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Abordagem Estratgica de Tomada de Deciso Baseada no Mtodo AHP

(Analytic Hierarchy Process)



Resumo

Este estudo focaliza o processo de tomada de deciso, considerando as complexidades de
transformaes organizacionais impostas pelo avano da tecnologia da informao e
globalizao da economia. Esse cenrio impe decises cada vez mais acuradas e muito
mais rpidas. A pesquisa bibliogrfica mostra, contudo, que as decises tomadas pelos
executivos esto falhando num ndice significativo e enseja reflexes pelos tomadores de
deciso. Indica que as armadilhas do processo decisrio ou vieses cognitivos esto
invariavelmente presentes nas decises tomadas. Apresenta em detalhes, dois estudos ex
post facto efetuados no Banco do Brasil, demonstrando a aplicabilidade do Mtodo AHP
(Analytic Hierarchy Process) na tomada de decises estratgicas. As ferramentas de apoio
deciso podem ser teis e aplicveis mas os aspectos subjetivos e intuitivos que sempre
estiveram e estaro como cerne do processo decisrio ainda esto longe de serem
desvendados.

Palavras chaves: Tomada de deciso; Mtodo AHP e Deciso Estratgica


1 - O Processo de Tomada de Decises

Tomar decises o trabalho mais importante de qualquer executivo. Tambm o
mais duro e o mais arriscado, afirmou Simon (1960). O autor complementa que o trabalho
do executivo consiste no apenas em tomar decises que lhe so inerentes, mas tambm
providenciar para que toda a organizao por ele dirigida, ou parte dela, tome as decises
tambm de maneira efetiva. A maior parte das decises pelas quais responsvel no so
suas, mas sim de seus subordinados. Para compreender a gesto, tem de se perceber como
que as pessoas realmente resolvem os problemas e tomam decises. H enormes limitaes
na capacidade de uma pessoa tomar a sua deciso. Uma tomada de deciso envolve todos
os fatos que se do no mundo ou nas relaes que implicam no objeto da deciso. Essa
fronteira a tal racionalidade limitada que deu origem ao ttulo de um dos livros do Simon
(Model of Bounded Rationality). O autor afirma que os seres humanos tm um
conhecimento restrito, tm capacidades limitadas para poder analisar as conseqncias do
prprio saber que detm. Simon (1960) afirma que h srios limites para poder predizer o
futuro e as reaes dos outros s suas decises. O autor sugere que o julgamento individual
fica restringido pela sua racionalidade e que poderamos entender melhor o processo de
deciso explicando processos de decises reais e no-normativos (o que deve ser feito).
Embora a estrutura restringida pela racionalidade considere que os indivduos tentam
tomar decises racionais, ela reconhece que muitas vezes falta aos tomadores de decises
informaes importantes referentes resoluo do problema, aos critrios relevantes e
assim por diante (Bazerman, 2004 p. 6).
Decises ruins podem danificar uma organizao, um negcio e uma carreira, s
vezes irreparavelmente. Assim, de onde vm as decises ruins? Em muitos casos elas
podem ser conseqncias do modo como as decises foram tomadas - as alternativas no
estavam claramente definidas, a informao certa no foi coletada, no foram pesados os
custos e benefcios com a preciso devida, afirmam Hammond, Keeney & Raiffa (1998).
Os executivos em geral crem ser decisores decididos e decisivos (Cohen, 2001).
"...Afinal de conta, no o mundo empresarial um campo de decises por excelncia, e


decises postas prova pelo mercado? O que gesto, seno analisar situaes, estudar
possibilidades, fazer escolhas e implement-las?" Questes que o autor levanta sob a
perspectiva do processo decisrio, que na sua viso deveriam ser simples, objetivas e
eficientes. Contudo, nem sempre os mitos condizem com a realidade, conclui.

