CONVERGNCIAS E DIFERENAS ENTRE A ADMINISTRAO PBLICA E PRIVADA, EXCELNCIA E GESTO DE RESULTADOS E NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS.

Renato Lacerda Administrao Pblica Braslia, fevereiro de 2011

CONVERGNCIAS E DIFERENAS ENTRE A ADMINISTRAO PBLICA E PRIVADA

Empresa Visa ao lucro Possuem clientes Motivao: lucro Competio Receitas de clientes

Governo Visa ao interesse pblico Possuem contribuintes Motivao: reeleio, interesse pblico Monoplio Receitas de impostos

Satisfao do cliente

Pouca orientao aos clientes

 empreendedor no o mesmo que empresrio

eficcia, eficincia, efetividade

Administrao Pblica Gerencial inspira-se na Administrao Privada, mas no quer e nem pode ser igual a ela, ainda que tente aproximar-se
um Governo Empreendedor deve saber navegar, ao invs de somente remar LIMPE toda atividade administrativa nunca ser contra legem ou praeter legem, mas sempre secundum legem. nfase na eficincia, com foco na efetividade

DENTRO DA ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL, O LTIMO DOS PRINCPIOS CONSTITUCIONALMENTE RECONHECIDOS, O DA EFICINCIA, ASSIM DEFINIDO POR HELY LOPES MEIRELES:
O QUE SE IMPE A TODO AGENTE PBLICO DE REALIZAR SUAS ATRIBUIES COM PRESTEZA, PERFEIO E RENDIMENTO FUNCIONAL. O MAIS MODERNO PRINCPIO DA FUNO ADMINISTRATIVA, QUE J NO SE CONTENTA EM SER DESEMPENHADA APENAS COM LEGALIDADE, EXIGINDO RESULTADOS
POSITIVOS PARA O SERVIO PBLICO E SATISFATRIO ATENDIMENTO DAS

NECESSIDADES DA COMUNIDADE E DE SEUS MEMBROS.

ALEXANDRE DE MOREAS ASSIM COMPLEMENTA: IMPE ADMINISTRAO PBLICA DIRETA E INDIRETA E A SEUS AGENTES A PERSECUO DO BEM COMUM, POR MEIO DO EXERCCIO DE SUAS COMPETNCIAS DE FORMA IMPARCIAL, NEUTRA, TRANSPARENTE, PARTICIPATIVA, EFICAZ, SEM BUROCRACIA E SEMPRE EM BUSCA DA QUALIDADE, PRIMANDO PELA ADOO DOS CRITRIOS LEGAIS E MORAIS
NECESSRIOS PARA A MELHOR UTILIZAO POSSVEL DOS RECURSOS PBLICOS, DE MANEIRA A EVITAR-SE DESPERDCIOS E GARANTIR-SE UMA MAIOR RENTABILIDADE SOCIAL.

Outros princpios correlatos atividade pblica administrativa e no menos importantes so: SUPREMACIA DO INTERESSE PBLICO EM FACE DO PARTICULAR (So prerrogativas das Adm. Pblica: Atributos do Ato PAI; clusulas exorbitantes; interveno do Estado na propriedade privada); INDISPONIBILIDADE DO INTERESSE PBLICO ( uma sujeio Administrao Pblica que deve defender sempre o interesse pblico); CONTINUIDADE DOS SERVIOS PBLICOS.

