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Economie de la connaissance : Rle de la culture dans le mode de management

Universit dAngers Facult de Droit, dconomie et de gestion

Anne universitaire: 2011 2012 Master : IESC

Travail rendre enEconomie de la connaissance

Elabor par : EL MINAOUI Sami Master IESC universit dAngers

Elabor par : EL MINAOUI Sami MASTER 2 : Intelligence Economique et Stratgies Comptitives. Universit dAngers E-mail : sami219@hotmail.com Anne universitaire : 2011-212

Economie de la connaissance : Rle de la culture dans le mode de management

Introduction
Pour pouvoir rpondre cet exercice qui tente dopposer deux modles de gestion savoir : le modle amricain et le modle maghrbin (plus prcisment marocain), il serait opportun de soulever les spcificits relatives laspect culturel de chaque modle et qui joue un rle prpondrant dans la dfinition des diffrentes configurations managriales. Sans pour autant oublier le rle majeur du contexte mondial dans lequel sinscrit lensemble des pays, caractris dune part par la globalisation des conomies et dautre part par le passage une conomie de plus en plus immatrialise, qui nest autre que lconomie du savoir et de la connaissance. Pour se faire, nous allons emprunter en partie des travaux mens dans le domaine de la sociologie et du management interculturel, notamment ceux labors par Geert OFSTEDE (1982), pour essayer de cerner et dapprhender la culture sous ses diffrentes dimensions ainsi que son influence sur le mode de management, tout en en expliquant sont insertion dans la logique dune connaissance mondialise. Dans un premier abord, nous tenterons de mettre en lumire les principales divergences entre le mode de management amricain et celui du monde maghrbin (marocain) pour voir comment ces modes ragissent pour rpondre un monde caractris par une globalisation de lconomie du savoir. Paralllement, nous mettrons en exergue limportance de la culture dans la conception du modle managriale suivant chacune des logiques (amricaine et marocaine), et dans linsertion dans une conomie mondialise. En second et dernier point, nous essayerons de voir comment la culture maghrbine peut sadapter et voluer au milieu dune concurrence mondiale.

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Contexte et environnement mondial


Le constat actuel est que lenvironnement international est devenu de plus en plus ouvert et mondialis, rendant compte une concurrence accrue du fait de llargissement des marchs et de labolition des frontires entre les pays pour ce qui est de la sphre conomique et financire. Sans pour autant oublier et la monte en puissance des Technologies de lInformation et de la Communication (TIC), qui deviennent aujourdhui une pierre angulaire dans le dveloppement des conomies mondiales. Face cette situation le savoir et la connaissance deviennent des facteurs cls dans un monde en perptuelle volution et qui ncessite une ractivit de plus en plus pousse. Ds lors, lensemble des acteurs (FMN, Etats, entreprises, collectivits) se voient dans lobligation de jouer la carte de la comptitivit notamment par le biais dune focalisation sur linformation ainsi que sur de la connaissances et le savoir. En effet, loptique base sur lconomie de la connaissance ne connat pas de limites (du moins physiques), plus on consomme le linformation et le savoir plus on est ractif et mme de rpondre un monde caractris par une vicissitude continue, et caractris aussi par des limites soulevant essentiellement des problmatiques comme le renchrissement des prix des matire premires, laccentuation du problme de la pollution ou bien encore des limites relatives au facteur temps dans diffrents secteurs (production, services, etc.). Le savoir et la connaissance confrent leur dtenteur un pouvoir et une avance considrable notamment pour ce qui est de la Recherche et Dveloppement (R&D) et de la mise en place des alternatives (nouveaux produits, nouveaux procds ou techniques) susceptibles de crer une diffrenciation et par consquent la comptitivit. Partant de cette optique, la connaissance et le savoir deviennent le vecteur du dveloppement. Ainsi, la formation dun capital humain devient une ncessit et une logique pressante dans laquelle doit sinscrire les diffrents acteurs, quil sagisse dorganisations dEtat ou mme dindividus.

