‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻓﺮﺹ ﺍﻹﻧﺪﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ 10-09‬ﻣﺎﺭﺱ ‪2004‬‬

‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻭ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬

‫ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ‪ -1:‬ﺴﻤﻼﻟﻲ ﻴﺤﻀﻴﻪ‬
‫‪ -2‬ﺒﻼﻟﻲ ﺍﺤﻤﺩ‬
‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬

‫ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﺘﻼﻗﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل ﻤـﻥ ﻗﺒـل ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪،‬ﻓﻠﻘﺩ ﺭﻜﺯﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻤـﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴـﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺭﻏﻡ ﺍﻹﻗﺒﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻻﻗﻴﺘﻪ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ – ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ‪ -‬ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ‪،‬ﺇﻻ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﺘﺠﻪ ﻨﺤـﻭ ﺘﺄﻜﻴـﺩ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﻭﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺨﻠﻕ ﻭ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ‪ ، RESOURCE BASED VEIW‬ﻭ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻨﺤﺎﻭل ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪،‬ﻓﻲ ﻅل ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻨﺤﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪:‬ﺍﻟﺠﺫﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻟﻘﺩ ﺃﻓﻀﺕ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻙ ﻓـﻲ ﺼـﺩﻕ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻯ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻭ ﺍﺘﺴﺎﻉ ﻓﻲ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﻋﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻲ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺠﺩﻭﻯ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻘﺩ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻊ ﺨﻼﻑ ﺫﻟﻙ ﺍﻷﻤﺭ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﻨﺠﺎﺤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻀﻤﻥ ﺍﺸﺩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺸﺄﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻤﺜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ FIAT‬ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻴﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴـﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﻭﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﺍ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﻨﺭﺍل ﻤﻭﺘﻭﺭﺯ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﻫﻴﻜﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻫﺒﻭﻁ ﻭ ﺤـﺩﺓ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﻋﺯﺯ ﻭ ﺩﻋﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ‪-‬ﺒﺩل ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺒﺎﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ‪،-‬‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺍﻷﻗﻭﻯ ﻟﻠﺭﺒﺤﻴﺔ ﻟﻴﺱ ﻫﻭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺒل ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺘﺠﻨﻴﺩ ﻭ ﺘﻔﻌﻴل ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭ ﻟﻴﺴﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺘﺭﻙ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺸﻴﺌﺎ ﻓﺸﻴﺌﺎ ﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺭﻓﺕ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﺒـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜـﺯﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ‪.RESOURCE BASED VEIW‬‬
‫‪154‬‬

‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻓﺮﺹ ﺍﻹﻧﺪﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ 10-09‬ﻣﺎﺭﺱ ‪2004‬‬

‫ﻓﻤﻊ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﺤﺼل ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻓﺒﻌـﺩﻤﺎ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻤﺘﺠﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻸﺴﻭﺍﻕ‪ ،‬ﺒﺩﺃﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺘﺘﺠﻪ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭ ﻫﻜﺫﺍ ﻓﻠﻘﺩ ﺸﻜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺭﻭﺭ ﻤﻥ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﻁﻴﻌﺔ ﻨﻅﺭﻴـﺔ‪ ،‬ﻤﻬﻤـﺔ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻋﺎﻤﻠﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ )‪ (Perspective basé sur les ressources‬اﻟﺬي ﻻ ﻴﺄﺨـﺫ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺎﻓﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ) ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺃﺴﻭﺍﻕ( ﺒل ﻤﻥ ﺨـﻼل ﻤﻭﺍﺭﺩﻫـﺎ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ‪.1‬‬
‫ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﺴﺘﻤﺩ ﺃﺼﻭﻟﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻤﻥ‪:2‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺫ"‪ "loi des débouchés‬ﺍﻟﻤﺸﻬﻭﺭ ﻟـ‪ ،Say 1803‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻯ ﺒﺎﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻴـﻭﺩﻱ ﻤﻨﻁﻘﻴـﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﻻﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺸﺎﻨﻬﺎ ‪ -‬ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻴﻪ ‪-‬ﺃﻥ ﺘﻔﺘﺢ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻠﺤﻅﺔ‬
‫ﻤﻨﻔﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﻴﻊ "‪ "la théorie de rente‬ﻟـ ‪ David Ricardo‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻤـﻭﺭﺩ ﺃﻭ ﻋـﺩﺓ‬
‫ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻨﺎﺩﺭﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻟﻜﻪ ﺒﻔﻭﺍﺌﺩ ﺭﺒﻴﻌﻴﺔ ﻤﻔﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺤﺩﺍﺜﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺭﺠﻊ ﺒﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﻜل ﻤﻥ ‪Ricardo (1817),‬‬
‫)‪ ،Shemputer (1934), Say (1803‬ﻓﻠﻘﺩ ﺠﺩﺩﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤـﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟـﺼﻠﺔ ﺒـﺎﻟﺭﺒﺢ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻤﻥ ﺯﺍﻭﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﺒﻠﻲ)‪ ( prédominance‬ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪،‬‬

