Gesto da Qualidade

Prof. Valter Vander de Oliveira

Gesto da Qualidade

Objetivos do disciplina: Sensibilizar para as prticas de gesto pela Qualidade; Conhecer os conceitos e saber como se faz o gerenciamento pela Qualidade; Saber relacionar aspectos prticos do dia-a-dia com a Qualidade;

Sobrevivncia e produtividade

Mudanas desafiam a sobrevivncia das empresas: Social; Filosfica; Cultural; Cientifica; Tecnolgica; Etc.

Sobrevivncia e produtividade

Desafios: Produtos tornam-se obsoletos; Desvalorizao/Valorizao cambial; Concorrncia utiliza equipamentos mais eficientes ou mo de obra barata; Exigncias normativas que dificultam ou impedem acesso a outros mercados;

O Controle da Qualidade visa proporcionar a sobrevivncia da empresa a longo prazo.

Qual o produto tem mais Qualidade?

Conceito de qualidade

O que qualidade? Satisfazer as necessidades do cliente; Superar as expectativas do cliente Preferncia do consumidor. Oferecer bom rendimento aos acionistas. Adequao ao uso. Projeto perfeito Sem defeitos Baixo custo Seguro Entrega no prazo e na quantidade estipulados Atender as especificaes de projeto.

Viso do Cliente Externo

Viso do Cliente Interno

Conceito de qualidade

Conceito de qualidade

Conceito de qualidade

Conceito de qualidade

Conceito de produtividade

Produtividade relaciona as entradas e sadas de um processo Sada Produtividade = ____________ Entrada

As sadas so produtos ou servios produzidos pela organizao. Aumentar a produtividade produzir mais e/ou melhor com os mesmos recursos.

Conceito de produtividade

Produtividade relaciona as entradas e sadas de um processo Valor produzido Produtividade = _________________ = Taxa de Agregao Valor consumido de Valor Esses produtos e servios devem ser especificados, projetados e produzidos, de tal forma que, gerem uma percepo de VALOR para os clientes. Cobra-se pelo VALOR que se AGREGA. VALOR < PREO => Queda nas vendas! VALOR > PREO => Produto tem grande procura! O lucro o prmio que a sociedade paga pelos bom servio ou produto, visando garantir a sustentabilidade da organizao. Estamos satisfeitos, continue produzindo bem.

Conceito de produtividade

Segundo Deming, a produtividade aumentada pela melhoria da qualidade, este fato conhecido por uma seleta minoria. Qualidade Produtividade = ____________ Custos

Considerando o Faturamento e Custos, tem-se: Faturamento Produtividade = ____________ Custos Nesse caso, leva-se em conta o cliente. Se o cliente no quiser comprar, por maior que seja a eficincia da empresa, a produtividade cair.

Como melhorar a produtividade?

As organizaes possuem trs elementos bsicos: Software Melhorar os procedimentos e mtodos. Depende do Humanware. Hardware Aporte de capital => Investimento! dindin, money, bufunfa, etc. Humanware Aporte de conhecimento. Como? Recrutar pessoas capacitadas; Qualificar pessoal; Educao formal dos funcionrios. Contratar consultores. Considerando somente os fatores internos, a organizao s pode ser melhorada pelo aporte de capital ou conhecimento.

Como melhorar a produtividade?

Aporte de Capital x Aporte de Conhecimento Aporte de Capital Tem retorno baixo (10 - 20% ao ano) Pode ser feito em um curto espao de tempo S depende da disponibilidade de dinheiro Aporte de Conhecimento Tem retorno elevadssimo (30.000% ao ano) Precisa ser realizado de forma lenta e gradual Depende da vontade das pessoas em aprender => Motivao

Como melhorar a produtividade?

Respeitar o tempo requerido Resultados so lentos e graduais

Gerenciamento eficaz Manter o Moral Elevado

Gerenciamento eficaz Evitar a fuga de crebros. Estabilidade no emprego

Fazer aporte de conhecimento Desenvolver o software

Garantir a continuidade Limitao humana

Como melhorar a produtividade?

Ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes. O que realmente garante a sobrevivncia da empresas a sua garantia de competitividade;
Fabricao adequada

Produtividade

Qualidade

Projeto adequado

Segurana do cliente

Qualidade Custo baixo Entrega no prazo Assistncia adequada

Competitividade

Sobrevivncia

Como melhorar a produtividade?

