IMPORTNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEO Palavras-chave. Recrutamento, seleo 1.

INTRODUO O Recrutamento e Seleo de Pessoal um instrumento de extrema importncia para uma organizao. Quando bem administrado, este processo traz benefcios tanto para o empregador quanto para o candidato a ser admitido. 2.FUNDAMENTAO TERICA Segundo Chiavenato (2004) recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O mesmo autor diz que a seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo par o cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos das organizaes.Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias consecuo dos seus objetivos imediatos de atrair candidatos,dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao(CHIAVENATO,2006,p.166) Para Marras (2000), agregar pessoas atividade fundamental da estratgia de toda organizao que procura aplicar o recrutamento e a seleo como parte de um mesmo processo: a proviso de recursos humanos. Chiavenato (2006) considera que as pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais passam a ser a principal base da nova organizao. A antiga Administrao de Recursos Humanos (RH) cedeu lugar a uma nova abordagem: Gesto de Pessoas. Nessa nova concepo, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspiraes e percepes singulares. So os novos parceiros da organizao. 2.1 RECRUTAMENTO REQUER UM CUIDADOSO PLANEJAMENTO, QUE CONSTITUI UMA SEQNCIA DE TRS FASES, A SABER: 1) O que a organizao precisa em termos de pessoas 2) O que o mercado de RH pode oferecer. 3) Quais as tcnicas de recrutamento aplicar. 2.1.2ETAPAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO: 1)Pesquisa internadas necessidades.

2) Pesquisa externa do mercado. 3)Definio das tcnicas de recrutamento a utilizar. 2.1.3 PLANEJAMENTO DE PESSOAL Chiavenato(2006)diz que o planejamento de pessoal o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessriospara atingir os objetivos organizacionais, em determinado perodo de tempo.Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da ao organizacional futura. O planejamento de pessoal nem sempre responsabilidade do rgo de pessoal da organizao. 2.1.4 PROCESSO DE RECRUTAMENTO O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao.Em muitas organizaes, o inicio do processo depende de deciso da linha.O rgo de recrutamento no tem qualquer autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Para (Silva, 2005) para teruma poltica da gesto por competncias inserida na empresa necessrio que todos as vertentes que envolvem os profissionais sejam geridas pelas competncias relativas empresa e a cada funo ou atividade. Recrutamento e Seleo apresentam-se como a porta de entrada da organizao, preciso, portanto, reestruturar todo esse processo para que os novos funcionrios que ingressem na companhia sejam alinhados ao modelo de gesto utilizado. Isso pode tornar mais fcil e concreta a busca por novos profissionais, uma vez que se tem estabelecido as competncias necessrias para cada funo, como tambm o que preciso para manter-se e obter crescimento dentro da empresa, devendo o profissional de Recrutamento e Seleo conhecer a necessidade da empresa para o cargo, identificar as competncias dos candidatos e saber avaliar o quanto ele ser aproveitado na organizao. Para isso utilizam-se alguns instrumentos na seleo, como aplicaes de testes tcnicos e comportamentais, entrevista de seleo por competncias e avaliaes psicolgicas para que se possa traar o perfil do candidato e ter a mxima clareza sobre o mesmo.

2.1.5 ATIVIDADES DE RECRUTAMENTO ESTRATGICAS PARA A EMPRESA

SELEO

SO

CONSIDERADAS

A administrao estratgica de recursos humanos a utilizao do potencial das atividades de recursos humanos alinhada s metas, objetivos e valores estratgicos da organizao, com o objetivo de estimular a participao de todos e melhorar o desempenho da organizao. Este alinhamento propicia a implantao de mudanas, a criatividade, a inovao e a flexibilidade da estrutura. Contudo, para que isso acontea, necessrio que a organizao fornea condies para que as atividades de ARH possam ser implantadas e integradas, de forma sistmica, s demais reas da organizao. Se essa integrao for alcanada com sucesso, ela auxiliar os colaboradores no desenvolvimento de competncias e comportamentos necessrios eficcia organizacional.