‫ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻭﻟﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭ ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻨﻅﺭﻱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺽ "‪ " l'économie de l'offre‬ﻭ ﺨﺎﺼـﺔ ‪ Friedman‬ﻭﻤـﻥ‬
‫ﻗﺒﻠﻬﻡ ‪ ، PENROS 1959,‬ﺘﻭﺼﻠﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻨﺠﺎﻋﺔ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﺘﻜﻤﻥ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺫﻜﻴﺔ ﻭ ﺃﺼﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤـﻭﺍﺭﺩ ﻤﺘﻔـﺭﺩﺓ‬
‫ﺘﺨﺘﺹ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺠﺫﺍﺒﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺫﻫﺏ ﺇﻟﻴـﻪ‬
‫ﺭﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.3‬ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜﺘﺎﺏ ‪ Ponros‬ﺠﺯﺀﺍ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺼﻠﺔ ﻟﻔﻜﺭﺓ ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﻭ ﻨﺠﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻴﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ "ﺘﻔﻬﻡ ﻋﻠـﻰ ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﺃﻭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﺴﻴﻴﺭﻱ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‪ ،‬ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﺘﻌـﺩﺩ ﺍﻻﺴـﺘﻌﻤﺎﻻﺕ‪ ،‬ﺒﺤﻴـﺙ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ" ‪.4‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﺭﺘﻜﺯﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﻓﻬـﻡ ﺴـﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪.‬ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ‪ Wernefelt‬ﻴﻌﺩ ﺃﻭل ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎل ﻤـﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ‪ resource based view‬ﺤﻴﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻘﺎل ﻨﺸﺭﻩ ﺴـﻨﺔ ‪ 1984‬ﻓـﻲ ﺠﺭﻴـﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ ، Strategic Management journal‬ﺜﻡ ﺘﺒﻌﻪ ﺁﺨـﺭﻭﻥ ﻤـﻥ ﺃﻤﺜـﺎل ‪Grant, Cool, Barney‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﻓﻴﻡ ﺒﻌﺩ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺫﺍﺘﻬﺎ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎﺕ‪.‬ﻟﺘﺘﺸﻜل ﺒـﺫﻟﻙ ﻤﻼﻤـﺢ‬
‫ﻨﻅﺭﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﻤﻭﺴﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪:‬ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺘﺭﺘﻜﺯ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻀﻴﺘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺠﻬـﺔ ﺘﻔﺘـﺭﺽ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻭ ﻜـﺫﺍ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫‪155‬‬

‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻓﺮﺹ ﺍﻹﻧﺪﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ 10-09‬ﻣﺎﺭﺱ ‪2004‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺠﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻤﺘﺤﺭﻜﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺜﺎﺒﺘﺔ ) ﻗﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻘل( ‪،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨـﻲ ﻋـﺩﻡ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ )‪ (hétérogénéité‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻀﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﺒﺨﻼﻑ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻘﺩﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل )‪ (Barney,1991‬ﻴﻘﺘﺭﺡ ﻓﺭﻀﻴﺘﻴﻥ ﺒﺩﻴﻠﺘﻴﻥ ﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻤﺎ‪: 5‬‬
‫ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ‬‫ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬـﺎ ﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨـﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻱ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻭ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟـﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪،‬ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺸﻬﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻻ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻗﺎﺒﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻨﺴﺒﻴﺔ ﺤﺭﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ‬‫ﺇﻥ ﺤﺭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺎﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﻁﻠﻘﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨـﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺒـﺎﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺎ‪ ،‬ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺭﻜـﺔ ﺒـﺸﻜل ﻜﺎﻤـل ) ‪Imparfaitement‬‬
‫‪ .(mobile‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺒﺎﻻﻤﻜﺎﻥ ﻤﺜﻼ ﺇﻥ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﻨﻘل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﺨﺭﻯ ﻓﺎﻥ ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ ﻗﺩ ﺘﺤـﻭل‬
‫ﺩﻭﻥ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺫﻟﻙ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪:‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫‪6‬‬

‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﺜﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺤﺴﺏ )‪ (Barney,1991‬ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻷﺼﻭل‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺨـﺼﺎﺌﺹ)‪،(attributs‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﻋـﺩﺍﺩ ﻭ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﻨﺠﺎ ﻋﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭّﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﹼﻬﺎ ﺃﺼﻭل ﻤﺤﺴﻭﺴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺴﻭﺴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺨﻤﺱ ﻓﺌﺎﺕ‪ : 7‬ﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﺸﺭﻴﺔ) ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺠﺭﺍﺀ ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ‪...‬ﺍﻟﺦ( ‪ ،‬ﻤﺎﺩﻴـﺔ ) ﺃﻤـﺎﻜﻥ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ‪ ،‬ﺁﻻﺕ‬
‫ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﺨﺯﻭﻥ ‪...‬ﺍﻟﺦ (‪ ،‬ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ) ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ‪...‬ﺍﻟﺦ ( ‪ ،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ) ﻤﻬﺎﺭﺓ‬
‫‪8‬‬
‫‪ ،‬ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ‪...‬ﺍﻟﺦ ( ‪.‬ﻜﻤﺎﺃﻀﺎﻑ)‪ (R.M.Grant,1991‬ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻗـﺴﻤﺎ ﺴﺎﺩﺴـﺎ ﺘﻤﺜـل ﻓـﻲ ﺍﻟـﺴﻤﻌﺔ ) ‪La‬‬
‫‪ (reputation‬ﻤﻊ ﺘﺭﻜﻴﺯﻩ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺫﻟﻙ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻓـﻲ ﺨﻠـﻕ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻴﺱ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ ﺘﻘﻠﻴﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻨﺠﺩ ﺍﻥ ﺸﺭﻜﺔ " ‪ "Mc Donald's‬ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻤﻠـﻙ‬
‫ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ‪ ،‬ﻷﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﺒﺤﺠﻡ ﻜﺒﻴﺭ ﻭ ﻓﺭﻴﺩ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﻘﻠﹼﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻜـ ‪ Harvey's‬ﺃﻭ ‪ QUICK‬ﺃﻭ‪ Burger King‬ﻗﺩ ﺘﻤﻜﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘـﻲ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻓﺈ ّ‬
‫ﺘﻤﻠﻜﻬﺎ " ﻤﺎﻜﺩﻭﻨﺎﻟﺩ " ﻭ ﻫﺫﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻐﺫﺍﺀ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻫﻴﻜﻠﻴﺎ ﻻﺘﺴﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﺤﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ‬
‫‪ ،‬ﻭ ﻟﻠﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺸﻜﺎل ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ " ﻤﺎﻜﺩﻭﻨﺎﻟﺩ " ﺃﻥ ﺘﺭﺍﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠـﻰ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫـﺎ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻴﺱ ﺒﻤﻘﺩﻭﺭ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺘﻘﻠﻴﺩﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺠﺩﻴـﺩﺓ ﻭ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﺒﺎﻻﺭﺘﻜﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻤﻜﻭﻨﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ‪.‬ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺍﺫﺍ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺨﺎﻟﻘﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻤـﻥ ﻁـﺭﻑ ﺃﻱ ﻤﺘﻨـﺎﻓﺱ ﺤـﺎﻟﻲ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺤﺘﻤل‪.‬‬
‫‪156‬‬

‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻓﺮﺹ ﺍﻹﻧﺪﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ 10-09‬ﻣﺎﺭﺱ ‪2004‬‬

‫ﻥ‬
‫ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺜﺭﻭﺓ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺒﺎﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﺤﺎﻓﻅﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃ ّ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﻓﺈ ّ‬
‫ﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻻ ﺘﻌﻁﻴﻨﺎ ﻋﻨﻬﺎ ﺇﻻ ﺼـﻭﺭﺓ ﻤﺠـﺯﺃﺓ ﻭ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻟﻴﺱ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺴﻬﻼ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃ ّ‬
‫ﻜﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺃﻤﺎ ﻭﺍﻗﻌﻴﺎ ﻓﺎﻥ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺤﺩﻫﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﺼﻠﻬﺎ ﻭ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ) ﺃﺭﺍﻀﻲ‪ ،‬ﻤﺼﺎﻨﻊ‪ ،‬ﺘﺠﻬﻴـﺯﺍﺕ‬
‫‪...‬ﺍﻟﺦ(ﻭ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺎﺏ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﻜﺫﺍ ﻓﺎﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻤﺎ ﺘﻬـﺘﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺴﺔ ﻭ ﺒﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬ﻭ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ )‪ (Barney‬ﻴﻤﻴّﺯ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻓﺌﺎﺕ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻫـﻲ‬
‫‪9‬‬
‫‪:‬‬
‫ ﺍﻟﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ‪ : CAPITAL PHYISIQUE‬ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺸﺎﺀﺍﺕ ) ﺍﻟﻤﺒﺎﻨﻲ(‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ‪،‬‬‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪: CAPITAL HUMAIN‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻡ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻴﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﻭ ﻋﻼﻗﺎﺕ‬‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭ ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ ‪.‬‬
‫ ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ :CAPITAL ORGANISATIONNEL‬ﺤﻴﺙ ﻴﺸﺘﻤل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪،‬‬‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺤﺴﺏ ‪ Barney‬ﻓﺄﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘـﺴﻡ ﺒﺄﺭﺒﻌـﺔ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﺤﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻐﻼل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺍﻭ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﺍﻭ ﻓﺭﻴﺩﺍ ﺃﻭ ﻤﻤﻴّﺯﺍ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﻗﺎﺒﻼ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﺩ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻭﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻤﺘﻠﻜﻪ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻴﺠﺏ ﺃ ﹼ‬
‫‪ -4‬ﻋﺩﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍﻟﻪ ﺒﻤﻭﺭّﺩ ﻤﻤﺎﺜل ﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﻀﻤﻥ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ ‪:‬ﻤﻘﺎﺭﺒــﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸــﺭﻴــﺔ‬
‫ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺘﺤـﺎﻭل ﺃﻥ ﺘﺄﻜـﺩ ﻋﻠـﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ " ‪" Prahalad et Hamel ,1990‬‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻟـ " ‪ " Lado,Boyd,Wright,1990‬ﻭ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ " ‪Mac williams,et‬‬
‫‪ 10" McMaham,Wright1994‬ﻭ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﺒﺎﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻻﺸﺘﻤﺎﻟﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ ﺒـﺸﻜل ﻋـﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﻭﺭﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﻻﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺘﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺎ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﻓﺎﻥ‪ ( Mac Williams, McMaham,Wright 1994 )،‬ﻴﻨﻅﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨـﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻭ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻼﺴﺘﺒﺩﺍل ﺃﻭ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﺩ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻤل‪ .‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺭﻭﻥ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻌﺩ ﺨﺯّﺍﻨـﺎ ﻟﻠـﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺸﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤّﺎل ﻭ ﺍﻟﻤﺴﻴﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴﻠﻪ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻟﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻋﻥ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻴﺭﻯ ‪ Porter‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻟﺔ ﻋﻥ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﺎﻤﻼ‬
‫ﺤﺎﺴﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪.11‬‬
‫‪157‬‬

‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻓﺮﺹ ﺍﻹﻧﺪﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ 10-09‬ﻣﺎﺭﺱ ‪2004‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﺓ ﻤﻭﺭﺩﺍ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻋﻥ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬـﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:12‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺍﺨـﺘﻼﻑ‬
‫ﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺃﻜﻔﺎﺀ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻤﺎ ﻭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺘﺠﻌل ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺘﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃ ّ‬
‫ﻭ ﻤﺠﻨﺩﻴﻥ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺃﺩﺍﺅﻫﻡ ﺠﻴّﺩﺍ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺎ ﻴﻀﻴﻔﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪،‬ﻭ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺘﻤﺘﻠـﻙ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺠﻴّﺩﻴﻥ )‪ ( pérformants‬ﺫﻭﻱ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺼـﻴﺩﻫﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻗﻴﻤﺎ ﻭ ﻤﻤﻴﺯﺍ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻨﺎﺩﺭﺓ ‪ :‬ﻭ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﺎﺩﺭﺍ‪.‬ﻭ ﺃﺨـﺫﺍ ﺒﻌـﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻠﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ) ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻴﺔ ( ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺎﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺸﻜل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ‪،‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻴﻤﺜل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻭ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒل ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﺩ ‪ :‬ﺍﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﺼﻌﺏ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻘﻠﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻻﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﺴﻴﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﻐﺎﻴﺭﺓ ‪.‬‬‫ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺒﺩﻗﺔ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜل ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻭ ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺨﻠﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺴـﺴﺏ‬‫ﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻭﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺨﻠـﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤـﺔ‬‫ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ)‪ (La complexité sociale‬ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﻪ ﻭ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻭﺼل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﺍﻟﻰ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫‪13‬‬
‫ﻁﺭﺡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻐﺭﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴـﻪ )‪( Wright ,Mc Mahan ,Mac Williams,‬‬
‫ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺘﺤﺭﻜﺔ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭ ﺒﺸﻜل ﺘﺎﻡ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺤﻼل ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻨﻔـﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺅﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﺂﺯﺭ ‪ la synergie‬ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻁﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻻ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫‪ -4‬ﻋﺩﻡ ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﻟﻠﺘﺒﺩﻴل‪ :‬ﻓﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃ ﹼ‬
‫ﻗﺎﺒﻼ ﻟﻠﺘﺒﺩﻴل ﺒﻤﻭﺭﺩ ﻤﻤﺎﺜل )‪ (Equivalent‬ﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻨـﺎﺓ ﻤـﻥ ﻗﺒـل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‪.‬ﻓﺤـﺴﺏ‬
‫ﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻭﻴل‬
‫))‪ ( Wright ,Mc McMahan , Williams‬ﻓﺈ ّ‬
‫‪ ،‬ﺃﻻﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻴﺼﻌﺏ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﺒﺩﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺨﻠﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ ‪:‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﺨل ﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻭ ﻤﺎ ﺘﺤﻭﺯﻩ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻘﻭﻤﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺨﻠـﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤـﺔ‬
‫ﻭ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻤﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ و ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﺭﺍﻕ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫‪158‬‬

‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻓﺮﺹ ﺍﻹﻧﺪﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ 10-09‬ﻣﺎﺭﺱ ‪2004‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺒﺩﺃ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﻥ ﻴﺘﺭﺍﺠﻊ ﻟﺴﺭﻋﺔ ﺘﻐﻴّﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﻭّﻕ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻤﺭﺍ‬
‫ل ﻋﺎﻟﻡ ﺘﺘﺤﺭﻙ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ‪ ،‬ﺃﺼﺒﺤﺕ‬
‫ﺼﻌﺒﺎ‪.،‬ﻓﻔﻲ ﻅ ّ‬
‫ﺃﺼﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺒﺎﺩل ﻤﻊ ﻤﺜﻴﻼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﺒﺨﻼﻑ ﻋﻨﺼﺭ ﻭﺤﻴﺩ ﻴﻤﻠﻙ ﻗﻭّﺓ ﺍﻟﺘﺭﺠﻴﺢ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﹼل ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻤﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.14‬‬
‫ﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻭﻓﹼﺭ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻟﻘﺩ ﺃﺩﺭﻜﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺘﺤﻭّﻻﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃ ّ‬
‫‪15‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻫﻡ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻨﻪ‬
‫ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﻟﻠﺘﺤﻭّل ﻤﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻘﻭل ﺍﻟﺫﻜﻴّﺔ‪،‬ﻭ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﺨﻼل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ‬
‫ﺴﺭﻴﻊ ﻭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻌﺭﺍﻀﻨﺎ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻭﻀﻭﻉ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﺒﺎﺤﺙ ﻷﺨﺭ ﺒﺤـﺴﺏ‬
‫ﻀﻴﻕ ﺃﻭ ﺴﻌﺔ ﻤﻨﻅﻭﺭﻩ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﺸﺘﻤﺎﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻅﺎﻫﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻀﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭ ﺘﺤﺼﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺒﻨﻴﻪ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟـﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﺍﺴـﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺒﻤﻜﺎﻨﻨﺎ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻯ ﺒﺎﻥ "ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻟﺨﻠﻕ‪ ،‬ﺠﻤﻊ‪ ،‬ﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺘﺨﺯﻴﻥ‪ ،‬ﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻭ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‪ .‬ﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﻤﺠﺴﺩﺓ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺭﺍﺱ ﻤﺎل ﻓﻜﺭﻱ ﻭ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻭﻨﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﺎ‪.‬‬
‫ﺒﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ‬
‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬

‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻻ ﻴﺨﺘﺹ ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﺒل ﻴﺘﻌﺩﻯ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﻨﻪ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻟﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻫﺎﺩﻓﺎ ﻴﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ‪ ،‬ﺘـﺄﺘﻲ ﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻴﻌﺩ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺎ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺠﺴﺩﺓ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺭﺍﺱ ﻤﺎل ﻓﻜﺭﻱ ﺫﻱ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ ﺒﺸﻜل ﺘﺘﻭﻟـﺩ ﻤﻌـﻪ ﻤﻌـﺎﺭﻑ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﺫﺍﺕ ﺍﺜﺭ ﺒﺎﻟﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﺨﺎﻓﻴﺎ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻌﺎﻤل ﺤﺎﺴﻡ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴـﺯ ﺍﻟﻤﺭﻜـﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﻔﻌل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻤﺎﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻜﻭﻨـﺎﺕ ﺍﻟـﺭﺃﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﻫﻭﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﺩﺭﻙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻤﻲ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﻗﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻠﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﺩﺨﻭل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﻌﺩ ﻤﻭﺭﺩﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤـﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻴﺠـﺏ‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻭ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻭﻓﻌﺎل‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁـﻭﺭ‬
‫‪159‬‬

‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻓﺮﺹ ﺍﻹﻧﺪﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ 10-09‬ﻣﺎﺭﺱ ‪2004‬‬

