Modelos de Gesto por Processos

2006-09-04 Maurcio Affonso dos Santos Por Maurcio A. Santos, ProcessMind Uma das primeiras atividades quando se inicia um trabalho de Gesto por Processos em uma organizao entender como esta empresa pode ser visualizada sob uma tica dos seus principais processos. Em outras palavras, construir o modelo de gesto da empresa no pelos departamentos da empresa, mas sim pelo conjunto de processos existentes na mesma. Para isto preciso antes compreender qual o modelo de valor da empresa, isto , qual a forma que a empresa organiza seus processos para entregar seus produtos e/ou servios aos clientes. Acredito que existem trs formas de se enxergar o modelo de negcios da organizao a partir de uma viso por processos (vide Figura Modelos de Gesto por Processos). A forma mais comum de se desenhar o modelo de Cadeia de Valor, criado por Michael Porter e bastante estudado e detalhado atualmente, principalmente pelo Value Chain Group. Segundo este modelo, os principais processos da empresa esto relacionados dentro de uma viso de causa e efeito, com o intuito de entregar ao cliente os produtos e/ou servios da empresa. Estes processos, tambm chamados processos-chave ou processos de negcio, cobrem desde a venda do produto, passa pela sua produo e termina com a entrega do produto e/ou com a prestao de servio ao cliente. Os demais processos da empresa, do suporte para que a mesma seja gerenciada e controlada da melhor maneira possvel. Este modelo, porm, bastante vlido quando pensamos em uma empresa com foco estritamente industrial, na qual bem clara a relao sequencial entre a venda, compra de insumos, fabricao, distribuio e servio ps venda. Quando pensamos em uma empresa de servios o modelo de Cadeia de Valor no to lgico e podemos pensar no modelo de gesto por processos sob duas outras ticas: Rede de Valor: muito comum em empresas que prestam um servio contnuo aos seus clientes e, desta forma, gerenciam este relacionamento normalmente definido por um contrato de fornecimento. Por exemplo, empresas do setor financeiro, telefonia, servios pblicos entre outras. Os processos principais da empresa esto relacionados a esta prestao de servio (por exemplo Administrao de conta corrente) e, por consequencia, tambm com a administrao da infra estrutura necessria para que o servio seja realizado com qualidade (por exemlo, todos os sistemas e tecnologia para que as informaes bancrias sejam seguras e precisas) Projetos de Valor: modelo de gesto bastante aderente para as empresas que prestam servios relacionados a implantao de um projeto, seja ele relacionado a um servio ou mesmo um produto especfico. Estamos falando aqui em empresas de consultoria, agncias de publicidade ou promoo, construo de navios, projetos de infra estrutura entre outros. Para cada projeto a ser entregue, preciso uma nova etapa de planejamento e desenho do que ser realizado, seguido por uma gesto eficaz da implantao do projeto e a medio dos resultados alcanados.

Mais detalhes sobre estes dois modelos podem ser vistos no paper Configuring Value For Competitive Advantage: On Chains, Shops anda Networks, dos autores Fjesdstad e Stabell. O ponto comum entre os trs modelos de gesto que sempre vo existir processos de apoio que garantem a gesto da empresa, bem como existem processos corporativos (estratgicos). A forma de se enxergar o negcio principal da empresa (core business) que muda. De qualquer maneira, no importa o modelo, o importante que se consiga entender todos os processos da empresa e seu relacionamento, antes de se partir para as atividades de mapeamento e automao. A partir disto se consegue fazer uma efetiva Gesto do Portflio dos Processos, priorizando-se as aes de anlise, melhoria e automao dos mesmos.

Gesto por processos: 5 passos para o sucesso e algumas armadilhas!

Muitas empresas comeam pela reviso das normas da organizao, entretanto, fazer isso de imediato colocar carro na frente dos bois
A+ ATamanho do texto: Por Marcelo Raducziner*, Verstil Comunicao Estratgica

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* Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lanamento de novos produtos e servios de forma mais gil e rpida. * Com a implantao de Sistemas Integrados de Gesto, os chamados ERPs, existe a necessidade prvia de mapeamento dos processos. Entretanto muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantao sistema. * As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados devido ao

ambiente de constante mudana. Em tal situao erros so cometidos ou decises so postergadas por falta de uma orientao clara. * Maior freqncia de entrada e sada de profissionais (turnover) tem dificultado a gesto de conhecimento e a documentao das regras de negcio, gerando como resultado maior dificuldade como na integrao e treinamento de novos colaboradores.

Os efeitos destas e outras situaes tm levado um nmero crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas comeam pelo desenvolvimento e reviso das normas da organizao ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato colocar o carro na frente dos bois.

Em vez disso, o ponto de partida inicial identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficincia. Questes que podem ajudar nesta anlise so:

*Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execuo e o controle dos processos? * Qual o suporte adequado de ferramentas tecnolgicas? * Quais os mtodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados? * Qual o nvel de integrao e interdependncia entre processos?

A resposta a essas questes representa a adoo de uma viso abrangente por parte da organizao sobre os seus processos e de como esto relacionados. Essa viso o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantao deve considerar no mnimo cinco 5 diferentes passos fundamentais:

1. Traduo do negcio em processos: importante definir quais so os processos mais relevantes para a organizao e aqueles que os suportam. Isso possvel a partir do entendimento da Viso Estratgica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, possvel construir o Mapa Geral de Processos da Organizao.

2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definio do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorizao dos processos que sero detalhados. O mapeamento estruturado com a definio de padres de documentao permite uma anlise de todo o potencial de integrao e automao possvel. De forma complementar so identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que dever realiz-lo.

3. Definio de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM permitir a gesto dos processos, o

que significa medir, atuar e melhorar! Assim, to importante quanto mapear os processos definir os indicadores de desempenho, alm dos modelos de controle a serem utilizados.

4. Gerando oportunidades de melhoria: A inteno garantir um modelo de operao que no leve a retrabalho, perda de esforo e de eficincia, ou que gere altos custos ou oferea riscos ao negcio. Para tal necessrio identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas bsicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na ltima busca-se a simples excluso da atividade ou transferncia da mesma para terceiros.

5. Implantando um novo modelo de gesto: O BPM no deve ser entendido como uma reviso de processos. A preocupao maior assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudana cultural. necessria maior percepo das relaes entre processos. Nesse sentido, no basta controlar os resultados dos processos, preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.

por causa desse ltimo passo que a implantao de BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de curto, mdio e longo prazo.

Como j dissemos, o BPM representa uma viso bem mais abrangente, onde a busca por ganhos est vinculada a um novo modelo de gesto. Colocar tal modelo em prtica requer uma nova forma de analisar e decidir como ser o dia-a-dia da organizao de hoje, amanh, na semana que vem, no prximo ano e assim por diante...

* Marcelo Raducziner - Scio-Diretor Compass International www.compassbr.com.br email:marceloraducziner@compassbr.com.br