CASO 1 EL YECLANO S.A.

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CASO 1 EL YECLANO S.A.

INDUSTRIA DE HARINA
GRUPO 5

INDICE I. II. INTRODUCCION ........................................................................................................................... 3 SITUACIN ACTUAL ..................................................................................................................... 3 A. SITUACION ACTUAL PRODUCCIN-COMERCIALIZACIN DEL PRODUCTO HARINA DE TRIGO EN GUATEMALA ................................................................................................................. 3 B. C. D. E. F. G. DIAGNOSTICO DE LA EMPREASA ......................................................................................... 5 SITUACIN FINANCIERA ACTUAL DE LA EMPRESA ................................................................. 8 ANALISIS FINANCIERO ............................................................................................................. 8 RECURSOS DE LA EMPRESA ..................................................................................................... 9 PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS .............................................................................................. 9 CADENA DE VALOR ................................................................................................................ 12 MAPA DE ACTORES................................................................................................................ 14

III. OBJETIVOS EL YECLANO S.A. ..................................................................................................... 15 IV. ALTERNATIVAS DE SOLUCIN ................................................................................................... 15 A. B. C. D. E. F. G. V. ROTACION DE INVENTARIO ............................................................................................... 15 REVISIN DE LA POLTICA DE COBROS EN CARTERA DE CLIENTES ACTUALES.................. 16 AJUSTE DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN EN PLANTA ................................................. 18 REVISIN DE LA POLTICA DE VENTAS .............................................................................. 18 REVISIN DE LA POLTICA DE DISTRIBUCIN DE LOS PRODUCTOS .................................. 19 DIVERSIFICACIN DE LA PRODUCCIN ............................................................................. 21 REVISIN DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING .................................................................. 22

RECOMENDACIONES ................................................................................................................. 23

VI. PANORAMA CAMPAA 83-84 ................................................................................................... 24 VII. CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 29 VIII. ANEXOS ..................................................................................................................................... 30 TABLAS FINANCIERAS ................................................................................................................ 30

I.

INTRODUCCION

La empresa EL YECLANO S.A., dedicada a la produccin de harina, se encuentra enfrentando actualmente una serie de problemas, uno de ellos el endeudamiento al que tuvo que recurrir para poder mantener su nivel de produccin, pudiendo tambin mencionar la competencia de otras empresas relacionadas, baja en las ventas, capacidad instalada en planta subutilizada, etc. Toda esta serie de problemas ha determinado que como empresa tengamos que encontrar soluciones inmediatas a dicha situacin, razn por la cual se est planteando una revisin de la estrategia comercial y de la produccin para poder definir planteamientos adecuados de solucin a dicha problemtica y que les permita continuar compitiendo en el mercado y ofreciendo productos de buena calidad.

II.

SITUACIN ACTUAL

A. SITUACION ACTUAL PRODUCCIN-COMERCIALIZACIN DEL PRODUCTO HARINA DE TRIGO EN GUATEMALA En Guatemala la industria derivada de la harina de trigo est orientada fundamentalmente a satisfacer el mercado nacional. A pesar de ser un subsector en general de escaso desarrollo, se constituye por pequeas y medianas empresas, sobretodo panaderas, de gran importancia social, por ser fuente de ingreso y empleo de numerosas familias. Se calcula que en el pas existen unas seis mil panaderas pequeas, de carcter familiar que generan aproximadamente unos cincuenta mil empleos. El subsector ha acusado en los ltimos aos la reduccin de la produccin de trigo, y la presencia, cada vez mayor, de productos forneos para atender el consumo domstico. Esta situacin ha llevado al incremento de las importaciones de trigo por parte de los molineros, principalmente de Estados Unidos y Canad, que permite abastecer las empresas guatemaltecas productoras de derivados de la harina. Los subsectores ms importantes por su volumen de produccin y nmero de empresas son la industria de la panadera y la elaboracin de pastas. La primera, de carcter artesanal, comercializa en el lugar de fabricacin y elabora productos con escaso valor aadido. La industria de las pastas alimenticias est ms desarrollada, tiene mayor escala y provee al mercado domstico y regional.

PRODUCCION Y CONSUMO APARENTE DE TRIGO EN GUATEMALA 1975-2007

PRODUCCIN NACIONAL

En Guatemala se producen harinas procedentes de trigo blando y tambin duro (especialmente para pastas). Segn el Acuerdo Gubernativo No. 498-93 titulado Reglamento para la fortificacin de harina de trigo, especifica que tanto la harina importada como la elaborada en Guatemala debe ser enriquecida con los siguientes micronutrientes168: tiamina (min. 4mg - max. 6 mg), riboflavina (min. 2,5 mg - max. 3,5 mg), niacina (min. 35 mg - max. 40 mg), sulfato ferroso (min. 55 mg - max. 65 mg) y cido flico (min. 0,35 mg max. 0,45). Las empresas dedicadas a la elaboracin de pan, repostera, galletas y pastas son las principales, compradoras de harina de trigo. Segn estimaciones de la Gremial de Fabricantes de Alimentos GREFAL el valor total de la produccin de este subsector es de aproximadamente US$ 578 millones anuales, del cual un 26% corresponde a las industrias afiliadas a la Cmara de Industria de Guatemala CIG.

COMERCIO INTERNACIONAL

Los principales destinos de las exportaciones guatemaltecas de panadera, pastelera, galletera y pastas son: El Salvador, Honduras y Costa Rica con una participacin del 74,9% del total exportado. Cinco pases de Amrica Central conforman el mercado de exportacin para los productos derivados de la harina de trigo.

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DIAGNOSTICO DE LA EMPREASA

ANLISIS FODA
FORTALEZAS: FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS Administrador experimentado. Entre las 10 principales harineras de la regin. Ms de 30 aos de experiencia. Personal capacitado para la produccin. Maquinaria moderna. DEBILIDADES: Un solo proveedor de trigo. Malas estrategias de ventas. Representar productos ajenos a la empresa. Capacidad instalada no aprovechada. Inversiones infrautilizadas. Nula capacitacin a los agentes de ventas.

OPORTUNIDADES: Nuevos proveedores. La ley de libre comercializacin del trigo. Nuevos productos al mercado. Exportar el producto a otras reas.

FO (Maxi-Maxi) Nuevas tcnicas de produccin. Programas de capacitacin para departamento de ventas.

DO (Mini-Maxi) Ubicar tiendas de despacho en puntos clave. Sub contratar empresa de transporte para enviar pedidos. Estrategia de reduccin de tiempos y costos.

AMENAZAS: Nuevo producto introducido por la competencia. Limitaciones de los bancos sobre los prstamos. Aparicin de fabricantes grandes. Que el estado intervenga en la compraventa del trigo.

FA (Maxi-Mini) Introducir el nuevo tipo de harina al mercado. Acuerdo con productorescomercializacin.

DA (Mini-Mini) Optimizar la capacidad instalada. Control de produccin (incrementar eficiencia, reduccin de costos, y mejoramiento de calidad del producto).

INTERPRETACIN Debemos utilizar la alta eficiencia, flexibilidad y capacitacin de nuestro departamento de produccin, as como nuestra maquinaria moderna para expandir nuestra empresa hacia nuevos mercados, aprovechar el prestigio logrado a travs del tiempo y posicionarnos nuevamente como una empresa vanguardista en el mbito harinero. Para ello es necesario implementar una estrategia agresiva de marketing, con lo cual generaramos una mayor demanda, aprovechando la capacidad que actualmente posee la planta y que se encuentra infrautilizada. Es indispensable cambiar la estrategia de distribucin de los productos, con lo cual hemos observado que sera mejor emplear una sub contratacin de una empresa dedicada a dicha actividad, para reducir los costos fijos de entrega, entindase desperfectos mecnicos de la flota de camiones, combustible, sueldos, etc. Fabricar el nuevo tipo de harina es sin lugar a dudas el principal eje con el cual se pueden mejorar las ventas, incrementando la produccin y reduciendo los costos de la empresa, con lo cual se retomara el posicionamiento que se ha perdido por no producirlo. Al hablar del departamento de ventas, se pude observar que es un punto crtico en la cadena de logstica de la empresa, pues los agentes no estn capacitados para implementar tcnicas novedosas de ventas, con las cuales puede hacerse ms interesante la adquisicin de los productos por parte de los clientes de la zona y de los nuevos mercados a los cuales debe apuntarse la expansin. Lejos de estar capacitados y comprometidos con la venta de nuestros productos, los agentes de ventas representan tambin otros productos, con lo cual no tienen un gran inters en venderlos en mayor escala, por lo que definitivamente este punto debe ser cambiado dentro de los acuerdos contractuales de los mismos, para eliminar esta desventaja, proponiendo en cambio primas e incentivos por logros y objetivos en las ventas que realicen. CONTROL DE PRODUCCIN: Control de inventarios: Materia Prima, maquinaria y equipo, herramientas, artculos en proceso y terminados. Control de calidad: % de artculos defectuosos, devoluciones, etc. Sistema de tiempos y mtodos de operacin: Tiempos y movimientos, programas de abastecimiento, etc. Control de desperdicios: Mximos y mnimos tolerables. Control de mantenimiento y conservacin: Programacin y su costo. Control de compras: Seleccin adecuada de proveedores, comparaciones de precios.