‫ﺍﻟﺨﻁﺎﺏ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺍﻓﺭﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨـﺘﺹ ﺒﺘـﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﻭ ﺍﻟﻤﺨﺎﺒﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘـﺼﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴـﺙ ﺃﺼـﺒﺤﺕ‬
‫ﺘﺸﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺤﻴﻁ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻴﺘـﺴﻡ ﺒﺎﻹﺒـﺩﺍﻉ ﻭ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﻭ ﻫﻲ ﺠﻤﻠﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺘﺄﺘﻲ ﻀﻤﻥ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﻨﻘﻠﻬـﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﺎﻤل ﺘﻤﻴﺯ ﻭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍ ﺫﺍ ﻨﺼﻴﺏ ﻜﺎﻤل ﻀﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﺍﺜﺘﻪ ﻻﺯﺍﻟﺕ ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺨـﺎل‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪ ،‬ﻭ ﻨﺸﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻭ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺫﻜﺭ ﺠﻤﻠﺔ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪:16‬‬
‫ ﻜﻭﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻻ ﺯﺍل ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﺩﻭﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ‪.‬‬‫ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺭﺩﻭ ﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭ ﺠﺩﻭﻫﺎ‪.‬‬‫ ﻨﻘﺹ ﻭ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﻡ‪ -‬ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ – ﻗﺩ ﻻ ﻴـﺭﻭﻥ ﻓﺎﺌـﺩﺓ ﻤـﻥ‬‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ ﻨﻘﺹ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺒﺴﺴﺏ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺯﺍﻟﺕ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻭ ﻟﺘﻌﺎﺭﻀﻬﺎ ﻤﻊ ﺜﻘـﺎﻓﺘﻬﻡ‬‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻅﺭﻓﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺍﻻﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻓﺭﺍﻏﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻅﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭ ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬‫ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ ﺨﻁﺭ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺤﺏ ﻟﺭﺴﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﺩﻭﻥ ﺃﻴـﺔ ﺭﻭﺡ ﻨﻘﺩﻴـﺔ ﺃﻭ ﺘﺠﺩﻴﺩﻴـﺔ‪،‬‬‫ﻓﺎﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻠﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭل ‪ " BALLEY‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺨﻨﻕ ﻓﺭﺹ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺼل ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﺫ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻅـﺎﻓﺭ ﺠﻬـﻭﺩ ﺠﻤﻠـﺔ‬‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺘﺼﻌﺏ ﻤﻥ ﺍﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻗﺘﺴﺎﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻻﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻟﻘﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻠﻜﺘﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺸﻴﺭ ‪ DUFFY‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺩﺭﻙ ﺃﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﺘﻌﺭﻓﻪ ﻭ ﺘﺘﻌﻠﻤﻪ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻥ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ‬
‫ﻴﻌﺩ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺘﻨﺎﻤﻲ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻭﺠﻭﺩ ﺠﻭﻫﺭﻱ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻠﻤﻭﺱ ﻤﺎﺩﻴﺎ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﺘﺩﻓﻌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﺘﻔﺘﻘﺩﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬
‫ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪.‬ﻓﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ ﻴﻨﺴﺠﻡ ﻤﻁﻠﻘﺎ ﻤﻊ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺃﻜﺩ ‪BOTKIN‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﻬﻴﺎﻜل ﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭ ﻤﺘﺼﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫‪160‬‬

‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻓﺮﺹ ﺍﻹﻧﺪﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ 10-09‬ﻣﺎﺭﺱ ‪2004‬‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺤﻔﺯﺓ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﻴﺅﻜﺩ ‪duffy‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻟﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﺠﺩﺩﺓ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺴﺭﻋﺔ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ‪:17‬‬
‫ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺃﻭﻻ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭﺓ‪.‬‬‫ ﺍﺨﺘﺭﺍﻕ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻤﺒﻜﺭﺍ ﻴﺤﻘﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺠﻤﻠﺔ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻊ ﺍﻟﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬‫ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻭ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬‫ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌﻤﻴل ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬‫ ﺫﺍﺕ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﻗﺼﻴﺭﺓ‪.‬‬‫ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺸﻜل ﻓﻭﺭﻴﺔ ﻭ ﺴﺭﻴﻊ ﺒﺤﻜﻡ ﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬‫ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪ knowledge-based organization‬ﺒﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﻟﻜﻔﺄﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻬﺎ ﻨﺸﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺴﻭﻕ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﻤﻨﺘﺠﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﻠﻤﻭﺱ‪،‬ﻭ ﻟﻜﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻪ ﻭ ﺘﺴﻭﻴﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﻭﺍﺴﻊ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﻼﺼﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﻭ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﻭ ﻤﻊ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺼﺒﺢ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﺇﺫﻥ ﺃﻥ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺍﻷﻗﻭﻯ ﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻗﻭﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺒل ﻭﺠﺏ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻨﻪ ﻓﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ ‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺘﻡ‬
‫ﺘﺎﺴﻴﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺨﻀﺕ ﻋﻨﻬﺎ ﻋﺩﺓ ﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻻ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻟﺔﻋﻥ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺇﻨﻤﺎ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭ ﺒﺭﻭﺯ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭ ﻤﺎ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ‬
‫ﻋﻨﻪ ﻤﻥ ﺘﻤﻭﻗﻊ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪161‬‬

‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬

2004 ‫ ﻣﺎﺭﺱ‬10-09 ‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻓﺮﺹ ﺍﻹﻧﺪﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

1

ALLOUCHE, J. et G. SCHMIDT, Les outils de la décision stratégique : Tome 2, depuis 1980,
Paris, Éditions La découverte, 1995.
22

Pierre-Xavier MESCHI, LE CONCEPT DE COMPÉTENCE EN STRATÉGIE :
PERSPECTIVES ET LIMITES, Université de la Méditerranée,p01
http://www.strategie-aims.com/montreal/meschi.pdf le 26/10/2003
Pensor .

2

3
4

Pierre-Xavier MESCHI, , op cit;p01
Pensor .

5

Jacques Grisé,op cit,p03
6
BARNEY, J., "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage", dans Journal of
Management, no. 17 (1991), p. 99.
7

Jacques Grisé,op cit,p03
Grant R.M, "The resource-based theory of competitive advantage : implications for strategy
formulation", California Management Review, printemps 1991, vol 33 n°3, p 114.

8

9

BARNEY, J.,P.102
Jacques Grisé, LES RESSOURCES HUMAINES EN TANT QUE SOURCE
D’AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE, DOCUMENT DE TRAVAIL 1997-013, AGRH 1997
,Montréal, Québec ;p03

10

11

12
13

Porter. M , L’avantage concurrentiel, Dunod, Paris , 1999, p. 60.

Jacques Grisé,op cit,p3
Jacques Grisé,op cit,p4

‫آﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم‬، ‫اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﻟﻲ ﺣﻮل اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ و ﻧﺠﺎﻋﺔ اﻻداء‬، ‫ﻧﺤﻮ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد و اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ‬،‫ﺳﻤﻼﻟﻲ ﻳﺤﻀﻴﻪ‬،‫ﻗﺪي ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺠﻴﺪة‬14
5‫ص‬،2003‫ﺝﺎون‬، ‫ﺝﺎﻡﻌﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬، ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬
.10‫ ﺹ‬،2002 ‫ ﺍﻟﺴﻨﺔ‬،‫ ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‬،‫ ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﱃ‬،‫ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺠﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‬،‫ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬،‫ ﺗﺮﲨﺔ ﺍﳋﺰﺍﻣﻲ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻜﻢ‬،‫ ﺷﻠﺒﺎ ﻛﻮﺑﺮﺍ‬.‫ ﺃﺷﻮﻙ ﺷﺎﻧﺪﺍ‬15
‫ اﻳﺎر‬14/12، ‫ﺝﺎﻡﻌﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‬، ‫اﻟﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻻول ﻟﻜﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد و اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ‬، ‫اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت‬،‫ﺳﻌﺪ زﻧﺎد دروﻳﺶ‬16
2‫ص‬،2003
6‫ﺳﻌﺪ زﻧﺎد دروﻳﺶ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺮﺝﻊ ﻧﺺ‬17

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