Equvocos do passado para garantir competitividade: Baixos salrios; Disponibilidade das matrias primas; Proximidade dos recursos energticos. O Fator chave para a competitividade o Humanware => Inovao: Saber captar as necessidades dos clientes; Saber desenvolver produtos que se adaptem a essa necessidade; Saber desenvolver processos que garantam conformidade, sustentabilidade e baixo custo; Saber gerenciar sistemas administrativos para obter maior produtividade; Saber comercializar e prestar assistncia tcnica aos clientes.

Controle da Qualidade Total - TQC

... cincia em lugar de empirismo; harmonia, em vez de discrdia; cooperao, no individualismo; rendimento mximo, em lugar de produo reduzida; desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e prosperidade. F. W. Taylor Quais os objetivos de uma empresa? Uma empresa s pode continuar existindo se contribuir para satisfazer a necessidade das pessoas; Primeira prioridade das empresas deve ser os consumidores; Cliente deve se sentir satisfeito com a compra do produto/servio. Segunda prioridade das empresas deve ser os funcionrios; Respeito, bem estar, dignidade, crescimento e participao. Terceira prioridade so os acionistas; Pagamento de dividendos e se expandir.

Controle da Qualidade Total - TQC

Como atingir esses objetivos? Um dos caminhos o TQC Total Quality Control;

Satisfao das necessidades das pessoas

Consumidores

Funcionrios

Acionistas

Vizinhos

Qualidade

Crescimento

Produtividade

Responsabilidade socio-ambiental

Controle da Qualidade Total - TQC

TQC um modelo gerencial criado pela JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers Caractersticas do TQC: Sistema gerencial que parte das necessidade das pessoas para estabelecer padres de qualidade; Sistema gerencial que visa manter os padres de qualidade que atendam as necessidades das pessoas; Sistema gerencial que visa melhorar os padres de qualidade que atendam as necessidades das pessoas com base em uma viso estratgica; Elementos do TQC: Mtodo cartesiano; Taylor; Shewhart; Maslow; Juran.

Controle da Qualidade Total - TQC

Dimenses do TQC: Qualidade Ligada a satisfao do cliente interno ou externo; Medida pelas caractersticas dos produtos intermedirios e finais; Inclui a ausncia de defeitos e a presena de atrativos ao consumidor; Inclui a qualidade da rotina (previsibilidade e confiabilidade); Inclui a qualidade do treinamento, da informao, das pessoas, etc. Custo Abrange o custo intermedirio (custo de vendas, custo de recrutamento, custo de compras, etc.) e o custo final do produto; Cobra-se pelo valor agregado;

Controle da Qualidade Total - TQC

Dimenses do TQC: Entrega Est relacionada as condies de entrega, ndices de atraso, ndices de entrega da quantidade errada, etc.; Moral Mede o nvel de satisfao de um grupo de pessoas (Maslow), como: turn-over, absentesmo, ndices de reclamao no trabalhistas, etc. Segurana Mede a segurana dos usurios do produto; Mede a segurana dos funcionrios pelo: n. de acedentes de trabalho, ndice de gravidade, etc.

Controle da Qualidade Total - TQC

Para atingir o TQC: preciso medir a qualidade definir indicadores de qualidade; preciso controlar a qualidade buscar as causas e analisar; preciso melhorar a qualidade atuar nas causas e redefinir os indicadores; Simples! No?

Controle da Qualidade Total - TQC

Significado do TQC: TQC = (Controle + Qualidade) x Total TQC = Controle Total + Qualidade Total O que Controle Total? Exercido por todas as pessoas da empresa de forma harmnica (sistemtica) e metdica (PDCA). O que Qualidade Total? Qualidades em todas etapas do processo; Visa a satisfao das necessidades das pessoas.

No TQC o controle exercido pelas pessoas em todas as etapas do processo para satisfao das necessidades das pessoas.