O alinhamento dos recursos humanos estratgia da empresa muito importante, visto que o planejamento estratgico uma poderosa ferramenta para a construo e a consolidao da imagem da empresa. Foi s nos anos 80/90 que as questes relativas gesto de pessoas comearam, efetivamente, a tomar o espao que sempre deveriam ter tido, saindo de um papel subalterno para fazerem parte das estratgias empresariais. Ser um RH estratgico, portanto, na realidade atuar em todas as questes necessrias para que os colaboradores possam atingir a Viso da empresa e dar apoio aos gestores para que isso ocorra. No mercado de trabalho hoje se busca um profissional que alie competncias tcnicas s comportamentais. Em um ambiente onde o tempo determinante, muitas empresas optam por buscar profissionais j capacitados, pois estes daro um retorno mais rpido s organizaes. No entanto, num ambiente em constantes transformaes onde a vantagem competitiva das empresas est na atuao sinrgica dos seus colaboradores, competncia como Comunicao, relacionamento interpessoal, cooperao, habilidade em lidar com mudanas, soluo de problemas e conflitos, viso sistmica e empreendedora tem sido o diferencial na escolha dos candidatos. Fala-se insistentemente que "as pessoas fazem a diferena de um negcio". A frase bastante bvia, mas apesar de todas as mudanas, sejam elas de ordem da tecnologia ou dos processos, devemos estar sempre atentos ao praticar atividades de RH que vislumbrem o futuro e consequentemente sejam mais estratgicas. E, importante enfatizar que a "aparente" simples ao, de recrutar e selecionar pessoas,tem tudo a ver com talentos/empreendedores/planejamento estratgico, dentre outros. Porque justamente na escolha que os processos podem se diferenciar. Porm, nem sempre escolhemos e/ou utilizamos adequadamente os profissionais, e em determinados momentos mantemos as aes de Recursos Humanos como um monoplio dos profissionais da rea. Desta forma, a ao de recrutar e selecionar se torna isolada das reais necessidades da empresa/setor e consequentemente a rea se coloca numa posio subalterna e distante das discusses mais estratgicas. O RH estratgico precisa conhecer os produtos, servios, os processos, os clientes e fornecedores da empresa. E fundamentalmente no apenas conhecer, mas participar da construo do planejamento estratgico, do plano de marketing, enfim, de todas as aes da empresa, pois somente assim ele conseguir contribuir, efetivamente, para que as pessoas possam atingir os resultados da organizao. Uma rea de Recrutamento e Seleo atuando de forma mais estratgica pode, a partir do entendimento do plano estratgico da empresa e do acompanhamento dos indicadores de gesto, planejar, antecipadamente, as demandas em relao ao preenchimento de vagas.

2.1.6 DIFERENA ENTRE OS CONCEITOS DE EMPREGABILIDADE E EMPRESABILIDADE. EMPREGABILIDADE: a busca constante do desenvolvimento de competncias, para buscar ou manter um emprego atrativo. EMPRESABILIDADE: geralmente entendida como a capacidade das empresas de desenvolver e utilizar as competncias intelectuais e tcnicas de seus membros, para sustentar um posicionamento diferenciado no mercado.