1.1 - A Qualidade das Decises
De acordo com o Paul C. Nutt (Nutt 2002), o pior modo para se alcanar uma
deciso impor suas idias na organizao. Em seu estudo, Nutt mostra que 130 decises
se valeram dessa abordagem num universo de 356 decises estudadas. Ainda segundo seu
estudo, apenas um entre cinco dos executivos entrevistados envolveu o staff no processo de
tomada de deciso. A maioria tomou suas decises por meio de persuaso (41%) ou por
meio de determinao (40%). Segundo Nutt, cada uma dessas abordagens uma frmula
para o fracasso. A persuaso falhou em 53% dos casos e determinao em 65%. Outra
pesquisa feita pelo professor Nobuo Takahashi da Universidade de Tquio, 63,4% das
decises dos executivos so tomadas pela fuga do problema, apud Cohen (2001). Decises
por fuga so caracterizadas quando o responsvel demora tanto para decidir que o
problema se resolve sozinho, para o bem ou para o mal. Noguchi (2000) fez um estudo com
11 empresas e concluiu que nesse grupamento de empresas, os executivos no tinham idia
real de como gerenciar informaes e conhecimento de valor agregado dentro das
empresas.
"A intuio responsvel pela definio da escolha final em grande parte das
decises corporativas...". Russo e Schoemaker (1993) explicam que a intuio o ato que o
tomador de deciso processa parte ou todas as informaes que possui de maneira
automtica e rpida, sem conscientizar-se de qualquer detalhe. Essas decises raramente
levam em conta, de forma adequada, todas as informaes disponveis. Elas sofrem
inconsistncias. importante considerar que decises intuitivas so afetadas no s pelas
evidncias que deveriam influenciar a escolha, mas tambm por fatores como fadiga,
enfado, distraes ou lembrana de uma briga familiar. Naturalmente tem uma vantagem:
ela rpida em relao tomada de decises com mtodos sistemticos. A recomendao
que todos devem decidir-se intuitivamente, porm para pequenas questes que no sejam
estratgicas.
Shimizu (2001, p.15) pergunta: " possvel tomar sempre uma deciso bem-feita em
uma organizao?" O prprio autor responde categoricamente: "Infelizmente, a resposta
no". Na sua viso, com exceo das tomadas de decises rotineiras e bem conhecidas, o
processo de formular alternativas de deciso e escolher a melhor delas quase catico e
complexo. Catico porque os indivduos e as organizaes no possuem viso clara e
complexa dos objetivos e dos meios que definem o problema da deciso. Complexo porque
a incerteza, a falta de estruturao e o tamanho do problema podem inviabilizar a aplicao
sistemtica da maior parte das metodologias de deciso, as quais freqentemente utilizam
julgamentos subjetivos, conclui o autor. Simon (http:www.janelanaweb.com) complementa
que no possvel saber todas as alternativas que esto disponveis para a tomada de
deciso.
Russo e Schoemaker (2002, p. 14) tambm questionam: "Como algum pode tomar
decises boas, rpidas, freqentes, vencedoras? preciso reconhecer que o tema
complexo e tem sido objeto de estudo por muitos pesquisadores.
Para Simon (1960), a deciso um processo que se desdobra durante semanas,
meses, ou at mesmo anos, e que carrega consigo jogos de poder e polticas e est repleto
de tons pessoais e histria institucional.
Bazerman (2004) minimiza o problema e afirma que os seres humanos no so
maus tomadores de deciso, mas reconhece que ficamos aqum do comportamento


objetivamente racional e o fazemos de modos especficos e sistemticos.