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ANALISIS ISHIKAWA

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B. SITUACIN FINANCIERA ACTUAL DE LA EMPRESA El YECLANO, S.A. Somos una empresa harinera de mediano tamao, siendo una de las 10 principales fbricas de la provincia. Teniendo como garanta una experiencia de 35 aos de antigedad. Hemos sufrido sucesivos aumentos de capacidad e incorporacin de nueva maquinaria, lo que representa una inversin considerable, por lo que es necesario implementar medidas para evitar que esta capacidad sea subutilizada. Nuestra actividad principal es la molienda de trigo para producir harina y subproductos, para ello contamos con un solo proveedor de trigo (S.E.N.P.A, Servicio Nacional de Productos Agrarios, nico intermediario entre agricultores y harineros). El mercado objetivo hacia el cual nos dirigimos son panaderos de la zona, existiendo tambin otros consumidores de harina y fabricantes de piensos o subproductos representando en el mercado un 15% del segmento. En cuanto a la labor de venta se realiza por medio de agentes comerciales, los cuales trabajan por comisin del 1 al 1.5 % de las ventas dependiendo de variables como ubicacin o antigedad. Se denota una disminucin de la cuota de mercado de los harineros puede deberse al estancamiento del mercado y/o aparicin de fbricas grandes. Se reconoce que la organizacin posee una firme estrategia, una compacta estructura, medios para la identificacin de las potencialidades de la fuerza laboral, desempeo y competencias con el propsito de medir la eficiencia y efectividad en el desarrollo de los procesos. Al hablar del tema de produccin es necesario reconocer que se cuenta con maquinaria moderna y personal capacitado en el rea, obteniendo un producto de reconocida calidad, con elevados ndices de convertibilidad de trigo a harina. Es importante reconocer que se tiene capacidad de innovacin y de producir distintos tipos de harina, lo que implicara el aumento de recursos de la empresa frente a la competencia. Respecto del rea de ventas es importante denotar que dentro del desarrollo de las polticas no se ha hecho ninguna reforma en los 7 ltimos aos, por lo que se enfrenta un desafo debido a que se tiene un descenso en las ventas y se deben evaluar las polticas de precios y situacin de marketing y distribucin y respecto de la competencia. En cuanto a la situacin financiera de la empresa decay, preocupando a los bancos, lo cual implic la aplicacin de lmites de endeudamiento. Por ello se decidi replantear la estrategia comercial y de produccin, para revertir la situacin de la empresa. C. ANALISIS FINANCIERO RAZONES CIRCULANTES Poseemos Q1.61 para cubrir cada Q1.00 de nuestros prstamos a corto plazo, en caso de que vendamos la totalidad del inventario actual. De lo contrario solo contaramos con Q0.86 para cubrir cada Q1.00 de la deuda a corto plazo. RAZONES DE ENDEUDAMIENTO Actualmente nuestra empresa cuenta con un endeudamiento controlable, pues no sobrepasa el 60% del mismo, ya que en el ltimo ao poseemos un 47% de endeudamiento, respecto a nuestros activos. Los grados de apalancamiento financiero, estn bastante elevados, porque se tienen demasiados gastos en comparacin con sus activos y la deuda total representa el 90% de la inversin total de los propietarios. RAZONES DE ACTIVIDAD El ndice del uso que le estamos dando al activo es aceptable, sin embargo puede estar en un nivel ms alto, puesto que el mayor a lo largo de 5 aos es de 1. 69 y este debe ser mayor o igual a 1. El perodo de cobro es excesivamente largo por parte de la empresa hacia los clientes, un promedio de 50 das, es preciso minorarlos. Esto nos perjudica en

gran medida para no realizar los pagos a tiempo de los financiamientos, ni mucho menos abonar mayores cantidades al banco para tener menos inters sobre saldos. Nuestra rotacin de inventario disminuy a partir del ao de 1982, reflejo claro de que el departamento de ventas es el punto dbil de la empresa. RAZONES DE RENTABILIDAD Nuestra rentabilidad neta es muy baja, pues por cada quetzal invertido en el ao de 1979, se ganaron 8 centavos, y fue a la baja, llegando al ao anterior (1983) a perder un centavo por cada quetzal invertido. Y un porcentaje aceptable sera mayor o igual al 10%.

D. RECURSOS DE LA EMPRESA
RECURSOS FINANCIEROS Rentabilidad Ventas Flujo de caja EFICIENCIA EN EL USO DE RECURSOS Productividad por empleado Inversin que representa cada empleado Aprovechamient o capacidad instalada Competencias Operaciones toma de despachos Anlisis costos en produccin GESTIN DE VENTAS Toma pedidos Ingreso Demanda Polticas de distribucin y comercializacin EVALUACION DESEMPEO RRHH Habilidades Productividad Eficiencia INSTALACIONES Capacidad instalada Maquinaria y equipo adecuado para la produccin Capacidad ociosa

E. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS La harina es el polvo fino que se obtiene del cereal molido u otros alimentos ricos en almidn. Por tanto, el denominador comn de todas las harinas es el almidn. Se puede conseguir harina de varios cereales, como el centeno, cebada, maz o avena, sin embargo, la ms habitual es la procedente del trigo. La harina de trigo posee un nutriente esencial, el gluten, que la hace apta para la formacin de una gran variedad de alimentos. Est formado por dos protenas bsicas, las gluteninas, encargadas de proporcionar fuerza y tenacidad, y las gliadinas, responsables de la elasticidad. Al aadir agua, el gluten hace posible la formacin de una masa consistente, tenaz y resistente a la que se le puede dar la forma deseada y sirve de base para la elaboracin de una amplia variedad de alimentos. Existen harinas blandas, procedentes de la variedad de trigo blando, y harinas duras, procedentes del trigo duro. Sin embargo, la cantidad de gluten presente tambin determina la dureza de la harina. La blanda se destina a la elaboracin de pan y se selecciona por su capacidad de absorber el agua, mientras que la ms dura se utiliza sobre todo para la elaboracin de productos de pastelera o caseros y no precisa la absorcin de agua.

I. PROCESO DE ELABORACIN La harina se obtiene del trigo por molienda. El primer paso para la obtencin de harina es el lavado del cereal. Normalmente se realiza por separadores magnticos que eliminan los residuos de mayor tamao y protegen la maquinaria de posibles obturaciones. Posteriormente debe acondicionarse el grano de cereal para ser molido. El objetivo principal es mejorar el estado fsico del grano, lo cual optimiza la calidad de la harina obtenida. Para este acondicionamiento se aade agua y se deja en reposo durante un periodo de tiempo que puede ir de las 6 a las 24 horas. Una vez adecuado el grano se procede a la molienda, que puede ser en seco, en la que se apartan las partes anatmicas del grano, o hmeda, en la que adems se separan algunos constituyentes como son el almidn, las protenas o la fibra. En el proceso de la molienda se separa el salvado y, por lo tanto, la harina de trigo ser ms fcilmente digerible aunque, por el contrario, ms pobre en fibra. En las harinas integrales se mantiene el salvado. II. TRATAMIENTO DE LA HARINA Despus de la molienda, el tratamiento ms habitual que se lleva a cabo es el blanqueamiento de la harina. La harina blanca es la ms utilizada tanto en el mbito industrial para la panificacin como para el uso domstico. Este procedimiento, de operacin simple, suele hacerse mediante perxidos, gases o cloro y consiste en la decoloracin de los pigmentos naturales de la harina. Posteriormente la harina se almacena y empieza la etapa de maduracin. Este proceso puede acelerarse con agentes oxidantes y su finalidad es tratar de mejorar la calidad del producto, sobre todo del que va destinado a la panificacin. Tambin es habitual aadir vitaminas como la tiamina o la niacina, sal y minerales que normalmente suelen perderse durante la molienda. Segn el alimento que se vaya a elaborar con harina, su composicin vara para poder mejorar la calidad: Harina para pan: se escoge en funcin de las protenas y se seleccionan las harinas ricas en cantidad y calidad proteica. Harina para galletas: normalmente se escogen harinas con una moderada cantidad de protenas ya que no es necesaria tanta elasticidad como en el pan. Harina de uso casero: se utilizan normalmente para la elaboracin de tartas o galletas. Es necesario que contenga un bajo contenido proteico. Harina para repostera: se necesitan harinas que mantengan una estructura esponjosa, es decir, que tengan los granos de almidn inflados de manera uniforme y en la molienda no deben haberse lesionado demasiado. Harina para sopas: se utilizan harinas de trigo tratado con vapor en el que se le han desactivado las enzimas. El Yeclano S.A. se perfila en la actualidad con prdidas por lo que para efectos de hallar soluciones factibles es indispensable conocer el estado de resultados y balance general con la finalidad de realizar un anlisis a la situacin financiera actual y a partir de ello generar las estrategias ptimas para cambiar estas condiciones y mejorar los nmeros en ventas.

