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Le Kaizen 1 NOTIONS ESSENTIELLES

Dfinition
Le Kaizen est un outil de base de gestion des processus. C'est un outil d'amlioration continue concret ralis dans un laps de temps trs court par une quipe multidisciplinaire.

Objectif
La mthode Kaizen permet d'liminer les activits ne crant pas de valeur ajoute par une chasse au gaspillage sous toutes ses formes. Il s'agit de rechercher des petites amliorations rsultant d'efforts constants en opposition des rformes brutales du style : on jette tout et on recommence .

Mise en place d'un chantier Kaizen


Un chantier Kaizen permet de s'attaquer de manire intensive un problme spcifique dans un laps de temps rduit (une deux semaines). Pour optimiser l'efficacit de cette mthode, le responsable d'un chantier Kaizen doit passer par trois tapes : 1/ Prparation : identification des sept sources de gaspillage (surproduction, stockage, rparations/rejets, dplacement, traitement, attente et transport) ; standardiser : il convient au pralable de vrifier les performances actuelles et d'estimer combien d'entre elles peuvent tre amliores et comment. L'utilisation d'un systme de mesures standardis du travail permet d'assurer la qualit du travail et de prvenir la rapparition des problmes ; synchroniser : aprs avoir calcul le temps rel d'un cycle par rapport la cadence idale (takt time), toutes les oprations de production doivent tre synchronises en fonction de ce temps ; utilisation des outils : la situation actuelle de l'entreprise doit tre tablie clairement grce l'utilisation de grilles d'observation et de tables de capabilit des processus pour mettre en pratique les concepts cls au plus juste ; plan d'action : dfinir et mettre en place un plan d'action pour amliorer la performance.

2/ Ralisation : former les participants au chantier la mthode Kaizen ; collecter et analyser les donnes ; recommander les solutions ; valider et simuler les solutions (mettre en pratique les concepts cls de l'opration au plus juste) ; apporter les changements. 3/ Faire le suivi : apporter les correctifs ncessaires pour poursuivre l'amlioration. Prvoir des runions de suivi pour revoir les plans d'action, les modifications ralises et les rsultats.

La valeur ajoute du Kaizen


La valeur ajoute est une notion cruciale en Kaizen. La valeur ajoute une opration permet de transformer un produit en ce qui est vendu au consommateur. Dans les entreprises conventionnelles, des tudes ont montr que prs de 95 % des oprations sont des oprations sans valeur ajoute. Elles ne sont pas inutiles, mais ne transforment pas le produit reu par le consommateur. Elles peuvent donc tre limines ou rduites sans affecter le produit final. Une entreprise qui russit est une entreprise qui a modifi son avantage le ratio valeur ajoute/non-valeur ajoute. Les lments qui n'apportent rien de plus au client et augmentent le cot sont du gaspillage. Le Kaizen permet de focaliser tous les efforts sur cette non-valeur ajoute en rduisant et en liminant un maximum d'oprations.

Cellules de production
Le Kaizen est l'outil qui agit sur les sept sources de gaspillage identifies. Les cellules de production sont un outil polyvalent qui s'attaque aux sources de non-valeur ajoute en ramnageant les postes de travail : rapprocher les machines pour viter les transports inutiles ; transformer les petites surfaces en U pour liminer les mouvements inutiles ; rduire les espaces pour le stockage inutile ; former des oprateurs polyvalents pour rduire les attentes inutiles ; diminuer le transfert vers d'autres postes pour liminer les tches inutiles ;

un oprateur responsable de plusieurs oprations pourra rparer ses erreurs pour liminer les produits dfectueux ; limiter la surproduction une cellule et non chaque machine.

Tableau d'affichage
C'est un outil non spcifique mais qui est trs utilis parce qu'il facilite la mise en place des chantiers Kaizen. Il identifie une situation amliorer et montre les changements apports. Tout le monde doit pouvoir le voir. Il facilite la communication entre les employs et les membres de l'quipe d'amlioration en passant de l'abstrait des runions au concret du terrain. Le tableau d'affichage des amliorations se compose de plusieurs lments : 1/ les cartes de faits qui dcrivent les problmes (explications brves, listes des causes...) ; 2/ les cartes de solutions qui dcrivent les amliorations (recommandations, ides, suggestions, mesures correctives...) ; 3/ le tableau de suivi des ides d'amlioration (synthse du chantier Kaizen).

Utilit des chantiers Kaizen


La recherche de petites amliorations rsultant d'efforts constants est optimise par le principe mme du Kaizen : mettre contribution l'exprience et la crativit de tout le personnel (runions en petits groupes, bote ides...) ; trouver des solutions durables en dtectant les sources de gaspillage l'aide de grilles d'observation ; reconfigurer la disposition de l'quipement et du personnel pour utiliser au mieux l'espace et amliorer la productivit ; suivre le cycle PFVA : Planifier, Faire, Vrifier, Agir (Plan, Do, Check, Act) ; planifier, raliser et grer le suivi d'un chantier Kaizen en utilisant les fiches de contrle.

2) SAVOIR

Historique
Kaizen est un mot japonais qui signifie amlioration sans gros moyens. Kai signifie tudier et Zen amliorer. La mthode Kaizen tire son origine du principe d' opration au plus juste (Lean Manufacturing) dveloppe pour la firme Toyota par Taichi Ohno et Shigo Shingo.

