Vous êtes sur la page 1sur 42

Chapitre II / Le premier pilier de la rtribution : la carrire

Cerdin, Guerrero, Roger, La gestion des carrires, Vuibert

Lionel Honor SciencesPo Rennes

Chapitre II / Le premier pilier de la rtribution : la carrire


Introduction 1 : notion de mobilit 2: volution de la gestion des carrires 3: quelques outils de gestion des carrires

Lionel Honor SciencesPo Rennes

Rmunration Identit professionnelle/ socialisation

Contribution Rtribution

Carrire / employabilit

Des enjeux forts tant pour les individus que pour les entreprises Une problmatique de fidlisation et de knowledge management Un processus en profonde mutation : individualisation et moteurs diffrencis
Lionel Honor SciencesPo Rennes

Long terme et don/contre don

Mission, rupture et employabilit

Carrire organisationnelle

Carrire nomade

Lionel Honor SciencesPo Rennes

I : notion de mobilit / Introduction


Taux de mobilit annuelle (en %)
25 20 15 10 5 0 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 total

hommes femmes

Lionel Honor SciencesPo Rennes

I : notion de mobilit / Introduction


-Moins de 3 ans : 4% -De 3 5 : 17% -De 5 10 : 29% -De 10 15 : 17% -Plus de 15: 33%

50%

Pour les cadres la moyenne est de 10 ans et 3 mois et le temps moyen passe dans un poste est de 3 ans et 1 mois

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 total interne externe

Lionel Honor SciencesPo Rennes

I : notion de mobilit / Introduction


25 20 15 10 5 0 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 total suprieur CAP/BEP Aucun

Taux de mobilit annuelle en fonction du niveau dtude (en %)

20 18 16

Taux de mobilit annuelle avec une mobilit gographique (en %)

14 12 10 8 6 4 2 0 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 total mobilit mob gograph

Lionel Honor SciencesPo Rennes

I : notion de mobilit
I.1 : Trois formes de mobilit :
Mobilit verticale Mobilit horizontale Mobilit denvironnement

Lionel Honor SciencesPo Rennes

I.2: ides reues sur la mobilit


La mobilit contribue la richesse humaine et au brassage oblige les salaris sortir de la routine constitue une source importante de motivation contribue optimiser le fonctionnement de lorganisation favorise la collaboration entre services et la diffusion des techniques de gestion

Lionel Honor SciencesPo Rennes

Pour la direction : -Vision positive de la mobilit -Des cots relativement importants

Pour les salaris : -vision de la mobilit comme un risque et une remise en cause de son capital professionnel -Vision des opportunits lies la mobilit

Lionel Honor SciencesPo Rennes

10

I.3: Les freins la mobilit

La figure de lexpert La responsabilisation croissante des managers Labsence de dispositif RH

Lionel Honor SciencesPo Rennes

11

I.3: Les freins la mobilit

Labsence doutil de gestion prvisionnelle

La posture de la GRH

Lionel Honor SciencesPo Rennes

12

I.4: La mobilit est dtermine aussi par des lments structurels et culturels
La taille FRH groupe et locale

Culture et ouverture de la GRH

Modle de management (administratif, baronnique, technocratique)


Lionel Honor SciencesPo Rennes

13

I.5: Les lments socitaux


Modle anglo-saxon : recrutement dune petite lite et recrutement dcentralis pour les emplois fonctionnels, adquation performance/potentiel Modle japonais : recrutement de cohorte dlite pour une carrire long terme, rotation des postes, importance de la performance relle: les meilleurs aux meilleurs postes, mobilit fonctionnelle. Modle latin : poids des coles (coles spcialises dans la slection des dirigeants); poids du rseau, comptition et collaboration entre pairs, processus politique pour les lites, impact limit pour les checs

Modle allemand: coles techniques, apprentissage, quelques trs haut diplms; carrire fonctionnelle, comptition fonde sur lexpertise
Lionel Honor SciencesPo Rennes

14

I.6: Conclusion sur la mobilit

Au niveau cadre classique : grer la mobilit externe plutt que la carrire?

Dans ce cadre un rle centrale de lembauche et de la gestion de la dmission (ddit formation, pravis, etc.)