III.

CAPACIDAD MXIMA

ANALISIS DE RESULTADOS Durante las ltimas campaas de operacin de Yeclano S.A hemos observado que la utilizacin en cuanto a la capacidad instalada de produccin ha sido subutilizada, tanto as que en la ltima campaa solo se utilizo el 61% de la capacidad total de produccin. Por otra parte hemos observado que la tendencia en cuanto a la cantidad de kilogramos de harina y de subproductos que se han producido en las ltimas campaas ha tenido fluctuaciones significantes pero que en promedio del 100% de trigo (materia prima) que se moltura, el 75% de ese trigo se convierte en harina y el resto para los subproductos. A partir de la cantidad de kg que logrado producir Yeclano S.A en los diferentes periodos de operacin hemos podido calcular los costos totales, que se obtienen de la suma del costo del trigo, los envases y los gastos de fbrica. Y siguiendo un anlisis ms profundo pudimos obtener aun mejor los costos unitarios por kg de harina o de subproducto. Siendo estos, respectivamente, para los diferentes periodos los siguientes:

COSTO TOTAL DE PRODUCCION HARINA Q COSTO TOTAL DE PRODUCCION SUBPROD. Q COSTO UNITARIO Q 17.31 HARINA COSTO UNITARIO Q 16.97 SUBPRODUCTOS PRECIO HARINA Q 22.07 PRECIO Q SUBPRODUCTOS 13.09

153,223.39 Q 42,420.47 Q Q 19.59 Q 18.90 Q 24.25

194,186.02 Q 51,282.09 Q Q 20.71 Q 19.95 Q 25.32 Q 15.35

195,005.21 Q 53,401.58 Q Q 25.14 Q Q 23.91 29.69

186,817.20 Q 55,285.83 Q

200,510.83 61,141.87

Q 25.63 Q 24.34

Q 30.68 Q 17.48

Q 13.65

Q 19.60

F. CADENA DE VALOR Dentro de las actividades principales que manejamos en Yeclano S.A. , estn:
Recepcion de materia prima Devolucion Almacenaje
Transformacion de la materia prima Etiquetado Mantenimiento , limpieza

Logstica interna

Operaciones

Logstica externa

Despacho

Marketing y Ventas

Producto Precio Promociones, Publicidad Puntos de venta Fidelizacion Servicion al cliente Reclamos Garantias

Servicios

El objetivo primordial de la logstica es optimizar recursos necesarios mediante la racionalizacin de procesos logsticos, tanto internos como externos, estudio de los diferentes mecanismos para el control de los procesos, la definicin de los procedimientos que intervienen en la gestin del aprovisionamiento y la asignacin de los diferentes pasos a dar para dimensionar e implantar cada una de las cadenas de suministro. A travs de esto conseguimos que nuestros clientes obtengan los niveles de servicio esperados y optimizamos sus recursos disponibles, facilitando as la expansin de su negocio e incrementando el valor de los productos que ofrecemos al mercado.

Las actividades de soporte que ayudan a la administracin de la empresa son:

Infraestructura de la Empresa

Relacion con accionistas Planificacion Financiacion

Gestion de Recursos Humanos

Desarrollo de la Tecnologia

Reclutamiento Capacitacion Sistema de Remuneracion

Diseo de producto Investigacion de mercado

Compras

Componentes Maquinarias Publicidad Servicios

G. MAPA DE ACTORES

MAPA DE ACTORES INVOLUCRADOS

1.- DIRECTOR GERENTE

2.- CLIENTES INTERNOS (25 EMPLEADOS-PERSONAL FIJO-, PROVEEDORES)

3.- CLIENTES EXTERNOS (PANADEROS DE LA ZONA)

4.- FUERZA DE VENTAS (AGENTES COMERCIALES)

5.- BANCO (ENTIDAD DE FINANCIAMIENTO),

6.- COMPETENCIA (FABRICANTES MUY GRANDES)

1. DIRECTOR GERENTE, J.L. Marcos, es quien encabeza la estructura organizacional de la fbrica de harina El Yeclano S.A., encargado de la toma de decisiones para enfrentar la nueva campaa con nmeros rojos al inicio del periodo. 2. CLIENTES INTERNOS, estn concentrados en una fuerza laboral de 25 empleados constituidos en los diferentes departamentos dinmicos de la empresa. Adems dentro de los clientes internos se han involucrado a los proveedores que en un principio son S.E.N.P.A. y otro en Andaluca, adems a corto plazo pensamos entrar en contacto con otros proveedores. 3. CLIENTES EXTERNOS, los principales clientes de Yeclano S.A. son los panaderos ubicados dentro de la regin, y en menor escala otros consumidores de harina y fabricantes de comida para animales. 4. FUERZA DE VENTAS, son los agentes comerciales (5 para ser exactos) encargados de buscar y atender a los clientes, tomarle sus pedidos y aumentar la cantidad de kilogramos de harina. 5. BANCO, es la entidad financiera que ha proporcionado el prstamo a largo plazo con un acumulado en la deuda actual real de 27 millones. 6. COMPETENCIA, son las diferentes harineras que han aparecido dentro de la regin haciendo que la participacin de mercado de El Yeclano S.A., vaya disminuyendo considerablemente, ofreciendo un producto con poca diferenciacin en comparacin con el nuevo que ofrecen las otras productoras de harina.

III.

OBJETIVOS EL YECLANO S.A.

A. GENERAL Replantear la estrategia comercial y de produccin de la Empresa El Yeclano, S.A., B. ESPECFICOS Revisar y actualizar la poltica de ventas de la empresa. Revisar y actualizar la poltica de precios de los productos. Implementar nueva estrategia de marketing. Fortalecer el rea de produccin a efecto de diversificar la produccin y optimizar la capacidad instalada de la planta. Redisear la poltica de distribucin de los productos.

IV.

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
A. ROTACION DE INVENTARIO

Actualmente el nivel de rotacin que posee Yeclano S.A en su ltima campaa es de 8.31 lo que indica que a cada mes y medio aproximadamente el inventario debera venderse. Pero por razones obvias que se han detectado dentro de la mala gestin de inventarios se estn incurriendo en prdidas por los costos de inventario que posee actualmente la harinera. Realmente uno de los ndices que se deben atacar a toda costa es precisamente el stock que se tiene estancado en bodega por lo que pensamos llevar a cabo los siguientes planes de accin para darle rotacin al inventario que tanto dao nos est causando. Crear sorteos o concursos entre nuestros clientes, (con nuestros productos almacenados) Realizar promociones con las nuevas presentaciones de harina y de los subproductos con los que se innovara en el mercado. (En la compra de X producto, regalar X cantidad de producto almacenado) En el pago anticipado del producto adquirido, se puede obsequiar una presentacin de algunos de nuestros productos almacenados en bodega. Realizar presentaciones de muestra, para darlos como regalos en la distribucin de afiches. Crear nuevas ofertas tales como el 2 x 1, o la de poder adquirir un segundo producto a mitad de precio, por la compra del primero. (siempre del producto almacenado en bodega) Obsequiar producto, en la compra del nuevo tipo de harina. OBJETIVO Disminuir al mximo la cantidad de inventario que tenemos almacenado en bodega ACCION Aplicar las diferentes estrategias de promocin para darle rotacin a inventario de harina convencional RIESGO Que la fecha de caducidad del produto comience a tomar vigencia RECOMENDACIN Negociar con los vendedores dndoles cantidades atractivas de bonificacin en la compra de la nueva harina o de la misma que ya se tiene

