Peugeot) ou à des compagnies aériennes (American Express/Air France) illustrent aussi le principe des promotions

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques couplées ; chaque utilisation de la carte permet d'accumuler

couplées ; chaque utilisation de la carte permet d'accumuler des points ou des "miles" utilisables ultérieurement lors de l’achat des produits.

IV-3: LA CO-DÉNOMINATION (CO-BRANDING, CO-MARQUAGE)

Consiste à associer une seconde marque (marque invitée, marque secondaire) à la marque du producteur (marque d'accueil) sur un ou plusieurs produits. Les deux marques figurent ainsi de façon permanente sur les produits. Deux variantes de cette stratégie sont observables :

a) La Co-dénomination de type fonctionnel

(Composite Branding Alliances) consiste à indiquer sur le produit une ou plusieurs marques impliquées dans sa fabrication. Il s'agit de rendre explicite la collaboration des deux marques au niveau des attributs physiques du produit. La marque secondaire (marque invitée) indique la présence d'un composant spécifique dans la fabrication du produit. On peut citer l'exemple du rasoir électrique Philips / Nivea. La proximité des deux marques permet d’associer leurs bénéfices spécifiques (crème de rasage insérée dans le rasoir électrique). L’exemple du fabricant Intel, qui intègre ses microprocesseurs dans les ordinateurs des grands constructeurs et appose son logo sur le produit et les annonces publicitaires de ces derniers, manifeste bien cette stratégie de marque. Les marques de fibres Lycra et Gore-Tex, régulièrement apposées sur des articles vestimentaires ou sur leur étiquette, illustrent aussi ce phénomène. La marque secondaire est apposée sur le produit ou sur un conditionnement, mais ne constitue en aucune façon un élément de sa dénomination. On achète toujours des collants Dim.

b) La Co-dénomination de type conceptuel

(Co-naming) est fondée sur l'apposition d'une seconde marque génératrice d'attributs symboliques additionnels sur le produit. La dénomination du produit est alors constituée de l'association des deux marques. C'est cette présence et le poids spécifique de chacune des deux marques sur le produit qui caractérise cette forme de Co-branding. Nous pouvons citer ici l’exemple du lancement des cannettes Orangina/Kookaï. Cette stratégie a été très souvent utilisée dans l'automobile : Saxo

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques Bic, 306 Roland Garros, AX K-way, propriété intellectuelle (marque

Bic, 306 Roland Garros, AX K-way,

propriété intellectuelle (marque ou modèle) de la marque secondaire (marque invitée)

à la marque du fabricant du produit.

Elle est fondée sur la concession d'un droit de

c) Les spécificités du Co-branding

A l’analyse des différents types d’alliances et comme la plupart des auteurs, nous parlons de Co-branding uniquement si l’association des marques se traduit par une Co-signature, c’est-à-dire par la présence des marques sur le produit. Nous définissons donc le Co-branding de la façon suivante :

Le Co-branding correspond à une collaboration entre deux marques impliquant :

- la Co-définition du produit au niveau fonctionnel ou conceptuel

- la Co-signature du produit par les marques partenaires.

La stratégie de Co-branding implique donc, en général, une distinction entre la marque «D’accueil» et la marque «invitée». Dans le cas du rasoir Philips/Nivea, la marque Philips est la marque d’accueil (marque originaire de la catégorie de produits où le produit co-signé est lancé) et Nivea représente la marque invitée (ou secondaire). Selon cette définition, seules les deux dernières formes d'alliances de marques présentées : la Co-dénomination de type fonctionnel et la Co-dénomination de type

conceptuel représentent des stratégies de Co-branding. Par ailleurs, dans l’objectif d’analyser toute la problématique du Co-branding il semble important de distinguer le Co-branding exclusif du non exclusif. Nous étudions donc la stratégie de Co-branding

à partir de deux critères (tableau 2) :

- la nature des attributs du produit Co-définis : soit le Co-branding est fondé des caractéristiques techniques (Co-branding fonctionnel) ou sur des attributs symboliques additionnels (Co-branding conceptuel) ;

- l’exclusivité du Co-branding : la marque «invitée» apporte une collaboration

exclusive (limité aux produits concurrents de la même catégorie de produit) ou non

exclusive à la marque «d’accueil».

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques   Conceptuel Fonctionnel Exclusif Saxo/Bic 306/Rolland
 

Conceptuel

Fonctionnel

Exclusif

Saxo/Bic 306/Rolland Garros Orangina/Kookaï

Yoplait/Côte d’Or Philips/Nivea Häagen Dazs/Baileys

Non exclusif

Lacoste (Peugeot,…) Walt Disney (Nestlé,

)

Lycra (Dim, Well, Arena, Intel (IBM, Compaq) Gore-Tex (Lafuma,…) Nutrasweet (Coca-Cola,…)

)

d) Classification des formes de Co-branding

Cette vision du Co-branding nous conduit donc à en distinguer quatre types :

La Co-dénomination conceptuelle exclusive

Cette stratégie consiste, pour la marque d'accueil, à faire figurer sur son produit une marque extérieure à la catégorie dans le but de provoquer un transfert d'image de la marque invitée vers le produit dans l'esprit des consommateurs. C'est le caractère exclusif de cette alliance qui permet et renforce ce transfert. Cette stratégie est très utilisée, comme nous l'avons indiqué plus haut, dans le secteur automobile où elle permet sur une durée généralement courte de cibler de manière précise un segment de clientèle présentant un fit particulier avec la marque invitée.

La Co-dénomination conceptuelle non exclusive

Le caractère non exclusif de l'alliance (par exemple : Walt Disney qui a conclu de nombreux contrats de concession de marques ou de modèles avec diverses entreprises de plusieurs domaines d'activités) réduit l'impact de l'alliance entre les deux marques. Si le capital de la marque invitée est nettement supérieur à celui de la marque d'accueil, cette dernière peu d'ailleurs être quelque peu occultée par la marque extérieure à la catégorie.

La Co-dénomination fonctionnelle exclusive

Cette stratégie repose sur la volonté de communiquer sur l'association de deux savoir-faire. La marque invitée figure alors en bonne place à côté de la marque d'accueil, mais ne participe pas à la dénomination du produit. Son statut de composant est explicite, mais le caractère exclusif

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques

Stratégies de gestion du portefeuille de marques de l'alliance permet à chacune des deux marque s

de l'alliance permet à chacune des deux marques de bénéficier d'un transfert des éléments du capital de l'autre marque.

La Co-dénomination fonctionnelle non exclusive

Cette alliance ne bénéficie guère à la marque d'accueil dans la mesure où la marque invitée va se trouver apposée (généralement sur une étiquette ou sur un autocollant) sur d'autres produits de la même catégorie et va être considérée par les consommateurs comme l'une des

caractéristiques communes de tous les produits de la catégorie. Cette forme d'association permet à la marque d'accueil de justifier une certaine qualité de l'un de ses composants et de bénéficier du capital d'une marque invitée jouissant d'une forte notoriété. Les opérations de Co-branding non exclusives sont essentiellement justifiées par l'apport de La marque invitée à la marque d'accueil. Il en est tout autrement pour les stratégies fondées sur l'exclusivité de l'alliance. Dans ce cas :

- la Co-dénomination conceptuelle permet à la marque d'accueil de profiter des bénéfices

additionnels spécifiques de la marque invitée et à cette dernière d'élargir son territoire à une

nouvelle catégorie de produit. Il s'agit là d'une forme particulière “ d'extension de marque ”;

- la Co-dénomination fonctionnelle démontre la volonté de faire bénéficier le consommateur.

e) Les risques du co-marquage

Au même titre que la stratégie d’extension de marque, la combinaison de deux

marques pose la question des retombées négatives éventuelles sur les marques partenaires.

Dilution de l’image de marque

A travers une opération de co-marquage, une marque se lie non seulement avec une autre marque mais elle s’associe également avec ses valeurs et son image. Les consommateurs peuvent être troublés par l’association de marques qui présentent des caractéristiques différentes, et par conséquent l’image des marques peut être modifiée et perdre de sa signification. Pour limiter la dilution de l’image des marques, il est primordial que les marques associées présentent des images et des valeurs cohérentes (fit). Il est également nécessaire que les marques partenaires montrent une certaine crédibilité dans la fabrication du produit co-marqué, exprimée par la typicalité des marques dans la catégorie de produit. Ainsi, le co-marquage peut présenter des risques de ce type pour les deux parties, plus spécifiquement dans le cas d’un co-marquage symbolique, assimilable à une forme “d'extension de marque” pour la marque secondaire.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques Dans le cas d'un co-marquage fonctionnel, il faut que

Dans le cas d'un co-marquage fonctionnel, il faut que les deux partenaires soient d’un même niveau de qualité. Si une marque est perçue comme de moindre qualité, les deux marques peuvent être affectées par la réaction négative des consommateurs tout en sachant que le risque pour la marque à forte réputation est plus élevé. Prenons l’exemple d’une alliance de marques entre une enseigne telle qu’Auchan et les produits Fauchon. Si les produits ne plaisent pas, il est fort probable que Fauchon subira un effet négatif tandis que Auchan reviendra sans plus de conséquences au niveau d’évaluation habituel.

Cannibalisation des produits des marques partenaires

Une opération de co-marquage peut remettre en question la cohésion d’une gamme de produits lorsque le produit co-marqué est positionné sur un marché proche des produits d’une des marques alliées. Un produit co-dénommé peut donc créer une confusion des produits et des marques dans l’esprit du consommateur. Si nous prenons l’exemple de l’alliance entre la marque de crème glacée Häagen Dazs et une marque de boisson alcoolisée comme Baileys pour donner naissance à un nouveau parfum, il est vraisemblable qu’une partie au moins des achats du produit Häagen Dazs / Baileys s’effectuera au détriment des autres parfums de la gamme. Il est également envisageable de penser que certains amateurs de Baileys se satisferont, en totalité ou en partie, de la consommation en crème glacée. L’effet de substitution n’est absent que lorsque le produit co-marqué est différent (nature et fonctions) des produits existants de la marque. Ce type de risque est donc majeur dans le cas d’un co- marquage fonctionnel ; ce dernier peut, en effet, être assimilé à une forme “d'extension de gamme” ou de « complément de gamme » pour la marque d’accueil. Le co-marquage fonctionnel présente également des inconvénients ou des risques significatifs, notamment pour le fournisseur du produit intégré : le coût nécessairement élevé de la communication de la marque, la perte du contrôle de la marque sur le marché, la dépendance vis à vis du fabricant qui peut changer de fournisseur une fois la notoriété de sa propre marque établie, le faible avantage compétitif induit par la présence de la marque, la confusion du consommateur qui peut parfois retrouver la marque du fournisseur (par exemple : Lycra) sur plusieurs produits concurrents. Cependant on peut y voir également un élargissement du potentiel de marché de la marque invitée qui se trouve alors présente dans une catégorie de produit différente de sa catégorie d’origine.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques IV-4 : LES CONDITIONS DE SUCCÈS DES ALLIANCES DE

IV-4 : LES CONDITIONS DE SUCCÈS DES ALLIANCES DE MARQUES

Les alliances de marques peuvent, comme nous venons de le montrer, apporter de la valeur aux marques. Pour cela, il faut tout d’abord choisir un partenaire adéquat et ensuite développer une opération marketing pertinente sur le marché.

a) Le choix de la marque partenaire :

La cohérence entre les marques est un élément déterminant dans le choix du partenaire. La cohérence entre deux marques s’analyse en termes de compétences et d’image.

