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Les matrices ADL et McKinsey

Sommaire

I. MATRICE ADL.........................................................................................................................3 A. PRSENTATION DE LA MATRICE : .................................................................................................3 1. La maturit du mtier..........................................................................................................3 2. La position concurrentielle.................................................................................................4 B. LA MATRICE : CENTRE DE STRATGIE...........................................................................................4 1. Les stratgies gnriques dans la matrice ADL :..............................................................5 2. Les situations financires dans la matrice ADL :..............................................................7 3. Exemples de portefeuilles ADL :.......................................................................................7 II. LA MATRICE MC KINSEY..................................................................................................9 A. 1 LES AXES STRATGIQUES :.....................................................................................................9 B. 2 ETABLISSEMENTS DE LA MATRICE :.........................................................................................10 C. 3 ANALYSE DE LA MATRICE :...................................................................................................11 D. 4 DIAGNOSTIC PROSPECTIF.......................................................................................................13 III. COMPARAISONS A.D.L & MC KINSEY.......................................................................15 A. PRSENTATION DE B.C.G (BOSTON CONSULTING GROUP)...........................................................15 B. LIMITE ET CHAMP DAPPLICATION DA.D.L................................................................................15 C. LIMITE ET CHAMP DAPPLICATION DE MC KINSEY.......................................................................15 D. TABLEAU RCAPITULATIF.........................................................................................................16 IV. ETUDES DE CAS :...............................................................................................................17 A. PRSENTATION DE LENTREPRISE :.............................................................................................17 B. LANALYSE MCKINSEY PAR TAPES :........................................................................................17 1. 1re tape : dtermination et valuation des attraits des DAS:.......................................17 2. 2me tape : valuation de la position concurrentielle de l'entreprise dans chaque activit...................................................................................................................................20 3. 3me tape : constitution de la matrice atouts/attraits et diagnostic :............................22

EL GAHDA Siham, BARRANGER Ronan, ALBERT Nicolas, COLLET Nicolas

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Introduction
La concurrence entre les diffrentes entreprises est omniprsente. Face cette comptition conomique, il est ncessaire pour les entreprises dtablir une stratgie. Devant la complexit de cette notion, les cabinets de consultants peuvent rpondre par des analyses compltes et adaptes chacun de leurs clients. Ces cabinets ont, pour dvelopper lefficacit de leur analyse, mis au point des outils qui permettent de produire une tude approfondie mais facilement comprhensible. Pour faire une analyse de portefeuille stratgique, chaque activit est value sur deux dimensions: La valeur (ou l'attrait) : il s'agit de l'intrt prsent par chaque activit pour l'entreprise. La position concurrentielle : il s'agit de la position de l'entreprise par rapport ses concurrents directs, dans chaque activit.

De nombreuses mthodes ont t dveloppes dans les annes soixante au sein des grands cabinets de conseil ou des socits comme General Electric et Shell. Toutes ces mthodes utilisent les deux dimensions (valeur et position), mais elles divergent dans leur faon de les mesurer. Les deux dimensions dfinissent un plan : les activits sont situes sur ce plan et reprsentes par des cercles proportionnels leur chiffre d'affaires. On obtient ainsi une reprsentation synthtique et visuelle du diagnostic et des priorits pour rpartir les ressources rares de l'entreprise entre les domaines d'activits stratgiques. Nous prsenterons trois mthodes : celle de Boston Consulting Group (BCG), celle de Arthur D. Little (ADL) et celle de McKinsey. La premire est trs diffrente des deux autres. La mthode BCG reprsente le point de vue prtendument universel et quantitativiste. Elle mesure chaque dimension de la matrice par un seul indice quantitatif, valable pour tous les cas. La mthode McKinsey reprsente le point de vue qualitatif et relativiste. Selon cette mthode, chacune des deux dimensions est value en fonction de plusieurs critres, tant qualitatifs que quantitatifs; pour cette raison on la qualifie galement de mthode multicritres. La mthode ADL est presque quivalente la mthode McKinsey. Elle est plus qualitative et prend en compte la maturit du mtier la place de la valeur de chaque activit. Nous commencerons par une prsentation de la matrice ADL avec une analyse de la matrice proprement dite, avec les variables quelle prend en compte, son orientation et les prescriptions quelle est capable de prsenter. Ensuite, nous prsenterons la matrice McKinsey pour par la suite la comparer avec les matrices Adl et BCG. Pour finir, nous illustrerons cette description par une tude de cas sur lentreprise Food-Grabay.