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Paralllement, la mondialisation des conomies et lintensification des flux entre diffrents pays pose la question et la problmatique des diffrences culturelles entres les nations. Cette partie de la connaissance qui est la culture influence grandement les modes de penses et par consquent la manire avec laquelle les diffrents acteurs sont censs composer. Ce qui nous amne identifier plusieurs modles sous-jacents en vue de la spcificit (historique, linguistique, ethnique, gographique etc.) des diffrentes cultures. Suivant cette logique, le mode de management constitue lui aussi une partie du savoir qui se voit fortement guid par laspect culturel. Cest dans cette mesure quon va retrouver une sorte de contraste en terme dorientation managriale relative chaque pays. Cest dans cette veine que sinscrit la partie suivante de notre travail qui tente de tracer les diffrents aspects relevant des deux cultures savoir : amricaine et maghrbine (marocaine) pour essayer dexpliquer leur influence sur le mode de management propre chaque contexte.

Modle de management anglo-saxon (amricain)


Pour Carlos RABASSO et Javier RABASSO (2007), le modle amricain est marqu par la libert individuelle qui volue dans un systme dconomie librale, dans cette logique la comptitivit conomique cre elle-mme une socit de vainqueurs et vaincus winners and losers , o chacun devra saisir ses opportunits. Un systme qui prne le succs et la russite, articul autour de la philosophie self-made man , lun des principes fondamentaux du capitalisme qui soutien lvolution dun systme efficace pour la production des richesses que pour leur distribution. Dans cette ralit la priorit est donne au financier plutt quau social, et la russite passe principalement par leffort et le travail. La loi et la procdure sont donc des piliers du systme paralllement aux rgles techniques, conomiques et financires. Ce management tablit des plans concrets en dfinissant des objectifs commerciaux en matire de prix et produit. Le formalisme et la bureaucratie caractrisent le systme de fonctionnement . Cette acception a t dautant plus consolide par le dveloppement des thories en sciences de mangement dans le contexte amricain limage du taylorisme ou du fordisme, des logiques qui ont
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inspir et incit la mise en place dun esprit dinnovation. Apres la deuxime guerre mondiale on a assist lmergence des courant thoriques dont la principale proccupation tait le dveloppement du bien tre de lHomme au sein des organisations industrielles, et ce travers des principes comme : la socialisation, le travail en quipe, lestime de soi etc.

Modle de management maghrbin (marocain)


Pour pouvoir apprhender le mode de management marocain, il faut tout dabord cadrer lensemble des variables contextuelles (historiques et conomiques) et culturelles influenant de manire directe le mode de gestion au sein des organisations. Sans tre amener soulever lensemble des variables influenant le mode de pense et de management, nous allons soulever que les lments qui peuvent savrer les plus congruents dans cette dialectique. En effet, il faut garder lesprit que le Maroc sinscrit en premier lieu dans une logique gographique africaine. Pour Zadi KESSY (1998) lesprit communautaire africain repose sur une volont solidaire capable de crer une dynamique daide mutuelle dans tout type dorganisation [] cest par le biais de linformation - orale, mdiatique, informatique [] . La communication non verbale prend une place importante dans les changes et les contacts interpersonnels ce qui renvoie une forte prsence dune connaissance tacite. On retrouve aussi une omniprsence du "pre bienveillant" qui constitue le patriarche, le pouvoir suprme (de part sa sagesse qui dcoule de sont rle et de son exprience) et le noyau au sein des la familles africaine. Cette image se reconstruit et se transpose dans le monde de lentreprise et de lorganisation, o le pouvoir est centralis autour du dirigeant et o la structure se dcline en une forme pyramidale. Sagissant du contexte conomique, lconomie marocaine est considre comme une conomie en voie de dveloppement, son tissu est compos plus de 94% de PME/PMI et TPE qui contribuent seulement moins de 14% du PIB. Ceci nous donne ide sur les difficults que rencontre lentreprise marocaine. Dautant plus, La PME marocaine ne dispose pas de structure institutionnelle solide et approprie pour la consolider et la soutenir, chose qui contribue davantage la fragilit financire de ces entits. Au niveau
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de la gouvernance, une majeure partie des PME marocaines constitue des entreprises familiales gres par les propritaires et les fondateurs. Pour corroborer ce quon vient dexposer il serait intressant dvoquer les travaux labors par Geert OFSTEDE dans le domaine du management interculturel. En effet, il soulve diffrentes dimensions qui sont en relation avec la culture, et qui influencent grandement le mode de management dans un pays. A partir de l il a pu dceler les diffrentes configurations suivant la particularit de chaque pays.