B. REVISIN DE LA POLTICA DE COBROS EN CARTERA DE CLIENTES ACTUALES Es indispensable reconocer que nuestro objetivo principal es el incremento en el rubro de ventas por lo que los esfuerzos se espera estn encaminados en mejorar las polticas comerciales dirigidas a aumentar constantemente la cifra. Sin embargo se ve reflejado en la problemtica actual el descuido en el rea de rentabilidad y los riesgos que suponen los crditos comerciales. Es por ello que se ve la necesidad de promover la gestin del riesgo del crdito comercial para proteger a la institucin de posibles impagos o retrasos en el cobro por lo que las medidas posibles a implementar servirn para garantizar el cobro de las transacciones efectuadas al crdito. Estas medidas son la organizacin de un buen sistema de gestin de cobro, la reclamacin temprana de saldos vencidos y buenos procedimientos de recobro de impagados. La gestin de cobranzas y el seguimiento de los cobros a clientes no son efectivos por miedo a molestar a los clientes y esto provoca un alargamiento en el perodo medio de cobro, es por ello que es factible en primer lugar involucrar a la fuerza de venta en el cobro de todas las transacciones comerciales realizando un cambio en la base de clculo de sus comisiones. En lugar de utilizar el importe total de ventas realizadas puede evaluarse el pago de las primas de acuerdo a la cifra de ventas cobradas. Para efectos de este anlisis es necesario tener presente las variables que intervienen actualmente e impactan directamente en la situacin financiera de la empresa siendo estas las polticas crediticias y su mal manejo debido a que en la actualidad se tienen periodos considerablemente en cuanto a la aplicacin del cobro. VARIABLE PERIODO COBRO 1979 PROMEDIO DE (CC/V)*360 76.15 1980 50.98 1981 44.24 1982 49.90 1983 62.86

*Promedio en das de pago al realizar ventas al crdito Como objetivo tenemos que disminuir el promedio de cobro esto implementando estrategias de precio aplicando descuentos en las compras siguiendo los siguientes parmetros. No. 1 2 3 Plazo Crdito a 45 das Crdito a 30 das Pago contado Precio Precio normal X precio 5% X precio -10%

Las razones antes expuestas fueron implementadas al conocer el costo de produccin por unidad producida y con ello definir la estrategia de comercializacin. Estos porcentajes atribuidos partiendo del momento en que las cifras rojas de la compaa cambien. Sin embargo al notar la situacin financiera y hallar los costos observamos la tendencia que el costo se ha elevado y esta continua su crecimiento lineal por lo que es importante revisar las variables y rubros de costos de produccin, gastos administrativos, gastos de ventas y distribucin reflejados en los estados de resultados y el anlisis de la situacin financiera de la empresa, por lo que para poder cambiar la tendencia es indispensable notar que en conjunto con las estrategias de marketing se puede reducir un porcentaje el costo de lanzar al mercado el producto mejorando los atributos del producto, reduciendo el gasto en envasado y los gastos por contar con stock almacenado. Dada la situacin actual hemos decido implementar una nueva estrategia en el departamento de cobranza, la cual consistir en lo siguiente:

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OBJETIVOS Ser capaces de mejorar la negociacin con deudores y obtener compromisos de pago. Descubrir las principales objeciones para el cumplimiento del pago, y conocer las respuestas ms efectivas.

ACCIONES Promover un descuento de ventas siendo este un incentivo que ofrecemos a cambio de pago inmediato en las ventas a crdito. Anticiparnos a las tcticas evasivas del deudor y como detener la objeciones. Las objeciones de los deudores para no pagar haciendo uso de la Tcnica de Negociacin: Desarrollo y grados de utilizacin de cada una de ellas de acuerdo status del cliente. Desarrollo de disciplinas alternativas con la gestin de Cobros, e Inteligencia Emocional. El arma ms eficaz para combatir a los Impagados haciendo uso adecuado del telfono y aplicando la psicologa Poltica escoja a sus clientes ms cuidadosamente definicin del cliente objetivo; el destino del crdito difiere del destino pretendido

RECOMENDACIONES Permite la gestin para supervisar la eficacia de la poltica de descuentos de la empresa. Sondeo de poblacin y sus record crediticio en el caso de querer adquirir el producto.

Obtener las claves en la gestin telefnica. La caracterizacin psicolgica de los deudores a travs del telfono

Detectar a tiempo posibles impagos. Cmo gestionar cobros sin perder clientes

Anlisis de la situacin crediticia, calidad moral y tica del cliente anlisis objetivo para el establecimiento de las condiciones del crdito: monto a prestar, plazo, monto de la cuota, fecha ms oportuna para el pago de las cuotas del crdito; falta de motivacin del cliente para el pago oportuno debido a la carencia de educacin y recordacin al cliente durante el desembolso

Conocer qu instrumentos mercantiles son vlidos como argumentos de cobro Los documentos de cobro: cheque, pagar, letra, recibo. Los reconocimientos de deuda.

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C.

AJUSTE DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN EN PLANTA

Una vez agotado los inventarios que se tienen en bodega, nuestro prximo plan de accin para empezar a mejorar la situacin de la empresa es elevar el nivel de produccin actual a un 20%, esto debido a que se ha logrado establecer que la demanda en el mercado para el nuevo producto XY es en esa proporcin. Como resultado del aumento en el nivel de produccin podemos esperar que el costo de produccin se mantenga para que as podamos, segn la estrategia propuesta por el departamento de marketing, manejar los precios debido a los volmenes grandes que se producirn del nuevo tipo de harina. Si todo sale como se espera para la prxima campaa el panorama seria ms o menos as: 1984 17000000 12454800 73% 8222333.333 76% 2500333.333 20%

Trigo molturado MAXIMO (Kg) Trigo molturado PARCIAL (Kg) Utilizacin Harina producida (Kg) Utilizacin de harina Subproductos producidos (kg) Utilizacin de subproductos

Claramente pudimos notar un crecimiento aparente en el nivel de utilizacin de la planta, haciendo la aclaracin que el precio de venta, como estrategia de precio de introduccin, seria exactamente igual al de la harina convencional que se produce. OBJETIVO ACCION RIESGO RECOMENDACIN generar un sistema de incentivo por hora extra trabajada, para que los empleados sientan que el incremento de la jornada va a ser remunerada de forma justa

Disminuir los costos de Aumentar la produccin que los empleados se produccin y a un 20% dedicado al quejen del incremento mantener el nuevo tipo de harina de la jornada laboral precio de venta.

D.

REVISIN DE LA POLTICA DE VENTAS

Incrementar el nmero y esfuerzo de los agentes comerciales dndoles adems de la comisin, bonificacin por la consecucin de resultados u objetivos. I. Centrar el esfuerzo en la gestin del cliente y no en la venta del producto: Los vendedores de la empresa debern ser grandes conocedores y entusiastas de sus productos, pero su enfoque comercial estar centrado en el cliente. Por lo como plan de accin inmediato deber aumentarse el esfuerzo por la capacitacin y especializacin de la fuerza de ventas por tipo de cliente, no por territorios de venta o lneas productos. Administracin adecuada del tiempo: Gastar menos tiempo en tareas administrativas, dedicar ms tiempo en identificar y desarrollar nuevas oportunidades en sus clientes, a conocerlos y conocer el mercado es decir en su 18

II.

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mayora nuestra cartera de clientes son panaderos, estar con ellos, a planificar y gestionar sus planes de cuentas. Trabajar en equipo. Crear relaciones de negocio entre las direcciones de las compaas y consiguen una relacin muchos, muchos. III. Dedicar ms recursos a menos clientes, seleccionndolos cuidadosamente: Los equipos competitivos tratan con menos clientes que la media de las empresas, menos clientes pero ms importantes. La empresa deber tener ms vendedores dedicados en exclusiva a cuentas clave distribuidos en la regin y delegar en terceros la gestin de clientes de menor valor. Focalizar su accin comercial en clientes de alto valor, cediendo los clientes menos atractivos para disponer del tiempo necesario. E. REVISIN DE LA POLTICA DE DISTRIBUCIN DE LOS PRODUCTOS