Controle da Qualidade Total - TQC

Conceito de controle de qualidade: Produzir e fornecer produtos e servios que realmente atendam as necessidades do cliente; Garantir a sobrevivncia da empresa atravs do lucro contnuo adquirido pelo domnio da qualidade (quanto maior a produtividade, maior a qualidade); Identificar o problema mais critico e solucion-lo pela mais alta prioridade (MASP); Fala, Raciocinar e Decidir com dados e base em fatos (no se basear somente na experincia, bom senso, intuio ou coragem); Gerenciar a empresa ao longo do processo e no s o resultado; No permitir a venda de produtos defeituosos; Prevenir problemas cada vez mais nas etapas iniciaisdo processo; Nunca permitir que um problema se repita pela mesma causa; Respeitar os funcionrios; Definir e garantir a execuo do planejamento estratgico.

Conceito do Controle do Processo

Conceito de Controle do Processo: O controle do processo a essncia do gerenciamento em todos os nveis hierrquicos; O processo pode ser entendido como uma relao Causa-Efeito; Para facilitar esse entendimento utiliza-se o Diagrama Causa-Efeito; Espinha de Peixe, Diagrama de Ishikawa, etc.;

Conceito do Controle do Processo

Definio de processo: Uma empresa um processo, dentro da qual existem vrios outros processos;

Conceito do Controle do Processo

Controle do processo: O entendimento do processo como uma relao de causa-efeito, permite controlar os processos menores, e assim realizar um controle mais eficaz sobre o todo; O controle de processos menores permite localizar os problemas com mais facilidade, e agir prontamente sobre a causa; O controle do processo da-se por meio de seus efeitos.

Conceito do Controle do Processo

Itens do controle do processo: Um processo pode ter vrios efeitos; Para um gerenciamento eficaz preciso avaliar cada efeito; Para cada efeito so criados itens de controle; Os itens de controle medem a qualidade, custo, entrega, moral e segurana; No se deve estabelecer um item de controle para algo que no se possa exercer o controle, ou seja, atuar nos desvios; Caracterstica da qualidade uma designao especial dada a um item de controle, quando este mede a qualidade; Um efeito em um processo afetado por vrias causas, mas poucas causas afetam a maior parte de um efeito;

Conceito do Controle do Processo

Verificao dos itens de controle: Os itens de verificao so ndices numricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de controle; Para garantir os resultados dos ndices de controle preciso realizar o acompanhamento dos itens de verificao;
Item de Controle Atuar nos desvios - Controle Item de verificao Acompanhamento Sensor -

Processo Causa-Efeito - Mquina -

Fatores de controle uma designao especial dada a aos itens de verificao quando esses referem-se s causas de processos de um processo que afeta a qualidade;

Conceito do Controle do Processo

Importncia dos itens de controle: Os itens de verificao podem ser itens de controle no processo anterior e vice versa, tudo depende da autoridade sobre um processo; Cada pessoa deve ter autoridade sobre o seu processo, responsabilidade sobre os resultados (efeitos) e ter itens de controle; Se voc no tem itens de controle voc no gerencia, pois os itens de controle so os pilares para um bom gerenciamento;

Conceito do Controle do Processo

Conceito do Controle do Processo

O que um problema? Um problema o resultado indesejado do processo. Como os itens de controle medem o resultado de um processo, podemos dizer que problema um item de controle sobre o qual no estamos satisfeitos. Antigamente o bom gerente era aquele que no tinha problemas, atualmente o bom gerente aquele que tem problemas. Na prtica comum encontrar dificuldades na hora de localizar os problemas, pois confunde-se causa com efeito; Faltam pessoas no setor de manuteno no problema de manuteno, mas pode ser a causa de um problema; Baixa disponibilidade da mquina, baixo tempo mdio entre falhas, alto custo da preventiva, etc. Isso sim so problemas de manuteno, ou seja, resultados indesejveis e no causas;

Conceito do Controle do Processo

Gerenciar resolver problemas: Se um problema um resultado indesejado de um processo, e os gerentes esto preocupados em satisfazer os clientes, logo gerenciar resolver problemas; Por isso importante saber localizar os problemas para depois resolver os problemas; As pessoas nas empresas devem ser exmios solucionadores de problemas, que se traduz em melhoradores de resultados;

Conceito do Controle do Processo

Conceito do Controle do Processo

Conceito de controle: Manter sobre controle significa saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle para evitar que o problema se repita; No conceito de controle japons, quando um problema ocorre no existe um culpado! Pois, considera-se que, as pessoas buscam satisfao por um bom trabalho realizado. O que existem so causas que devem ser buscadas por todas as pessoas da empresa; Manter sob controle saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra.