Les principales dimensions suivant le modle dOFSTEDE


Pour OSFTEDE (1982), la culture dun pays se trouve dfinie par quatre dimensions bipolaires, indpendantes les unes des autres, et pouvant servir dcrire les styles de management propres chaque culture nationale. Ces dimensions sont : la distance hirarchique, individualisme/collectivisme, le relation avec lincertitude, la masculinit face la fminit et lorientation long terme/ orientation court terme. La distance hirarchique (power distance): degr auquel une socit dtermine les diffrences entre les divers niveaux de pouvoir. Un niveau lev implique que certains individus ont beaucoup plus de pouvoir que dautre. Un niveau faible suppose que lensemble des individus doivent bnficier des mmes droits. Suivant ltude mene par OFSTEDE, parmi les pays distance hirarchique leve, nous trouvons les pays latins europens (France, Belgique, Italie, Espagne), les pays dAmrique du Sud, les pays arabes et les pays dAfrique noire. Parmi les pays faible distance hirarchique nous avons principalement les pas germaniques, scandinaves et anglo-saxons. Lindividualisme face au collectivisme : cette opposition permet de voir jusqu' quel niveau les personnes peuvent rpondre leurs actes par elles-mmes ou en groupe. Les trois pays les plus individualiss sont : les Etats-Unis, lAustralie et la Grande-Bretagne. Contrairement au pays arabes qui se placent du cot des cultures communautaires. Ainsi, on peut constater quau sein des entreprises en Afrique il existe une dimension affective et une place importantes aux sentiments dans les relations interpersonnelles, et qui peut influencer grandement le processus de slection des comptences (base plus sur le
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relationnel que la mritocratie). Par contre, aux Etats-Unis, lexigence de la comptitivit librale sexerce sur les entreprises mais aussi sur les personnes. Cette pression est particulirement prgnante en ce qui concerne le recrutement et la slection des cadres haut potentiel. Cest ce qui entrane un durcissement des rapports entre individus. La relation avec lincertitude : lment montrant jusqu' quel point une socit accepte lincertitude et le risque. Cet aspect permet dexpliquer certains comportements dentreprises en vue de mieux contrler lincertitude de lenvironnement.

Conclusion
Daprs lensemble de ces lments on peut confirmer que la culture constitue une variable cl et qui reste fortement lie au mode de management prdominant dans un pays. Mais comme on a pu soulever au dbut la mondialisation presse davantage sur lensemble des acteurs, quil sagisse dindividus, dentreprises, de collectivit locales et territoriales ou encore nations. Ce constat pose la problmatique dadaptation des diffrentes cultures pour pouvoir composer dans un environnement changeant et sur lequel opre divers acteurs dorigines diffrentes. Ainsi une action prospective et active savre ncessaire pour contrecarrer les effets nfastes de lincertitude. A partir de cet instant, Le domaine de lconomie de la connaissance prend toute sa lgitimit. La formation dun capital humain performant est susceptible de dboucher vers linnovation qui reprsente - comme il a t longtemps cit dans la littrature dans le domaine du management un facteur prpondrant pour la comptitivit des organisations. Cette formation de stock de connaissance contribue la convergence vers le modle de lorganisation apprenante, cest en particulier une logique davantages concurrentiels renouvels qui tend favoriser linnovation, une innovation qui se doit dtre permanente (touchant la fois la conception R&D, les procds, les mthodes ainsi que laval : commercial, marketing etc.). Dautre part, la rarfaction des ressources, le raccourcissement du cycle de vie du produit et la spcialisation de plus en plus pousse des diffrents acteurs rendant compte la division cognitive du travail (DCT), posent aussi limpratif de la coopration. Cest dans cette perspective que doit sinscrire la