La complémentarité des savoir-faire des marques partenaires

Elle est surtout déterminante dans le succès d’un Co-marquage fonctionnel. En effet, la mise en commun des compétences des marques revendique ainsi la supériorité du produit issu de cette collaboration. L’alliance de Danone et Motta, dans le lancement de la crème glacée Yolka « le yaourt préféré de ceux qui aiment les glaces » ou « la glace préférée de ceux qui aiment le yaourt », s’appuie sur la complémentarité des savoir-faire pour offrir un nouveau produit.

La complémentarité d’image des marques partenaires

Lors d’une alliance de marques, une marque s’associe avec ses valeurs et son image. Les consommateurs peuvent être troublés par l’association de marques qui présentent des caractéristiques différentes. Il est donc primordial que les marques associées présentent des images cohérentes (Park, Milberg et Walson, 1991). Mais qui dit cohérence, ne dit pas forcément similarité des images, bien au contraire, pour apporter une valeur ajoutée il faut que les marques se complètent, s’enrichissent, et elles doivent donc symboliser des valeurs différentes.

b) Les conditions de succès de l’opération de Co-branding

Le succès d’une alliance de marques s’appuie notamment sur une offre pertinente aux yeux des consommateurs ou sur un mariage de marques inattendu qui peut interpeller de façon positive les individus.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques Lorsqu’un consommateur est exposé à un produit co-marqué, son

Lorsqu’un consommateur est exposé à un produit co-marqué, son niveau d’information lié à ce produit est limité ou nul. Il possède en revanche une

connaissance et une perception des marques ainsi qu’une connaissance de la catégorie de produits pénétrée par le produit comarqué.

Une offre pertinente aux yeux des consommateurs

Les alliances de marques ne peuvent être raisonnablement envisagées que si elles représentent une réelle innovation ou un avantage substantiel pour les consommateurs. La marque de fibres Lycra associée aux marques Dim et Well permet d’offrir des collants et sous-vêtements confortables, souples et solides, ce qui explique le succès de ce Co-marquage.

Une association de marques inattendue

La stratégie d’alliance de marque ne repose pas systématiquement sur le développement d’un nouveau produit mais peut correspondre à la définition d’une communication commune. Dans ce cas, les alliances de marque vont trouver leur succès dans des mariages inattendus. C’est ainsi que la campagne de communication de la marque Opel associée à la marque Durex a, par exemple, permis de se démarquer des messages publicitaires du secteur automobile en définissant comme slogan « Pour un plaisir avec un maximum de sécurité, Durex recommande Opel Corsa ». Les marques sont à la recherche d’un marketing d’adhésion, davantage fondé sur une communauté d’appartenance et de références entre la marque et le consommateur.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques I-Les stratégies de marques Les modèles stratégiques classiques

I-Les stratégies de marques

Les modèles stratégiques classiques parlent de portefeuille de produits : la réalité est que les entreprises doivent gérer des portefeuilles de marques .Dans leur organisation elle même, maintes entreprises ont des chefs de produit, et peu ont des chefs de marques. Dans la mesure où la marque est amenée à porter des produits de plus en plus nombreux et différenciés, la question stratégique désormais posée à l’entreprise est de savoir si sa croissance se fera sous ses marques existantes en développant leur champ d’action ou bien nécessitera-t-elle de nouvelles marques. Une véritable gestion de la marque commence donc par la stratégie. La préoccupation suprême de l’entreprise devient alors : « comment » et « combien », c'est-à-dire : quelles stratégies adopter pour développer ses marques ? Et combien en garder dans son portefeuille ?

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques II-L’extension de marque L’extension de marque est une pratique

II-L’extension de marque

L’extension de marque est une pratique de plus en plus utilisée par les entreprises. Lorsqu’elles souhaitent entrer dans les marchés dont elles étaient absentes, de plus en plus d’entreprises le font sous le nom d’une de leurs marques existantes, plutôt que sous un nouveau nom de marque. Cela peut être justifié par un ensemble de facteurs plus ou moins liés. L’encombrement des marchés en est l’une des principales raisons. Du fait de la difficulté de lancer de nouvelles marques sur des marchés saturés, l’entreprise cherche à valoriser la notoriété et la crédibilité de marques existantes. Cette valorisation est supposée se traduire par une économie de moyens réalisée lors du lancement de l’extension, et une pénétration rapide du marché grâce au crédit dont bénéficie la marque auprès des consommateurs (Smith et Park, 1992). Ainsi, la stratégie d’extension de marque résulte principalement du fait que les marques sont le véritable capital de l’entreprise.

Aux Etats-Unis, entre 1977 et 1984, d’après la Nielsen Company, 40% des lancements de nouveaux produits dans le circuit des grandes et moyennes surfaces furent des extensions de marques. Cette pratique est très présente dans le secteur du luxe, telle que l’extension des marques de la haute couture aux accessoires, à la maroquinerie, la bijouterie, l’horlogerie, aux arts de la table même, à la cosmétique. De même, les marques de distributeurs recouvrent plusieurs catégories de produits différenciés. Les marques industrielles ont aussi étendu leur territoire hors du produit initial, tel est le cas de Mitsubishi qui recouvre les chantiers navals, les centrales nucléaires, les voitures, les appareils de hautes fidélités, les banques, et même les produits alimentaires. Dans le cas de l’agroalimentaire, on peut citer l’exemple de Knorr ou Maggi qui sont passés aux plats préparés, mais aussi l’évolution de Mars d’une marque-produit à une marque ombrelle recouvrant des segments et des produits très différents (glace, boisson chocolatée, plaquette de chocolat…).

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques II-1 : DÉFINITION L’extension de marque est défini e

II-1 : DÉFINITION

L’extension de marque est définie comme l’utilisation d’une marque existante pour commercialiser une catégorie de produits différente de la catégorie de produit dans laquelle la marque est initialement présente. Cette définition communément utilisée dans la littérature américaine (Aaker et Keller, 1990 ;Boush et Loken,1991), est trop conceptuelle pour être utilisée sans ambiguïté. Cegarra et Merunka (1993) proposent de qualifier l’extension de marque sur la base de la fonction et de la nature du produit envisagé en extension. Ainsi, on peut parler d’extension de marque lorsque la fonction usage et la nature (caractéristiques tangibles) du produit en extension sont différentes de celle de la catégorie de produits d’origine. Il semble, cependant, que la définition de l’extension de marque reste imprécise et qu’il est facile de confondre l’extension de gamme et l’extension de marque. C’est pourquoi Ladwein propose une définition cognitive de l’extension de marque : «est considérée comme extension tout produit qui n'est pas perçu par le consommateur comme appartenant à la gamme déployée par la marque».

Ainsi selon une conception dynamique de la marque et en se référant à cette approche cognitive, l’entreprise utilise la stratégie d’extension de marque afin de faire évoluer son statut. Ce nouveau statut pourra être porteur ou non d’un nouveau consensus entre l’entreprise et le consommateur qui se traduira par une évolution ou non de la structure cognitive de la marque.

II-2 : LES DIFFÉRENTS TYPES D’EXTENSION DE MARQUE :

La finalité de l’extension de marque est, en bénéficiant de la notoriété et du capital de la marque, d’assurer une plus grande visibilité de la marque. Pour étendre son territoire, une marque dispose de nombreuses solutions, à adapter en fonction de sa notoriété, de son positionnement, de sa gamme

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques actuelle…L’extension de marque peut se retrouver sous quatre formes

actuelle…L’extension de marque peut se retrouver sous quatre formes différentes :

a) Extension de marque continue :

L’extension continue, appelée aussi extension par le produit, utilise les compétences technologiques de la marque mère. Elle partage avec la marque des dimensions physiques et symboliques. Ce type d’extension est implicitement associé à la légitimité de la marque sur le marché. Par exemple La marque Barilla transfère ses valeurs centrales axées autour du goût, de la saveur et de la cuisine italienne sur les biscuits

b) Extension de marque discontinue :

Quant aux extensions discontinues ou extensions par la marque elles partagent uniquement des valeurs symboliques avec la marque par exemple Caterpillar à l’origine d’engins pour travaux publics, commercialise des chaussures, vêtements, qui respectent à la fois les valeurs de robustesse et fiabilité de la marque.

Il faut faire une distinction entre les extensions directes et indirectes, les premières portent uniquement le nom de la marque sans aucune modification, les secondes portent à la fois le nom de marque et le nom d’une marque fille telle que le substitue repas menu minceur de Yoplait, l’eau Danone activ.

c) Extension de marque directe:

La stratégie d’extension directe se révèle la plus appropriée pour étendre la marque sur des catégories de produits proches et sur des niveaux de prestige similaires.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques d) Extension de marque indirecte : A l’inverse la

d) Extension de marque indirecte :

A l’inverse la stratégie d’extension marque indirecte est recommandée dans le cas d’une extension discontinue dans la mesure où elle permet de limiter les risques pour la marque mère.

II-3 : AVANTAGES D’UNE EXTENSION DE MARQUE :

Les études qui analysent les avantages de la politique d’extension de marque distinguent différents types de performance: en termes de parts de marché, de taux de survie du produit, d’efficacité publicitaire et en termes d’amélioration d’image de la marque. Les extensions de marque semblent avoir des parts de marché supérieures, en moyenne, aux produits lancés avec une nouvelle marque, et leur taux de survie dépasse ceux des produits lancés avec une nouvelle marque. En termes d'efficacité publicitaire, il semblerait que pour des parts de marché identiques, les budgets publicitaires consacrés aux extensions de marque sont plus faibles que ceux des nouvelles marques. Et enfin, l’extension de marque peut renforcer l'image de la marque et permet parfois à la marque de pénétrer des médias ou des circuits de distribution où les anciens produits n'étaient pas présents, ce qui permet d’élargir le champ d’action de la marque.