EXCELNCIA NO SERVIO PBLICO

Collor e a abertura comercial (1991): produtos importados aumentam a concorrncia e lanado o PBQP (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade) para apoiar o esforo de modernizao da empresa brasileira, aumentando a competitividade dos bens e servios produzidos no pas. Em seguida, at por considerar os servidores pblicos MARAJS, lana um subprograma que veio a transformar-se em programa, o PQSP (Programa da Qualidade no Servio Pblico). Visava transformar as organizaes pblicas, tornando-as cada vez mais preocupadas com a qualidade, com o cidado e no apenas com seus processos burocrticos. No governo FHC (1996) altera-se o programa anterior para o QPAP (Programa da Qualidade e Participao da Administrao Pblica), dando ainda mais nfase na qualidade voltada para o cidado, sendo um dos principais instrumentos de aplicao do PDRAE e teve como princpios: SATISFAO DO CLIENTE, ENVOLVIMENTO DE TODOS OS SERVIDORES, GESTO PARTICIPATIVA, GERNCIA DE PROCESSOS, VALORIZAO DO SERVIDOR PBLICO, CONSTNCIA DE PROPSITOS, MELHORIA CONTNUA, NO ACEITAO DE ERROS. J em 1999 transforma-se em QPAP (Programa de Qualidade no Servio Pblico, traando um panorama do que j havia sido feito, construindo a seguinte evoluo dos programas:

DIRETRIZES DO PQSP
Descentralizao das aes com coordenao estratgica centralizada Compromisso dos rgos e das entidades pblicas formalizado por instrumento adequado (Compromisso de Resultado); Compatibilizao entre as polticas de reestruturao organizacional e as de modernizao da gesto; Comparatividade dos resultados de Qualidade e Participao alcanados pelas organizaes pblicas; Direcionamento das aes para as atividades-fim das organizaes, objetivando atingir diretamente o cliente; Visibilidade e Seletividade; Produo de resultados, principalmente em termos de reduo de custos. Em 2005 houve a ltima alterao no programa (Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao Gespblica) que na verdade a fuso do PQSP com o Programa Nacional de Desburocratizao. A GESPBLICA o atual Programa da Qualidade na Administrao Pblica.

GESPBLICA

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS

ser

essencialmente pblica;

com foco em resultados para os cidados;

ser federativa

Esses elementos so integrados que utilizam para sua aplicao uma ferramenta de qualidade: o Ciclo PDCA.

PLAN: liderana, estratgias e planos e cidados e sociedade DO: as pessoas e os processos CHECK: resultados ACT: informao e o conhecimento

GESTO DE RESULTADOS NA PRODUO DE

SERVIOS PBLICOS

Governo orientado por misses e governo de resultados

Gesto mais flexvel, sem as amarras da burocracia

Cobrana de resultados do Gestor

Concesso de meios para que os gestores ou prestadores de servios pblicos alcancem os resultados desejados Ampliao da autonomia de Gesto Contratualizao

CONTRATUALIZAO: o controle de resultados substitui o controle de procedimentos legais e a principal ferramenta para tanto o CONTRATO DE GESTO. Segundo o Ministrio do Planejamento:
A contratualizao de desempenho institucional na administrao pblica um procedimento de ajuste de condies especficas no relacionamento entre rgos e entidades pblicos e privados, que envolve a pactuao de metas de desempenho para o exerccio de atividade pblica, orientadas ao alcance dos objetivos das polticas pblicas. Em alguns casos, a contratualizao pode proporcionar flexibilidades e autonomias de gesto que simplifiquem processos internos das instituies partcipes, em acordo com o estabelecido pelo art. 37, pargrafo 8 da Constituio Federal.

 Os acordos tm por base o par autonomia x responsabilizao, por meio do qual a entidade prestadora de servios se compromete a obter determinados resultados, em troca de algum grau de flexibilidade em sua gesto.
O termo agencificao usado para se referir a um aspecto da contratualizao, que so os contratos dentro do setor pblico. Tem como objetivos: facilitar a adoo de mecanismos de mensurao de resultados, responder a novas demandas e diversificao dos servios prestados, adotar medidas de incentivos ao desempenho, promover a accountability transparncia e responsabilizao por resultados.

OBS: quando o Estado deixa de remar para se preocupar mais em governar, h uma diminuio da accountability, j que tornam-se mais necessrios os instrumentos de controle. Contudo, como a administrao gerencial se utiliza de instrumentos como o contrato para buscar a responsabilizao por resultados dos gestores pblicos, ela est promovendo uma maior accountability, j que antes, na administrao burocrtica, no havia uma preocupao de responsabilizar os gestores pela sua eficincia, pelos seus resultados.