1.2 - O que Tomada de Deciso?
Um processo de deciso, um sistema complexo de relaes em que h elementos
de natureza objetiva, prprios de aes, e elementos de natureza claramente subjetiva,
prprio do sistema de valores dos atores. Esse sistema indivisvel e, logo, qualquer
metodologia de apoio ao processo de tomada de deciso no pode negligenciar nenhum
desses dois aspectos Thomaz (2000). O autor refora ainda que a objetividade importante
num processo decisrio, contudo, no se deve esquecer que a tomada de deciso uma
atividade desempenhada por pessoas, portanto, a subjetividade estar sempre presente,
ainda que o modelo no apresente clara ou explicitamente.
O aspecto da subjetividade est relacionado a juzos de valores que esto presentes
nos processos decisrios. Thomaz (2000) complementa que esses juzos de valores so
feitos em relao a uma "nuvem" de elementos primrios de avaliao, de natureza objetiva
e subjetiva, em que as suas caractersticas e seus objetivos, face sua importncia, tm de
ser considerados. Assim, possvel afirmar que esse processo holstico, logo, difcil de
ser separado em partes. Isto posto, qualquer metodologia de apoio deciso deve suportar a
subjetividade inerente ao processo em que atua como ponte de comunicao entre os atores
e a elaborao e a justificao dos julgamentos de valor feitos por esses mesmos atores.
Segundo March (1994), a tomada de deciso uma atividade que interpreta uma
ao como uma escolha racional. Nesse caso, o termo racional , normalmente, interpretado
como equivalente a "inteligente" ou "bem sucedido", o que descreve que as aes foram
bem sucedidas. O autor define a racionalidade como um particular e muito familiar
conjunto de procedimentos para fazer escolhas. Assim, as teorias de escolha racional
assumem os processos de deciso fundamentados nas conseqncias das aes ou na
preferncia dos decisores. O autor considera que um procedimento racional aquele que
segue uma lgica da conseqncia, fazendo a escolha depender da resposta a quatro
questes bsicas:
- Questo das alternativas: Que aes so possveis?
- Questo das expectativas: Quais as conseqncias futuras de cada alternativa?
- Questo das preferncias: Qual o valor (para o decisor) das conseqncias
associadas a cada alternativa?
- Questo da regra de deciso: Como ser feita a escolha entre as alternativas em
termos de valor (importncia) das suas conseqncias?
Definitivamente, preciso aceitar que a subjetividade est onipresente nos
processos de tomada de deciso.
Conforme Balestrin (2002), Simon j em 1954 defendia a idia de que o modo mais
adequado para se estudar a resoluo de problemas era simular essa situao com
programas computacionais. A partir de ento, Simon vem pesquisando a associao dos
recursos computacionais ao comportamento do homem e tornou-se o primeiro cientista a
abordar o conceito de Inteligncia Artificial. Balestrin (2002) afirma que as pesquisas de
Simon foram orientadas sempre por uma preocupao basilar: buscar uma melhor
compreenso do real comportamento humano no processo de tomada de deciso e na
resoluo de problemas dentro das organizaes.

1.3 - Os Elementos do Processo de Tomada de Decises
Russo e Schoemaker (1993) dividem o processo de tomada de decises em quatro
elementos principais. Segundo os quais, "todo bom tomador de decises deve,
conscientemente ou inconscientemente, passar por cada um deles". So eles:
1. Estruturar: significa definir o que deve ser decidido e determinar que critrios o


fariam preferir uma opo em relao outra;
2. Colher informaes: trata-se de procurar fatos reconhecveis como as estimativas
razoveis a respeito dos "no-reconhecveis", necessrios para tomar a deciso;
3. Chegar a concluses: segundo os autores, uma estruturao perfeita e boas
informaes no garantem uma deciso correta. As pessoas no podem tomar
conscientemente boas decises usando apenas critrios intuitivos, mesmo dispondo de
dados excelentes;
4. Aprender (ou deixar de aprender) com o feedback: significa que o tomador de
deciso deve manter o acompanhamento daquilo que se esperava acontecer,
resguardando-se sistematicamente das explicaes egostas e assegurando-se de rever as
lies produzidas pelo feedback na ocorrncia de uma deciso semelhante.
A abordagem de Russo e Schoemaker (1993) em relao s demais abordagens se
destaca especialmente na estruturao e o aprendizado com o processo de feedback.

1.4 - O Complexo Processo de Aprendizagem da Tomada de Deciso
Simon (1960) parte do modelo reducionista da viso do homem como animal que
aprende. Assim, na sua viso, o homem est sujeito a uma seqncia de situaes
problemticas, de dificuldades progressivamente crescentes e proporcionais ao nvel de
capacitao que atingiu e mostrar, geralmente, cada vez mais a capacidade para enfrentar
bem os problemas. No caso de problemas no programados, nem ele nem ningum sabe de
onde ento provem o aperfeioamento. Russo e Schoemaker (1993) partem do pressuposto
de que as pessoas no aprendem com a experincia to facilmente quanto se imagina -
mesmo que sejam inteligentes e altamente motivadas. Os autores se fundamentam em
experimentos conduzidos por psiclogos experientes cujos resultados de aprendizagem
no foram promissores. Os resultados de aprendizagem s foram positivos quando o
processo de feedback foi aplicado sistematicamente por psiclogos. H que se considerar
tambm que a experincia prov feedback que est longe de ser claro, o que refora a
dificuldade do processo de aprendizagem mesmo que esse fenmeno seja considerado.