II-4 : LES RISQUES DE L’EXTENSION DE MARQUE

L'analyse des études qui se sont intéressées aux risques des extensions de marque permet de distinguer deux types de dangers de l’extension de marque :

dilution de l'image de la marque et cannibalisation des produits initiaux de la marque. Les extensions créent de nouvelles associations qui peuvent perturber et diluer l’image de la marque (en effet, un accident sur un produit peut venir ternir

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques l'image de toute la marque, et il est di

l'image de toute la marque, et il est difficile d’associer une marque à deux produits différents sans risque d'affaiblir la position de la marque dans l'esprit du consommateur. • Une extension de marque peut empêcher une entreprise d'établir une nouvelle marque forte, qui serait dans la mesure d’avoir elle-même un potentiel d'extension propre • Les extensions de marque peuvent également cannibaliser les produits initiaux de la marque quand ils sont positionnés sur un marché proche, toutefois la cannibalisation ne correspond pas forcément à un effet négatif sur l'image de marque. Un taux élevé de cannibalisation peut signifier que la marque vend ses produits à une même cible, et obtient donc une image cohérente et renforcée. Ainsi la marque Marlboro qui propose sept types de cigarettes et qui présente un taux élevé de cannibalisation a pu renforcer son image autour d'un symbole américain, par contre la marque Magma qui propose cinq types de cigarettes et présente un faible taux de cannibalisation ne bénéficie pas d’une image cohérente.

Donc pour résumer, les limites de l’extension de marque s’expriment essentiellement en terme de répercutions négatives sur la marque

Risques d’extension de marque

En terme d’image de marque

Les marques connaissent un affaiblissement de leur image en se développant sur des catégories

de produits incohérentes avec leur image

Cannibalisation des produits

initiaux

Les extensions de marques peuvent cannibaliser les produits initiaux de la marque si elles sont positionnées sur des marchés proches

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques II-5II-5 :: LESLES PROCESSUSPROCESSUS D’ÉVALD’ÉVAL UATIONUATION

II-5II-5 :: LESLES PROCESSUSPROCESSUS D’ÉVALD’ÉVALUATIONUATION DEDE L’EXTENSIONL’EXTENSION DEDE

MARQUE

L’évaluation de l’extension de marque, par les consommateurs, est appréhendée selon quatre processus cognitifs différents issus de théories de la psychologie cognitive: la généralisation, la catégorisation holistique, la catégorisation analytique et le processus multi-attributs.

a) Le transfert d’attitude, selon le principe de la généralisation

La théorie de la généralisation sémantique, originellement conceptualisée par Pavlov (1927), appliquée au contexte de l’extension de marque suggère que la signification d'une marque puisse être transférée entre les produits physiquement différents d’une marque. De nombreuses études opérationnelles ont ainsi montré que l'expérience positive ou négative avec un produit a tendance à être généralisée à un produit différent qui porte la même marque.

L a généralisation

Transfert de l’ attitude envers le p roduit d’origine à l’ensemble des produits

La catégorisation Holistique

Comparaison de l’extension et de la marque selon les concepts de similarité, fit, typicalité

La catégorisation analytique Le Le modèle modèle multi- multi- attributs attributs Comparaison Comparaison des des
La catégorisation
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références à à la la marque marque L’évaluation de l’extension de la marque Marketing approfondi 35
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Stratégies de gestion du portefeuille de marques Toutefois, la faiblesse principale de cette approche est qu'elle

Toutefois, la faiblesse principale de cette approche est qu'elle démontre seulement l'existence du transfert d'attitude sans examiner le processus de transfert des dimensions. Les recherches se sont alors davantage tournées vers la théorie de la catégorisation.

c) L’évaluation holistique, selon le principe de la catégorisation holistique

La théorie de la catégorisation appliquée au contexte de l’extension de marque envisage les marques comme des catégories et les produits comme des membres qui s’intègrent dans la catégorie. Les consommateurs peuvent alors évaluer l'appartenance d'un produit à une catégorie en utilisant un processus holistique qui se fonde sur un jugement de similarité, de congruence perceptuelle (fit) ou de typicalité entre la marque et l’extension. Ces trois concepts holistiques révèlent que plus la similarité perçue entre les produits originaux de la marque et l’extension est élevée plus l’évaluation de l’extension est proche de l’évaluation de la marque. D’un autre coté, plus le consommateur perçoit le produit comme étant logique par rapport à la marque plus l’évaluation de l’extension sera positive. Il est d’ailleurs précisé que le fit a un impact plus fort que la similarité sur l'évaluation de l’extension. Puis, il est également vérifié que le transfert d'attitude d'une marque sur une extension est fortement corrélé au niveau de typicalité de l’extension dans la marque souligne entre autres, que la typicalité de la marque dans la catégorie de produits contribue davantage à l'évaluation de l’extension que la typicalité du produit dans la marque. Selon ces trois concepts l’évaluation de l’extension de marque dépend davantage des dimensions associées à la marque que des caractéristiques propres du produit.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques d) L’évaluation analytique, selo n le principe de la

d) L’évaluation analytique, selon le principe de la catégorisation analytique et le

modèle multi-attributs

Contrairement à la catégorisation holistique, la catégorisation analytique se traduit par une comparaison des configurations d’attributs entre le nouveau produit et la marque. Dans ce cas l’évaluation de l’extension dépend autant de ses propres caractéristiques que du transfert de certaines dimensions de la marque. Certains auteurs ont cependant montré que le processus de catégorisation ne semble pas être le seul processus d’évaluation de l’extension de marque. Dans certains cas, les consommateurs peuvent évaluer l’extension en évaluant uniquement les propres attributs du produit sans se référer à la marque.

d) Les variables médiatrices de l’évaluation de l’extension de marque.

1 Variables spécifiques à l’extension de marque

Les caractéristiques spécifiques aux extensions ou à leur marché peuvent influencer positivement leur évaluation. C’est notamment le cas de «la difficulté perçue pour fabriquer le produit» , ou encore de «l'ordre d'entrée de l’extension sur le marché» qui implique que les extensions lancées tôt dans une catégorie de produits auront plus de succès que celles lancées tard.

Variables spécifiques à la marque

Les spécificités de la marque apparaissent déterminantes pour le succès des extensions, l'évaluation des extensions est ainsi d’autant plus positive que «la force de la marque» est élevée. D’une autre façon, plus «la qualité perçue de la marque» est élevée plus l'évaluation de l’extension est positive.

Variables liées aux caractéristiques de l'individu

Certaines recherches ont montré qu'il existait des différences entre les individus lors de l'évaluation des extensions de marque. Ainsi, «la connaissance de la catégorie de produits» influence l'évaluation de l’extension.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques 4 Variables liées au contexte publicitaire Les résultats des

4 Variables liées au contexte publicitaire

Les résultats des études sur ce sujet révèlent que les slogans publicitaires qui accompagnent le lancement d'une extension de marque peuvent modifier la perception de la similarité entre l’extension de marque et les produits de la marque. Par conséquent, ils influencent indirectement l'évaluation de l’extension de marque.

II-6 : CHOIX PERTINENT DES TERRITOIRES D’EXTENSION

Avant de définir les caractéristiques essentielles auxquelles doit répondre une extension de marque pour être réussie, il serait bon de clarifier le concept du noyau de la marque. Ce noyau est en fait la définition de l’essence même du contrat entre la marque et ses consommateurs

Etre pertinente par rapport au noyau de la marque

Une extension prenant des valeurs contraires ou peu en concordance avec celles de sa marque n’aurait qu’une infime chance de succès. Il est en effet risqué pour une marque d’utiliser une extension dans le but de changer radicalement son image. Ce changement pourrait être incompris ou mal perçu par les consommateurs qui jongleraient entre l’image de la nouvelle extension et celle de tous les autres produits de la marque.

Etre pertinente face aux lois du nouveau marché

En cas d’extension sur un autre marché que son marché d’origine, il est vital de connaître les lois et les perspectives qui régissent ce nouveau marché. Il est en effet dangereux pour une marque de se considérer experte sur tous les marchés sous prétexte qu’elle sait analyser les lois de concurrence ainsi que les comportements des consommateurs à son égard sur l’un d’entre eux. Pourtant ce pas peut être vite franchi lorsque l’extension porte sur un marché à peu près similaire au marché d’origine. D’ailleurs, ce manque de pertinence face aux lois du marché a valu un échec à Bic, pourtant habitué à se développer de cette manière, lors du lancement de son parfum de qualité mais à bas prix.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques III- L’EXTENSION DE GAMME L’environnement concurrentiel et le coût

III- L’EXTENSION DE GAMME

L’environnement concurrentiel et le coût élevé du lancement de nouvelles marques incitent les entreprises à lancer de nouveaux produits signés ou cautionnés par des noms de marques existants. Aujourd’hui, les lancements de produits représentent pour 17% des extensions de marque et pour 65% des extensions de gamme. La stratégie d’extension de marque consiste à utiliser une marque existante pour lancer un produit dans une nouvelle catégorie de produit. La stratégie d’extension de gamme, quant à elle, consiste à utiliser le même nom de marque pour lancer des nouveaux produits dans la même catégorie de produit. Parmi ces dernières on peut distinguer l’extension de gamme horizontale de l’extension de gamme verticale.

III-1 : LES TYPES D’EXTENSION DE GAMME

a) L’extension de gamme horizontale

Elle consiste à proposer, dans la même catégorie, un produit de qualité et de prix similaires aux produits de la gamme existante. Ainsi, le lancement des produits de soin pour hommes, par la plupart des marques cosmétiques, telles que Biotherm, Vichy ou encore Lancôme, représente une extension de gamme horizontale qui n’affecte pas l’image prix des produits de la marque-mère.

b) L’extension de gamme verticale

Elle consiste à proposer, dans la même catégorie, un produit de qualité et de prix significativement différent du produit ou de la gamme de produits existante. Le prix et la qualité de l’extension peuvent alors être significativement plus

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques faibles (extension vers le bas) ou plus élev és

faibles (extension vers le bas) ou plus élevés (extension vers le haut). On peut citer les exemples des marques Emporio Armani et Armani Jeans, sur le marché du prêt-à-porter, qui sont vendues 40% à 50% moins cher que les produits Haute Couture de la marque-mère Giorgio Armani.

A la suite des recherches relatives à cette stratégie, et en introduisant la distinction entre la nature et la fonction du produit, nous définissons l’extension de gamme verticale de la façon suivante : « L’extension de gamme verticale correspond à l’utilisation d’une marque existante pour lancer, dans la même catégorie de produit, un produit de nature ou de fonction différente accompagné d’une augmentation ou d’une diminution significative de la qualité et du prix, par rapport à la gamme existante de la marque. » La modification significative du prix fait référence au seuil de perception différentiel des individus. C’est-à-dire que l’augmentation ou la diminution de prix et de qualité est jugée significative quand les individus perçoivent cette différence. La spécificité d’une stratégie d’extension de gamme verticale est la cœxistence, dans une même gamme de produits, de plusieurs offres avec des niveaux de prix significativement différents. Ainsi, les stratégies de baisse de prix, dues à l’évolution du cycle de vie du produit ou à une stratégie concurrentielle de prix bas ou encore les stratégies de repositionnement haut de gamme ne correspondent pas à une stratégie d’extension de gamme verticale.