Los costes del departamento de distribucin se han elevado en los ltimos tiempos a consecuencia de que se realiza un mayor nmero de viajes pero de pedidos pequeos y cada vez ms pequeos de los panaderos. Debemos suprimir este gasto ya que los costes de distribucin estn separados en fijos (salarios) y variables (combustible y reparaciones). Negociando una subcontratacin con una empresa de fletes y distribucin de mercadera podemos lograr un ahorro significativo en los gastos de distribucin variables, suprimiendo el gasto de combustible y reparacin de la flotilla de camiones, adems eliminando por completo el riesgo de que en algn momento alguno de los camiones sufra una accidente grave que conlleve un gasto significativo para la empresa y/o afecte la eficiencia en el servicio y las ventas. Al subcontratar las operaciones de distribucin de la harina a los panaderos, incurrimos en menos costos de distribucin y en este caso en particular la estrategia va enfocada a dirigir este ahorro en los costes de distribucin, al departamento de ventas utilizando incentivos o bonificaciones para los agentes de ventas y que ellos se sientan seguros en la empresa, demostrando que contamos con la liquidez suficiente para pagar sus sueldos sobre ventas. En Yeclano S.A. nos encontramos en una situacin crtica ya que la rentabilidad es totalmente nula por lo que es necesario aplicar cambios que nos brinden liquidez para poder reforzar la estrategia principal que es intensificar las ventas. Al observar el estado de resultados nos damos cuenta que hay costos que se han elevado demasiado, los cuales podran reducirse un poco o mantenerlos muy parecidos pero reduciendo el riesgo de incurrir en costos inesperados y elevados, ya que por ahora no contamos con liquidez para cubrir ese tipo de gastos. Por ejemplo, vemos que la flota de camiones est generando costos elevados en el trabajo de distribucin y adems corremos el riesgo de que un camin sufra algn accidente y nos ocasiones un gasto elevado que no podamos cubrir con el dinero que tenemos actualmente. Subcontratar el servicio de distribucin a una empresa tipo Cargo Expresso ya que nos brindan un buen servicio, entregas considerablemente rpidas, cubriendo una gran cantidad de destinos a los cuales podramos ampliar nuestros servicios. Los costos serian muy parecidos a los costos de distribucin actual pero vamos a estar resguardados en caso de que un camin de la flota sufra un accidente o el mismo quede inservible lo que conlleva gastos de reparacin o sustitucin del vehculo bastante altos. Adems de disminuir los costos de distribucin, subcontratar nos trae otras ventajas ya que por medio de esta estrategia podramos abarcar mas mercado, es decir que la empresa subcontratada cuente con servicio a distintos destinos, rutas e incluso pases. Por lo que podemos aprovechar este servicio para enfocarnos no solo a los clientes de la regin sino a otros lugares que antes no habamos visitado. Esta estrategia se aplicar temporalmente, ya que contamos con una flota de camiones la cual vamos a guardar en un predio, por uno o dos periodos de trabajo que consideramos va a ser suficiente para estabilizarnos y as volver a utilizar los camiones que al no estar trabajando tendran un costo de mantenimiento bajo. 19

CASO 1 EL YECLANO S.A.

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Para darnos una idea de costos, podemos observar la tabla siguiente que tiene precios del servicio de distribucin de Cargo Expresso:
Origen Quetzaltenango Quetzaltenango Quetzaltenango Quetzaltenango Quetzaltenango Quetzaltenango Destino Guatemala Quetzaltenango Guatemala Quetzaltenango Guatemala Quetzaltenango Peso (Lbs.) 1 1 100 100 1000 1000 Tarifa Estndar Q Q Q Q Q Q 45.00 26.00 81.00 35.00 441.00 125.00 Tarifa Especial Q Q Q Q Q Q 90.00 52.00 162.00 70.00 882.00 250.00

Riesgos: Al aplicar esta estrategia, corremos el riesgo de que nuestros clientes tengan inconformidades el servicio brindado por la ahora empresa subcontratada para la distribucin, ya que nosotros tenemos el compromiso con nuestros clientes de un trato agradable y puede ser que si ahora nuestro personal no llega a atenderlos ellos presenten una resistencia al cambio que se refleje en menos ventas para nosotros. Recomendaciones: Realizar un contrato de fidelidad con la empresa de envos por 2 aos, negociando lo mas que se pueda el precio para poder disminuir los costos de distribucin en la medida de lo posible. Asegurarse que la empresa a subcontratar cuente con servicio a varios destinos de nuestro inters para poder expandir nuestro mercado Objetivo
Disminuir los gastos de distribucin Eliminar el riesgo de gastos por reparacin o sustitucin de vehculos

Accin

Riesgo

Recomendacin
Realizar el contrato por 2 aos Verificar que la empresa de envos cuente con variedad de destinos para poder ampliar nuestro mercado

Subcontratar una empresa de envos que ofrezca precios accesibles.

Que la empresa subcontratada brinde un mal servicio a nuestros clientes quedando nosotros mal con ellos.

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F.

DIVERSIFICACIN DE LA PRODUCCIN

Introduccin de un nuevo tipo de harina, para la formulacin y creacin de nuevo producto demandado en el medio, es importante realizar una negociacin con los nuevos proveedores de otras regiones, solicitando crditos a corto plazo para poder adquirir la nueva materia prima para fabricar el nuevo tipo de harina, argumentando que se elevara el ndice en ventas disponiendo de precios menores que la competencia. La competencia est vendiendo cantidades considerables de esta harina a un precio mayor y que nosotros mantendramos un precio de introduccin menor al de la competencia, durante un perodo de 2 meses, segn sean los ingresos por las ventas, pues nuestros costos de produccin seguirn siendo los mismos. La produccin del nuevo tipo de harina XY requiere de una materia prima, la cual no se encuentra en la regin, por lo que es necesario importarla. Esto a su vez requiri de una pre negociacin con los proveedores de dicha materia prima, para que nuestra empresa pudiera tener crditos a corto plazo y pudiramos formar una alianza estratgica en la que se les involucre directamente en la empresa. El contrato que se redact en la pre negociacin antes mencionada contiene los siguientes trminos: 1. La empresa YECLANO S.A. productora de harinas, se compromete a pagar la totalidad del importe de materia prima, 15 das (hbiles) despus de haberlo recibido en las instalaciones de la empresa. 2. En caso de que la empresa YECLANO S.A. solicite una ampliacin en el plazo de pago, se dar un plazo de 5 das (hbiles e inhbiles) para que cancelen el pago, de lo contrario La empresa A, toma como garanta para otorgar los crditos la flotilla de camiones en un 50% que posee la empresa en el porcentaje que sea necesario para cubrir los mismos. 3. La empresa A productora de trigo se compromete a proveer del trigo clase B para la produccin de pan blanco, a un precio de Q--.por kilogramo. Con el entendido de que ser el nico proveedor YECLANO S.A. 4. Si la empresa YECLANO S.A. no falla en ninguno de sus crditos a corto plazo, transcurridos 4 meses a partir de la entrega del primer pedido, la empresa A se compromete a ampliar el plazo de pago a 30 das hbiles despus de haberlo recibido en las instalaciones de la empresa. 5. Las empresas YECLANO S.A. y A dejan abierta la posibilidad de que esta ltima pueda formar parte de los accionistas de YECLANO S.A. y percibir utilidades proporcionales a su inversin, condiciones que se definirn en un contrato especfico de ser requerido por las partes mencionadas.

OBJETIVO

ACCION

RIESGO Perder parte de la flota de camiones en caso de incumplir en los pagos.

RECOMENDACIN Incluir a los proveedores dentro la empresa, incentivndolos a que inviertan en nuestra empresa y puedan recibir dividendos.

Alcanzar acuerdos Negociar directamente con concretos para el contrato propuesto a la obtener crditos a empresa A corto plazo.

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G.

REVISIN DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING

Segn la informacin proporcionada por los ejecutivos de venta en cuanto al nuevo tipo de harina que est circulando actualmente en el mercado pudimos observar que sta es muy apreciada por los panaderos a pesar de que tiene un porcentaje en el cual se percibe un incremento en el precio de venta. Partiendo de que la demanda del nuevo tipo de harina es muy elevada hemos considerado tomar en cuenta la opcin de producir de igual manera el nuevo tipo de harina para empezar a incrementar la participacin de mercado que se haba perdido en las campaas pasadas. Para el nuevo tipo de harina XY que se quiere producir es necesario considerar que las variedades de trigo que nos ofrecen los proveedores de Andaluca (descontando los costos de transporte que esta nueva materia prima representa), representa una reduccin en los costos por la compra de la materia prima. Como consecuencia de lo anterior y pensando en incrementar el aprovechamiento de la capacidad instalada para producir los diferentes tipos de harina y aumentar nuestra demanda interna del nuevo tipo de harina que empezara a producirse en base a los pedidos que la fuerza de venta realice, se piensa entrar a competir al mercado del nuevo tipo de harina XY con la estrategia de Precios de Penetracin. Esta estrategia nos dice que para capturar el mayor porcentaje de mercado con el lanzamiento de un producto nuevo es necesario que los precios de introduccin sean considerablemente bajos mientras se consigue una mayor participacin en el mercado de manera rpida y eficaz, es decir, para atraer rpidamente a un gran nmero de consumidores y conseguir una gran cuota de mercado. El elevado volumen de ventas reduce los costes de produccin, lo que permite a la empresa bajar an ms sus precios. Lo que nos permitira lanzar el nuevo tipo de harina al mismo precio de la harina convencional que actualmente distribuye Yeclano S.A. Dentro del anlisis previo de la situacin actual de la empresa, sabemos que las ventas son el punto medular por el cual nuestra rentabilidad ha venido en descenso hasta el punto de tener nmeros rojos, representando as las prdidas que se estn teniendo, hecho que no es deseable bajo ningn punto de vista. Se identific tambin que un problema asociado a las bajas ventas, es la pobre estrategia de marketing. Es por eso que con esta poltica se pretende alcanzar lo siguiente: captar un mayor nmero de clientes, incentivar las ventas, dar a conocer un nuevo producto, lograr una mayor cobertura y exposicin de todos los productos. Dentro de lo cual se manejarn las variables de: producto, precio, distribucin, promocin. Este punto es trascendental, y se lograr implementando lo siguiente: Incluir nuevos atributos al producto, se tendr un nuevo empaque con un nuevo diseo, nuevos colores, nuevo logo de nuestra empresa. Lanzar el nuevo tipo de harina XY el cual tambin tendr un nuevo diseo de empaque, implementando el nuevo logo de la empresa, con un precio igual al de la harina que ya se fabrica, para que, de ese modo, podamos lograr una rpida penetracin, una rpida aceptacin, o podamos hacerlo rpidamente conocido. Ofrecer nuestros productos va Internet, llamadas telefnicas, envo de correo, diarios y revistas de la regin y no nicamente con visitas directas. Dependiendo de la cantidad que sea requerida en un pedido, se realizarn descuentos, de la siguiente manera: -pedidos entre 500-1000 sacos, se descontar un 5%. -pedidos arriba de 1000 sacos, se descontar un 10%. Crear afiches novedosos, carteles y volantes llamativos, los volantes sern distribuidos en los lugares de mayor afluencia de personas, como parques, mercados, supermercados, etc. publicitarios. 22