1.5 - As Armadilhas do Processo Decisrio ou Vieses Cognitivos em
Julgamento Subjetivo
Hammond et al. (1998) chamam ateno para "armadilhas ocultas" que esto
presentes nas causas de ms decises. Devido complexidade para estruturar e formular
um problema de deciso e o alto ndice de julgamento de natureza subjetiva, as ms
decises ocorrem com freqncia. De acordo com Shimizu (2001), "as armadilhas ocultas
que acompanham o processo de deciso podem causar erros na formulao e estruturao
do problema, e tambm na escolha da alternativa correta".
O que faz com que essas armadilhas sejam perigosas a sua invisibilidade. Para
executivos cujo sucesso depende de muitas decises cotidianas, as armadilhas psicolgicas
so especialmente perigosas. Elas podem amainar tudo, desde desenvolvimento de novos
produtos, aquisio de novos equipamentos e at de investimentos estratgicos da
organizao.

1.6 - Confiar ou no na intuio?
No h como negar o papel da intuio nos processos decisrios. A questo at
onde um executivo deve confiar na sua intuio ou valer-se de ferramentas de apoio
deciso. Uma pesquisa feita em maio/2002, por Christian & Timbers (Bonabeau, 2003)
revela que nada menos que 45% dos dirigentes empresariais confiam hoje mais no instinto
do que em fatos e estatsticas para tocar suas empresas.
De acordo com Bonabeu (2003), embora alguns afirmem que a intuio vale ainda


mais em ambientes altamente complexos e mutveis, a verdade justamente o oposto:
quanto mais opes houver para avaliar, quanto mais dados houver para ponderar e quanto
mais inusitado o desafio a enfrentar, menos deve confiar no instinto e mais se deve levar
em conta a razo e a anlise. Essa afirmao resgata o dilema do executivo de hoje: como
analisar mais em menos tempo? A resposta indica a tecnologia. As diversas ferramentas de
apoio deciso so capazes de auxiliar os executivos a selecionar as alternativas ou em
muitos casos as mltiplas alternativas e selecionar as melhores ou a melhor.


1.7 O Mtodo AHP
Qualquer que seja o modelo que se defina para avaliao do impacto das estratgias
de TI ou de outras estratgias de negcios, o decisor estar diante de um cenrio com um
volume considervel de informaes que se cruzam, questes paralelas e concorrentes.
Invariavelmente defrontar-se- com conflito que se configura em decorrncia de diversos
fatores tais como: falta de clareza da estratgia do negcio, oportunidade de TI que no so
perfeitamente compreendidas pelos pares na organizao em virtude de diferentes
prioridades e interesses polticos e por vezes conflitantes (Shimizu, 2001).
Analisando esse complexo cenrio, elegeu-se o Mtodo AHP (Analytic Hierarchy
Process) desenvolvido por Thomas L. Saaty (1991) para base da ferramenta de apoio
deciso que se aplicar neste estudo. Os problemas de deciso em TI so classificados
como problemas no estruturados com decises em nvel estratgico e com mltiplos
critrios definidos tanto quantitativa como qualitativamente, e apresenta como o mtodo
mais apropriado o Analytic Hierarchy Process (AHP), conforme Shimizu (2001).
O Mtodo AHP, em sntese, assume que um conjunto de critrios tenha sido
estabelecido, e que est tentando estabelecer um conjunto normalizado de pesos para ser
usado quando as alternativas que usam critrios estejam sendo comparadas. Envolve trs
fases para resolver o problema de deciso:
1 - Decomposio - O princpio da decomposio pede a construo de uma rede
hierrquica para representar um problema de deciso, representando o topo o
objetivo global e os mais baixos nveis representam os critrios, subcritrios e
alternativas;
2. Julgamentos comparativos Solicita-se aos participantes do grupo de deciso a
construo da matriz de comparao em cada hierarquia comparando pares de
critrios e subcritrios. apresentado nessa etapa uma balana de valores que
variam de 1 (indiferena) a 9 (preferncia extrema) para expressar a preferncia de
cada componente do grupo de discusso;
3. Sntese de prioridades a fase de calcular um peso composto para cada
alternativa baseada em preferncias derivadas da matriz de comparao.