La stratégie d’extension de gamme, qui représente une nouvelle référence sur un marché où la marque est déjà présente, comporte toutefois un degré significatif de risque tant pour le lancement du nouveau produit que pour la marque mère. On peut même affirmer que l’extension de gamme verticale est plus risquée que l’extension de gamme horizontale car elle modifie le niveau de qualité et de prix de la marque. L’échec de la marque automobile Volkswagen lors du lancement de son modèle haut de gamme Phaéton témoigne des risques de cette stratégie. La recherche académique s’est, toutefois, surtout centrée sur le

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques

Stratégies de gestion du portefeuille de marques domaine de l’extension de marque en che rchant à

domaine de l’extension de marque en cherchant à identifier les facteurs clés de succès de cette stratégie et ses retombées sur la marque-mère. En comparaison, les articles dans le domaine de l’extension de gamme, et plus particulièrement sur les extensions de gamme verticales, sont peu nombreux. Il est donc important de développer les recherches dans ce domaine pour, à terme, mieux armer les praticiens à prendre les meilleures décisions dans un contexte auquel ils sont couramment confrontés.

III-2 : OBJECTIF

ET

RISQUE

A

COURT

TERME

DE

L’EXTENSION

DE

GAMME VERTICALE

En offrant des produits qui ont des niveaux de qualité et de prix significativement supérieurs ou inférieurs à la gamme de produits existante, les marques ont pour principal objectif, à court terme, l’élargissement de la cible. Cette conquête de nouveaux clients n’est, toutefois, pas dénuée de risque, elle peut entraîner une cannibalisation sur l’ensemble de la gamme de produits.

a) Elargissement de la cible :

La stratégie d’extension verticale (vers le haut et vers le bas) cherche à élargir la cible de la marque, et a également pour objectif, à court terme, l’augmentation des sommes dépensées par acheteur.

• L’entreprise qui entreprend une stratégie d’extension verticale vers le

haut cherche à introduire sa marque sur de nouveaux segments de marché à plus forte

marge. Cette pratique de l’extension vers le haut se fonde sur la supériorité des caractéristiques du produit qui implique une augmentation significative du prix par rapport à la gamme de produits existante de la marque (Kim et Lavack, 1996).

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques

Stratégies de gestion du portefeuille de marques • Quant à la stratégie d’extension vers le bas,

• Quant à la stratégie d’extension vers le bas, elle implique une baisse de prix, par

rapport à la gamme de produits existante de la marque, qui traduit une moindre qualité soit en terme de service associé, soit en terme de caractéristiques intrinsèques du produit. Tout comme l’extension verticale vers le haut, l’extension vers le bas cherche à élargir la cible de la marque et à créer de nouvelles occasions d’usage.

b)

Risque de cannibalisation des produits :

Bien que les extensions verticales permettent aux marques d’élargir leur cible, elles peuvent conduire à un effet de cannibalisation sur l’ensemble de la gamme de produits.

• La cannibalisation des produits de la gamme existante par l’extension

verticale vers le haut est bien réelle, mais n’est pas, dans la plupart des cas, considérée

comme un risque. En effet, dans le cadre de l’extension vers le haut, le transfert des achats de la gamme existante vers les produits à plus forte marge est plutôt perçu comme une opportunité de croissance du chiffre d’affaires.

• En ce qui concerne l’extension vers le bas, toute l’ambiguïté est que la diminution

de prix, nécessaire pour être perceptible, est telle qu’elle peut conduire, soit à une mauvaise perception de la qualité du nouveau produit, soit à une dévalorisation les produits haut de gamme de la marque.

Lorsque l’extension verticale est difficile à différencier car les caractéristiques du produit sont moins visibles, le risque pour la marque devient plus important. Il en est ainsi pour les extensions verticales de la marque Kodak sur le marché des pellicules photos. Les pellicules Kodak Elite Chrome et Kodak Kodachrome, perçues comme très similaires auprès des consommateurs, se cannibalisent malgré le fait que Kodak Kodachrome offre une qualité objectivement supérieure.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques III-3 : OBJECTIF ET RISQUE A LONG TERME DE

III-3 : OBJECTIF ET RISQUE A LONG TERME DE L’EXTENSION DE

GAMME VERTICALE

La stratégie d’extension verticale cherche, à plus long terme, à modifier et à améliorer l’image de la marque. Toutefois, les modifications de niveaux de qualité et de prix des extensions de gamme verticales (vers le bas et vers le haut), par rapport à la gamme existante de produits, peut provoquer une dilution de l’image de marque.

a) Evolution de l’image de la marque

La stratégie d’extension verticale, vers le haut et vers le bas, est un moyen de faire évoluer l’image de marque.

• L’extension vers le haut permet de faire rejaillir la qualité supérieure du nouveau

produit sur l’ensemble de la marque, et ceci malgré un faible volume de ventes de l’extension verticale. Il est fréquent, à cet égard, que les entreprises utilisent le nouveau produit lancé sur des marchés plus haut de gamme comme « porte-étendard » (flagship) de la gamme. Elles concentrent, alors, leurs investissements publicitaires sur ce produit afin de « tirer vers le haut » l’image de la marque. Il s’agit de créer un « effet de halo » sur la marque. Une étude menée sur le marché américain du VTT, révèle, en effet, que l’extension verticale vers le haut renforce le capital-marque.

• L’extension verticale vers le bas permet également à la marque d’être rattachée à de

nouvelles associations. Ainsi la marque Apple, en commercialisant dorénavant, sur un segment à fort potentiel de vente, une version 50% moins chère de son baladeur numérique Ipod, tend à donner une image plus accessible à sa marque.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques b) Risque de dilution de l’image de marque Les

b) Risque de dilution de l’image de marque

Les extensions verticales, vers le haut et vers le bas, peuvent diluer l’image de marque. C’est à dire que l’image de la marque est plus floue dans l’esprit des individus. Ces derniers rattachent avec moins de force les associations à la marque et leur évaluation de la marque s’amoindrit.

• Une extension verticale vers le haut peut diluer l’image de marque. L’étude de Kim,

Lavack et Smith montre, ainsi, que l’introduction d’une extension vers le haut (fictive) provoque une diminution de l’évaluation des marques Toyota et Timex. Ces résultats s’expliquent par le fait, que l’extension vers le haut remet en cause l’image prix et qualité de la marque. L’étude révèle, par ailleurs, qu’en introduisant une marque-fille, l’impact négatif de l’extension vers le haut sur la marque n’est pas réduit. Dans un autre registre, il est possible que la nouvelle version premium fasse apparaître les produits initiaux de la marque comme plus ordinaires par rapport à une perception initiale. Par exemple, après le lancement de la bière 1664 de Kronenbourg vendue 42% plus chère

• La stratégie d’extension vers le bas peut remettre en cause l’image de qualité,

d’exclusivité et de prix de la marque et peut donc détériorer le capital-marque. L’étude de Kim, Lavack et Smith (2001) montre ainsi que l’introduction d’une extension vers le bas (fictive) provoque une diminution de l’évaluation des marques Lexus et Rolex. Une extension verticale vers le bas peut, en effet, entraîner des inférences de mauvaise qualité en l’absence d’autres éléments d’information accessibles.

III-4 : COMMENT LES CONSOMMATEURS EVALUENT-ILS

L’EXTENSION VERTICALE ET SES RETOMBEES SUR LA MARQUE ?

La problématique de l’extension verticale soulevée ci-dessus amène à étudier, désormais, la façon dont les individus évaluent ce type d’extension, d’une part, et la façon dont les individus modifient leur perception de la marque qui mène cette stratégie, d’autre part.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques a) L’évaluation de l’extension verticale A l’instar de

a) L’évaluation de l’extension verticale

A l’instar de l’évaluation de l’extension de marque, l’évaluation de l’extension verticale se fonde en partie sur les croyances associées à la marque. L’introduction d’une extension verticale implique une modification des niveaux de qualité et de prix de la marque. Le concept de marque et la cohérence avec l’image prix relative de la marque représentent, alors, des éléments essentiels dans l’évaluation de l’extension verticale.

Le concept de marque

Les associations de la marque influencent l’évaluation de l’extension de marque et donc de l’extension verticale. Le modèle suppose que plus les associations de la marque sont pertinentes sur le marché de l’extension, plus l’évaluation de l’extension n’est favorable. Dans le contexte de l’extension de gamme verticale, la pertinence des associations dépend du concept de marque et de la direction de l’extension. Le concept de marque fait référence à l’image dominante que les consommateurs associent à la marque.

Cohérence de l’image prix relative de la marque :

Lors de l’achat d’un produit, l’individu se réfère à un prix de référence externe ou interne. Le prix de référence externe est celui affiché sur le produit, il doit être considéré comme ayant une réalité objective. A l’opposé, le prix de référence interne est celui stocké dans la mémoire du consommateur, et auquel le prix du produit dont on envisage l’achat est implicitement ou explicitement comparé. Selon les théories fondamentales de l’approche perceptuelle, dans un processus décisionnel l’individu privilégie la recherche interne dans la mémoire avant le passage à la recherche externe. Pour cela, nous étudierons plus particulièrement le prix de référence interne attaché à la marque et au segment, appelé aussi « image-prix ». Pour être acceptée par le consommateur, l’extension verticale, bien que modifiant le niveau de prix de la gamme de produits, doit respecter l’image prix de la marque. La marque est rattachée à une image en terme d’associations fonctionnelles, symboliques et éventuellement une image prix. Selon Ladwein, le jugement relatif aux prix des produits de la gamme est un jugement de tendance centrale, comme la moyenne ou le mode. Dans le cas d’une marque, le consommateur se fait une idée synthétique du prix de multiples produits et raisonne dans un contexte concurrentiel.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques Ils se forment le plus souvent une image- prix

Ils se forment le plus souvent une image-prix de la marque relativement à sa concurrence plutôt qu’une valeur absolue. On parle alors d’image-prix relative. Par exemple, sur le marché de l’alimentation pour chien l’individu retiendra plus certainement que Canigou est moins cher que Pedigree et que César est plus cher que Pedigree, qu’un prix de référence pour chacune des marques. Pour un consommateur, une extension verticale constituera donc un nouveau « signal » prix. Le consommateur compare le nouveau prix de l’extension au prix de référence dont il dispose sur la marque et sur le segment de marché. Dans une même catégorie de produits, les consommateurs peuvent se référer à des prix de référence différents selon chacun des sous segments. Par exemple, sur le marché des rasoirs la segmentation de produit distingue les « jetables » (le rasoir est entièrement jeté après usage) des « rechargeables » (seule la lame est remplacée). Une extension verticale sur le même segment impliquerait une concurrence importante entre les produits de la marque d’où un risque de cannibalisation accrue. En revanche une extension verticale sur un segment différent entraîne une comparaison de prix par rapport à un univers concurrentiel différent. Lorsqu’une marque est présente dans des segments de marché différents.

b) L’évaluation de la marque après l’extension verticale

L’évaluation de la marque après le lancement d’une extension verticale peut s’analyser selon deux cadres théoriques principaux, la théorie de la catégorisation et la théorie du noyau central.