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I. Matrice ADL
Arthur D.Litttle est un cabinet international de consultants qui a connu un grand succs. Il occupe une place de premier ordre parmi les cabinets internationaux de conseil en management. Fond en 1886, il fut le premier cabinet de conseil cre au monde. Cette entreprise a t fonde en vue de venir en aide aux diffrentes organisations afin que ces dernires puissent crer des innovations concernant leurs activits. Le modle ADL sert dfinir le portefeuille dactivits de lentreprise. A. Prsentation de la matrice : Le modle ADL (ou modle maturit) consiste situer lentreprise par rapport la concurrence. On procde gnralement en rpertoriant les forces et les faiblesses de lentreprise (analyse interne). La matrice est un outil qui a t cre pour aider les dirigeants dentreprise et les consultants effectuer ces analyses. ADL structure son tableau danalyse stratgique partir des deux variables suivantes : - le degr de maturit de lactivit ; - la position concurrentielle de lentreprise sur le domaine dactivit ; 1. La maturit du mtier La maturit du mtier est lindicateur qui permet dapprcier lattrait dun secteur, son potentiel. Il correspond aux quatre phases du cycle de vie du segment considr et dtermine lattrait de lactivit : La maturit du mtier I III III IV Dmarrage Croissance Maturit Dclin En abscisse apparat le degr de maturit de lactivit : IDmarrage IICroissance IIIMaturit IVDclin Intgrant le taux de croissance de lactivit, il mesure les besoins financiers des activits, qui sont importants dans les deux premires phases du cycle et dclinent fortement par la suite. Mais il permet de donner galement une indication sur le niveau de risque sectoriel. Une activit en dmarrage est videmment davantage sujette ce type de mutations quune activit mre et stable. En phase de dmarrage, la concurrence sexerce principalement en terme dinnovation de produit ou de technologie. En phase de croissance, le secteur se structure, e march se dveloppe rapidement. Les atouts sont la capacit financer la croissance et le rseau de distribution. EL GAHDA Siham, BARRANGER Ronan, ALBERT Nicolas, COLLET Nicolas Page 3 sur 24

Les matrices ADL et McKinsey En priode de maturit, le secteur est dj fig, on ne voit plus apparatre de concurrents. En dernier lieu, en priode de vieillissement, le march reste occup par quelques gros concurrents. 2. La position concurrentielle La position concurrentielle mesure la force relative (par rapport ces concurrents) de lentreprise sur les principaux facteurs cls de succs de lactivit analyse. Elle est apprcie qualitativement en fonction des atouts de lentreprise (et non de la seule part de march), ce qui fournit une analyse plus complte que celle du BCG. Pour un segment stratgique, lentreprise se situe lun des cinq niveaux suivants de la position concurrentielle : Les niveaux de la position concurrentielle I II III IV V Marginale Dfavorable Favorable Forte Dominante I - Marginale II - Dfavorable III - Favorable IV - Forte V - Dominante La position concurrentielle de lentreprise est reprsent sur laxe des ordonnes. La position dans laquelle se trouve une entreprise reflte son tat savoir si elle est comptitive ou pas. En position marginale lentreprise a des performances peu satisfaisantes et prsente une faiblesse majeure. A court terme lentreprise a des chances de survivre mais elle doit amliorer sa position pour avoir une chance de survivre long terme. En position Dfavorable lentreprise a des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une continuation de ses activits grce la concurrence des concurrents plus importants. Lentreprise a des chances moyennes (ou infrieures la moyenne ) de pouvoir maintenir sa position concurrentielle long terme. En position Favorable lentreprise dispose datouts exploitables pour la conduite de certaines stratgies et a de trs bonnes chances de pouvoir maintenir sa position long terme. En position Forte lentreprise est capable de mener la politique de son choix sans mettre en danger sa position long terme. En position Dominante lentreprise est capable de contrler le comportement de ces concurrents ( en matire de performance ou de stratgie ). De plus, elle dispose du plus vaste choix doptions stratgiques. B. La matrice : centre de stratgie Lidentification de chaque domaine dactivit stratgique, en terme de position concurrentielle et de maturit du secteur permet de le situer sur la matrice ADL. EL GAHDA Siham, BARRANGER Ronan, ALBERT Nicolas, COLLET Nicolas Page 4 sur 24

