Vous êtes sur la page 1sur 5

Le PCG 82 dfinit un cot comme tant la somme des charges relatives un lment dfini au sein du rseau comptable , cest

st dire une accumulation des charges significatives sur un produit qui lui donne de la valeur. La comptabilit de gestion a pour objectif de valoriser et danalyser la formation des cots.

I/classification des types de cots 1)selon le champ dapplication


-par fonction : administration, distribution -par moyen dexploitation (division organisationnelle) : usine, atelier, bureau -par activit dexploitation : famille de produit, unit de produit -par responsabilit : chef de rayon, chef datelier, contrematre

2)selon le contenu
-cots complets : incorporation de toutes les charges permettant une analyse des charges en dtail -cots partiels : incorporation que dune partie des charges permettant une analyse des charges dans son sous ensemble et une partie en dtail. -cot marginal : regroupe les seules charges qui concernent la dernire unit ou srie produite a)Cot variable/cot fixe .cot variable (de produit, de commande, dactivit) : ce sont des charges qui varient avec le volume dactivit (CA ou production) de lentreprise, sans ncessairement proportionnalit. .charges fixes : qui sont indpendantes du niveau dactivit b)Cot direct/cot indirect .cot direct :charges directement affectes sans ambigut par rapport au cot de lobjet tudi (client, produit, activit) .cot indirect

3)selon le temps :
-cots constats (cots rels ou historiques):calculs postrieurement aux faits qui les ont engendrs. -cots prtablis (cots standards ou prvisionnels):calculs antrieurement aux faits qui les engendreront.

II/Les cots complets par la mthode des centres danalyse et par la mthode ABC 1)la mthode des centres danalyse
Le PCG 1982 dfinit le centre danalyse comme une division de lunit comptable o sont analyss des lments de charges indirectes pralablement leur imputation aux cots de produits intresss Ainsi les charges indirectes se rpartissent entre : .les centres principaux qui concourt directement lactivit principale de lentreprise .les centres auxiliaires qui rendent des services pour les centres principaux .les centres de structure qui regroupent les charges pour lesquels aucune unit duvre ne peut tre dfinie Une unit duvre est analyse comme une unit physique permettant dimputer le cot dun centre danalyse aux cots des produits.

2)la mthode ABC (activity based costing : cots base dactivits)


Cest une mthode qui repose sur une vision transversale des diffrents processus de lentreprise mais dont limplantation est difficile cause dune lourdeur du systme et par la ncessite dune participation et une adhsion des oprationnels. Lide principale de la mthode se fonde sur le fait que lactivit consomme des ressources et le produit consomme des activits. La dmarche de la mthode ABC est la suivante : 1.cartographie des activits : rpertorier les activits (ensemble homogne de tches complmentaires ordonnes et lies entre elles ayant un but commun) 2.affectation des ressources aux activits grce aux inducteurs de ressources (permettent de mesurer la consommation de ressources entraines par les activits) 3.choix des inducteurs de cot (permettent dimputer le cot de chaque activit aux objets tudis) .un inducteur volumique qui augmente de faon proportionnelle .un inducteur semi-volumique qui lorsque la production augmente, le volume de linducteur naugmente pas proportionnellement .un inducteur non volumique qui reste constant (varit, rfrence..) -consommation de rfrence -consommation quantitative -consommation mixte 4.regroupement ou non des activits 5.cot des inducteurs 6.cot des objets

III/les cots partiels


Les calculs effectus en cots complets sont rarement suffisants pour prendre certaines dcisions de gestion (abandon de produit, modification des prix) do lutilit de recourir des mthodes de calcul de cots partiels.

1)la mthode des charges variables


a.variabilit des charges Cette mthode semploie dans une optique court terme car les frais fixes varient par paliers long terme. Par simplification, on considre souvent que les charges variables varient globalement de faon proportionnelle. Chiffre dAffaire Charges Variables =Marge sur Cot Variable -Charges Fixes =rsultat net La Marge sur Cot Variable est un indicateur de gestion qui mesure la performance dun produit ou dune activit. b.avantages et limites Les avantages -pas de rpartition des frais fixes donc cela simplifie les calculs et permet davoir des rsultats plus rapidement -permet dtudier les conditions de rentabilit des produits Les limites -complexit de la distinction charges fixes/variables -CF prennent de plus en plus dimportance -CV sont supposs proportionnels mais en fait ce nest pas toujours le cas

-permet de calculer la meilleure combinaison productive maximisant la MCV -permet une politique de prix diffrent sur un march segment

-stocks sont sous valus

2)les cots directs


Cette mthode est employe principalement pour : .les PME qui nont pas les moyens de mettre en place un systme fiable de rpartition des frais indirects .pour les secteurs o la MOD est importante .dans le cas o il ny a pas de systme satisfaisant de rpartition des frais indirects (cots joints, projets) Marge sur Cot Direct =marge sur cot direct = CAHT frais directs (variables et fixes) La MCD mesure la performance dun produit, sa contribution labsorption des cots communs ou indirects non rpartis et la rentabilit globale.