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culture (quil sagisse de culture organisationnelle ou nationale) pour pouvoir voluer sur la scne mondiale. Par analogie au contexte marocain, la culture marocaine recle plusieurs enseignements mme damliorer le mode de management et la comptitivit des acteurs. Lexemple le plus congruent et qui ait partie de la culture arabe de faon gnrale, cest celui de lenseignement qui dit : rcoltez le savoir mme sil se trouve dans les contres les plus lointaines. Cet esprit illustre clairement limportance centrale quoccupent la connaissance et le savoir dans la culture. Outre, lesprit du communautarisme comme on vient de citer plus haut, peut se rvler comme facteurs pouvant contribuer au dveloppement de lensemble de lconomie, tout en crant un esprit de coopration et de partenariat susceptible dexercer des effets dentranement sur lensemble des acteurs. La stratgie du conspirateur sincarne dans la culture arabe travers la Hila qui est une combinaison de ruse et de tromperie pour dstabiliser ladversaire et prendre un pas davance sur lui, tout en respectant les rgles dgalit. Cet esprit est fort prsent aujourdhui au sein des diffrents marchs sur la scne mondiale. Malheureusement, comme cest le cas pour la majorit des pays en voie de dveloppement le Maroc souffre encore des retombes ngatives de la priode post coloniale, et tente aujourdhui de smanciper, au sein dune donne mondiale imprgne par le renforcement des clivages conomiques, pour reconstruire une conomie solide et viable. Pour se faire, le Maroc doit insister sur linvestissement dans lconomie de la connaissance par le biais des rformes profondes dans le domaine de lducation, par un investissement plus important dans les TIC. Ceci aura pour consquences directes un effet dentranement sur lensemble des organisations et lconomie. Sagissant du volet relatif la formation dun capital humain qualifi, lors de cette dernire dcennie on peut constater une immigration de plus en plus pousse des jeunes cadres en dehors du territoire marocain. Cette politique favorise grandement une capitalisation sur le plan du savoir et de la connaissance, mais sans accompagnement cette politique demeure strile. In fine, pour pouvoir tirer profit de cet avantage, il est ncessaire de mettre en place des dispositifs incitant les jeunes cadres immigrs rentrer dans leur pays dorigine et faire
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bnficier leur pays de leur exprience (favoriser lemploi, investir dans la R&D et NTIC).

Tableau 1 : Adaptation des formes de management la double mutation de lconomie mondial Management USA Innovations dans de nouvelles filires Elaboration de SWOT dynamique Leadership visionnaire Orientation long terme Flexibilit du management Management Maroc Absence dinnovation/ plutt une logique de survie Une SWOT statique Leadership ax sur le court terme Orientation court terme Rigidit du management

Tableau 2 : Diffrences de culture entre diffrents pays pour analyser linformation

Culture amricaine Prise en compte dun environnement complexe Rle des motivations dans le recrutement du personnel Esprit dentrepreneuriat

Culture marocaine Dcisions axes sur le cours terme Rle des relations interpersonnelles dans le recrutement Absence dune culture entrepreneuriale

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Bibliographie
Abdallah M (1999); lducation interculturelle. PFU Paris. Alder N. J (1983) ; Organizational development in a intercultural environment . Journal of applied behavioural science. A. Rabasso Carlos (2007) ; Introduction au management interculturel . Edition Ellipses Paris. Meier Olivier (2010) ; Management interculturel . 4me dition. Edition DONUD Paris. Nasr S (1984); Islamic work Ethics . Hamdard Islamicus OFSTEDE G (2001) ; Cultures consequences . 2me dition. Sage dition, London.

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