NOVAS TCNICAS GERENCIAIS

ETAPAS DA GESTO DE PROCESSOS

MAPEAMENTO
ANLISE PROPOSTA DE MELHORIA REDESENHO IMPLANTAO

GERENCIAMENTO (MELHORIA CONTNUA)

IDENTIFICANDO E DELIMITANDO O PROCESSO: MAPEAMENTO QUESTIONAMENTOS

QUEM O CLIENTE? E O FORNECEDOR? QUAIS AS ATIVIDADES? PRA QU ELE EXISTE?

H INTERFACES COM OUTROS PROCESSOS?

QUAL O INPUT?

AUTOMATIZADO? QUAL O OUTPUT?

QUAIS ITENS DE CONTROLE?

H ATIVIDADES CRTICAS?

FORMULRIO DE ENTREVISTA E IDENTIFICAO DE PROCESSOS

TCNICAS DE MAPEAMENTO: MODELO AS IS:

utilizado para traar o momento atual de um processo. Traduzindo diretamente, seria analisar o processo COMO ELE . Mas para qu analisar o processo como ele ? Para ter um ponto de partida, saber o que funciona e o que h de ser melhorado.
Entre as ferramentas dessa etapa, a mais difunfida e utilizada o fluxograma; Tambm chamado de diagrama lgico e de fluxo, sendo definido como um mtodo para descrever graficamente um processo existente, usando smbolos simples, linhas e palavras. Tem como tipos: DIAGRAMAS DE BLOCOS; FLUXOGRAMA PADRO (ANSI); FLUXOGRAMAS FUNCIONAIS; FLUXOGRAMAS GEOGRFICOS.

DIAGRAMA DE BLOCO

FLUXOGRAMA ANSI

FLUXOGRAMA FUNCIONAL FUNCIONOGRAMA

FLUXOGRAMA GEOGRFICO

FLUXOGRAMA X MAPA DE PROCESSO

A tcnica fluxograma consegue representar em apenas um esquema todos os processos envolvidos na produo de determinado produto ou servio. Assim, podemos dizer que um fluxograma pode ser utilizado para representar tanto simples atividades quanto macroprocessos com diversas ramificaes. A outra tcnica utilizada, o mapa de processo, mostrou-se apropriada quando se faz necessrio detalhar um processo. Cada atividade que se executada num processo fica descrita no mapa de processo. Alm disso, a distncia percorrida e o tempo de execuo de cada atividade ajudam a sua compreenso e eventuais melhorias no processo. A abrangncia do mapa mais restrita: no representa toda a tomada de decises; Nos casos em que se faz necessrio representar um processo com inmeras ramificaes, com todas as possveis tomadas de decises, o ideal o fluxograma.

MAPA DE PROCESSO

TCNICAS DE ANLISE E SIMULAO DE

PROCESSOS
Uma vez identificado os processos, preciso analis-los. Desse ponto, partindo de um diagnstico da situao que se iniciam as tcnicas de simulao de processos. Nessa etapa, so formulados os seguintes questionamentos:
O processo agrega valor? necessrio ? Qual seu impacto na organizao e qual seu desempenho? Poderia ser melhor?

Quais os responsveis?
Que esperam os clientes internos e externos? Que ferramentas utilizadas? A estrutura est adequada?