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V.

RECOMENDACIONES

1. El empaque del producto XY sea distinto del producto actual, con lo cual se tiene pensado que el producto actual tenga un empaque tipo almohada y el nuevo producto tenga un empaque tipo fuelle. (ver propuesta) con la finalidad de diferenciar ambos tipos de harina.

2. La distribucin de la publicidad propuesta por los medios ya descritos, sea realizada por los mismos agentes de ventas, incentivndolos a promocionar nuestros productos, recordndoles que de ellos depende percibir las primas por ventas ya establecidas. 3. Se cambie de proveedor de empaques pues se est re pagando segn se puede apreciar en el Estado de Resultados, por lo que al necesitar dos tipos distintos de empaques este rubro aumentara, lo cual no le conviene a nuestra empresa. Se ha hecho el contacto con un nuevo fabricante y este reducira entre un 5%10% del precio actual segn sea la cantidad de empaques requeridos. 4. En el menor tiempo posible se incorpore a la empresa A a la cartera de accionistas haciendo las gestiones pertinentes, pues esto nos dar una mayor liquidez econmica.

OBJETIVO Aumentar las ventas a travs del impacto directo (llamadas telefnicas) e indirecto (visual).

ACCION

RIESGO

No recibir la Aplicar las diferentes aceptacin del tcnicas descritas, pblico y no incurrir empleando la menor en el mercado de la cantidad de recursos. harina XY.

RECOMENDACIN Motivar a los agentes de ventas a que realicen la promocin de nuestros productos pues de ello depende los incentivos y primas que puedan obtener.

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VI.

PANORAMA CAMPAA 83-84

Al aplicar las estrategias podemos perfilar un panorama respecto del cual nos podemos guiar para identificar los puntos potenciales en los que se puede mejorar para cambiar la problemtica actual. Primeramente se hace un anlisis de previsin de la demanda para poder planificar la produccin y tambin para realizar la gestin de stock.
CALCULO DEL PRONOSTICO DE VENTAS PARA LA CAMPAA 83-84 APLICANDO SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL

AO 1979 1980 1981 1982 1983 1984

VENTAS REALIZADAS Q 228,089.00 Q 277,463.00 Q 279,422.00 Q 265,906.00 Q 283,897.00

PRONOSTICO Q 228,089.00 Q 228,089.00 Q 247,838.60 Q 260,471.96 Q 262,645.58 Q 271,146.15

CALCULO DEL PRONOSTICO DE VENTAS PARA LA PROXIMA CAMPAA APLICANDO MEDIA MOVIL SIMPLE

AO 1979 1980 1981 1982 1983 1984

VENTAS REALIZADAS Q 228,089.00 Q 277,463.00 Q 279,422.00 Q 265,906.00 Q 283,897.00 Q276,408.33

Haciendo uso de variables estadsticas se calcul la media mvil simple y con una constante de alisado 0.4 para la siguiente campaa si se tiene sigue as se tiene proyeccin en ventas de Q. 276,408.33 O tambin se puede hacer un pronstico aplicando suaviza miento exponencial alisado 0.4 = Q. 271,146.00 ESCENARIO OPTIMISTA APLICANDO UN 20% DE INCREMENTO A LAS VENTAS POR EL LANZAMIENTO AL MERCADO DE LA NUEVA HARINA XY

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ESTADO DE RESULTADOS
1979
VENTAS HARINA HARINA XY VENTAS SUBPRODUCTOS VENTAS TOTALES GASTOS VENTAS GASTOS DISTRIBUCIN COSTE TRIGO XY COSTE ENVASES HARINA NVOS ENVASES COSTO VENTAS Q Q Q Q Q Q Q Q Q 195,353.00 39,070.60 32,736.00 267,159.60 Q Q Q Q Q (2,443.00) Q (2,221.00) Q (16,793.45) Q (3,021.00) Q 2,718.90 Q

1980
240,420.00

1981
Q 238,335.00

1982
Q 220,592.00

1983
Q 239,984.00

1984

Q 287,980.80 48,084.00 Q 47,667.00 Q 44,118.40 Q 47,996.80 Q 57,596.16 37,043.00 Q 41,087.00 Q 45,314.00 Q 43,913.00 Q 52,695.60
Q 327,089.00 Q 1.00 Q 310,024.40 Q 0.95 Q 331,893.80 Q 1.07 (3,350.00) (6,245.00) Q 398,272.56 1.22

325,547.00

(3,225.00) Q (3,240.00) Q

(3,215.00) Q (3,480.00) Q

(3,137.00) Q (4,183.00) Q

Q (171,595.00) Q (210,780.00) Q (207,004.00) Q (191,499.00) Q (203,949.00) (21,517.98) Q (21,706.11) Q (21,080.48) Q (22,653.34) (6,876.00) Q 6,188.40 Q (7,212.00) Q 6,490.80 Q (9,123.00) Q (10,124.00) 8,210.70 Q 9,111.60

Q (3,350.00) Q (6,245.00) Q (203,949.00) Q (22,653.34) Q (10,124.00) Q 9,111.60

(217,490.74) (227,085.74)

Q (185,669.55) Q (226,109.58) Q (222,219.31) Q (204,368.78) Q (217,490.74) Q Q (190,333.55) Q (232,574.58) Q (228,914.31) Q (211,688.78) Q (227,085.74) Q Q Q UTILIDAD BRUTA Q (0.71) Q 76,826.05 Q Q GASTOS GENERALES FBRICA AMORTIZACIONES EDIFICIOS TOTAL GASTOS ADMINISTRACIN UAII GASTOS FINANCIEROS UTILIDADES NETAS Q Q -21486 Q -2937 Q -24423 52,403.05 -5800 46,603.05 Q Q 1.22 92,972.42 1.21 Q 0.98 Q 0.92 Q 1.07 (0.68) Q (0.71) Q Q (0.70) Q 1.06 Q (0.68) Q 1.00 Q

Q 98,174.69

Q 98,335.62

Q 104,808.06 1.07

171,186.82

(31,988.00) Q (37,582.00) Q (43,131.00) Q (48,675.00) Q (3,128.00) Q -35116 57,856.42 -5978 51,878.42 (3,142.00) Q -40724 Q 57,450.69 -7140 Q 50,310.69 (3,127.00) Q -46258 Q 52,077.62 -9316 Q 42,761.62 (3,171.00) Q -51846 Q 52,962.06 -11212 Q 41,750.06 Q Q

(48,675.00) (3,171.00) -51846 119,340.82 -11212 108,128.82

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CAPACIDAD DE PRODUCCION 1979 Tri go mol tura do MAXIMO (Kg) Tri go mol tura do PARCIAL (Kg) Util i za ci on Ha ri na produci da (Kg) Util i za ci on de ha ri na Subproductos produci dos (kg) Util i za ci on de s ubproductos COSTO TOTAL DE PRODUCCION HARINA COSTO TOTAL DE PRODUCCION SUBPROD. COSTO UNITARIO HARINA COSTO UNITARIO SUBPRODUCTOS PRECIO HARINA PRECIO SUBPRODUCTOS MARGEN DE UTILIDAD costo de venta XY 17000000 11379000 67% 8852000 78% 2500000 22% 1980 17000000 12848000 76% 9913000 77% 2714000 21% 1981 17000000 12261000 72% 9414000 77% 2677000 22% 1982 17000000 9812000 58% 7431000 76% 2312000 24% 1983 17000000 10379000 61% 7822000 75% 2512000 24% 1984 17000000 12454800 73% 8222333.333 76% 2500333.333 20%