Théorie de la catégorisation

La théorie de la catégorisation peut être appliquée à la marque pour mieux comprendre la dynamique de la stratégie d’extensions. Cette théorie suggère que toute nouvelle information de l’extension oblige les consommateurs à renouveler leur connaissance sur la marque. L’introduction d’une extension verticale suppose une modification de l’image de marque à deux niveaux : au niveau de la qualité et au niveau du prix. La nouvelle information sur le niveau de qualité entraîne, en effet, une perte de clarté de l’image de la marque.

Théorie du noyau central

L’image de la marque s’évalue notamment à partir de l’approche des associations qui mesure leur force, leur valence (positive/négative) et leur unicité. L’approche par le noyau central pose

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques que ces associations n’ont pas toutes la même valeur

que ces associations n’ont pas toutes la même valeur : Certaines font partie du noyau central de la marque et représentent son élément fondamental et le plus stable, d’autres sont périphériques. Le noyau central de chaque marque est spécifique.

III-5 : COMMENT LIMITER LES RISQUES DE L’EXTENSION

VERTICALE ?

Dans l’objectif de limiter les risques de l’extension verticale, certaines recherches préconisent une forte différenciation et distanciation de l’extension verticale par rapport à la gamme de produits initiale. Par ailleurs, quelques recherches avancent des techniques de distanciation permettant de minimiser les risques potentiels de l’extension verticale.

a ) Stratégies de différenciation et de distanciation

Si le produit est clairement différent de l’offre initiale, en terme de caractéristiques, d’applications et d’utilisations, le risque pour la marque-mère sera d’autant plus réduit. Selon la définition de l’extension verticale, l’individu perçoit une différence significative entre le prix de l’extension et le prix des produits initiaux de la marque. Si les produits sont perçus comme proches, cette différence de prix risque de perturber le consommateur et donc d’entraîner un effort d’accommodation pour régler ce déséquilibre cognitif. Techniques de distanciation de l’extension verticale

La différenciation de l’extension verticale, nécessaire pour justifier la différence de prix, implique une distanciation de la dénomination de l’extension afin de ne pas nuire à l’image de marque. Dans l’objectif de minimiser les risques potentiels de l’extension verticale, certaines recherches montrent, alors, la pertinence des techniques de distanciation (Kim et Lavack, 1996 ; Aaker, 1996).

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques Deux principales techniques de dist anciation sont alors possibles,

Deux principales techniques de distanciation sont alors possibles, une distanciation en terme linguistique et en termes de distribution.

Distanciation linguistique

Les techniques de distance linguistique utilisent des noms pour faire varier la distance entre la marque et l’extension. L’une des premières techniques consiste à créer un nouvel identifiant pour l’extension (marque-fille) accompagné du nom de la marque-mère. L’utilisation des marques filles permet de créer une identité propre aux extensions verticales et de les distancier de la marque-mère. Les marques-filles peuvent protéger les marques d’un effet de dilution car elles permettent clairement de dissocier la marque-mère de l’extension verticale). Ainsi, les marques-filles présentent l’avantage de mieux préserver le capital-marque de la marque même si le nouveau lancement est un échec. Le cas des voitures Audi dans les années 1980 est ici exemplaire.

Distanciation de distribution

La modification de la distribution de la marque peut être une stratégie efficace pour limiter les risques de l’extension verticale. L’adjonction d’un nouveau réseau de distribution permet, en effet, de dissocier clairement les différentes offres d’une même marque. La marque, de cosmétique pour homme, Nickel vendue en parfumerie a, ainsi, choisi de distribuer en exclusivité ses produits entrée de gamme « Coaching by Nickel » chez Monoprix. Cette stratégie tente de différencier au mieux, dans l’esprit des individus, ses deux gammes de produits, vendues à des niveaux de prix différents, qui s’adressent à des cibles distinctes. Cette différenciation de la distribution permet de faire évoluer l’image de marque sans heurter les consommateurs qui achètent les produits Nickel habituellement en pharmacie. Cette différenciation de la distribution permet à la marque de bénéficier de l’effet de halo de l’image de l’enseigne. Ainsi, la marque Téfal, a choisi une distribution sélective représentée par des enseignes comme Conran Shop ou des grands magasins parisiens pour lancer sa nouvelle gamme de poêles, casseroles et accessoires hauts de gamme. Cette extension vers le haut cherche à séduire les consommateurs sensibles à l’esthétisme et tente d’être associée aux images modernes de ces enseignes haut de gamme de l’ameublement.

Pour résumer, l’extension verticale est une pratique largement répandue dans des secteurs d’activités très variés, se fonde sur une augmentation ou une baisse de la qualité du produit qui se traduit par une modification du prix de la

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques marque. Les extensions verticales, en élargissant le territoire

marque. Les extensions verticales, en élargissant le territoire d’action des marques, modifient leur statut mais ne sont pas sans risque pour la gamme de produits existante et pour la marque-mère. Les consommateurs évaluent ces extensions par rapport à leur connaissance de la marque et de la segmentation qu’ils perçoivent du marché. Modifier les niveaux de qualité et de prix d’une marque implique, pour les consommateurs, des efforts d’accommodation accompagnés d’un raisonnement de catégorisation complexe qui peuvent entraîner une dilution de l’image de marque. Les résultats des différentes recherches suggèrent, par ailleurs, que l’impact négatif pour la marque est plus important dans le cas d’une extension verticale vers le bas que vers haut. Pour limiter ces risques, plusieurs stratégies peuvent être menées. L’extension verticale doit se différencier au maximum de l’offre initiale de la marque en terme de caractéristiques intrinsèques, en terme linguistique et en terme de distribution. Ces techniques permettent aux consommateurs de mieux comprendre la cohérence de l’offre globale de la marque. Comme nous venons de le citer précédemment, la stratégie d’extension verticale peut remettre en cause l’image de marque et induire des risques importants tant pour le produit que pour la marque.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques IV- Les marques multiples LES AVANTAGES ET LES CONTRAINTES

IV- Les marques multiples

LES AVANTAGES ET LES CONTRAINTES

La stratégie de marques multiples permet de mieux couvrir le marché en fonction de sa segmentation car aucune marque ne peut à elle seule prétendre couvrir toutes les attentes des consommateurs. Tel est le cas de Rossignol dans les skis. D'une part promouvoir la marque skis Rossignol, qui apparaît comme un généraliste de haut niveau en fabricant l'ensemble des produits liés à la pratique du ski (combinaisons, chaussures, skis). D'autre part en créant des marques qu apparaissent spécialisées dans différents domaines : Dynastar, Kerma, Lange. Des marques multiples permettent de limiter le périmètre d'extension d'un concurrent, qui se trouve sur un segment différent de la marque phare du groupe. Elle permet d'attaquer la concurrence sous plusieurs angle : Delsey, réagissant contre Samsonite en créant Visa, sur son segment, et conservant le leadership qu’elle possède et ce sur le haut de gamme. Différentes marques, en occupant tous les segment d'un marché, permettent de créer des barrières à l'entrée. Tel fut le cas de France Telecom, développant une nouvelle marque produit sur chaque segment du marché des communications en France par exemple (Bibop, Alphapage, Itinéris, Numéris Il peut être nécessaire de développer différentes marques afin de préserver la marque de référence du groupe sur un marché contre d'éventuels concurrents qui réussiraient à lui voler sa place : la guerre des prix engagée par Colgate à travers Doulinge pour préserver Soupline, référent du marché contre Cajoline(Lever). De même, cette stratégie peut être utilisée pour maintenir un capital marque, sans s'interdire de développer d'autres segments. Tel est le cas de

)

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques Disney, qui pour préserver son labe l (films familiaux)

Disney, qui pour préserver son label (films familiaux) a crée Buenavista, Touchstone, et racheta Miramax, pour produire d'autres genres cinématographiques. Face aux différents circuits de distribution, il peut être intéressant de multiplier les marques pour répondre aux différentes caractéristiques de ces derniers et coller aux attentes des distributeurs. C'est l'exemple de l'entreprise Dietétique et Santé qui fournit Gerblé en GMS, Maître Cornille en magasins diététiques, Nergi Sport dans les magasins de sport, et Milical en pharmacie. Enfin, il est bien évidemment intéressant de développer différentes marques en fonction des cibles visées. Puisque chaque marque est avant tout un message destiné à un public particulier et parfois cloisonné, ex : Lego développant Duplo pour les tout-petits, Belleville pour les filles, et Lego pour les garçons.

Dès lors, face à tant d'avantages pour maintenir plusieurs marques, on peut se demander quel intérêt les entreprises trouvent-elles à supprimer certaines d'entre elles? L'énumération ci-dessus peut en effet paraître trompeuse. Une logique multimarque, pour être viable doit s'appuyer sur des différences concrètes. Ainsi la multiplication des marques ne peut être une simple tactique afin d'attirer les consommateurs. Une marque ne sera viable que si elle s'appuie sur de véritables différences de produits ou de services. Par ailleurs, une marque ne peut se maintenir dans le temps que si elle parvient à trouver un territoire propre, avec une cible bien définie, qui ne soit pas celle d'une autre marque du groupe. Ainsi, même Saba qui appartient à Thomson, a un territoire propre. L'innovation technique est concentrée sur les produits Thomson, alors que Saba dispose d'une image de produits faciles à utiliser et simple à vivre.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques V- Les nouvelles marques CAS TWIX Pendant l’automne 1991,

V- Les nouvelles marques

CAS TWIX

Pendant l’automne 1991, les consommateurs européens apprirent par une campagne de publicité massive que la barre chocolatée Raider s’appelait désormais Twix, comme partout dans le monde à New York, Tokyo ou Londres. A la différence de l’autre cas de changement de marque du groupe Mars

(Treets/M&M’s) où tout avait changé, même le produit, ici on prit bien soin de ne pas perdre les consommateurs en bousculant trop leurs repères. A part le nom, rien n’avait changé, ce fut un succès. Pourquoi ce changement de marque ? Mars, possédant 6 marques qui génèrent plus d’un milliard de dollars, le groupe ne veut construire que des méga- marques, satisfaisant aux conditions suivantes :

- être omniprésent, à portée de main et de bourse, dans tous les pays ;

- représenter le meilleur niveau de qualité ;

- répondre à un besoin important, durable et mondial ;

- créer un haut niveau de confiance chez le consommateur.

C’est surtout pour ces deux dernières raisons que le changement de marque peut

être affilié à un service.

