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1re Enqute sur la rduction des stocks en France


J&M Management Consulting, en partenariat avec Supply Chain Magazine, a conduit une tude auprs des socits industrielles en Septembre 2009. Lobjectif de cette enqute tait de savoir comment les entreprises grent et pilotent leurs stocks, limportance quelles accordent leur optimisation et le degr de difficults rencontres lorsquelles veulent les rduire. Le but tait aussi de faire un tat des lieux de la situation en France et de permettre chacun de se positionner par rapport aux bonnes pratiques dans ce domaine.
Figure 1

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ur les 11.000 invitations envoyes, 110 personnes ont rpondu au questionnaire. Parmi les industries les plus reprsentes : les Biens de Consommations, la Chimie, la Pharmacie, la Mtallurgie, le High-Tech et lElectronique ainsi que lAronautique. Il est aussi intressant de noter que la taille des entreprises ayant rpondu tait uniformment rpartie entre petites, moyennes et grandes socits. En plus du questionnaire quantitatif, il est apparu essentiel dajouter des lments qualitatifs cette enqute en interrogeant des Responsables Supply Chain de divers secteurs industriels.

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Stratgie Pas de stratgie, les stocks voluent suivant la demande et les appros. Aucun processus

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Stratgie locale avec objectifs locaux Paramtres de stocks mis jour de manire irrgulire Etats de stocks utilisation manuelle/ avec tableur Locale aux objectifs locaux Utilisation dun systme ERP

Vision globale Stratgie locale aligne sur contrainavec prise en tes des chelons compte de la chane de la Supply Chain amont et/ou aval Paramtres de stocks mis jour rgulirement Etats de stocks intgrs dans systme de Business Reporting Locale suivant les grandes lignes dobjectifs globaux Paramtres de stocks mis jour rglirement intgrs dans SIOP Etats de stocks gnrs de manire automatique et priodique, intgrs dans tableau de bord Globale

Processus

Reporting

Pas ou peu dtats de stocks disponible Pas de personne/ dorganisation responsable Gestion en dehors dun systme ERP/ avec tableur

Organisation

Une matrice de maturit comme lment de benchmark

Systmes de gestion

La gestion des stocks est au cur des proccupations quotidiennes de chaque entreprise industrielle. Les stocks sont lapparence physique que peut revtir une stratgie, des processus de planification ou dexcution, une certaine organisation ou des systmes dinformation au sein dune socit. Depuis plusieurs annes, J&M a dvelopp et affin une matrice qui value la maturit dune socit en terme de gestion des stocks travers cinq axes principaux : La Stratgie Les Processus LOrganisation Le Reporting Les Systmes dInformation Chacun de ces axes, et leur alignement, influe sur les volumes, la rotation des stocks, le niveau de service client et finalement, sur le poids financier port par lentreprise travers son Besoin en Fonds de Roulement (BFR). Cest en apprciant la problmatique dans sa globalit que peuvent se dessiner les amliorations durables. Dans notre enqute, nous avons donc valu les socits sur ces
N39 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2009

Utilisation dun Utilisation dun systme ERP avec systme multiun systme de chelon doptimisation planification avanc de stocks

cinq axes, selon quatre niveaux de maturit, le niveau 4 tant le plus lev, incluant les best practices communment observes chez les leaders du SCM. (Figure 1)

Les S.I., un point faible facilement identifiable


En moyenne, les socits interroges se trouvent sous le niveau 3 de maturit, avec un point faible facilement identifiable autour des systmes dinformation qui supportent la gestion et la planification des stocks. 21 % des rpondants nont pas intgr la gestion des stocks dans une solution ERP, mais se servent de tableurs. Puis, 48 % utilisent un ERP mais sans systme de planification avance, communment appel APS (Advanced Planning System). Seulement 4 % des rpondants disent utiliser un systme doptimisation multi chelons des stocks. La marge de progression pour