Conceito do Controle do Processo

Processo
Matria Prima Mo de Obra Mquina

Produto Servio
Meio ambiente

Problema

Medida

Mtodo

Itens de controle

Localizar o problema Analisa o processo Padronizar a soluo

Itens de verificao

Conceito do Controle do Processo

O que exige mudana na forma de realizar o controle: rara a prtica da anlise do processo Utiliza-se a intuio e experincia; As chefias acham que tm a obrigao de conhecer a soluo para todos os problemas; So raras as empresas que possuem padronizao e treinamento no trabalho Falta de padronizao conduz a variaes no processo; O sucesso comercial dos japoneses, nos ltimos 30 anos fruto de um gerenciamento metdico e praticado por todos na empresa; Temos que estabelecer a cultura do controle nas empresas brasileiras!

Conceito do Controle do Processo

Conceito de rompimento: Romper com o passado e conscientizar que a empresa pode ser continuamente melhorada, visando a sua sobrevivncia; Romper abandonar prticas gerenciais ultrapassadas; Romper dar preferncia a sobrevivncia ao invs do lucro imediato; Romper perceber que a qualidade, produtividade e competitividade est atrelada a ao resultado de cada pequeno procedimento; Isso pode parecer evidente, mas muitas empresas ainda tratam seus clientes como se fossem inimigos. Quem mantm a empresa funcionando o cliente, por isso a sobrevivncia do negcio est intimamente relacionada a sua satisfao; O processo de rompimento um processo de mudana e exige persistncia e determinao.

Conceito do Controle do Processo

Aes para o controle do processo: Estabelecimento da diretriz de controle (padro) Meta corresponde ao nvel de controle, ou seja, faixa de valores desejada para o item de controle; Mtodo so os procedimentos necessrios para atingir a meta; Manuteno do nvel de controle Caso os padres estabelecidos na etapa anterior sejam cumpridos, sero obtidos os resultados planejados; Caso contrrio, deve-se: Atuar no resultado para restabelecer o processo; Atuar na causa para prevenir o reaparecimento do desvio. Causas assinalveis: anlise de falhas, atua-se e registra-se. Causas crnicas: anlise do processo MASP Alterao da diretriz de controle Quando a diretriz de controle alterada, deve-se: Altera a Meta: faixa de valores para o item de controle; Alterar o Mtodo: alterar os procedimentos-padro para ;

Mtodo de Controle do Processo

Mtodo consiste no caminho para se atingir um determinado objetivo. Como gerenciar para atingir um ponto mais baixo dos custos? Ou um ponto de qualidade superior? Ou um ponto de melhor prazo de entrega? No TQC o mtodo utilizado para controle o ciclo PDCA. Plan => Planejar (definir as metas e como atend-las) Do => Implementar as mudanas Check => Verificar os resultados Action => Atuar corretivamente

Mtodo de Controle do Processo

Mtodo de Controle do Processo

Como implementar o PDCA: PLANEJAMENTO (P)

Definio do itens de controle Estabelecer as metas para os itens de controle Definir o mtodo para atingir as metas

EXECUO (D)
Execuo das tarefas previstas no plano de trabalho; Coleta dos dados para verificao do processo;

VERIFICAO (C)
A partir dos dados coletados na execuo, compara-se com a meta definida no planejamento;

ATUACAO (A)
Detectar os desvios e atuar para corrigir o processo definitivamente;

Mtodo de Controle do Processo

Ciclo PDCA para manuteno de melhorias: Uma vez realizadas as melhorias, h a necessidade de mant-las; No ciclo PDCA, o P (Plain) passa a ser o padro de operao para o processo S (Standard); A melhor maneira de obter sucesso no processo de melhoria conjugar os dois tipos de gerenciamento: manuteno e melhoria;

Mtodo de Controle do Processo

Conceito de melhoramento contnuo PDCA e SDCA

Item de controle

A C A C S D

P D

A C

P D Tempo

Mtodo de Controle do Processo

Ciclo PDCA para melhorar os resultados: Consiste no mtodo de anlise e soluo de problemas MASP; Tornar todos os funcionrios exmios solucionadores de problemas; um dos mtodos mais importantes do TQC; Apndice 3 QC STORY;
AGIR CORRETAMENTE