Les objectifs assignés à la campagne étaient :

- de communiquer clairement et simplement que seul le nom changeait ;

- de transférer toutes les valeurs de Raider à Twix ;

- d’obtenir très vite un taux de notoriété très fort (30 % en spontané, et 80 % en assisté) sur la cible jeune ;

- de positiver le changement en expliquant que c’était se mettre au diapason du monde, de bâtir une marque mondiale, pour les jeunes de tous les pays.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques Les facteurs-clés du succès de cette opérat ion tiennent

Les facteurs-clés du succès de cette opération tiennent comme toujours à la mise en œuvre de la stratégie :

- l’action fut très rapide : quinze jours pour tout changer dans un pays (l’ensemble du changement prenant en tout trois mois en Europe) ;

- Mars créa un évènement d’envergure maximale pour maximiser la part de voix et de notoriété ;

- on maximisa l’impact et les actions au point de vente ;

- enfin, on assura un relais optimal au niveau opérationnel. Ainsi, le jour où la campagne débuta, il ne devait plus rester de stock de Raider dans les magasins, quitte à racheter les stocks. Pour ce qui est de la publicité, elle se caractérisa par :

- un accent très fort sur le pack-shot pour maximiser l’identification ;

- l’interruption de toute dépense média sur Raider six mois avant le jour J pour amorcer la décroissance de notoriété de cette marque ;

- un film européen à très fort impact avec David Bowie ;

- une forte concentration sur les moyens (l’équivalent de deux années de budget publicitaire fut dépensé, c’est pourquoi il était vital que tout emballage de Raider ait disparu des points de vente). Six mois après cette opération, la part de marché de Twix était au niveau de celle de Raider, avec désormais une seule marque, une seule usine, ce qui permettait au consommateur d’identifier la marque, de voir plus clair dans son choix. Enfin, Twix avait une image plus moderne que Raider, du fait de son côté jeune et internationale.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques VI- L’INTERNATIONALISATION DES MARQUES De nombreuses marques sortent

VI- L’INTERNATIONALISATION DES MARQUES

De nombreuses marques sortent du cadre national pour investir des marchés de plus en plus éloignés. Cette tendance n’est pas récente. Certaines marques, notamment américaines, ont entrepris leur internationalisation très tôt. Des marques comme Coca Cola ou Camel, par exemple, accompagnèrent l’expansion de l’armée américaine durant la deuxième guerre mondiale mais ces marques font figure de pionner.

Ce n’est que dans les vingt – vingt cinq dernières années que les grandes marques ont entrepris systématiquement leur internationalisation. Certains secteurs comme l’automobile, la micro-informatique, le tabac ou les produits de luxe sont particulièrement présents dans cette stratégie d’internationalisation, qui répond en partie à des motivations commerciales, économiques et industrielles objectives. Pour l’entreprise, l’internationalisation va forcément au-delà de la simple extension géographique de ses activités. Le marketing management international doit prendre en compte les différents aspects de ce processus dans l’environnement global, caractérisé par une dynamique générale de décloisonnement à la fois géographique, sectoriel et marketing grâce à la gestion des marques.

Avant 1980, on cherchait à acheter une usine de chocolats, de plats cuisinés. Après 1980, on désira acheter KitKat ou Buitoni. Cette distinction est de taille : dans le premier cas il s’agit d’acheter une capacité de production et dans l’autre une part de l’esprit des consommateurs. En d’autres termes, les entreprises ont pris conscience que la valeur de la marque était appréciée indépendamment de la valeur nette de l’entreprise et qu’elle correspondait selon Keller à « la combinaison de l’attention à la marque et des associations fortes,

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques uniques et positives stockées sur la ma rque dans

uniques et positives stockées sur la marque dans la mémoire des consommateurs ». De même, cela a conduit les entreprises à repenser leur stratégie. En l’occurrence, elles ont dû mettre en place une politique d’internationalisation, notamment pour leur(s) marque(s). Bien que cette approche relève de démarches marketing et stratégiques internationales, elles sont différentes de celles employées habituellement pour les marchés locaux. Lorsqu’une entreprise internationalise sa marque, ses produits et activités, elle a donc le choix entre la standardisation ou l’adaptation des marques pour un marché choisi.

Ainsi, coincée entre les injonctions du global et les précautions du local, la difficulté majeure réside alors, pour les entreprises, à concilier deux impératifs contradictoires : celui de l’adaptation des stratégies nationales aux conditions locales et celui de leur cohérence au niveau international.

Face à ce contexte de mondialisation, de concurrence internationale et de rentabilité maximale, nous sommes amenés à nous demander en quoi l’internationalisation des marques est-elle une opportunité de croissance pour les entreprises.

Afin de mieux comprendre ce phénomène, nous analyserons les stratégies de marques adaptées à l’international et pour conclure, nous nous intéresserons aux perspectives des marques qui évoluent à l’échelle internationale.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques VI-1 : LES STRATÉGIES D’INTERNATIONALISATION DES MARQUES Dès lors

VI-1 : LES STRATÉGIES D’INTERNATIONALISATION DES MARQUES

Dès lors qu’une entreprise s’internationalise, elle doit mettre en place une

stratégie marketing internationale, en particulier pour sa ou ses marques.

Tout simplement, cette stratégie serait de reproduire à l’identique la marque et

son marketing mix dans tous les pays étrangers, ce qui sous entend bien entendu

la volonté de développer :

- la même sémantique de marque (nom, image, signalétique…)

- le même positionnement

- le même marketing mix (produit, prix, communication, distribution)

On parle alors de stratégie de marque internationale « globale ».

Cependant, l’internationalisation d’une marque ne se révèle pas aussi

simple dans la mesure où la position de la marque et/ou ses composantes peuvent

varier selon les marchés, d’un pays à l’autre, notamment à cause de certains

facteurs dont il faut tenir compte tels la culture, la religion, les goûts, la

concurrence, la réglementation…

Dans ce cas, l’entreprise doit normalement moduler son approche stratégique en

fonction des différents marchés. En d’autres termes, elle adapte sa marque et son

marketing mix (pour partie ou totalement) aux contextes et spécificités locales.

On parle alors de stratégie de marque internationale « locale ».

Il s’agit là des 2 aspects principaux de la stratégie de marque

internationale, sachant que chacune peut être plus ou moins modulée selon les

besoins.

Compte tenu de la diversité des cas possibles en termes de présence internationale

(multinationale, société locale), du type d’offres et de marques concernées

(marque produit, ombrelle, corporate…), et de zones géographiques visées

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques

Stratégies de gestion du portefeuille de marques (monde, Amérique, Europe, Asie), on peut en déduire qu’il

(monde, Amérique, Europe, Asie), on peut en déduire qu’il n’existe pas de stratégie unique. En fait, c’est à l’entreprise que revient le choix de la stratégie à adopter, selon sa situation, sachant que chacune comporte ses avantages, ses inconvénients et est liée au choix entre standardisation ou adaptation des marques aux marchés étrangers.

Stratégie de marque internationale « globale »

Theodore Levitt, l’un des premiers théoriciens de la globalisation, écrivait en 1983 : « La société globale opère avec constance et résolution, à des coûts relativement bas, comme si le monde entier, ou les principales régions, constituaient une entité unique ; elle vend la même chose, de la même manière, partout.» Une approche mondiale du marché planétaire procède d'une vision standardisée et uniforme de la stratégie. Faisant fi des différences culturelles et des conditions locales de marché, cette approche repose sur l'idée que la position concurrentielle dans un pays est largement influencée par la position concurrentielle dans d'autres pays. La prise en compte de cette interdépendance et la volonté de rationaliser la stratégie s’accompagne alors des décisions suivantes :

- Une offre et une communication standardisées et fondées sur l'idée que les attentes des clients sont homogènes, ou homogénéisables, quel que soit le territoire géographique considéré.

- Un engagement significatif dans tous les marchés nationaux majeurs pour

obtenir des volumes et des synergies. Un tel engagement permet à l'entreprise de s'appuyer sur les tendances de consommation et/ou les changements technologiques qui traversent la diversité des situations géographiques et culturelles.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques - Une concentration des activités créatr ices de valeur

- Une concentration des activités créatrices de valeur dans quelques sites

géographiques (La recherche-développement, la fabrication, les campagnes publicitaires), de manière à obtenir des économies d'échelle et/ou à bénéficier des avantages d'une localisation particulière.

- La construction cohérente d'un avantage concurrentiel significatif et durable

pour assurer une position mondiale avantageuse et la conduite de manoeuvres stratégiques concertées entre les principaux pays pour anticiper les interdépendances. La mise en œuvre d'une stratégie mondiale pour la marque est l'un des leviers qui permet de construire une telle position.

Quelles sont les marques susceptibles de satisfaire à cet ensemble de critères :

Coca-Cola, Marlboro, Gillette, McDonald's, Swatch, Microsoft, Intel

convoque-t-on de tels exemples que déjà les réserves apparaissent. Les conditions

, que McDonald's adopte une approche mondiale, en pratique ses restaurants servent des spécialités adaptées aux goûts locaux telles que les McSpaghetti aux Philippines et le burger à l'agneau (Maharaja Mac) à New Delhi Peut-on trouver d'autres exemples du côté du luxe ? Une Mercedes, un foulard Hermès ou un sac Vuitton visent, en effet, une même clientèle en Amérique du

Nord, en Argentine ou à Singapour : celle qui dispose de revenus supérieurs, est mobile et bien informée. Mais, dirat- on, le luxe, c'est l'exception, et non la règle. Bref, tout le monde aperçoit le processus de mondialisation, mais la véritable marque mondiale semble demeurer rare. Cependant, le marketing mix ne peut être absolument uniforme dans la mesure où certains éléments du mix doivent, dans des limites bien précises être adaptés. C’est le cas notamment du prix qui peut varier, de la communication (les médias),

historiques qui ont donné naissance à Coca-Cola étaient exceptionnelles

? A peine

et bien

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques De manière générale, une stratégie de marque internationale globale

De manière générale, une stratégie de marque internationale globale s’accompagnera toujours d’adaptations mineures, mais une forte homogénéité d’ensemble dominera. Seuls quelques éléments du marketing mix pourront être amenés à varier. Pour autant, l’essentiel d’une stratégie de marque internationale globale est que les principes stratégiques sous jacents qui guident la gestion de la marque restent le plus possible les mêmes à travers le monde et conduisent aux mêmes opportunités.

1 - Présentation

Selon Theodore Levitt,

« Un concurrent global essaiera constamment de standardiser son offre partout ; il s’écartera

de la standardisation seulement après avoir épuisé toutes les autres possibilités pour y rester et il tendra à réintégrer la standardisation dès que les divergences se seront réduites. Jamais il ne supposera que le consommateur est un roi qui connaît ses propres désirs. La compétition globale sonne le glas des dominations locales ». En général, une politique de marque internationale globale traduit une organisation centralisée et hiérarchique. Les décisions stratégiques sont le plus souvent définies par les directions générales puis appliquées par les filiales.