optimiser et fiabiliser les paramtres de stocks, dont les stocks de scurit, reste donc grande pour toutes les socits, en passant au niveau suprieur de maturit. (Figure 2) Du point de vue des processus, on peut noter un potentiel damlioration important pour les entreprises de passer au niveau de maturit maximum, cest--dire dintgrer la mise jour des paramtres de stocks ainsi que la gestion de leur objectif dans un processus SI&OP (Sales, Inventory and Operations Planning). Par exemple, la socit BayerCropScience, implante en France depuis de nombreuses annes, segmente de manire fine ses produits, intgre la gestion du cycle de vie des produits en lien avec les paramtres de stock dans ses processus S&OP, comme nous la dcrit Friedrich Laubscher, Directeur Supply Chain, avec la cl une rduction de 120 jours 55 jours de stock. Un autre exemple venant de lindustrie mtallurgique nous a t prsent par Benot Bertrand, Directeur SC chez ArcelorMittal Stainless. Il fait apparatre les mmes bonnes pratiques, avec un S&OP mensuel, revisit hebdomadairement diffrents niveaux organisationnels (i.e. avancement programmes de production, avancement prises de commandes) et une intgration forte de la finance dans les prises de dcisions. Cest ainsi quArcelorMittal a pu grer au mieux la baisse extraordinaire de sa demande durant le plus fort de la crise financire, en pilotant avec prcision ses stocks. Au niveau des organisations, nous pouvons noter que deux tiers des socits grent leur stock en local, plutt que de manire centralise. Le Reporting ne doit pas non plus tre nglig car il peut savrer trs chronophage si les systmes dinformation ne sont pas adapts. De plus, ils sont au cur de toute analyse de dysfonctionnements lorigine dun stock trop important. Nous avons pu observer que les socits se sparent quasiment pour moiti entre celles qui ont une solution SI de reporting, de type BW, et celles qui en sont dpourvues, utilisant principalement des tableurs.

Figure 2

Figure 3

Figure 4

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Maturit et taille vont de paire


On observe une forte corrlation entre la taille de lentreprise (mesure par son CA annuel) et sa maturit en matire de gestion des stocks. Comme nous le rappelle, Didier Guivarch, Directeur SAV et Logistique de Winterhalter France, Les petits ont les mmes problmatiques de stock que les grands mais souvent pas les mmes moyens ni le temps pour les traiter. Force est de constater que pris dans le quotidien oprationnel, les Responsables logistique et Supply Chain de petites entits souffrent du manque de temps, de moyen et de recul pour rellement influencer la stratgie, les processus et les systmes dinformation de leur structure. (Figure 3)

Certaines industries se dtachent


Une analyse par secteur est aussi rvlatrice de la situation franaise. L o le march pousse les industriels tre performants et quand ils ont les moyens de dvelopper leur pratique de gestion des stocks, le score sur lchelle de maturit augmente. Cest

le cas de la Chimie, de la Pharmacie, du High Tech, de lElectronique et des Biens de Grande Consommation. Le score plutt bas des acteurs de la Distribution, pourtant a priori au cur des problmatiques de niveaux de stocks, pourrait sexpliquer, selon Alexandre de Suzzoni, PDG dADF Groupe Altadis Distribution France par une diffrence de complexit vis--vis du secteur industriel. En effet, le distributeur doit faire face une diversit (ex pour ADF Groupe : 30.000 rfrences, 70.000 clients, 400 fournisseurs), do une gestion moins rationnelle que dans les environnements industriels du groupe, avec
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une moindre facult de processus formaliss et moins de systmes dinformation experts car souvent perus comme trop rigides. Contrairement lindustrie qui a la possibilit de plus formaliser ses processus ainsi que sa stratgie et dinvestir dans des systmes dinformation qui prouvent leur efficacit dans un contexte mieux encadr. (Figure 4)

Figure 5

Un niveau de service global ou segment


Un fort contraste apparat sur la dfinition des niveaux de services. En effet, 37 % des rpondants le dfinissent en fonction du client et du produit. Ils viennent principalement de lindustrie qui a un lien plus direct avec la grande distribution et le consommateur final. En revanche, un potentiel damlioration non ngligeable se fait jour pour nombre dindustriels qui ne segmentent pas leur niveau de service et perdent ainsi la possibilit doptimiser leur stock de scurit en fonction du service rendu et leurs immobilisations financires. (Figure 5)
Figure 6

Des motivations financires la rduction de stock

Figure 7

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Comme le montre le diagramme ci-dessus, 64 % des rpondants on dj men un projet de rduction de stocks par le pass, et 32 % envisagent de le faire lavenir, avec des objectifs plus ambitieux, en utilisant des leviers inexplors ou en tendant le champ dapplication. Dautre part, la principale motivation pour un projet de rduction de stock (PRS) est trs souvent financire, puis oprationnelle avant dtre organisationnelle (i.e. dclenche par une rorganisation de type fusion, restructuration ou cession). (Figure 6)