2.1.7 TIPOS DE RECRUTAMENTO As fontes de recrutamento so as reas do mercado de RH exploradas pelos mecanismosde recrutamento. 2.1.8 RECRUTAMENTO INTERNO Segundo Gil (2001), processo de Recrutamento e seleo interna tem por objetivos motivar os funcionrios, oportunizar o desenvolvimento de uma carreira profissional e agregar qualidade nos produtos e servios da Empresa. Estes so os aspectos positivos envolvidos no processo, porm fundamental estar atento s caractersticas da empresa, cultura e suas polticas. Uma empresa que necessita de mo obra especializada, onde desenvolve profissionais para determinadas funes, pode enfrentar problemas se mantiver com freqncia movimentaes internas A seqncia de decises tomadas para o processo de recrutamento e seleo internos pode trazer incrveis oportunidades de agregar valor ou enormes riscos, dependendo da forma com que essas decises forem tomadas. Elas precisam estar integradas com outras atividades de RH para ser eficaz. As carreiras podem ser a mais poderosa ferramenta para o desenvolvimento de futuros talentos, habilidades e valores. (Boudreau e Milkovich, 2000). Para Marras (2000), o processo interno pode ser uma ferramenta de extrema importncia, se aplicada com transparncia, adequada poltica e objetivos da empresa, somente dessa forma ser possvel alcanar-se os resultados positivos que refletem na administrao de RH e no processo produtivo. Para Chiavenato (2006), o recrutamento interno "aproveita melhor o potencial humano da organizao, motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios, incentiva a permanncia e fidelidade dos funcionrios na organizao, aumenta a probabilidade de uma melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos, custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo ". Outra vantagem do recrutamento interno, que ele apresenta um ndice de validade e segurana bem maior do que o recrutamento externo, pois, alm do empregado j ser conhecido na empresa, pode gerar uma motivao maior para todos os empregados. Uma "desvantagem" desse tipo de recrutamento o fato de haver uma maior exigncia e condies dos empregados, para poderem exercer as funes de um determinado cargo, que muitas das vezes nem esto aptos para isso. Alm disso, o recrutamento interno, para Chiavenato (2006) "poderia bloquear a entrada de novas idias, expectativas e experincias, assim como funcionar como um sistema de reciclagem contnua . TIPOS DE RECRUTAMENTO . VANTAGENS DESVANTAGENS Aproveita melhor o potencial humano da Pode bloquear a entrada de novas idias, organizao; experincias e expectativas; Motiva e encoraja o Desenvolvimento Facilita o conservantismo e favorece rotina profissional dos atuais funcionrios; atua; Incentiva a permanncia e a fidelidade dos Mantm quase inalterado o atual patrimnio

funcionrios organizao;

humano da organizao; burocrticas e

Ideal para situaes de pouca mudana Ideal para empresas ambiental; mecanicstas;

No requer socializao na organizacional Mantm e conserva a cultura organizacional de novos membros; existente; Probabilidade de melhor seleo, pois os Funciona como um sistema fechado de candidatos so bem conhecidos. reciclagem contnua; 2.1.9 RECRUTAMENTO EXTERNO O Recrutamento externo para Chiavenato (2006) um conjunto de atividades que visam atrair um conjunto de candidatos qualificados, que esto espalhados no mercado, ou seja, fora da organizao, e que se submetero ao processo de Seleo de Pessoal, a fim de ingressarem na organizao. Como o mbito do Mercado de Recursos Humanos muito amplo, muitas das vezes, o recrutamento externo utiliza diferentes tcnicas para atrair os candidatos, tais como: "anncios em jornais e revistas, agncias de recrutamento, cartazes, apresentao de candidatos por indicao, e consulta ao arquivo e banco de currculos da prpria empresa" RECRUTAMENTO EXTERNO VANTAGENS DESVANTAGENS Introduz sangue novo organizao; talentos, Afeta negativamente a motivao dos atuais habilidades expectativas; funcionrios da organizao; Enriquece o patrimnio humano, pelo Reduz a fidelidade dos funcionrios ao aporte de novos talentos e habilidades; oferecer oportunidades a estranhos; Aumenta o capital intelectual por incluir Requer aplicao de tcnicas e seletivas novos conhecimentos. mais apuradas para escolha dos candidatos externos, isso significa custos operacionais; Renova a cultura organizacional; Exige esquemas de socializao Enriquece com novas aspiraes Incentiva a organizacional para os novos funcionrios; interao da organizao com o mercado; mais custoso, oneroso, demorado e Indicado para enriquecer intensa e inseguro que o recrutamento interno. rapidamente o capital. 2.1.9.1 RECRUTAMENTO MISTO Para Chiavenato (2004) existem trs tipos de recrutamento misto: Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso o externo no apresente resultados desejveis. A empresa prefere a entrada de recursos humanos sua transformao,ou seja, precisa de pessoal j qualificado no curto prazo e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando

candidatos externos adequados, usa-se o prprio pessoal, no considerando inicialmente os critrios sobre as qualificaes necessrias. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o interno no apresente resultados desejveis. A empresa prioriza seus empregados na disputa das oportunidades existentes, no havendo candidatos internos adequados parte para o recrutamento externo.Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. 3.SELEO COMO UM PROCESSO DE COMPARAO A seleo um processo de comparao entre duas variveis:de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e do outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam .A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. 4.TCNICAS DE SELEO De acordo com Chiavenato (2006)a seleo de recursos humanos por ser um sistema de comparao e de escolha, deve apoiar-se em algum padro ou critrio para ter validade. O padro ou critrio obtido a partir das caractersticas do cargo a ser preenchido. Dessa maneira, a base para a seleo a obteno de informaes para o cargo. As informaes sobre o cargo a ser preenchido podem ser classificadas em cinco grupos: 4.1 Entrevistas: a ferramenta mais importante do processo de seleo, e por isso,deve ser feita por um profissional experiente e que identifique que fatores de ordem pessoal podem interferir no processo (antipatia, atrao, rejeio, etc.). Recomenda-se que vrios entrevistadores avaliem o mesmo candidato para reduzir este problema. 4.2 Provas de Conhecimento: podem ser gerais ou especficas. As gerais procuram avaliar o grau de cultura geral do candidato. Essas provas tm baixa correlao com o desempenho profissional imediato, mas servem para compreender melhor o universo do candidato e sua atitude pessoal profissional. As provas especficas procuram avaliar os conhecimentos profissionais que o candidato possui, indispensveis para o bom desempenho da funo. Esses instrumentos devem ser desenvolvidos e validados internamente na empresa para no eliminar bons candidatos. 4.3 Testes Psicolgicos: so instrumentos padronizados que estimulam determinado comportamento do examinado. Servem para predizer o comportamento humano baseado no que o teste revelou. Os testes psicolgicos podem ser divididos em psicomtricos e de personalidade. Os testes psicomtricos medem as aptides individuais, determinando um ndice comparado com escores ponderados e validado anteriormente. 4.4Tcnicas Vivenciais: exigem respostas a situaes de modo que os candidatos interajam e participem ativamente delas. Podem ser classificadas em: I) Provas situacionais: relacionadas s tarefas do cargo. Dinmica de grupo: envolve jogos de grupo com situaes estruturadas, relacionadas ou no ao cargo, onde os integrantes interagem. uma tcnica

bastante usada, pois permitem observar problemas de relacionamento, integrao social,liderana, etc.; III) Psicodrama: tem como base a expresso da personalidade atravs de um papel social atribudo, onde o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e as dimenses desse papel. Como se trata de uma representao, o candidato livre para expressar sentimentos, valores e emoes. 4.5Avaliao de Sade: o mdico deve conhecer a funo para avaliar as condies de sade do candidato e verificar se ele est ou no apto para o desempenho. 4.6SELEO POR COMPETNCIAS (CHIAVENATO, 2004)Os desafios que se apresentam para as organizaes , pois, manter-se competitiva no seu mercado de atuao, conciliando interesses, adotando uma postura de aprendizagem continua, respeitando as diferenas, identificando oportunidades e competncias, sem contudo descuidar do processo de humanizao. O produto final uma prioridade para as organizaes, mas na atualidade a preocupao com as competncias essenciais, de modo que a empresa seja reconhecida no apenas como um portflio de produtos ou servios, mas tambm como um portflio de competncias. Voltando o olhar para o processo seletivo calcado em competncias no intuito de alavancar o processo de gesto de pessoas, tentar-se- desvendar qual a influencia da varivel competncia nos processos seletivos. Referencias, CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas. So Paulo: Manole, 2009 ____________________. Recursos Humanos: O capital humano das organizaes. So Paulo: Atlas, 2006. GIL, Antonio Carlos. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1999. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do estratgico ao estratgico. So Paulo:Futura, 2000.

Autor: CLAUDIA MARIA BONIFACIO