P
MELHORIA CONTNUA

PLANEJAR : DEFINIR METAS E OBJETIVOS

VERIFICAR OS RESULTADOS

D
FAZER : EXECUTAR AS TAREFAS

Mtodo de Controle do Processo

Ciclo PDCA para melhorar os resultados: 1 - IDENTIFICAO DE PONTOS DE MELHORIA 2 - ANALISE SITUAO ATUAL (FOTOGRAFIA) 3 - SUGERIR IDIAS (BRAINSTORMING) 4 - PLANEJAR IMPLANTAO NOVA IDIA. 5 - EXECUTAR (OPERACIONALIZAR) 6 - VERIFICAR A EFETIVADE DA MELHORIA 7 - PADRONIZAO

Mtodo de Controle do Processo

Ciclo PDCA para melhorar os resultados:

MTODO DE SOLUO DE PROBLEMAS

Anlise de Processo Bloqueio

N S

Objetivos: Qualidade Custo Entrega Moral Segurana

prazo certo quantidade certa local certo

SISTEMA

SITUAO ANORMAL (PADRO OBEDECIDO)

Alterao do Padro
VERIFICAO DOS OBJETIVOS DO SISTEMA
ITENS DE CONTROLE

A P C D
Situao Normal

PADRES

TREINAMENTO NO TRABALHO

TEMPO

SITUAO ANORMAL (PADRO NO OBEDECIDO)

EXECUO E COLETA DE DADOS CONFORME PADRO

Mtodo de Controle do Processo

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

PEA FLUXO
1 2

ETA PA
Identificao do problem a observao

O B JETIVO
D efinir claram ente o problem a e reconhecer a sua im portncia Investigar as caractersticas especficas do problem a com um a viso am pla e sobre vrios pontos de vista. D escobrir as causas fundam entais C onceber um plano para bloquear as causas fundam entais. B loquear as causas fundam entais. V erificar se o bloqueio foi efetivo

P
3 4

anlise das causas plano de ao execuo verificao

D C

5 6 ? 7

(bloqueio foi efetivo ?) padronizao concluso P revenir contra o reaparecim ento do problem a R ecapitular todo o processo de soluo do problem a para trabalho futuro.

A
8

Mtodo de Controle do Processo

PROCESSO 1 - IDENTIFICAO DO PROBLEMA

FLUXO

TAREFAS Escolha do problema

FERRAMENTAS EMPREGADAS

OBSERVAES

Histrico do problema

Diretrizes gerais da rea de trabalho Definio de problema (Qualidade, custo, atendimento, moral, Importncia segurana) Exemplos: rotatividade mo de obra % servios defeituosos Grficos Qual a freqncia do problema? Fotografias
PERDA S

Utilize sempre dados histricos

Como ocorre? O que se est pretendendo?

3 4

Mostrar perdas atuais F J M A e ganhos viveis Fazer a Anlise de Pareto anlise de pareto
Nomear

M
10 0 9 0 8 0 7 0 6 0 (%) 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 0 B D A C

J
10 0 9 0 8 0 7 0 6 0 (%) 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 0 B

O que possvel ganhar? Anlise de Pareto para priorizao do problema. Nomear pessoa responsvel ou grupo responsvel e lder Data limite para ter o problema solucionado

Nomear responsveis

Mtodo de Controle do Processo

PROCESSO 2 - OBSERVAES

FLUXO

TAREFAS

FERRAMENTAS EMPREGADAS
Anlise de Pareto

OBSERVAES

Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao) a Estratificao Tempo manh 2 . Feira ? Local Tipo (do produto, matrial, etc) Descoberta das Lista de verificao Sintoma caractersticas (coleta de dados 5W 1H) IndivduoQue turma/operador? do problema 5w 1h Faa as perguntas: o atravs de que, quem, quando, onde, por Grfico de Pareto coleta de dados que e como para coletar dados Construa vrios tipos de grficos de pareto conforme os Priorize grupos definidos na Escolha os temas mais importantes estratificao. e retorne Descoberta das Analise no local da ocorrncia do Deve ser feita no no escritrio problema pelas pessoas envolvidas mas no prprio local da caractersticas na investigao. ocorrncia. do problema

atravs de observaes no local Cronograma, orcamento e meta

Utilizar video cassete (filmadora), fotografias, etc. O que se est pretendendo? O que possvel ganhar?