Un mot la mode
Tout le monde utilise le mot Kaizen, de peur de passer pour hors du coup . L'amlioration permanente est une dynamique que tout le monde revendique. Mme s'il implique tout le personnel d'une entreprise, du directeur aux ouvriers, il repose surtout sur le bon sens commun.

cueils
Alors qu'il est relativement facile d'introduire des nouveauts dans une organisation, il est plus difficile d'en maintenir la dynamique. Cela est d plusieurs raisons : rsistance au changement. Changer une routine confortable, particulirement par dcision de la direction, dans un but d'augmentation du profit n'est pas la meilleure manire d'amliorer une organisation. Il faut donc informer, former et donner confiance pour obtenir l'adhsion de tous. Le Kaizen, dans la mesure o il fait participer tous les acteurs d'un projet, permet de faire fondre la rsistance au changement ; sans moyens oprationnels, il est trs difficile de maintenir une nouvelle organisation. Le manque de structures, de systmes et de procdures conduit invitablement l'chec d'un projet. L'implication de la direction (en charge du maintien et de l'animation) et des cadres (mise disposition des moyens oprationnels) est donc cruciale pour la russite du projet ; il ne faut pas perdre de vue que les amliorations doivent apporter de la valeur ajoute ou au minimum, supprimer des pertes. La tentation d'amliorer pour amliorer, d'en faire trop est grande et il est ncessaire de veiller aux drives. Toute action n'est pas justifiable sous prtexte qu'elle s'accompagne du mot amlioration. L'utilisation d'outils d'analyse et d'aide la prise de dcision permettent de maintenir un cadre strict : diagramme de Pareto (cf. Chap. 1), QQOQCPC (cf. Chap. 4).

Kaizen n'est pas synonyme d'innovation


Parce que l'innovation est symbole de dynamisme, elle est souvent prfre au Kaizen. Mais ce sont l deux dmarches diffrentes. L'innovation signifie changement sans ide de continuit ; Kaizen signifie amlioration dans la continuit. L'innovation jette souvent au panier une organisation existante, Kaizen utilise au mieux des ressources existantes.

Exemple Le Kaizen apportera des amliorations sur un matriel existant mais plus assez comptitif, l'innovation changera ce matriel pour le tout dernier modle !

Leon de japonais
Les mthodes de management japonaises sont un tonnant mlange de pratiques simples et de philosophie qui fait son chemin dans les mentalits occidentales et apportent avec elles leur vocabulaire : Kaizen : Kai = tudier, Zen = amlioration. Teian : recueil de suggestion (bote ides). Muda : gaspillage, opration ne gnrant pas de valeur ajoute. Tout ce qui est Muda doit tre limin : surproduction, stocks, matriels non ncessaires immdiatement ; produits dfectueux ; mouvements inutiles ; mauvais timing... Gemba : place relle. En production, Gemba signifie poste de travail. Le Gemba Kaizen apporte des amliorations efficaces puisqu'il va se raliser sur le lieu o se gnre la valeur.

Bote outils
La dmarche Kaizen est une dmarche contrle et, mme si tout le monde y participe, il n'est pas question de bricoler dans son coin. Le Kaizen est pilot par un groupe d'amlioration qui est le comit comptent pour transformer des suggestions en applications. Le Kaizen s'accompagne d'un systme de recueils et de suggestions (bote ides) qui doit permettre tout le monde de faire part de ses observations et de ses ides. Une bonne ide peut surgir tout moment mais peut tre terriblement fugace...

Que peut-on attendre de la ralisation d'un chantier Kaizen ?


Au-del de l'image de l'entreprise, la comptition mondiale oblige innover, diversifier, rduire les cots, amliorer la qualit et livrer dans les plus brefs dlais. Le

Kaizen permet d'approcher au plus prs ces objectifs. Le Kaizen apporte des retombes positives durables. Les rsultats d'une bonne utilisation de l'outil Kaizen sont une optimisation des aires de travail, la rduction des stocks et l'amlioration des temps de cycle pour, entre autres, un meilleur climat de travail. L'amlioration de la qualit, moindre cot et dans des dlais courts, permet l'entreprise d'tre comptitive au niveau international.

3) REPRSENTATIONS GRAPHIQUES
Trois tapes pour mettre en place un chantier Kaizen
La figure 1 reprsente les trois tapes de la mise en place d'un chantier Kaizen.

Tableau d'affichage Kaizen et tableau de suivi des amliorations


Le tableau de suivi des amliorations a l'avantage principal de permettre chacun d'y jeter ses problmes et ses solutions, mais sans s'en dbarrasser vraiment. Inscrits sur le tableau, ils sont visibles de tous et feront l'objet d'une attention particulire un moment ou un autre. Le personnel peut donc entamer un processus Kaizen sans ides prconues (cf. Tab. 1 et Tab. 2).

Fig. 1 Les trois tapes de la mise en place d'un chantier Kaizen. Tab. 1 Le tableau d'affichage

Tab. 2 Le tableau de suivi des ides d'amlioration

4) EXEMPLES D'ANIMATION
Amliorations permanentes
Aux grands bonds de restructuration de l'entreprise, le Kaizen prfre les petites amliorations permanentes provoquant une volution lente mais sre sans rvolution, crainte pidermique des acteurs de l'entreprise. Partant du principe que c'est la femme de mnage qui connat le mieux le contenu de la poubelle , les ides naissent de ceux qui font (cf. Fig. 1). On met ainsi le personnel contribution de l'amlioration de son activit tous les niveaux de l'organisation. Celui qui s'occupe du rangement du magasin a srement d'excellentes ides faire valoir pour viter les erreurs, mettre en place des poka-yok pour limiter les ruptures, proposer des seuils d'alerte... Celui qui assure la gestion des stocks gnrera des ides allant de la mise en place de codes barres un changement d'informatisation en passant par une valuation des risques de Just-in-Time. Le financier et l'acheteur trouveront des mthodes de rduction des cots de stockage au travers de contrats march ou autres.

Fig. 1 Les ides naissent de ceux qui font !