Les matrices ADL et McKinsey Cette reprsentation prsente un triple intrt : 1. Les stratgies gnriques dans la matrice ADL : La matrice ADL aide tout dabord prciser les stratgies gnriques associes chaque situation, en distinguant quatre grandes orientations : le dveloppement naturel, le dveloppement slectif, la rorientation et labandon.

Interprtation du graphique : Le dveloppement naturel, qui suppose lengagement de toutes les ressources ncessaires pour suivre le dveloppement, correspond aux activits pour lesquelles lentreprise a une bonne position concurrentielle, mais intgre galement la totalit des segments davenir (en phase de dmarrage). On lui oppose le dveloppement slectif pour les activits position concurrentielle moyenne, voire faible ; lobjectif est datteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilit. Labandon est prfrable pour les activit de peu de rendement et o la position concurrentielle de lentreprise est faible.

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Les matrices ADL et McKinsey Les prescriptions stratgiques gnriques peuvent tre rpertories dans le tableau suivant :

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Les matrices ADL et McKinsey L'attrait du domaine est diagnostiqu par rfrence son degr de maturit, extension du concept de cycle de vie : phase de dmarrage : priode d'innovation o il s'agit d'imposer un nouveau produit ou une nouvelle technologie par substitution aux lments existants; phase de croissance : le march est cr et se dveloppe rapidement, ce qui exige, pour y jouer un rle, des capacits mobiliser un potentiel pour accrotre sa production et assurer la logistique et la distribution; phase de maturit : les positions sont tablies et les dveloppements ne peuvent plus se faire qu'aux dpens des concurrents immdiats; phase de vieillissement : le march n'est plus occup que par quelques firmes puissantes qui ont peu gagner laffrontement direct. 2. Les situations financires dans la matrice ADL : La matrice ADL facilite ltablissement dun lien troit entre situation stratgique et situation financire. On identifie alors quatre cas susceptibles dclairer la prise de dcision stratgique au regard des quilibres financiers.

3. Exemples de portefeuilles ADL : La matrice ADL fournit une vue synthtique dun portefeuille dactivits. Le terme de portefeuille est, lorigine, de nature boursire; il caractrise un ensemble de titres runis en vue dobtenir une rentabilit satisfaisante tout en prservant une scurit acceptable. Il sagit de situer les activits de lentreprise par rapport deux critres, lun portant sur la position concurrentielle de lentreprise et lautre sur les

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Les matrices ADL et McKinsey perspectives de dveloppement du domaine dactivit. Trois exemples sont reprsents ci-aprs : Le portefeuille 1 est jeune et comptitif ; il se caractrise par des activits en croissance et une excellente rentabilit en raison du bon fonctionnement concurrentiel des domaines. On peut penser quil sautofinance, mme si les activits mres font actuellement dfaut.

Le portefeuille 2 est mr et comptitif ; il dgage une forte rentabilit, des excdents de liquidits mais ne recle pas de perspectives de croissance.

Le portefeuille 3 comporte plusieurs domaines dactivit stratgique en situation dlicate et lon sinterrogera sur lopportunit de dsinvestir des activits en situation dfavorable pour renforcer les domaines dactivit stratgique en position favorable.