A titre d’exemple, Mars est dominée par la famille Mars et les décisions sont entièrement

centralisées. Elle va même jusqu’à supprimer les fonctions de directeur marketing local ; c’est

au niveau régional (Europe) que ça se passe. Ainsi, les filiales se focalisent essentiellement sur la vente, les produits, la distribution et la communication, qu’elles adaptent en fonction de

la marque et de ses caractéristiques.

Toutefois, la politique de centralisation totale qu’applique Mars n’est pas toujours celle suivie

par les marques internationales globales, loin de là. Ainsi, certaines, comme Pepsi, Mc Donald’s…optent plutôt pour une organisation plus souple et plus flexible en laissant notamment beaucoup plus d’autonomie aux filiales dans le choix des décisions à prendre. Il s’agit alors d’une politique d’organisation de type décentralisée avec coordination centrale. En exemple, Mc Donald’s laisse à ses franchisés la responsabilité du marketing local. Pepsi, quant à elle, laisse les pays importants développer leur propre communication. Même si les décisions sont établies localement, elles se fondent toujours autour d’un noyau commun

qu’est l’identité de la marque. Autrement, en ce qui concerne les activités de R&D, la planification et les finances, elles sont

le plus souvent centralisées.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques 2 - Marketing mix de la stratégie de marque

2 - Marketing mix de la stratégie de marque internationale globale

Etant donné qu’une stratégie de marque internationale globale suppose une approche uniforme et homogène des marchés étrangers, les composantes du marketing mix restent relativement les mêmes, bien que quelques adaptations mineures soient nécessaires dans certains cas.

a. Politique de Produit

En général, une entreprise qui standardise son produit ou sa gamme de produits utilisera la plupart du temps une stratégie de marque internationale globale. C’est aussi la raison pour laquelle certaine marque, notamment les marques produit ont plus de facilité à mettre en place une politique de marque internationale globale.

A titres d’exemples, on pourrait citer :

_ Mc Donald’s, qui sert dans ses restaurants des spécialités adaptées aux goûts

ou tendances locales telles les MC spaghetti aux Philippines, le « Maharaja Mac » (burger à l’agneau) à New Delhi. D’autre part, elle a aussi dû accepter de servir de la sauce chili au

Mexique, du de guarana au Brésil et de la bière en France.

_ Orangina, qui est plus sucré en Asie et dans le tiers monde en général, dans la mesure où le

consommateur utilise le soft drink pour y puiser sa dose de sucre quotidienne. D’autant plus, il faut rappeler qu’en Asie, il n’y a pas de desserts au repas. Le produit Orangina doit donc être plus sucré dans ces pays. Ces adaptations minimes du produit n’affectent cependant à aucun moment la qualité de marque internationale globale dans la mesure où la vision développée par la marque est la même dans tous les pays. En ce qui concerne l’emballage du produit, en l’occurrence le packaging, de nombreuses entreprises choisissent la standardisation. Elle permet évidemment des économies d’échelle en terme de production et de fabrication mais facilite également la reconnaissance du produit par les consommateurs. Toutefois, dans certains secteurs, en particulier la grande consommation, le conditionnement peut parfois demander des adaptations à cause notamment de la culture du pays, des traditions, des réglementations… Egalement, les mentions à faire figurer sur l’emballage, notamment la composition, les valeurs nutritionnelles, le mode d’emploi… ne sont pas les mêmes selon les pays. Nous voyons aujourd’hui de plus en plus d’emballage de produits comportant plusieurs langues. Là aussi, il s’agit d’une volonté de standardisation par les industriels, qui souhaitent fabriquer un emballage commun et standard pour réduire les coûts.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques

Stratégies de gestion du portefeuille de marques b. Politique de Prix Dans une stratégie de marque

b. Politique de Prix

Dans une stratégie de marque internationale globale, le facteur prix est souvent l’un des éléments contradictoires et adapté du marketing mix. Tout d’abord, le prix traduit un certain niveau de qualité, de performances, de prestige et renvoie directement au positionnement de la marque. Cependant, de nombreuses raisons ne permettent souvent pas à l’entreprise de pratiquer le même prix dans tous les pays. En l’occurrence, il s’agit du pouvoir d’achat, des écarts de revenus et de richesse, de la monnaie mais aussi des coûts de production et de transport, du taux de change, des droits de douane, des prix de la concurrence locale… qui peuvent varier considérablement d’un pays à l’autre, que l’on se trouve aux Etats-Unis ou au Maroc. Or quand on sait que le positionnement prix traduit en quelque sorte le positionnement marketing, on peut être amené à penser que si le prix n’est pas le même dans tous les pays, le positionnement ne le sera pas non plus, ce qui est plutôt contradictoire à la politique de marque internationale globale qui veut aussi un positionnement international global. En fait, l’important pour l’entreprise est d’essayer de pratiquer, selon les pays et marchés des prix dont l’écart ne soit pas excessif et injustifié. Par conséquent, on en déduit qu’en matière de prix, une stratégie de marque globale peut être différente et ne suppose donc pas d’imposer des prix uniformes sur tous les marchés.

c. Politique de Distribution

Les principes de distribution qui entrent dans le cadre d’une stratégie internationale globale sont en général communs. D’une part, l’entreprise globale peut choisir de distribuer ses produits dans les différents pays

par le biais de filiales. Il s’agit le plus souvent d’une unité de production propre à l’entreprise (filiale à 100%), dans quel cas elle bénéficie du contrôle total de ses politiques et activités

marketing, commerciales

D’autre part, l’entreprise peut choisir de distribuer ses produits en utilisant la cession de licence ou la franchise. Dans ce cas, il s’agit alors d’accorder à une entreprise présente localement le droit de fabriquer et de vendre ses produits. C’est le cas de Coca Cola qui distribue ses produits à travers le monde en utilisant des contrats de franchise. Elle fait de même avec les sociétés d’embouteillage. C’est aussi le cas de Mc Donald’s qui utilise la formule de franchise. La cession des droits d’exploitation de la marque est alors assortie de conditions très précises concernant l’aménagement et la décoration des restaurants, les services, le choix et la qualité des plats proposés… La cession de licences ou le contrat de franchise fait partie intégrante d’une stratégie globale.

(IBM se fait une règle de ne créer que des filiales à 100%)

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques Par exemple, les licences Barbie rapportent envi ron 25

Par exemple, les licences Barbie rapportent environ 25 millions d’euros (166 millions de francs) du chiffre d’affaires global de la marque. D’ailleurs, comme l’explique la directrice du licensing chez Mattel, « Notre ambition pour l’Europe, le Moyen Orient et l’Afrique est de faire de Barbie la première marque mondiale de produits pour petites filles, d’où la forte présence de Barbie dans tout ce qui touche à la pré féminité, de la mode aux cosmétiques. » Quoi qu’il en soit, le principe de filiales ou de franchise reste le moyen le plus utilisé et approprié dans une stratégie de marque globale.

d. Politique de Communication

En matière de publicité, la communication de l’entreprise comprend généralement…

- La création (thème)

- Le style

- La signature

- Le bénéfice consommateur

… et peut porter sur quatre registres que sont :

- L’institution

- L’entreprise

- La marque

- Les produits

La stratégie de marque internationale globale implique de véhiculer la même communication dans tous les pays. Toutefois, cette approche globale de la communication reste encore assez rare et peut se révéler difficile, en particulier à cause de la réglementation, de la fréquence de diffusion des médias, de l’affichage mais également de la perception des consommateurs et leur culture qui

peuvent être différents d’un pays à l’autre.

La stratégie de communication globale implique par conséquent des modifications, mais qui restent toutefois minimes. C’est pourquoi, les entreprises choisissent le plus souvent d’harmoniser leur campagne par :

- Une forte visibilité de la marque et une charte graphique commune, la stratégie et l’exécution restant libres mais autour d’un noyau commun. C’est l’approche suivie par Volkswagen et de nombreuses sociétés dans le monde entier. Les entreprises peuvent aussi harmoniser leur campagne par…

- Une réalisation publicitaire globale, sur le même thème, laissant néanmoins la possibilité de modifications sur la signature, le style…

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques Audit d'une marque «vieille» A propos du vieillissement de

Audit d'une marque «vieille»

A propos du vieillissement de l'homme, les laboratoires de recherche des grands

groupes de cosmétologie du monde entier, travaillant sur le vieillissement cutané, sont aujourd'hui orientés sur deux pistes principales. D'une part, le vieillissement

chronologique, autrement dit le vieillissement lié naturellement à l'âge de la peau de l'individu. D'autre part, la photo vieillissement, autrement dit le vieillissement lié aux rayonnements UVA, considéré comme un vieillissement prématuré. Dans

le premier cas, le défi lancé au dieu Chronos paraît quelque peu chimérique,

même si des progrès considérables ont déjà été réalisés en matière d'espérance de vie et de qualité de cette vie. On estime par exemple qu'il est tout à fait probable que plus de la moitié des petites filles qui naissent dès aujourd'hui en France dépasseront l'âge de 100 ans ! Dans le second cas, la lutte contre le stress oxydatif sur le plan cellulaire est déjà engagée. Que ce soit à base d'enzymes, de vitamines, d’hormones ou d'autres agents, il est possible de lutter contre les méfaits du vieillissement, avec plus ou moins d'efficacité. Le problème réside en fait dans la multitude de facteurs qui, combinés, occasionnent un processus de vieillissement plus ou moins rapide. Car si les facteurs biologiques sont naturellement les plus cités, il ne faudrait pas négliger les facteurs psychologiques, les facteurs sociaux, les facteurs génétiques, les facteurs géographiques et les facteurs environnementaux au sens large du terme. L'analogie avec la marque est aisée, tant sur le plan de la nature de l’âge et donc du vieillissement, que sur les facteurs qui concourent au vieillissement plus ou moins rapide d'une marque. Lorsque l'on parle de vieillissement de la marque, il existe plusieurs pièges qu’il convient d'éviter, au risque de pratiquer une analyse erronée. Le premier consiste à ne considérer que l'âge chronologique de la marque. Dans ces conditions, au gré du jugement de l'analyste, une marque est qualifiée de «vieille» à partir d'un certain nombre d'années d'existence, variable

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques suivant les secteurs, les références et les critères retenus.