FERRAMENTAS DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS: PDCA

O mtodo PDCA, ou ciclo de Deming, uma importante ferramenta gerencial para o alcance da QUALIDADE TOTAL nas organizaes por meio da MELHORIA CONTNUA. aplicada continuamente e sucessivamente nos processos; Busca a inovao e melhoria dos processos;

Deve sempre comear com a definio de uma meta a ser atingida;

Desenvolvido nos inicialmente nos EUA, seu nome um acrstico em que cada letra representa uma fase de sua implementao. A saber: PLAN > DO > CHECK > ACT

PDCA

 PLAN (PLANEJAR): Definir de forma clara e objetiva os problemas existentes; Estabelecer objetivos; Decidir mtodos em busca dos resultados; Utilizar os 5 porques (What, Who, Where, When e Why) e os 2 Hs (How, How much). DO (FAZER): Treinar o mtodo a ser empregado; Execut-lo; Realizar mudanas necessrias enquanto necessrias; Coletar dados para a verificao do Processo. CHECK (VERIFICAR): Se o trabalho est sendo executado como o padro fixado; Se algo funcionou ou no; Porque funcionou ou no; Auferir eficcia, eficincia e efetividade. ACT (AGIR): Manter mtodos se eficazes; Tomar aes preventivas e corretivas; Melhorar os mtodos e sistemas de trabalho; Formular paradigmas; Reiniciar o giro do PDCA.

PDCA E O PPA 2008-2011

BRAINSTORM
Ao p da letra, significa TEMPESTADE CEREBRAL, sendo uma tcnica de criatividade em grupo. Busca a gerao de idia, isoladamente ou associada, estimulando novas idias e subsdios direcionados soluo parcial ou total de um problema. Pode valer-se do DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO de Pareto.

Por sua vez, o Diagrama de Pareto preceitua que 80% das causas triviais repondem por cerca de 20% dos resultados mais significativos, ao passo que 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.

5W2H
WHAT (O QU)?: Que ao ser executada? WHO (QUEM)?: Quem ir executar/participar da ao? WHERE (ONDE)?: Onde ser executada a ao? WHEN (QUANDO)?: Quando a ao ser executada? WHY (POR QU)?: Por que a ao ser executada? HOW (COMO)?: Como a ao ser executada? HOW MUCH (QUANTO CUSTA)?: Quanto custa para executar a ao?
Essa tcnica auxilia na construo do mtodo PDCA, especialmente na construo do Planejamento. importante frisar que ela, por si, no suficiente para determinar as causas de problemas e tem orientao para o futuro.

RVORE DE SOLUES
A rvore de Solues consiste na identificao dos principais problemas que afetam um determinado processo de trabalho, com o respectivo encaminhamento para sua soluo. Como fazer a rvore de solues? Para o desenvolvimento desse passo, prope-se a realizao das seguintes atividades: - Identificao dos problemas; - Anlise de causa e efeito; - Detalhamento das causas dos Problemas; e - Anlise e Priorizao de Soluo.

RVORE DE SOLUES

DIAGRAMA CAUSA/EFEITO (ESPINHA DE PEIXE) DE ISHIKAWA

Representa a relao entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito. Toma em conta as variveis das causas que afetam um processo. A exemplo do que ocorre na maioria das empresas, os pontos fracos acabam por gerar inmeras dificuldades e problemas operacionais, com grandes e inevitveis reflexos negativos sobre o meio organizacional.
As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mnimos detalhes, sem com isso perder a viso de conjunto; Em geral, as causas so levantadas em reunies brainstorming; Permite Identificar todos os problemas existentes, para posterior anlise e avaliao, estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do estrago que cada um deles vm causando empresa; frente (na cabea do peixe) do diagrama, coloca-se o efeito e nos elementos da espinha colocam-se as causas; Pode ser implementado pelo a partir dos 6 Ms, bem como do 5w2h Quanto mais informaes sobre os problemas forem disponibilizadas, maiores sero as chances de livrar-se deles.

ISHIKAWA E OS 6MS
Mquina = inclui todos os aspectos relativos s mquinas, equipamentos e instalaes, que podem afetar o efeito do processo; Mtodo = inclui todos os procedimentos, rotinas e tcnicas utilizadas que podem inteferir no processo e, consequentemente, no seu resultado. Material = inclui todos os aspectos relativos materiais como insumos, matrias-primas, sobressalentes, peas, etc, que podem interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado. Mo de obra = inclui todos os aspectos relativos ao pessoal que, no processo, podem influenciar o efeito desejado. Medida = inclui a adequao e confiana nas medidas que afetam o processo como aferio e calibrao dos instrumentos de medio.