Une sous implication de la vente et du marketing


En ce qui concerne la Supply Chain interne des entreprises, les PRS impliquent surtout les fonctions achats et oprations, aprs que limpulsion de rduire le BFR ait t donne par les finances. Par contre, on peut stonner de la trs faible implication des services ventes et marketing. Or, il est vident que la dfinition de la stratgie produit, des niveaux de service, de la gestion du cycle de vie des produits et de lintroduction de nouveaux produits se trouvent au cur de ces fonctions. Leur frquente absence dimplication dans les projets de rduction des stocks montre la fois que la politique des stocks concerne peu les commerciaux , qui se positionnent souvent comme les clients de la fonction Supply Chain, et que rduire les stocks de manire durable passe par une plus grande incitation de tous les acteurs de la Supply Chain prendre en compte linfluence de leur processus dans la rsultante stock . Au regard de ces rsultats, Alexandre de Suzzoni, ne pouvait quabonder dans le sens de cette analyse : ceci montre trs clairement une rponse inadapte la problmatique des stocks. Un pan entier de lorganisation est laiss de ct . Afin de remdier cette situation communment trouve
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chez de nombreuses socits, il considre que la rponse provient dun partage dobjectifs communs cls de lentreprise afin de fdrer, avec une pondration adapte aux mtiers, dans un systme incitatif o les stocks, niveaux de service, prix dachat moyen font partie des objectifs annuels des managers afin daligner tous les acteurs de lentreprise sur les mmes objectifs . Au niveau de la Supply Chain inter-organisationnelle, les fournisseurs, dans 68 % des cas, et les prestataires de services logistiques, dans 46 % des cas, sont les chelons les plus sollicits dans un PRS. Ce qui atteste une volont de trouver des potentiels damlioration au-del des frontires des socits, souvent grce une meilleure collaboration, notamment via la Gestion Partage des Approvisionnements (GPA). (Figure 7)

Des stocks rduits en moyenne de 20,8 % en valeur et de 22,6% en volume


57 % des rpondants sestiment insatisfaits des rsultats obtenus. Mais lenqute ne permet pas de savoir si les objectifs initiaux taient trop ambitieux, ou si les projets ont rellement rencontr des difficults. Car au
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vu des rsultats quantitatifs obtenus par ces projets, il y a des raisons de se satisfaire. En moyenne, les rpondants ont estim que les stocks avaient t rduits de 20,8 % en valeur et de 22,6 % en volume avec certaines disparits illustres dans les deux diagrammes suivants : (Figures 9 et 10)
Figures 9 et 10

Concernant la dimension temps dans la ralisation dun projet de rduction de stock, les rponses se partagent quitablement entre projets court terme (47 %), avec des Quick Wins , et projets long terme (53 %), avec des aspects plus stratgiques, ainsi que des changements de processus et dorganisation. Dailleurs, plus lentreprise est grande, plus elle a tendance faire des projets long terme. (Figures 11 et 12)

c'est--dire, sa capacit rsoudre durablement les problmatiques de stock, empchant ainsi la succession sans fin dinitiatives Quick Wins . Les entreprises sont dailleurs tout fait conscientes des difficults inhrentes de tels projets, puisque le recours une aide extrieure, sous forme de consultant principalement, est beaucoup plus lev que pour les projets locaux et court terme (61 % vs. 48 %). En tout cas, il est intressant de constater que les stocks sont souvent vus de deux manires relativement opposes. Soit ils sont subis, comme le tonneau des Danades, une fois rduits, ils reviennent et ncessitent de nouveau un projet pour passer le cap des objectifs de fin danne fiscale. Soit ils sont matriss, car clairement identifis comme le symptme et non la cause de dysfonctionnements. Ces socits ont compris que seuls des changements structurels dans leur mode de fonctionnement peuvent avoir un impact durable et prenne sur les stocks. Car, comme le rsume
Figures 11 et 12

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En incluant la porte gographique des projets de rduction de stocks, les projets court terme sont beaucoup plus locaux ou nationaux, alors que les projets long terme sont majoritairement rgionaux (i.e. Europe) ou globaux. Ainsi, plus un projet a une porte long terme, et est par nature plus transversal et global, et moins il a de chance de succs. Alors que les projets plus courts, trs focaliss et incluant peu dacteurs de la Supply Chain, ont un plus fort taux de russite.

trs bien Benot Bertrand dArcelorMittal : Les mauvais stocks ne sont en gnral pas le rsultat de ce que lon fait, mais plutt le rsultat de ce que lon laisse faire.

Sinscrire dans une perspective globale et durable


Faut-il pour autant en dduire que seuls les projets court terme valent la peine dtre lancs ? Notre exprience nous montre quau contraire, cest bien en ayant une perspective globale que lon sattaque lorigine des dysfonctionnements et des nonalignements des stratgies, des processus, des organisations et des systmes dinformation, leur tour lorigine de stocks excdentaires. Cest laspect prenne du projet qui importe,
Tanguy Caillet,
Senior Manager Stratgie et Lean SCM, Responsable France chez J&M Management Consulting. tanguy.caillet@jnm.com

Dr. Nikolas Beutin,


Partner de la branche BTP et Machines industrielles chez J&M Management Consulting. nikolas.beutin@jnm.com

Lena Vogl,
Consultante processus et S.I Supply Chain chez J&M Management Consulting. lena.vogl@jnm.com

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