3)les cots spcifiques


Il sagit dune mthode qui permet : .destimer lincidence des CF spcifiques sur le rsultat global .danalyser la contribution de chaque produit la couverture des charges fixes communes .daffiner la prise de dcision relative labandon dun produit

4)limputation rationnelle des charges de structure


La mthode du cot complet ne permet pas de savoir si le cot varie uniquement en fonction de lvolution du ct fixe unitaire, ainsi cette mthode consiste liminer linfluence de lactivit sur les cots en corrigeant de faon artificielle les frais fixes, les cots de revient unitaires restent donc constants dune priode lautre malgr la variation du niveau dactivit, et une variation provient en principe du cot variable et permet donc den rechercher les causes. Il sagit dune mthode adapte pour lactivit saisonnire qui permet : .davoir un cot stable pour la prise de dcision court et moyen terme .de juger de la performance des cots en temps normal .dvaluer les stocks selon la recommandation du PCG .de porter un jugement plus pertinent sur la gestion dans un centre de responsabilit .de dbusquer des ct cachs (surcapacit)

IV/le cot marginal


Le cot marginal est la diffrence entre lensemble des charges dexploitation ncessaire une production donne et lensemble de celles qui sont ncessaires cette mme production majore ou minore dune unit, ainsi il sagit du cot du dernier produit fabriqu. En pratique, on effectuera pas cette technique car cela ncessite de recalculer le rsultat global chaque proposition de commande supplmentaire et donc on se basera sur un raisonnement marginaliste o on value le ct du dernier lot (ou de la commande supplmentaire) et on calcule le rsultat de la commande supplmentaire. Cette mthode permet de : .prendre une dcision concernant une commande propose un prix de vente suprieur au prix habituel (accepter ou non une commande supplmentaire)

.fixer un prix dattaque sur un nouveau march (prix dattaque sera le ct marginal) .calculer lintrt de faire sous traiter . fixer des prix discriminants : principe du yield management

V/Les cots cibles : target costing


Il sagit dune mthode de gestion visant loptimisation du cot complet prvisionnel du produit ds sa cration, partir : -du march : prix de vente futur souhaitable -de la stratgie de lentreprise : la marge souhaite Ainsi, lentreprise doit rflchir ds la conception dun produit dun prix de vente concurrentiel permettant le meilleur rapport entre la satisfaction du client et le cot.

1)La dmarche du cot cible


-fixation du prix cible (prix psychologique : prix attendu par le client correspondant un certain niveau de qualit) : partir dtudes de marchs, du cycle de vente du produit -fixation dune marge cible : partir de la stratgie de lentreprise et du portefeuille du produit -calcul du cot estim partir des donnes techniques -comparaison entre cot estim et cot cible et analyse de la valeur : conception du produit conforme aux attentes du client en comparant la valeur attendu par le client et la valeur comptable de chaque composant .tude de march pour dterminer le degr dimportance attribu aux fonctions par les utilisateurs (marketing) .dterminer la nomenclature des composants avec leur importance dans chaque fonction (ingnieurs) .dterminer le cot de chaque composant (contrleur de gestion) -plan daction .remplacement de certains composants par des semblables mais de moindre qualit .standardisation des composants, politique de stockage juste temps .ngociation avec les fournisseurs .apprentissage, amlioration continue et ensemble de progrs progressifs

2)Le cot cible est un outil de management


.qui ncessite un dcloisonnement des fonctions et services : fonction transversale .qui prend en compte les exigences et les contraintes du march (clients et fournisseurs) .qui donne une approche dynamique qui anticipe le futur .qui donne une approche dapprentissage collectif

VI/comparaison entre les cots prtablis et les cots constats


Le PCG 1982 dfinit le cot prtabli comme un cot valu a priori pour permettre le contrle de gestion par lanalyse des carts

1)utilit des cots prtablis


-mise en place des normes sur le temps de travail qui peuvent se prsenter sous forme dobjectifs pour inciter amliorer la productivit ou la qualit. -permettent de contrler la gestion en calculant et analysant des carts entre les cots rels et les cots prtablis (contrle budgtaire)

Les avantages -permet de simplifier le calcul des cots -obtenir rapidement des informations exploitables chaque stade du processus de production -fixer des objectifs -dgager des responsabilits

Les limites -risque de figer lentreprise dans des objectifs qui ne correspondent plus lenvironnement -mthode budgtaire risque de privilgier le court terme -incite la routine, freine les innovations qui sont perues comme sources dcarts justifier -convient mal aux produits innovants et diffrencis, cycle court, pour lesquels il nest pas possible de dfinir des standards -convient mal au suivi des processus transversaux car rduit la mesure de la performance des critres financiers

2)lanalyse des carts sur cots


Cette mthode a pour objet de mettre en vidence et danalyser, pour chaque facteur de production, les divergences pouvant exister entre les cots constats et les cots prtablis afin de pouvoir engager les mesures correctives ncessaires.