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II. La Matrice Mc Kinsey


La matrice Mc Kinsey est ne, dans les annes soixante-dix, de la collaboration entre la socit Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait l'approche Boston Consulting Group son simplisme dans l'valuation des positions concurrentielles. Cet outil danalyse multicritres repose sur la reprsentation des domaines dactivit stratgique par rapport deux dimensions, lattrait du march moyen terme (diagnostic externe) et la force comptitive ou position concurrentielle (diagnostic interne). Il existe des variantes de cette matrice telles que le matrice ABC ou la matrice de politique directionnelle. Mc Kinsey met un accent particulier sur la matrice prospective, prenant ainsi en compte les changements perus lhorizon 3-5ans. Lentreprise doit faire simultanment face la concurrence et dautres volutions de son environnement. Cette caractristique donne une dimension dynamique lanalyse et oblige les stratges une plus grande crativit. A. 1 Les axes Stratgiques :

Comme pour les prcdents modles, le tableau stratgiques de Mc Kinsey est construit partir de deux variables : La premire, la position concurrentielle, est claque sur le modle ADL. Elle est donc base sur les mme facteurs interne que ceux prsent pour la matrice ADL. La deuxime, nest pas comme la Matrice ADL la maturit du secteur mais la valeur de celui-ci, ce qui est radicalement diffrent comme nous allons le voir maintenant. Contrairement la maturit du secteur qui reprsente la position de ce dernier dans son volution, la valeur du secteur permet de se rendre compte de lattrait dune activit pour lentreprise. Pour cela on prend en compte les facteurs externes, on peut classer ces facteurs en deux groupes selon quils affectent ou non toutes les entreprises de la mme faon : les premiers, tels la taille et la croissance du march ou le niveau de rentabilit du secteur, sont valables pour tous les concurrents ; les seconds, tels que lexistence de synergies avec dautres activits de lentreprise, la valeur de cette activit en tant que base dexprience, les possibilits de verrouillage du secteur, ou la matrise dun facteur cl critique, sont valables pour le cas spcifique de lentreprise analyse

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Les matrices ADL et McKinsey Ceci nest quune liste exhaustive. Ces facteurs doivent tre choisis par lquipe dirigeante. Ils doivent dfinir et hirarchiser les objectifs poursuivre. Les mesures de lattraits des activits doivent directement en dcouler.

Pour caractriser globalement le degr dattrait du secteur on attribue des coefficients de pondration aux diffrents facteurs en fonction de leur hirarchisation, puis on calcule une note pondre qui sert de coordonne pour ltablissement de la matrice.

B. 2 Etablissements de la matrice : La matrice Mc Kinsey propose le positionnement des domaines dactivit stratgique sur une grille 9 cases. Elle porte en abscisse la valeur de secteur et en ordonns la position concurrentielle. Chacun de ces deux critres tant mesur selon une chelle trois positions : forte, moyens, faible. Pour chaque DAS on calcule leur coordonnes grce aux notes pondres puis on les positionne au moyen de cercles dont la surface reprsente le pourcentage du chiffre daffaire et la part de march est visualise par une zone hachure. La mthode peut tre illustre par lexemple qui suit. La figure prsente titre dexemple le calcul des scores pour trois domaines dactivit stratgique, les critres dattrait du secteur et de force comptitive ntant quindicatifs. Il va de soi que les critres varieront dune entreprise lautre et quils doivent tre dfinis par des personnes internes ou externes connaissant bien les caractristiques concurrentielles des secteurs.

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C.

3 Analyse de la matrice :

En fonction de la localisation des domaines dactivit stratgique dans les neufs cases de la matrice, trois grandes zones sont suggres : la zone A correspond des segments attractifs o lentreprise possde des atouts ; la zone B regroupe des segments qualifis de moyennement intressants ; la zone C rassemble des segments o lattractivit et la force comptitive sont soit moyennes soit faibles, il sagit dactivits peu intressantes.

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Les matrices ADL et McKinsey Plus prcisment, les stratgies gnriques correspondant chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont reprsentes sur la figure suivante :

Bien que prconisant une stratgie pour chacun des neufs couples valeur du secteur/position concurrentielle, la matrice recouvre en fait, comme celle dADL, trois stratgies lmentaires : se dvelopper dans les zones o la valeur de lactivit et la position concurrentielle sont intressantes. Si cette dernire condition nest pas remplie, il convient soit de consentir un important investissement, soit dabandonner purement et simplement ; se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle ; se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

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Les matrices ADL et McKinsey D. 4 Diagnostic Prospectif La matrice Mc Kinsey est particulirement adapte pour un diagnostic prospectif. La projection dune matrice Mc Kinsey sur cinq ans exigera un systme dinformation plus dvelopp. Le principe dlaboration dune matrice prospective est le suivant : on value les changements futurs susceptibles de modifier lattrait de chaque activit ; puis, en fonction des tendances les plus probables, on estime la valeur future de chaque DAS ; on value la position concurrentielle future de lentreprise en fonction des modifications des facteurs cls de succs et/ou de lvolution prsume des comptences des concurrents.