Q (153,223.39) Q (194,186.02) Q (195,005.21) Q (186,817.20) Q (200,510.83) Q Q Q Q Q Q Q Q Q (42,420.47) Q (17.31) Q (16.97) Q 22.07 13.09 4.76 Q Q Q (51,282.09) Q (53,401.58) Q (55,285.83) Q (61,141.87) (19.59) Q (18.90) Q 24.25 13.65 4.66 Q Q Q (20.71) Q (19.95) Q 25.32 15.35 4.60 Q Q Q (25.14) Q (23.91) Q 29.69 19.60 4.55 Q Q Q (25.63) (24.34) 30.68 17.48 5.05 (24.13) Q 1564.4 Q 938.64 (22.33)

(15.81) Q 1770.4 1,062.24 Q (16,793.45) Q

(18.09) Q 1982.6 1,189.56 Q

(19.21) Q 1882.8 1,129.68 Q

(23.64) Q 1486.2 891.72

(21,517.98) Q (21,706.11) Q (21,080.48) Q (22,653.34)

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ESCENARIO PESIMISTA APLICANDO UN 5% DE INCREMENTO A LAS VENTAS POR EL LANZAMIENTO AL MERCADO DE LA NUEVA HARINA XY
ESTADO DE RESULTADOS
1979 VENTAS HARINA HARINA XY VENTAS SUBPRODUCTOS VENTAS TOTALES GASTOS VENTAS GASTOS DISTRIBUCIN COSTE TRIGO XY COSTE ENVASES HARINA NVOS ENVASES COSTO VENTAS Q Q Q Q Q Q Q Q Q 195,353.00 9,767.65 32,736.00 237,856.65 Q Q Q Q Q (2,443.00) Q (2,221.00) Q (16,793.45) Q (3,021.00) Q 2,718.90 Q 1980 240,420.00 12,021.00 37,043.00 289,484.00 1.22 1981 Q 238,335.00 Q 11,916.75 Q 41,087.00 Q 291,338.75 Q 1.01 1982 Q 220,592.00 Q 11,029.60 Q 45,314.00 Q 276,935.60 Q 0.95 1983 Q 239,984.00 Q 11,999.20 Q 43,913.00 Q 295,896.20 Q 1.07 (3,350.00) (6,245.00) Q Q 1984

Q 251,983.20
12,599.16 310,691.01

Q 46,108.65

(3,225.00) Q (3,240.00) Q

(3,215.00) Q (3,480.00) Q

(3,137.00) Q (4,183.00) Q

Q (171,595.00) Q (210,780.00) Q (207,004.00) Q (191,499.00) Q (203,949.00) (21,517.98) Q (21,706.11) Q (21,080.48) Q (22,653.34) (6,876.00) Q 6,188.40 Q (7,212.00) Q 6,490.80 Q (9,123.00) Q (10,124.00) 8,210.70 Q 9,111.60

Q (3,350.00) Q (6,245.00) Q (203,949.00) Q (22,653.34) Q (10,124.00) Q 9,111.60

(217,490.74) (227,085.74)

Q (185,669.55) Q (226,109.58) Q (222,219.31) Q (204,368.78) Q (217,490.74) Q Q (190,333.55) Q (232,574.58) Q (228,914.31) Q (211,688.78) Q (227,085.74) Q Q Q UTILIDAD BRUTA Q (0.80) Q 47,523.10 Q Q GASTOS GENERALES FBRICA AMORTIZACIONES EDIFICIOS TOTAL GASTOS ADMINISTRACIN UAII GASTOS FINANCIEROS UTILIDADES NETAS Q Q -21486 Q -2937 Q -24423 23,100.10 -5800 17,300.10 Q Q 1.22 56,909.42 1.20 Q 0.98 Q 0.92 Q 1.07 (0.77) Q (0.80) Q Q (0.79) Q 1.10 Q (0.76) Q 1.05 Q

Q 62,424.44

Q 65,246.82

Q 68,810.46 1.05

83,605.27

(31,988.00) Q (37,582.00) Q (43,131.00) Q (48,675.00) Q (3,128.00) Q -35116 21,793.42 -5978 15,815.42 (3,142.00) Q -40724 Q 21,700.44 -7140 Q 14,560.44 Q (3,127.00) Q -46258 Q 18,988.82 -9316 9,672.82 Q (3,171.00) Q -51846 Q 16,964.46 -11212 5,752.46 Q Q

(48,675.00) (3,171.00) -51846 31,759.27 -11212 20,547.27

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CAPACIDAD DE PRODUCCION 1979 Trigo molturado MAXIMO (Kg) Trigo molturado PARCIAL (Kg) Utilizacion Harina producida (Kg) Utilizacion de harina Subproductos producidos (kg) Utilizacion de s ubproductos COSTO TOTAL DE PRODUCCION HARINA COSTO TOTAL DE PRODUCCION SUBPROD. COSTO UNITARIO HARINA COSTO UNITARIO SUBPRODUCTOS PRECIO HARINA PRECIO SUBPRODUCTOS MARGEN DE UTILIDAD costo de venta XY 17000000 11379000 67% 8852000 78% 2500000 22% 1980 17000000 12848000 76% 9913000 77% 2714000 21% 1981 17000000 12261000 72% 9414000 77% 2677000 22% 1982 17000000 9812000 58% 7431000 76% 2312000 24% 1983 17000000 10379000 61% 7822000 75% 2512000 24% 1984 17000000 12454800 73% 8222333.333 76% 2500333.333 20%

Q (153,223.39) Q (194,186.02) Q (195,005.21) Q (186,817.20) Q (200,510.83) Q Q Q Q Q Q Q Q Q (42,420.47) Q (17.31) Q (16.97) Q 22.07 13.09 4.76 Q Q Q (51,282.09) Q (53,401.58) Q (55,285.83) Q (61,141.87) (19.59) Q (18.90) Q 24.25 13.65 4.66 Q Q Q (20.71) Q (19.95) Q 25.32 15.35 4.60 Q Q Q (25.14) Q (23.91) Q 29.69 19.60 4.55 Q Q Q (25.63) (24.34) 30.68 17.48 5.05 (24.13) Q 1564.4 Q 938.64 (22.33)

(15.81) Q 1770.4 1,062.24 Q (16,793.45) Q

(18.09) Q 1982.6 1,189.56 Q

(19.21) Q 1882.8 1,129.68 Q

(23.64) Q 1486.2 891.72

(21,517.98) Q (21,706.11) Q (21,080.48) Q (22,653.34)

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VII.

CONCLUSIONES

1. El marketing debe ser una herramienta que como empresa tenemos que explotar para incrementar las ventas y as tener pedidos considerables para ingresar al departamento de produccin que cuenta con todo lo necesario para poder entregar los pedidos en el tiempo requerido y con la calidad con la que la empresa est certificada. 2. El crear una alianza estratgica con la empresa A, nico proveedor de la nueva materia prima requerida, nos brindar una estabilidad de produccin necesaria para llevar a cabo los diferentes cambios que se implementarn dentro de nuestra empresa. As mismo la posibilidad de que dicha empresa se convierta en accionista de la nuestra, sera clave para poder inyectarle capital y as poder rescatar a la empresa de la situacin actual en un menor tiempo. Tambin nos permitira expandirnos con mayor rapidez pues tendramos mayor capacidad para tener una mayor cobertura. 3. La cobranza es un servicio al cliente, su importancia radia en su papel como parte del ciclo integral del crdito, al igual que una importante fuente de retroalimentacin para los procesos previos de cobranza donde en muchos casos se originan los problemas de morosidad. 4. La mejor estrategia de cobranza es la administracin de clientes al das, gestin que se lleva a cabo antes de existir un problema de morosidad y termina solamente despus de reconocer la prdida del crdito. 5. Al incrementar el nivel de produccin el margen de utilidad aumenta debido a que no importando el nivel de produccin los costos fijos siempre se mantendrn, haciendo que los costos de produccin disminuyan, permitindonos incrementar nuestro margen de utilidad.

6. Una buena manera de dar rotacin a nuestro inventario, si este no se ha colocado en el mercado, es la de utilizarlo en las distintas promociones que se lleven a cabo con nuestros clientes, ya sea en la compra del nuevo tipo de harina, o por la compra de volumes generosos del tipo antiguo de harina 7. Con estas estrategias no solo le estaremos dando rotacin a nuestro inventario, sino que estamos recuperando mercado perdido con la introduccin de nuestro nuevo tipo de harina.