Mtodo de Controle do Processo

PROCESSO 3 - ANLISE

FLUXO

TAREFAS Definio das causas influentes

FERRAMENTAS EMPREGADAS
Brainstorming e diagrama de causa e efeito Pergunte: Por que ocorre o problema? Identificao no diagrama de causa e efeito

OBSERVAES
Formao de grupo de trabalho Diagrama de causa e efeito Causas mais provveis

Escolha das causas mais provveis (Hipteses) Anlise das Coletar novos dados sobre as causas usando a lista de verificao causa mais Analisar dados coletados usando provveis Pareto, Diagrama de Disperso, (verificao Grficos das hipteses)
Teste as causas

Visite o local onde atuam as hipteses Estratifique as hipteses Teste as hipteses atravs da experincia (anlise crtica)

Houve confirmao de alguma S causa mais provvel ? Teste de consistncia S da causa fundamental

Com base nos resultados das experincias ser confirmada ou no h existncia de relao entre o problema (efeito) e as causas mais provveis (hipteses) Existe evidncia tcnica de que O bloqueio tecnicamente possvel bloquear ? impossvel ou se pode provocar efeitos indesejveis ? O bloqueio geraria efeitos indesejveis ?

Mtodo de Controle do Processo

PROCESSO 4 - PLANO DE AO

FLUXO

TAREFAS

FERRAMENTAS EMPREGADAS
Discusso com o grupo envolvido

OBSERVAES
Aes sobre causas fundamentais e no sobre seus efeitos Aes propostas sem efeitos colaterais Proponha diferentes solues, analise a eficcia e custos de implementao de cada uma O que ser feito ? (WHAT) Quando ser feito? (WHEN) Quem far ? (WHO) Onde ser feito (WHERE) Por que ser feito ? (WHY) Como ser feito ? (HOW) Determine a meta a ser atingida e quantifique Verifique os tens de controle e verificao dos nveis envolvidos

Elaborao da estratgia de ao

Discusso com o grupo envolvido. 5W 1H., Cronograma e anlise de custo

Quem? Como? Onde ? Por que? Quando ? O que ?

Elaborao do plano de ao para o bloqueio e reviso do cronograma e oramento final

Mtodo de Controle do Processo

PROCESSO 5 - EXECUO

FLUXO

TAREFAS

FERRAMENTAS EMPREGADAS
Divulgao do Plano a todos Reunies participativas

OBSERVAES
Quaisquer aes necessitam da ativa cooperao de todos Apresente claramente as tarefas e as razes delas Todos entendem e concordam com s medidas propostas ?

Treinamento

Tcnicas de treinamento

Plano e cronograma

Verificar fisicamente e no local a tarefa em execuo

Execuo da tarefa

Todas as aes e os resultados devem ser registrados com as respectivas datas para que haja posteriormente histrico dentro do sistema.

Mtodo de Controle do Processo

PROCESSO 6 - VERIFICAO

FLUXO

TAREFAS

FERRAMENTAS EMPREGADAS

OBSERVAES

Pareto, cartas de controle, histogramas Utilize dados coletados antes e aps a ao de bloqueio.

Comparao dos resultados

Mesmo critrio para comparar antes e depois da ao Compare os efeitos, tambm em termos monetrios Toda alterao do sistema pode provocar efeitos secundrios positivos ou negativos Resultado da ao no satisfatrio? Todas as aes planejadas foram implementadas conforme plano? Os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, aps a ao de bloqueio? Utilize as informaes levantadas nas tarefas anteriores para a deciso Se a soluo foi falha retorne ao processo 2

Listagem dos efeitos secundrios

Grficos seqenciais (acompanhamento) Verificao da

continuidade ou no do problema

10 9 8 7 6 ( 5 4 3 2 1 0

O bloqueio foi efetivo ?

A causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada ?