Ensuite pour lanalyse les rgles de dcision nonces plus haut sont toujours valables et seront appliques en considrant les positions futures. Le principe est d'valuer approximativement les consquences de plusieurs manuvres stratgiques envisageables pour chaque activit en comparant les ressources ncessaires aux rsultats escompts. Par exemple envisageons le cas de figure suivant. Une activit, sur laquelle une entreprise a une position moyenne, voit son attrait passer de fort moyen, sous la pression d'un accroissement de l'intensit concurrentielle.

Trois stratgies sont possibles : Maintenir une position moyenne. L'entreprise adoptera alors une politique, d'investissement slectif. Pour cela, il faut trouver des sous-segments dyna miques et rentables afin de concentrer les investissements sur ceux-ci, condi tion qu'ils ne comportent pas de risques levs et que les dlais de retour soient relativement courts. Forger une position forte en investissant sur des comptences manquan tes. En cas de russite d'une telle politique, il faut ensuite maintenir la position pour dgager une rentabilit forte. Cependant le risque de cette stratgie est lev . Paralllement au dclin de l'attrait, l'entreprise accepte de dgrader sa position sur l'activit pour dgager un maximum de liquidits Outre cette stratgie, il existe d'autres stratgies dont la mise en uvre serait plus difficile et plus incertaine. Par exemple, on peut imaginer de contrecarrer les facteurs conduisant la d gradation de la valeur d'une activit. Considrons une EL GAHDA Siham, BARRANGER Ronan, ALBERT Nicolas, COLLET Nicolas Page 13 sur 24

Les matrices ADL et McKinsey activit comme le lait en poudre : son intrt diminue sous la pression de l'effet de substitu tion entran par le lait UHT. On peut rajeunir l'activit et freiner la substitution, en largissant la gamme, par exemple en lanant des laits en poudre vitamins ; cependant le maintien de l'attrait peut coter trs cher et le rsul tat est trs incertain.

Lavantage essentiel de la matrice Mc Kinsey rside dans sa souplesse dlaboration autant que dans sa prsentation graphique finale. On peut, bien sr, trouver la mthode plus complexe mettre en uvre, notamment lors de la dfinition des facteurs et de leur pondration. La subjectivit de la pondration et de la notation peut galement tre critique.

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Les matrices ADL et McKinsey III. Comparaisons A.D.L & Mc Kinsey A. Prsentation de B.C.G (Boston Consulting Group) Cest la plus simple et la plus ancienne de toutes les matrices, en effet elle est lorigine des matrices danalyse de lactivit du portefeuille. En ordonne on a le taux de croissance du segment dactivit en pourcentage. En abscisse on met la part de march relationnel de lentreprise. Part de march relationnel = ( Part de march de lentreprise ) / (Part de marche du principal concurrent ) Cette matrice permet danalyser lquilibre du portefeuille. Dans ce modle le cot constitue le seul avantage concurrentiel et ne prend pas en compte limage, la qualit, le service et la technologie. Cest ce qui a amen la cration de matrice beaucoup plus raliste, A.D.L et Mc Kinsey. B. Limite et champ dapplication dA.D.L

La matrice A.D.L met plus en avant la qualit mais il est plus dur de quantifi le rsultat. Le dfaut majeur de cette matrice est quelle est subjective du fait quil nexiste pas de mthode scientifique pour valuer la position concurrentielle. Ce sont donc des Hommes qui pondrent les facteurs cl de succs proposer par A.D.L. Ceci amen aussi un avantage celui du ralisme face au concurrent et permet donc de mieux prendre en compte la dynamique concurrentielle. Le cycle de vie comme mesure de la valeur dun secteur est un avantage car il permet de prvoir lavenir. De plus cette matrice offre un grand choix de stratgies comparer au autre. Cette matrice, du fait de sa souplesse et de son adaptabilit, est trs diversifie, et en particulier par les conglomrats grent des intrts repartis dans des socits et des secteurs diversifis.