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VIII.

ANEXOS

TABLAS FINANCIERAS

BALANCE AL 30 DE JUNIO CAJA Y BANCOS CLIENTES AC-I STOCKS HARINA OTROS STOCKS I AC MAQUINARIA EDIFICIOS AF ACTIVOS PROVEEDORES CREDITO A CORTO PLAZO PC PRESTAMO A LARGO PLAZO PF PASIVO 1979 Q28,037.00 Q25,950.00 Q53,987.00 Q14,314.00 Q14,267.00 Q28,581.00 Q82,568.00 Q6,500.00 Q84,000.00 Q90,500.00 Q173,068.00 Q1,237.00 Q48,244.00 Q49,481.00 Q35,000.00 Q35,000.00 Q84,481.00 1980 Q22,845.00 Q28,383.00 Q51,228.00 Q15,203.00 Q14,329.00 Q29,532.00 Q80,760.00 Q6,312.00 Q82,000.00 Q88,312.00 Q169,072.00 Q2,141.00 Q39,291.00 Q41,432.00 Q33,000.00 Q33,000.00 Q74,432.00 1981 Q16,243.00 Q30,575.00 Q46,818.00 Q15,627.00 Q16,287.00 Q31,914.00 Q78,732.00 Q7,120.00 Q80,000.00 Q87,120.00 Q165,852.00 Q2,231.00 Q34,334.00 Q36,565.00 Q31,000.00 Q31,000.00 Q67,565.00 1982 Q4,256.00 Q32,671.00 Q36,927.00 Q17,231.00 Q24,218.00 Q41,449.00 Q78,376.00 Q7,500.00 Q78,000.00 Q85,500.00 Q163,876.00 Q2,567.00 Q36,857.00 Q39,424.00 Q29,000.00 Q29,000.00 Q68,424.00 1983 Q5,712.00 Q39,542.00 Q45,254.00 Q17,002.00 Q22,314.00 Q39,316.00 Q84,570.00 Q7,314.00 Q76,000.00 Q83,314.00 Q167,884.00 Q2,937.00 Q49,569.00 Q52,506.00 Q27,000.00 Q27,000.00 Q79,506.00

I promedio Q34,158.40

CAPITAL DE RESERVA 80137 88587 94640 98287 95452 RESULTADOS DEL EJERCICIO 18586 12248 10647 2390 -2829 DIVIDENDOS -4135 -6194 -7000 -5225 -4225 K 94588 94641 98287 95452 88398 P+K Q179,069.00 Q169,073.00 Q165,852.00 Q163,876.00 Q167,904.00

17679.6

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ESTADO DE RESULTADOS

ESTADO DE RESULTADOS 1979 1980 1981 Q 195,353.00 Q 240,420.00 Q 238,335.00 Q 32,736.00 Q 37,043.00 Q 41,087.00 Q 228,089.00 Q 277,463.00 Q 279,422.00 Q 1.22 Q 1.01 Q (2,443.00) Q (3,225.00) Q (3,215.00) Q (2,221.00) Q (3,240.00) Q (3,480.00) Q (171,595.00) Q (210,780.00) Q (207,004.00) Q (3,021.00) Q (6,876.00) Q (7,212.00) Q (174,616.00) Q (217,656.00) Q (214,216.00) Q (179,280.00) Q (224,121.00) Q (220,911.00) Q 1.25 Q 0.99 Q (0.79) Q (0.81) Q (0.79) Q 48,809.00 Q 53,342.00 Q 58,511.00 Q 1.09 Q 1.10 1982 Q 220,592.00 Q 45,314.00 Q 265,906.00 Q 0.95 Q (3,137.00) Q (4,183.00) Q (191,499.00) Q (9,123.00) Q (200,622.00) Q (207,942.00) Q 0.94 Q (0.78) Q 57,964.00 Q 0.99 1983 Q 239,984.00 Q 43,913.00 Q 283,897.00 Q 1.07 Q (3,350.00) Q (6,245.00) Q (203,949.00) Q (10,124.00) Q (214,073.00) Q (223,668.00) Q 1.08 Q (0.79) Q 60,229.00 Q 1.04

VENTAS HARINA VENTAS SUBPRODUCTOS VENTAS TOTALES GASTOS VENTAS GASTOS DISTRIBUCIN COSTE TRIGO COSTE ENVASES HARINA COSTO VENTAS

UTILIDAD BRUTA

GASTOS GENERALES FBRICA AMORTIZACIONES EDIFICIOS TOTAL GASTOS ADMINISTRACIN UAII GASTOS FINANCIEROS UTILIDADES NETAS

-21486 Q (31,988.00) Q (37,582.00) Q (43,131.00) Q (48,675.00) -2937 Q (3,128.00) Q (3,142.00) Q (3,127.00) Q (3,171.00) -24423 -35116 -40724 -46258 -51846 Q 24,386.00 Q 18,226.00 Q 17,787.00 Q 11,706.00 Q 8,383.00 -5800 -5978 -7140 -9316 -11212

Q 18,586.00 Q 12,248.00 Q 10,647.00 Q

2,390.00 Q (2,829.00)

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RAZONES FINANCIERAS

RAZONES FINANCIERAS RAZONES CIRCULANTES Razon Corriente Liquidez ENDEUDAMIENTO Endeudamiento Apalancamiento ACTIVIDAD Periodo promedio de cobro Periodo promedio de pago rotacion de invetario plazo medio en q se surte rotacion de activos fijos rotacion de activos totales RENTABILIDAD margen de utilidad neta rendimiento sobre capital rendimiento sobre activos MARGEN BRUTO 1979 1.67 1.09 49% 0.89 40.96 102.01 0.00 0.00 2.52 1.32 8% 20% 11% 21% 1980 1.95 1.24 44% 0.79 36.83 68.53 7.71 47.32 3.14 1.64 4% 13% 7% 19% 1981 2.15 1.28 41% 0.69 39.39 61.45 7.19 50.76 3.21 1.68 4% 11% 6% 21% 1982 1.99 0.94 42% 0.72 44.23 70.74 5.67 64.39 3.11 1.62 1% 3% 1% 22% 1983 1.61 0.86 47% 0.90 50.14 88.30 5.54 65.90 3.41 1.69 -1% -3% -2% 21%

AC/PC (AC-I)/PC P/A A/K (CC/V)*360 (CP/COMPRAS)*360 V/I PROMEDIO 365/RI V/AF V/A U/V U/K U/A UB/V

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CAPACIDAD DE PLANTA Y VARIABLES DE PRODUCCION

CAPACIDAD DE PRODUCCION 1979

Trigo molturado MAXIMO (Kg) Trigo molturado PARCIAL (Kg) Utilizacion Harina producida (Kg) Utilizacion de harina Subproductos producidos (kg) Utilizacion de subproductos 17000000 11379000 67% 8852000 78% 2500000 22%

1980
17000000 12848000 76% 9913000 77% 2714000 21%

1981
17000000 12261000 72% 9414000 77% 2677000 22%

1982
17000000 9812000 58% 7431000 76% 2312000 24%

1983
17000000 10379000 61% 7822000 75% 2512000 24%

1984
17000000 10817333.33 64% 8222333.333 76% 2500333.333 23%

COSTO TOTAL DE PRODUCCION HARINA COSTO TOTAL DE PRODUCCION SUBPROD.

1979 1980 1981 1982 1983 Q (157,994.91) Q (201,493.37) Q (203,731.74) Q (197,283.46) Q (212,502.54) Q (42,420.47) Q (51,282.09) Q (53,401.58) Q (55,285.83) Q (61,141.87)

COSTO UNITARIO HARINA COSTO UNITARIO SUBPRODUCTOS PRECIO HARINA PRECIO SUBPRODUCTOS

Q Q

(17.85) (16.97)

Q Q

(20.33) (18.90)

Q Q

(21.64) (19.95)

Q Q

(26.55) (23.91)

Q Q

(27.17) (24.34)

Q Q

22.07 Q 13.09 Q

24.25 Q 13.65 Q

25.32 Q 15.35 Q

29.69 Q 19.60 Q

30.68 17.48

1984 COSTO TOTAL DE PRODUCCION HARINA COSTO TOTAL DE PRODUCCION SUBPROD. Q (204,505.92) Q (56,609.76)

COSTO UNITARIO HARINA COSTO UNITARIO SUBPRODUCTOS PRECIO HARINA PRECIO SUBPRODUCTOS

Q Q Q Q

(25.12) (22.73) 28.56 17.48

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