Meio ambiente = inclui as condies ou aspectos ambientais que podem afetar o processo, alm disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a preservao do meio ambiente.

GRFICO ESPINHA DE PEIXE

TCNICAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS MODELOS TO BE

Depois de mapeado o processo no modelo AS IS (como ele ou est), e verificadas as irregularidades ou deficincias, parte-se etapa da modelagem pelo mtodo TO BE (como ser). Podem ser adotadas as mesmas tcnicas que na fase AS IS;

Pressupe a busca e planejamento de mudanas necessrias para alcanar melhorias;

Na implantao efetiva das melhorias, todos os indicadores colhidos serviro de subsdio; Cada nova remodelagem pressupe o investimento em programas de treinamento e capacitao dos envolvidos;

uma forma de aprendizado organizacional;

Tem como ltima etapa o controle e aperfeioamento contnuo do novo processo, sempre retroalimentando o sistema.

BALANCED SCORECARD (BSC)

Balanced Scorecard uma ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de indicadores operacionais, alm dos financeiros. Os indicadores financeiros so considerados de retardo (passado), ao passo que possui indicadores econmicos de futuro, os indicadores de comando. Possui quatro perspectivas: FINANCEIRA, CLIENTES, PROCESSOS INTERNOS E APRENDIZADO E CRESCIMENTO; importante ferramenta gerencial, em especial quanto ao Planejamento Estratgico; Propicia uma viso equilibrada das Orgnizaes; Serve para a implementao da Estratgia e no para sua formulao;

BSC

GESPBLICA (BSC AO GOVERNAMENTAL

REENGENHARIA
Reengenharia o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos empresariais para obter melhorias drsticas em desempenho.

Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito. Reengenharia comear novamente da estaca zero... rejeitar os critrios convencionais e suposies recebidas do passado... inventar novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhana com abordagens de situaes anteriores.
Michael Hammer Reengenharia no : Downsizing; Reengenharia : Uma abordagem TOP-DOWN

Reestruturao;
Automao indispensvel

ADMINISTRAO PBLICA: PROCESSO ORGANIZACIONAL:

DIREO, COMUNICAO, CONTROLE E AVALIAO.

Renato Lacerda Administrao Pblica Braslia, fevereiro de 2011

PROCESSO ORGANIZACIONAL: DIREO

PROCESSO ORGANIZACIONAL: DIREO

Est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas e da aplicao dos recursos que compem a organizao. o processo de guiar as atividades dos membros da organizao nos rumos adequados.
Distribui-se por todos os nveis hierrquicos; Envolve comunicar, liderar e motivar; sinnimo de Liderana ou Influenciao; Envolve os conceitos de Mentoring e Coaching;

interpretar os planos, orientado os colaboradores e avaliando o desempenho e resultados.

Engloba os conceitos de eficcia+eficincia=efetividade

DIREO NOS NVEIS ORGANIZACIONAIS

ESTILOS DE DIREO DE MCGREGOR TEORIA X E Y

TEORIA X: O Administrador toma as pessoas por passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Acha que no deve confiar nas pessoas, porque no tm ambio e evitam responsabilidades. Esse lder autocrtico, exerce o controle coercitivo. Por outro lado, as pessoas respondem com falta de interesse, alienao, baixa produtividade, o que s refora o ponto de vista do administrador. Para ambientes BUROCRTICOS. TEORIA Y: O lder guia as pessoas com maior participao, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acha que elas so aplicadas, gostam de trabalhar e tm iniciativa prpria. Tende a delegar e ouvir opinies pois cr que as pessoas so capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireo no seu comportamento. Cria um ambiente democrtico, tratando os subordinados com respeito, confiana. Por conseguinte, essas pessoas trabalharo com prazer, dedicao, envolvimento pessoal e entusiasmo. um modelo ADAPTATIVO.