C. Limite et champ dapplication de Mc Kinsey La matrice de Mc Kinsey, utilisant le mme mode dvaluation de la position concurrentielle que A.D.L, a le mme problme de subjectivit que ce dernier. Ce dsavantage est renforce par sa seconde variable, utilisant comme critre de valeur du secteur lintrt de lentreprise, qui prend en compte lidentit de lentreprise. De ce fait le stratge senferme et ne voit pas certaine opportunit. Ce ct peu tout du moins intresse les entreprise activits lies, voulant largir ou recentre leur activit, et les entreprises qui ont des activits nouvelles pour la diversification.

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Les matrices ADL et McKinsey D. Tableau rcapitulatif BCG instrumentalit Points forts Rductionnisme seul FCS : le cot ADL Respecte la dynamique et la diversit des structures concurrentielles Subjectivit Instrumentalit limit Empirisme Mc Kinsey Non rducteur Met en avant la diffrenciation Non instrumental Trs subjectif Grille de tri d'activit Slection (diversification-lagage) pour des entreprises activits lies

Points Faibles

Champ D'utilisation

Activits de volume Entreprises diversifies type conglomrats

B.C.G : Son point fort linstrumentalit du fait que ses deux variables son facilement calculable par des mthodes scientifiques simple. Son point faible : un seul FCS (Facteur Cl de Succs ) le cot matrialis par la part de march relationnel. Ses utilisateurs : les entreprises dgagent beaucoup de quantit de produit.

A.D.L : Son point fort respect de la dynamique et diversit des structures concurrentielles de part sa premire variable, regarde vers lavenir de part sa seconde variable. Son point faible : Trop subjective de part son manque de calcul strict pour sa premire variable. Ses utilisateurs : les entreprises diversifies qui peuvent voir garce a cette matrice lavenir des secteurs sur lesquels elle travaille ce qui lui permet de ragir plus vite face un secteur en perdition et de replac ailleurs.

Mc Kinsey : Son point met en avant les objectifs de lentreprise grce sa seconde variable. Son point faible : Trop subjective de part son manque de calcul strict pour ses variables. Ses utilisateurs : Les entreprises activit lie souhaitant prendre essentiellement en compte leur objectif. Page 16 sur 24

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IV.Etudes de cas :
A. Prsentation de lentreprise : - Nom de lentreprise : Food-Crabay - Histoire (fondation en 1975 ), Produit cl : farine pour bbs - Secteur dactivit : agroalimentaire. - Seulement problme de concurrence de plus en plus importante. B. Lanalyse McKinsey par tapes : L'analyse stratgique selon le modle McKinsey se dcoupe en plusieurs tapes. Nous allons dcrire les diffrentes tapes de l'laboration de l'analyse de la socit Food-Crabay. 1. 1re tape : dtermination et valuation des attraits des DAS: Il est ncessaire de connatre les objectifs de l'entreprise. Ainsi, les dirigeants de Food-Crabay privilgie les objectifs suivant : Rentabilit long terme, La croissance La synergie Intensit concurrentielle, Barrire l'entre, Pression des produits de substitution, Contrainte de rglementation des prix, Marges commerciales, Taux de croissance de la demande, Potentiel de dveloppement international, Synergie technologique, Synergie commerciale.