2. Metodologia e Mtodo de Pesquisa:
Richardson (1999) registra que o pesquisador, particularmente das Cincias
Sociais, tem de se posicionar epistemologicamente ante o objeto ou o fenmeno que deseja
investigar.
O modelo de tomada de deciso com mltiplas escolhas que este estudo se prope a
analisar quanto aplicabilidade oferece caractersticas de sistema, isto , engloba
elementos tais que uma modificao de um dos elementos produz modificaes e ou
efeitos nos outros. Essas caractersticas definem que a natureza da pesquisa sob a tica da
epistemologia tem fundamento estruturalista.
Quanto natureza da investigao o presente estudo pode ser classificado como de
pesquisa descritiva assumindo forma de estudo exploratrio conforme Cervo e Bervian


(1996), caracterizado pela inexistncia de estudos cientficos quanto aplicabilidade do
modelo proposto e anlise detalhada dos fenmenos que o estudo se prope. Corrobora a
definio dessa tipologia tambm pelo fato de o estudo no elaborar hipteses a serem
testadas no trabalho, restringindo-se a definir objetivos e buscar mais informaes quanto
aplicabilidade do modelo indicado.
Os dois estudos ex post facto, apresentados a seguir so resultados de pesquisas
elaboradas no Banco do Brasil conforme Murakami (2003). Os estudos ex post facto so
classificados como estudos no experimentais nos quais as variveis independentes no so
manipulveis e no so passveis de designao de sujeitos aleatoriamente (Kerlinger,
1980).

3. Pesquisa ex post facto 1
Escolheu-se, por critrio de convenincia o Projeto de Escolha de Soluo
Integrada de Consultoria, Auditoria e Gesto de Telecomunicaes. Trata-se de um
projeto para escolha de uma soluo para um dos problemas graves da rea de TI do banco
pesquisado tendo em vista os valores envolvidos. O oramento de telecomunicaes
daquele banco o segundo oramento, imediatamente aps o oramento de gesto de
pessoal e o primeiro na rubrica "Outras Despesas Administrativas" de acordo com o
balano daquele Banco, disponvel no seu portal de Internet. Carecia de uma soluo
integrada que pudesse visualizar o complexo sistema de telecomunicaes do Banco. Na
data da escolha desse projeto para estudo ex post facto a deciso j estava praticamente
tomada, faltando detalhes finais de documentao.
Identificada a necessidade de uma soluo efetiva para gesto automatizada de
controle e anlise de faturas das empresas concessionrias de servios de telecomunicaes,
os tcnicos daquele Banco pesquisaram no mercado duas solues, aqui denominadas:
Soluo A e Soluo B.
A Soluo A uma proposta de um instituto de pesquisa especializada na rea de
telecomunicaes. O sistema desse instituto compe-se dos seguintes mdulos: bilhetagem,
tarifao e apresentao em ambiente WEB dos detalhes de cada conta para os respectivos
usurios com vistas validao e autorizao de pagamento por intermdio do mdulo
EBPP (eletronic billing presentation and payment), mdulo de bilhetagem e pagamento.
A avaliao da Soluo B foi feita utilizando o recurso de benchmarking. Um grupo
de tcnicos do Banco do Brasil fez uma visita num banco concorrente onde o produto j se
encontrava instalado. Esse banco foi indicado pelo prprio proponente da soluo como
uma das melhores instalaes da soluo proposta.
Segundo avaliao desses analistas, a Soluo B desenvolvida e comercializada
por uma empresa do ramo de software-house, no especializada na rea de
telecomunicaes como a fornecedora da Soluo A, mas tem conhecimento suficiente
para a manuteno adequada da soluo. O Sistema j apresenta um bom grau de
amadurecimento e pode fazer anlise quantitativa e qualitativa para fins de auditoria e para
o controle de linhas (voz e dados) e faturas. Tem interface homem/mquina que permite a
construo fcil de rvore de busca.

3.1 - O Processo Decisrio
Na primeira semana de novembro de 2002 se reuniu em Braslia-DF um grupo
multifuncional de tcnicos para analisar o problema relacionado ao controle de faturas das
empresas concessionrias de servios de telecomunicaes. A partir dessa data, outras
reunies ocorreram inclusive uma visita a um banco concorrente para efeito de
benchmarking. Em 13.03.2003 o grupo de trabalho submete ao Gerente Executivo e
Gerente Geral da Diretoria de Tecnologia a proposta de aquisio da Soluo A. Essa


proposta aps a aprovao de ambos, foi encaminhada s instncias superiores conforme
normativos daquele Banco.