ESTILOS DE DIREO DE MCGREGOR

LIKERT E OS COMPONENTES DA DIREO

PROCESSO DECISORIAL (centralizao/descentralizao; autocrtico/democrtico) SISTEMAS DE COMUNICAO (vertical e rgida/vertical e horizontal aberta) RELACIONAMENTO INTERPESSOAL (cargos especializados/individualizados; cargos enriquecidos e abertos) SISTEMAS DE PUNIO E RECOMPENSAS (punio e medo; recompensas e estmulos)

VARIVEIS COMPORTAMENTAIS: CONTINUUM

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

DIREO E AS PESSOAS
As organizaes modernas tem aceitado que as pessoas so o fator crtico de sucesso da organizao. Nesse sentido, so encaradas como colaboradoras do negcio. Para essas organizaes, so as pessoas, e no somente a tecnologia, que fazem a diferena. Nesse contexto que emerge conceitos como o da TEORIA Z oriunda da administrao japonesa cujo princpios so:
Emprego a longo prazo; Poucas promoes verticais e movimentos em cargos laterais; nfase no planejamento e desenvolvimento de carreia;

Decises de consenso e participao;

Envolvimento dos funcionrios.

GRUPOS SOCIAIS
CONCEITO: As organizaes tm abandonado a idia de indivduo essencial e tem valorizado a formao de grupos. a migrao no nvel atmico e isolado para o nvel integrado, coeso e conjunto. Nesse sentido, um grupo muito mais que um simples conjunto de pessoas.

GRUPOS X EQUIPES
OBJETIVOS: Um grupo partilha a informao, a equipe est voltada para o desempenho coletivo e integrado; SINERGIA: No grupo, neutra, s vezes negativa. Equipe capaz de gerar elevada sinergia positiva.

RESPONSABILIDADE: No grupo, individual e isolada, na equipe individual e mtua, solidria e coletiva.

HABILIDADES: No grupo, so randmicas. Nas equipes, so complementares em prol de uma tarefa comum, conjunta e integrada.

ENVOLVIMENTO PESSOAL: CONCEITOS

ADMINISTRAO PARTICIPATIVA: Utiliza a tomada de deciso conjunta PARTICIPAO REPRESENTATIVA: Participao direta dos empregados nas decises formais atravs de um conselho ou comisso de representantes. FORA-TAREFA: Agrupamento operacional formado temporariamente com a finalidade de realizar uma tarefa especfica, cuja execuo exige certa independncia. Concluda a tarefa, o grupo se dissolve. CRCULO DE QUALIDADE: Grupo de oito a dez funcionrios que se rene periodicamente para discutir maneiras de melhorar a qualidade dos produtos ou servios e que tem uma rea compartilhada de responsabilidade.

PROCESSOS DE COMUNICAO NAS

ORGANIZAES
Trata-se de uma prioridade estratgica, devendo receber mxima prioridade de todos os executivos que esperam o sucesso da organizao. importante salientar que comunicao s acontece de fato quando o destinatrio recebe e compreende a informao. No havendo compreenso considera-se que a informao foi somente transmitida, sem comunicar. A comunicao humana contingencial e relativa; Contingencial porque leva em considerao os processos histricos e a mentalidade da pessoa envolvida. Relativa, pois est sujeita a alteraes externas, ao rudo e problemas como os acima listados. Por sua vez, compreende os conceitos de dados e informao.

PROCESSO DE COMUNICAO
A comunicao compreende um processo sistmico e cclico, composto das seguintes etapas:

COMUNICAO EFICAZ E EFICIENTE

Alm do rudo, a comunicao pode ainda sofrer problemas quanto transmisso ou transformao da comunicao: OMISSO: supresso de aspectos, mas com sentido original mantido. DISTORO: ocorrem alteraes no sentido original. SOBRECARGA: omisso e grande distoro.