suivant les secteurs, les références et les critères retenus. Nous préférerons alors parler de marque «ancienne». Non que le terme de «vieille» soit péjoratif a priori, mais comme il est l'état que nous aspirons à combattre, il importe de le différencier du qualificatif «ancien» qui peut, lui, se révéler être un atout de poids. Comme l'illustreront de nombreux exemples par la suite, certaines marques dont l'âge chronologique se compte en décennies voire en siècles sont, à l'évidence, bien plus jeunes que d'autres nées officiellement au cours de la dernière décennie. Le deuxième piège classique est de s'attacher essentiellement à la notoriété de la marque plutôt qu'à son image. Certes, une marque qui tomberait progressivement dans l'oubli serait logiquement très vite, également en proie au vieillissement de son image. Mais hormis des marques très jeunes qui ne seraient pas correctement gérées, l'oubli n'est pas très rapide. En revanche, l'image de marque peut très vite accuser un vieillissement, alors que la notoriété de la marque ne s'altère pas, voire, continue de progresser. Parce que de plus jeunes marques ont su innover et rebondir sur le tremplin de la mode, Playtex fut confrontée à un vieillissement de sa marque dans les années 1990. Alors que les études de notoriété montraient toujours clairement une position de leader de la marque. Playtex a alors réagi en proposant elle aussi des produits plus «tendance». Le troisième piège dans lequel il est facile de tomber est celui de la cible de la marque et/ou de ses produits. Une marque de vieux est-elle une marque vieille ? En d'autres termes, une marque dont les consommateurs appartiennent exclusivement à la population des seniors doit-elle être qualifiée de vieille marque ? Pas nécessairement. Certes, une marque sera plus naturellement qualifiée a priori de jeune si sa cible est majoritairement composée d'individus appartenant à des segments de population jeunes. Mais la qualification de la marque ne doit pas être systématiquement et automatiquement faite au regard de l'âge de sa cible. La marque Pokemon est beaucoup plus récente que la marque

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques Burberrv, a priori. L'âge chronologiqu e du premier est

Burberrv, a priori. L'âge chronologique du premier est sans commune mesure avec celui du second et la cible des Pokemon est majoritairement beaucoup plus jeune que celle de Burberrv. Pourtant, aujourd'hui, s'il fallait qualifier l’une des deux marques de «jeune» et l'autre de «vieille», ou tout simplement déterminer qu'elle est la plus jeune des deux, nul doute que Burberry apparaîtrait plus jeune que Pokemon. Pokemon fut victime du phénomène classique de vieillissement prématuré dû à un effet de mode fulgurant. Burberry eut l'avantage de bénéficier d'une cure de rajeunissement efficace qui lui a donné une nouvelle jeunesse. Franck Ollier, Directeur Associé de l'agence Shortcut Image analyse avec recul qu'une «marque a plusieurs solutions pour rajeunir, et les solutions dépendent de son secteur. Les marques du Luxe doivent essentiellement travailler leur image. Souvent, ce ne sont pas leurs produits qui ont vieilli, mais leur image. Prenons l'exemple concret de la marque Burberry's, hyper vieillissante jusqu'à il y a un

an, hyper à la mode depuis un an

autour de son image in store et en communication, en mettant en avant quelques produits mythiques, dont les clients avaient une moyenne d'âge de 60 ans ! Maintenant, toutes les rédactrices de mode ultra branchées ont ressorti le vieil imper de leur grand-père Dans l'industrie,le rajeunissement d'une marque se fera essentiellement par l'adoption de nouvelles technologies, de produits désignés par des «stars contemporaines", secteur pour lequel Philips s'est illustré, en relookant tous ses produits, afin de les rendre plus fun, au travers du design et des couleurs; résultat : son image a nettement rajeuni et sa clientèle avec. Donc oui, on peut tout à fait rajeunir une marque>> D'aucuns se fient encore à la simple valorisation boursière d'une marque ou du groupe qui la détient pour évaluer ladite marque. Si l’information a pu être pertinente dans certains cas dans le passé, c'est une erreur majeure aujourd'hui que de s'en contenter. Il est de notoriété publique que certaines entreprises cotées sont très fortement sous-évaluées, alors que d'autres sont manifestement surévaluées. La raison est «simple». Si certains analystes se basent aujourd'hui

son «corne back» s'est orchestré uniquement

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques encore sur les seuls résult ats économiques d'une entreprise

encore sur les seuls résultats économiques d'une entreprise couplés à ses perspectives les plus objectives possibles pour savoir s'il est intéressant de vendre, conserver ou acheter le titre, nombreux sont ceux qui désormais ne s'en contentent plus. Aujourd'hui le cours d'une action tient davantage à la vie de l'entreprise et à son image globale, qu'à ses seules performances économiques. Les études de cas de communication de crise sont pleines d'entreprises «en pleine forme» qui virent le cours de leur action s'effondrer non pas à cause des éventuelles conséquences financières de la crise qu'elles traversaient, mais simplement parce qu'elles avaient Humainement, écologiquement et/ou éthiquement mal géré ladite crise. Or, à l'heure de l'interconnexion des marchés boursiers, des day-tradcrs et de l'accélération permanente de la vitesse de circulation de l'information, de telles erreurs managériales peuvent avoir des répercussions de grande ampleur sur le cours de l'action, dans les minutes qui suivent l'acte! Le Professeur Kevin Lane Keller juge que l'audit de la marque doit être «un examen complet de la santé d'une marque au niveau des sources de son capital marque, du point de vue de l'entreprise et du point de vue du consommateur.» C'est ainsi que la marque de fruits en boîte, Del Monte, découvrit que l'origine du déclin de la marque tout au long des décennies 70 et 80 était que sa cible avait vieilli et qu'elle ne se renouvelait plus, que son image paraissait démodée aux jeunes consommateurs, que ses produits n'étaient pas jugés suffisamment aturels (trop de conservateurs et d'additifs) alors que la tendance naturelle et biologique commençait à s'installer Dans le cadre de l'audit qui nous intéresse ici, la valeur économique de la marque n'est donc qu'un indicateur parmi d'autres. Cependant, du point de vue de sa position concurrentielle par exemple, le recul ou la progression de cette valeur est très intéressant. En effet, compte tenu de l'analyse très rigoureuse menée par Interbrand / Citigroup / BusinessWeek: et bien que les auteurs

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques insistent sur le fait que ces informatio ns n'ont

insistent sur le fait que ces informations n'ont pas de valeur officielle, nous considérons qu'une marque dont la valeur économique ainsi calculée est en recul, est une marque pour laquelle on peut percevoir des signes précurseurs de vieillissement. Le cas de Ford qui dut traverser plusieurs problèmes qualitatifs, ainsi que la crise des pneus Firestone, sont révélateurs de l'importance de l'image globale de la marque sur sa valeur. Et les auteurs de l'étude de révéler qu'avec la valorisation de 30,09 milliards de dollars, le constructeur automobile perdait en 2001, 6,3 milliards de dollars par rapport à l'année précédente !

LE CYCLE STANDARD DE LA VIE D'UNE MARQUE

Une marque vieillit dans les yeux de ses clients et/ou de ses consommateurs parce qu'elle perd son attrait, sa pertinence et le plus souvent tout ou partie de son identité. Certes, ce n'est là que la conséquence du phénomène de vieillissement, et nous serons amenés à tenter d'en isoler les causes, afin de leur apporter le remède adéquat Mais considérer qu'une marque peut vieillir, c'est décliner au profit de la marque, l'idée d'un cycle de vie (figure n°2),comparable à celui que les marketers connaissent bien pour l'appliquer régulièrement aux produits dont ils ont la charge. Ainsi, la marque naît à l'issue d'un processus naturel (le nom du fondateur qui peu à peu est considérer comme une marque par exemple) ou initié (un cabinet spécialisé est sollicité pour imaginer un nom par exemple). Puis, dans le meilleur des cas, elle voit sa notoriété et son image croître. Une fois atteints les maxima de ces deux indicateurs, elle entre en phase de maturité. Phase de maturité à l'issue de laquelle, s'amorce une période de déclin au cours de laquelle la marque entre en désuétude, vieillissant progressivement ou brutalement . Enfin, la marque meurt. Ses produits et/ou ses services disparaissent et son nom lui-même n'est plus cité que par quelques nostalgiques ou à cause du sursaut d'un recoin de la mémoire tributaire de tel ou tel stimulus. D'où une gestion nécessaire de ce cycle de vie (Brand Lifecycle Management).

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques L'analogie avec le produit, peut être intére ssante, de

L'analogie avec le produit, peut être intéressante, de manière à situer la marque à l'issue de l'audit sur sa propre courbe de vie. Mais il convient d'apporter une précision. Il s'agit d'un cycle de vie standard, ce qui signifie qu'il comporte l'intérêt de représenter les différentes phases possibles, mais que ces phases ne sont, en aucun cas, inéluctables et/ou ancrées dans une séquence tout aussi inéluctable. la mort d'une marque n'est jamais programmée, sauf volontairement, dans le cas par exemple, d'une activité événementielle et/ou d'un produit dont la durée de vie est elle-même délimitée dans le temps. C'est là l'exemple typique des produits gadgets. Qu'il ne soit pas dit que la volonté des auteurs est de sensibiliser le lecteur à un «WWbF» (Woridwide life brand foundation) de circonstance, dans le but de sauver d'une mort certaines toutes les marques encore présentes sur le marché. Car toutes les marques ne valent pas la peine d'être sauvées. L'audit doit justement permettre de déterminer qui doit vivre et qui doit être abandonné à son sort.

LES CRITÈRES DE PERCEPTION ET D'ÉVALUATION DU

VIEILLISSEMENT DE LA MARQUE

Deux marques perçues comme vieilles ne le sont pas nécessairement pour les mêmes raisons. 11 importe donc dans un premier temps, de recenser les différents critères qui permettent de percevoir vieillissement de la marque. C'est parce que l'image d'une marque est une combinaison souvent très complexe, d'éléments très différents, qu'il importe de réaliser cet audit avec minutie.

Rolls-Royce bénéficie d'une image haut de gamme et de qualité difficilement contestable. Pourtant Bentley vend trois automobiles pendant que Rolls-Royce n'en vend qu'une. L'audit de la marque revêt alors toute son importance pour comprendre.

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Stratégies de gestion du portefeuille de marques La connaissance et le suivi de ces symptômes et

La connaissance et le suivi de ces symptômes et signes précurseurs du vieillissement sont fondamentaux, pour obtenir une idée de la valeur de l'image de la marque et du capital qu'elle représente, dans les yeux et l'esprit des consommateurs de sa cible. L'activation de ces indicateurs permettra à la marque de traiter au plus tôt le problème du vieillissement. Quand on sait que le vieillissement de l'image d'une marque est dans plus de 9 cas sur 10, le signe pré- curseur d'un déclin de son activité, ces indicateurs méritent qu'on leur porte la plus grande attention. L'ensemble de ces critères contribue à l'image de la marque. Si, pour des raisons de précisions chiffrées ou encore de mise en évidence de corrélations plus directes

entre les variables, on privilégie souvent les études quantitatives en marketing, il importe de ne pas négliger l'approche qualitative qui peut fournir ici de précieux enseignements. L'image de la marque correspond à toute une série d'informations, tant en termes de positionnement, d'imagerie mentale,

d'imaginaire affectif, de statut, de valeurs, de comportement

progressivement, vont permettre de constituer la nature de l'identité de la marque. Les études qualitatives peuvent être ici d'un grand renfort pour sonder les esprits des consommateurs de la marque, afin de définir leur perception de la marque, par rapport à la valeur de chacun des éléments de l'image de marque retenue.