3.2 - A Deciso Baseada no Mtodo AHP
Foi realizada uma reunio preliminar com o principal executivo da Diretoria de
Tecnologia/Gerncia de Infra-Estrutura de Tecnologia da Informao em Braslia-DF para
identificar um caso para aplicao do software Expert Choice
i
envolvendo deciso
relacionada estratgia de TI. Definido o projeto no qual se aplicaria o referido software de
apoio deciso, foi realizada uma outra reunio com os tcnicos envolvidos no projeto
para levantamento da documentao.
A escolha do software Expert Choice se justifica pelo fato de ser uma ferramenta de
apoio deciso, baseado no Mtodo AHP, que havia sido adquirida pelo Banco pesquisado,
pouco antes do incio da pesquisa.
Com todos os dados primrios e secundrios levantados, promoveu-se uma nova
reunio com os mesmos tcnicos para equalizao dos objetivos do trabalho acadmico.
Nesse encontro foram apresentados a metodologia AHP e o software Expert Choice como
ferramenta de apoio deciso. Aps o detalhamento das etapas que compem o processo
decisrio, baseado na metodologia AHP, foram-lhes solicitados sugestes, num processo
de brainstorming, de critrios que poderiam nortear a escolha das solues para
racionalizao dos controles de pagamento de faturas das empresas de telecomunicaes.
Nessa etapa de brainstorming pde ser utilizada a soluo de Intranet com o
objetivo de facilitar as trocas de informaes entre os componentes do grupo. O Quadro 1
consolida esses critrios com o respectivo detalhamento. relevante registrar a
importncia do detalhamento dos critrios para minimizar os vieses de interpretao e
minimizar os aspectos relacionados s ambigidades.
Tendo as trs fases previstas no Mtodo AHP concludas, o processo permitiu ao
grupo de discusso um encaminhamento seguro quanto tomada de deciso, tendo como
base, uma rvore hierrquica construda com critrios e subcritrios aplicveis para uma
boa avaliao das solues estudadas. A dinmica empreendida no processo confere ao
grupo uma capacidade de encaminhar o projeto ou estudar com qualidade em decorrncia
da homogeneizao dos critrios aplicados, portanto muito mais sustentvel sob o ponto de
vista tcnico, administrativo e estratgico.

QUADRO 1 CRITRIOS DEFINIDOS PARA AVALIAO DAS SOLUES:

Compatibilidade/interoperabilidade:
Necessidade de se ajustar aos sistemas legados do BB;
Necessidade de se ajustar arquitetura de telecomunicaes do BB;
Compatibilidade com diversos formatos de arquivos de diversas concessionrias.

Suporte Tcnico:
Suporte ao uso mais otimizado possvel da soluo pelos usurios visando explorar todos os recursos de dados;
Update: o suporte extensivo por todo o tempo de uso da TI, cobrindo inclusive alteraes futuras;
Treinamento necessrio para todos os usurios;
Fornecimento de consultoria para formulao de disputa de servios com empresas concorrentes;
Fornecimento de consultoria para a customizao e implantao completa da soluo.

Simulao:
Possibilidade de simular diversas formas de tarifao;
Possibilidade de simular diversos planos de empresas concorrentes.

Custos:
Custo de aquisio: valor a ser desembolsado na aquisio do software (aquisio direta ou indireta);
Custo de manuteno: custo do contrato de manuteno ou do repasse de custos;
Custo de converso: valor que ser liberado para adequao do software ao ambiente de desenvolvimento e processamento no BB;

Prazos:


Nvel 1



Nvel 2



Nvel 3


Prazo de customizao/ converso: o prazo desde a aquisio at a implantao do sistema;
Prazo para implantao do sistema.

Auditoria:
Gera relatrios especficos para servios de auditoria;
Permite acesso remoto para servios de auditoria.

Riscos: Risco de incompatibilidade: risco de adquirir um software e se mostrar incompatvel;
Risco funcional: possibilidade de o sistema no atender as necessidades definidas;
Risco de Suporte: possibilidade de ocorrer interrupo do suporte ao sistema aps a sua implantao;
Risco de custo/prazo: possibilidade de o custo e/ou prazo extrapolarem os inicialmente previstos;
Risco de se tornar incompatvel com o novo modelo gesto da recursos de telecomunicaes em andamento na DITEC.