ORIENTAO DAS COMUNICAES

REDES DE COMUNICAO
um padro ou fluxo de mensagens percorridas pela informao, do incio ao fim, para que ela seja transmitida. A hierarquia afeta diretamente os nveis de comunicao, pois ela quem determina quais grupos ou pessoas vo interagir entre si.
As redes podem ser projetadas por um prisma rgido e no rgido;

Quando rgidos, os membros so desencorajados a manifestar suas idias e s se dirigem ao superior imediato; As no rgidas, permitem a comunicao em todos os nveis, sendo ideais, por exemplo, num departamento de pesquisas.

TIPOS DE REDES DE COMUNICAO

AS MAIS CENTRALIZADAS RADIAL: somente um membro pode se comunicar com todos os outros e estes s se dirigem a ele. EM Y: Duas hastes em cadeia de dois membros com um membro como eixo central. ENCADEADA: novamente com um membro como eixo central, os membros tm vnculo seqencial. Os membros dos extremos s se comunicam com seu adjacente e os demais com seus dois adjacentes. AS DESCENTRALIZADAS CIRCULAR: cada membro se comunica com outros dois, sendo que todos so capazes e enviar e receber mensagens igualmente. CONEXO TOTAL: todos enviam e recebem mensagens igualmente e a todos, sem limites.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO

CONTROLE E AVALIAO

CONTROLE E AVALIAO
a funo administrativa responsvel por monitorar, acompanhar, avaliar, medir e assegurar que a organizao esteja no rumo certo, produzindo os resultados esperados e alcanando os objetivos propostos.
Os controles requerem planos; Tem funo restritiva e coercitiva (controle social); um sistema automtico de regulao; Monitora e avalia as atividades e resultados para assegurar as fases anteriores do processo (POD); Distribui-se por todos os nveis organizacionais.

NVEIS DO CONTROLE

PROCESSO DO CONTROLE
FASES DO CONTROLE 1) Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho; 2) Avaliao ou mensurao do desempenho atual; 3) Comparao entre desempenho atual e objetivos ou padres estabelecidos; 4) Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios.

ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS OU PADRES

Os padres dependem diretamente dos objetivos e fornecem os parmetros que devero balizar o funcionamento do sistema. Podem ser tangveis ou intangveis, especficos ou vagos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar.

AVALIAO DO DESEMPENHO
O propsito da avaliao do desempenho verificar se os resultados esto sendo conseguidos e quais as correes necessrias a serem feitas. Deve atuar mais como reforo do bom desempenho e no simplesmente como uma tentativa de correo do mau desempenho.
A avaliao, segunda fase do controle, seguida pela comparao do desempenho;
Essa comparao pode levar em conta os RESULTADOS (erros e acertos de uma operao finalizada) ou o DESEMPENHO (paralelo operao, tem mensurao concomitante, com o processamento da operao); O controle est relacionado diretamente com a verificao de meios e fins: se os meios esto sendo seguidos e se os fins esto sendo alcanados.

CATEGORIAS DE CONTROLE

COMPARAES COM O PADRO

O controle procura separar o que normal e o que excepcional, para que a correo se concentre nas EXCEES, o que se assemelha ao princpio da exceo proposto por Taylor: o administrador deve se preocupar com o que excepcional, com aquilo que se afasta dos padres. Podem ser identificadas trs possibilidades:

CONFORMIDADE OU ACEITAO: desempenho em pleno acordo com o padro;

Resultado

ou

REGIO DE ACEITAO: H um leve desvio em relao ao padro, mas dentro da regio de aceitao (tolervel, mas sei conformidade total); REJEIO OU NO ACEITAO: Resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepncia para mais ou para menos em relao ao padro.

POSSIBILIDADES DE COMPARAO COM O PADRO