Lionel Honor SciencesPo Rennes

15

II : volution de la gestion des carrires


II.1 : un changement de logique

contrat psychologique et contrat transactionnel

Carrire organisationnelle et carrire nomade

Lionel Honor SciencesPo Rennes

16

Poste Qualification statut Maintien dune vitesse de croisire dmotivation retraite

Position fonctionnelle et / ou hirarchique

Projet Projet

Projet

Crise du milieu de carrire / rvaluation Titularisation Formation et socialisation Entre dans le monde du travail tudes et apprentissage Croissance projet exploration
Lionel Honor Universit de Nantes

Projet
Projet

tudes et apprentissages Croissance projet exploration


26

Annes

annes

Lionel Honor EHM

17

II.1 : un changement de logique


Une forte logique de diffrenciation

Maintien dune carrire lanciennet dans la logique de la qualification et de la classification Des carrires organisationnelles marques par des ruptures et des formations diplomantes mais avec un plafond de verre Des carrires nomades Des dynamiques de hauts potentiels
18

II.2 : employabilit et gestion des hauts potentiels


Une triple problmatique pour le management Fidliser Promouvoir lemployabilit

Grer les hauts potentiels


Lionel Honor SciencesPo Rennes

19

II.2 : employabilit et gestion des hauts potentiels


Fidliser

Des programmes spcifiques dans 32% des cas Formation et dveloppement personnel (60%) Rvision des rmunrations (45%) Avantage financiers (40%) Implication des salaris dans les prises de dcisions (33%)

Lionel Honor SciencesPo Rennes

20

II.2 : employabilit et gestion des hauts potentiels


Promouvoir lemployabilit

Le rle de la formation Le rle des preuves

Lionel Honor SciencesPo Rennes

21

II.2 : employabilit et gestion des hauts potentiels


Situation 1 : ralisation de lactivit productive Comptences valorises : capacit tre productif loignement du cur de comptences et besoin en formation complmentaire
22

Situation 2 : intgration de la production dans un processus de niveau suprieur Comptences valorises : capacit interagir avec la situation de production

Situation 3 : service autour du processus Comptences valorises : connaissances des situations 1 et 2


Lionel Honor SciencesPo Rennes

II.2 : employabilit et gestion des hauts potentiels


March hors mtier March de mtier / Situation demployabilit 3 : service autour du processus Comptences valorises : connaissance des situations 1 et 2

March de mtier / Situation demployabilit 2 : intgration de la production dans un processus de niveau suprieur ventuellement inter-organisationnel Comptences valorises : capacit interagir avec la situation de production

March de mtier / Situation demployabilit 1 : ralisation de lactivit productive Comptences valorises : capacit tre productif

Lionel Honor SciencesPo Rennes

23

II.2 : employabilit et gestion des hauts potentiels / ajout : La mise en situation de lemployabilit
Structure projet fonctionnelle - matricielle
Direction mtier

Acteurs mtiers sur le projet

Chef de projet mtier

Liaison non hirarchique


Coordinateur de projet
Lionel Honor SciencesPo Rennes

24

II.2 : employabilit et gestion des hauts potentiels / ajout : La mise en situation de lemployabilit
Structure projet matricielle
Direction mtier
Acteurs mtiers sur le projet

intervenants extrieurs

Coordinateur de projet
Lionel Honor SciencesPo Rennes

Chef de projet mtier

25

II.2 : employabilit et gestion des hauts potentiels / ajout : La mise en situation de lemployabilit
Structure quipe projet
Direction mtier
Acteurs mtiers sur le projet

intervenants extrieurs

Coordinateur de projet
Lionel Honor SciencesPo Rennes

Chef de projet mtier


26

Grer les hauts potentiels

Protger les comptences rares Rentabiliser les investissements en formation Une problmatique de fidlisation

Lionel Honor SciencesPo Rennes

27

Grer les hauts potentiels

Crer un noyau dur de comptences pour stabiliser le fonctionnement

Un modle classique de Management Stratgique des RH

Lionel Honor SciencesPo Rennes

28

Grer les hauts potentiels

Une carrire gre de manire minutieuse et individualise Des changements de poste plus frquents Des modes de rmunration spcifiques Des mises lpreuve dterminantes (fermeture de site et gestion de PSE, mission dlicate ltranger, etc.)