Ils ont donc traduit ces objectifs par les critres d'attraits suivants :

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Les matrices ADL et McKinsey Ces critres expriment la volont de la rentabilit long terme, tout en tenant compte du taux de croissance. Ils expriment galement la volont de recherche de synergies. Tous les critres d'attraits n'ayant pas la mme importance, ils sont hirarchiss et pondrs. On mesure ensuite la position de l'activit sur chacun des critres. La valeur globale est donne par la moyenne pondre sur l'ensemble des critres. Les critres d'attraits ont t pondrs de la faon suivante : Trs important : 3 points Important : 2 points Assez important : 1 point Et la notation de l'attrait d'une activit a t faite selon l'chelle suivante : Trs fort : 6 Fort : 5 Plutt fort : 4 Moyen : 3 Plutt faible : 2 Faible : 1 Trs faible : 0

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Evaluation de la valeur du DAS 1 de Food-Crabay :


Petits pots pour bbs . Critres d'valuations Intensit concurrentielle Poids Note relatifs sur 6 3 1 Note pondre 3 Commentaires Oligopole : 3 firmes dominent, mais luttent, d'une manire acharne pour la part de march Investissement fort - Dpenses marketing Accs aux GMS (grandes et moyennes surfaces) Les produits se substituent aux prparations domestiques Trs dfavorable, contrles contraignants Pour le moment, dfavorable cause du poids des GMS Favorable, 11 % de croissance Trs fort potentiel, mais dans les pays en voie de dveloppement Aucun partage avec les autres activits Ce DAS utilise la mme force de vente que les DAS 3 et 4

Barrires l'entre

Produits de substitution Rglementation des prix Marges commerciales Taux de croissance de la demande Potentiel de dveloppement international Synergie technologique Synergie commerciale NOTE PONDRE TOTALE MOYENNE PONDRE VALEUR DE L'ACTIVIT

2 3 3 3 2 2 2

6 0 1 5 4 0 6

12 0 3 15 8 0 12 59 2.8 Moyenne

Malgr les potentiels de croissance apprciables, une forte pression sur les marges explique cette situation

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Evaluation de la valeur des DAS de Food-Crabay :


Activits . . . . . . Poids Relatifs DAS 2: Farines pour bbs DAS 3: infantiles DAS 4: Pains secs extruds France Note Note pondre 15 5 2 18 18 18 10 0 12 98 4,66 Forte DAS 5: Pains secs Scandinavie

Note Intensit concurrentielle Barrires l'entre Produits de substitution Rglementation des prix Marges commerciales Taux de croissance de la demande Potentiel de dvelop. international Synergie technologique Synergie commerciale NOTE PONDRE TOTALE MOYENNE PONDRE VALEUR DE L'ACTIVIT

Note pondre 18 5 6 12 12 0 12 8 12 85 4,23 Plutt Forte

Note

Note pondre 6 5 12 3 9 3 12 8 0 58 2,76 Moyenne

Note

Note pondre 6 1 2 15 9 18 10 6 0 67 3,19 Moyenne

3 1 2 3 3 3 2 2 2

6 5 3 4 4 0 6 4 6

2 5 6 1 3 1 6 4 0

5 5 1 6 6 6 5 0 6

2 1 1 5 3 6 5 3 0

2. 2me tape : valuation de la position concurrentielle de l'entreprise dans chaque activit. Cette tape commence par un recensement des facteurs cls de succs de chaque activit. Ceux-ci ont dj t identifis au cours de la segmentation stratgique. Nous allons nous focaliser que sur les facteurs cls de succs caractrisant que le premier DAS (petits pots) de l'entreprise : Largeur de la gamme, Crativit, innovation, pour renouveler rgulirement la gamme, Notorit de la marque, Savoir-faire en approvisionnement en fruits et lgumes,

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Les matrices ADL et McKinsey Efficacit de la coordination entre le service de prvisions commerciales et le service d'ordonnancement, Accs aux grandes et moyennes surfaces qui peut tre mesur par le ratio D/V ( ratio indiquant le chiffre d'affaires ralis par les points de vente o l'entreprise est prsente par rapport au march total). Matrise de la logistique la sortie. Les facteurs cls de succs n'ont pas tous la mme importance. Il faut, par consquent, les pondrer. Ensuite vient l'tape trs dlicate d'valuation du degr de matrise relatif de chaque facteur cl de succs (FCS) par l'entreprise. Par relatif, on entend par comparaison de l'entreprise avec le ou les meilleurs concurrents, (la comparaison ne se fait pas par rapport la moyenne de la concurrence). Il faut tre attentif cette phase en se rfrant, autant que possible, des donnes objectives. A dfaut, pour corriger les biais d'une auto-valuation on peut consulter quelques experts externes l'entreprise, pour juger sa position sur chaque FCS. Voici le tableau rcapitulatif des facteurs cls de succs concernant le premier DAS (petits pots) :