Mtodo de Controle do Processo

PROCESSO 7 - PADRONIZAO

FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS

Estabelea novo procedimento operacional ou reveja o antigo. Incorpore sempre que possvel um mecanismo a prova de erros (Poka-Yoke)

OBSERVAES

2 3

Esclarea o procedimento operacional para atividades que devem ser includas ou alteradas. Elaborao Instrues e procedimentos da alterao implementados no processo5 devem do padro alterados baseados no processo 6 Criatividade para a preveno dos problemas Comunicados, memorandos, emails, Estabelea a data de incio de uma nova Comunicao circulares, reunies, etc... sistemtica e reas afetadas Os novos padres ou as alteraes so Reunies e palestras transmitidas a todos os envolvidos ? Manuais de treinamento Educao e No fique apenas na comunicao por Treinamento no trabalho treinamento meio de documento. preciso expor a razo, o que mudou Os funcionrios esto aptos a executar o novo procedimento padro? Sistema de verificao da execuo Evite que um problema resolvido reaparea devido ao no cumprimento do padro Acompanhar dos padres: a utilizao Estabelecendo um sistema de do padro verificaes peridicas; Delegando o gerenciamento por etapas; Permitir ao supervisor verificar o cumprimento do procedimento padro

Mtodo de Controle do Processo

PROCESSO 8 - CONCLUSO

FLUXO

TAREFAS

FERRAMENTAS EMPREGADAS
Anlise dos resultados Demonstraes grficas

OBSERVAES
Buscar a perfeio , por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. Delimite as atividades quando o tempo original for atingido. Relacione o que e quando no foi realizado Mostre tambm os resultados acima do esperado, isso contribui para aumentar a eficincia nos futuros trabalhos Reavalie os tens pendentes, organizandoos para uma futura aplicao do Mtodo de Soluo de Problemas Analise as etapas executadas do Mtodo de Soluo de Problemas, nos aspectos: 1. Cronograma Atrasos? Quais motivos? 2. Diagrama de causa-efeito. Foi superficial? Quanto mais completo o diagrama, mais habilitada a equipe. 3. Houve participao dos membros? O grupo selecionado era o melhor para solucionar aquele problema? Reunies produtivas? O que melhorar? 4. As reunies ocorreram sem problemas? 5. O grupo ganhou conhecimento? 6. O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as tcnicas?

Relao dos problemas remanescente

Planejamento Aplicao deste mtodo nos do ataque de problemas que forem problemas importantes remanescentes

Reflexo cuidadosa sobre as prprias atividades da soluo de problemas

Reflexo

Prtica do Controle da Qualidade

Definio do Controle de Qualidade: O TQC um modelo de gerenciamento da centrado no controle do processo; O controle exercido sobre as dimenses da qualidade; O objetivo deste controle garantir a qualidade do produto; Relao cliente/fornecedor entre todos os processos; O envolvimento de todos os setores e pessoas da empresa praticando o Controle de Qualidade fundamental ; Isso requer uma clara definio de responsabilidade e autoridade sobre cada processo; Todos pela qualidade!

Prtica do Controle da Qualidade

Objetivos do Controle da Qualidade: Planejar a qualidade desejada pelos clientes: localizar o cliente, saber suas necessidades, traduzir essas necessidades em caractersticas mensurveis; Manter a qualidade desejada pelos clientes, atender os padres e corrigir os desvios: exercer o PDCA; Melhorar a qualidade desejada pelos clientes: definir os resultados desejveis e utilizar o MASP para melhor-los;

Prtica do Controle da Qualidade

Gerenciamento da rotina do dia-a-dia: Mtodos para o gerenciamento da rotina do dia-a-dia: Transformar a unidade gerencial bsica numa microempresa; Staff, supervisores e chefia devem ser preparados para assumir o trabalho do dia-a-dia; Nveis superiores hierrquicos podem se esquecer do dia-a-dia devem se concentrar nos concorrentes e no futuro da empresa; Objetivo do gerenciamento do dia-a-dia melhoramento contnuo na empresa; Processo Autoridade (meio qual o recurso?, causa - o que? e processo como?) Responsabilidade (fins qual a meta? e resultados)

Prtica do Controle da Qualidade

Atividades do gerenciamento da rotina do dia-a-dia: Definio da funo: insumos utilizados e produtos ou servios entregues; Macrofluxograma: Define as fronteiras gerenciais sobre as quais a autoridade definida a responsabilidade so atribudas pelas definio dos itens de controle; Determinar os itens de controle, suas metas e freqncia de verificao; Montar o fluxograma de tarefas; Definir claramente o problemas e resolv-los com a participao de todos: MASP; Educar e treinar exaustivamente o pessoal nos mtodos e prticas do controle de qualidade.