Lionel Honor SciencesPo Rennes

29

Quelques principes de la gestion des cadres haut potentiel : Existence dune liste secrte des cadres haut potentiel (transparent aux USA encore secret en France) Des formations spcifiques : formations de haut niveau en
externe (HBS, INSEAD, HEC, etc.)

Des acteurs ddis


30

Lionel Honor SciencesPo Rennes

Quelques principes de la gestion des cadres haut potentiel : Des rtributions spcifiques : stocks options et parts
variables suprieures (1/3 des ent.), salaire de base suprieur (1/3), avantages en nature, le tout en privilgiant la discrtion

Des postes rservs

Des risques pour le salari et pour lentreprise


Lionel Honor SciencesPo Rennes

31

Grer les hauts potentiels / contreexemples: le Crdit Agricole et le secteur des jeux vido

Lionel Honor SciencesPo Rennes

32

Au-del du cas des hauts potentiels la dynamique de la GSRH dans les entreprises franaises est davantage celle de la standardisation

33

Dynamique de la GSRH dans les entreprises


gnrique

spcifique individuelle
Lionel Honor SciencesPo Rennes

collective
34

III: Quelques outils de gestion des carrires

Une logique de stimulation des initiatives des salaris Mettre en uvre un management organisationnel des carrires (gestion vs management)

Lionel Honor SciencesPo Rennes

35

A linitiative des salaris

les bourses de lemploi : elles suscitent souvent plus


de mfiance que dadhsion. Le salari est le seul supporter le risque et elles masquent la ralit du march interne

Les cartes des mtiers et les aires de mobilit* Les forums mtiers Les cellules dorientation

Lionel Honor SciencesPo Rennes

36

A linitiative des salaris Les cartes des mtiers et les aires de mobilit*

Emploi type

Emploi type

Emploi type

formation

formation

Emploi type

Viviers de recrutement
Lionel Honor SciencesPo Rennes

37

Les cartes des mtiers et les aires de mobilit*


Source : www.prao.org
15 autres mtiers 10 vendeur parfumerie
52 coiffeur ou esthticien

100 jeunes diplms de CAP coiffure

Et 23 jeunes au chmage

100 diplms de coiffure

100 jeunes en emploi de coiffure


38

Lionel Honor SciencesPo Rennes

A linitiative de lorganisation

Les organigrammes de remplacement Les dmarches dorientation-volution (bilan de


comptences, EI, outplacement)

Les cellules de reconversion et les entretiens de dmission Les comits de carrires, ils interviennent aprs lvaluation
Lionel Honor SciencesPo Rennes

39

III.3: deux outil centraux : le bilan de comptences et lentretien de mobilit


loi du 31.12.91, modifie par un dcret du 15 octobre 2007

-Une phase prliminaire de dfinition des besoins et dinformation -Une phase dinvestigation -Une phase de conclusion

Le bilan est la proprit exclusive du salari

Lionel Honor SciencesPo Rennes

40

Phase pralable

Information administrative et technique exploration des attentes et analyse des besoins lis la dernire partie de carrire

Phase dinvestigation Aire de mobilit interne et externe


Identification des aires de mobilit internes/externes mergence de nouvelles pistes

Bilan professionnel
Analyse du droulement de carrire et du capital de comptences Structuration de lexprience et identification des motifs de satisfaction au travail

Phase de synthse

Lionel Honor SciencesPo Rennes

analyse des conditions de mise en oeuvre des pistes de dernires parties de carrire stratgies mobilisables pour aboutir

41

III.3: deux outil centraux : le bilan de comptences et lentretien de mobilit

Pour (daprs le ministre du travail) -Analyser ses aptitudes ses comptences et ses motivations -Grer ses ressources personnelles -Organiser ses priorits professionnelles -Prparer une ngociation pour un emploi ou une formation -Favoriser sa mobilit professionnelle

Lionel Honor SciencesPo Rennes

42