FCS Largeur de la gamme Crativit - innovation Notorit de la marque Savoir-faire en approvisionnement L'accs aux GMS Logistique la sortie TOTAL MOYENNE PONDRE POSITION CONCURRENTIELLE 1 . chelle utilise :

Poids Note de Note 1 pondre relatifs l'entreprise 3 3 2 2 2 1 13 0 0 1 0 2 0 3 0 0 2 0 4 0 6 0,54 moyenne - 2 trs infrieure la concurrence - 1 infrieure la concurrence 0 gale la concurrence + 1 suprieure la concurrence + 2 trs suprieure la concurrence

Commentaires

Lgrement meilleur qu'un concurrent, trs suprieur un autre

Le D/V nettement suprieur aux 2 principaux concurrents

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3. 3me tape : constitution de la matrice atouts/attraits et diagnostic : Cette tape consiste simplement positionner les activits dans un plan suivant leur note d'attraits et leur note de positions concurrentielles.

Matrice atouts/attraits de Food-Crabay:

L'entreprise Food-Crabay a un fort potentiel long terme et court terme, compte tenu des objectifs dfinis et quel a un centre de gravit des DAS gauche de la diagonale de la matrice. L'entreprise a donc un portefeuille quilibr fort potentiel. L'entreprise doit dvelopper ses activits sans changement significatif d'orientation. Mais l'entreprise peut voir moyen terme le glissement du centre de gravit vers le milieu avec un risque moyennement lev. La politique pour contrer ce glissement et prserver le potentiel de comptitivit comporte des risques non ngligeables.

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Les matrices ADL et McKinsey Pour faire face cette situation, l'entreprise peut envisager deux attitudes possibles : Dvelopper le portefeuille actuel en investissant en recherche et dveloppement, et en organisant une veille stratgique dans les activits : "petits pots" et dans "crack-pains Sude" limiter les risques, en rduisant les ambitions dans le DAS crack-pains Sude et se proccuper d'avantage des petits pots

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Les matrices ADL et McKinsey

Conclusion :
En conclusion de cette partie, on ne peut malheureusement pas tablir de standard dans pour lanalyse stratgique. Cette dernire est trop riche et complexe pour que lon ait la capacit de dfinir une mthode applicable nimporte quelle situation, nimporte quelle entreprise. On peut donc affirmer que les diffrents modles danalyse ne sont pas concurrents mais elles quils doivent tre utiliss en fonction de lanalyse demande et de la prescription stratgique dsire. On peut dfinir pour cela diffrents niveaux dutilisation des matrices stratgiques : Utilisation comme un indicateur instantan du potentiel comptitif de lensemble de lentreprise. Utilisation comme un outil pour porter un jugement sur les politiques dinvestissements suivies dans le passe, en comparant la matrice actuelle avec celles des priodes prcdentes. Utilisation comme outil prospectif en tenant compte de lvolution de lattrait de chaque activit et de lvolution des facteurs cls de succs, pour rendre le diagnostique plus dynamique. Nous pouvons nous poser la question de la pertinence de ses analyses stratgiques du fait de la subjectivit de la dtermination et pondration de certains critres. Or la subjectivit a sa part dans la rflexion et ne constitue pas en soi un dfaut. Certains biais sont acceptables, dautres posent problme : par exemple la myopie narcissique ou la tendance la sur-valuation. Pour corriger ces biais, il est utile que plusieurs personnes concernes expriment leur opinion. Enfin, la recherche dinformations plus objectives (tude auprs de clients et de concurrents) nest pas interdite. En fait, il faut considrer que lanalyse de portefeuille est plutt un outil pour trouver les problmes quun outil pour la rsolution de problmes. Le diagnostic de portefeuille nest quun lment parmi dautres pour guider la rflexion stratgique.

EL GAHDA Siham, BARRANGER Ronan, ALBERT Nicolas, COLLET Nicolas

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