Transformao do negcio:

Alinhamento estratgico, isto , grau de prioridade que ser atribudo dentre os Projetos de TI;
Melhoria do sistema de gesto e controle das despesas com telecomunicaes (eficincia dos processos);
Reduo de custos de servios de telecomunicaes.

Fonte: Adaptao de Betencourt e Borenstein (2002)

3.3 - Formulao da rvore de Hierarquia
O grupo de discusso formulou a rvore de hierarquia para visualizao clara
considerando ainda as dimenses de: mensurabilidade, representatividade e diferenciao
conforme Betencourt e Borenstein (2002).

FIGURA 1 - RVORE HIERRQUICA DE DECISO









Fonte: Adaptao de Betencourt e Borenstein (2002); Saaty (1991).

3.4 - Comparao de Escala
Antes da etapa da comparao de escala, todos os participantes do grupo de discusso
receberam as instrues de como fazer a comparao das alternativas. Seus julgamentos e a
importncia de cada alternativa sobre a outra podem ser feitos subjetivamente e convertidos
em valores numricos usando uma escala de 1 a 9, em que 1 denota igual importncia e 9
denota alto grau de favoritismo.
A figura 2, que se apresenta como um desenho abreviado da rvore de hierarquia e
ilustra graficamente a comparao de escala.
FIGURA 2 DESENHO ABREVIADO DA RVORE HIERRQUICA DE DECISO 1



Soluo de Gesto de Controle de
contas TELECOM
Soluo de Gesto de Controle de
conta TELECOM
Compatibilidade/
Interoperabilidade
Suporte
Tcnico
Simulao Custos Prazos Riscos Transformao
do Negcio
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i
a













ADAPTAO DE SAATY (1991); LAI ET AL. (1999)

Para efeito de notao, a matriz de comparao para n elementos conforme Saaty
(1991); Forman (2002); Lai, Trueblood e Wong (1999) demonstrada no Quadro 2:
A = [a
ij
] (onde a
ji
=

1/a
ij,
a
ii
=

1, 1 < i < n, e 1 < j < n)

QUADRO 2 - MATRIZ DE COMPARAO DE ESCALA PARA ESCOLHA DA SOLUO


Matriz A

Compatib./
Interoperab.

Suporte
Tcnico

Simulao

Prazos

Custos

Auditoria

Riscos

Transform.
do negcio
Compatib./Interoperab.
1 4 5 3 3 5 3 3
Suporte Tcnico
1/4 1 3 2 2 1 1/2 1
Simulao
1/5 1/3 1 1/2 1 1/3 1/4 1/2
Prazos
1/3 1/2 2 1 4 2 1/2 2
Custos
1/3 1/2 1 1/4 1 1/3 1
Auditoria
1/5 1 3 1/2 2 1 1/3 2
Riscos
1/3 2 4 2 3 3 1 2
Transform. do negcio
1/3 1 2 1/2 1 1/2 1

3.5 - Clculo de Pesos para Deciso
O passo seguinte o de clculo dos pesos das alternativas com o software Expert
Choice. Obtm-se os pesos relativos pela aplicao do processo em duas etapas:
Primeiro, soma-se cada coluna e ento divide cada coluna pela respectiva soma da
coluna. O resultado da matriz chamado de matriz normalizada, que definida por:
A' = [ a'
ij
] onde a'
ij =
a
ij
/

=
n
k
ik a
1

para 1 < i < n, e 1 < j < n.
O Quadro 3 mostra a matriz devidamente normalizada, obtendo-se assim o peso
relativo.
Segundo, calcula-se o valor mdio em cada linha da matriz normalizada para obter o
peso relativo que determinado pelo:
W = [ w
k
] onde w
k =

=
n
i
ij a
1
'
/ n para 1 < j < n, e 1 < k < n.

QUADRO 3 - MATRIZ NORMALIZADA
Matriz A
Compatib./
Interoperabilidade
Suporte
Tcnico
Simulao Prazos Custos Auditoria Riscos
Transfor.
do negcio
Peso
Relativo
Compatib./
Interoperab.
0,3367 0,3872 0,2381 0,3077 0,1765 0,3751 0,4680 0,2400 0,323

Suporte
Tcnico
0,0842 0,0968 0,1429 0,2051 0,1176 0,0750 0,0780 0,0800 0,110
Simulao 0,0673 0,0319 0,0476 0,0513 0,0588 0,0248 0,0390 0,0400 0,044
Prazos 0,1111 0,0484 0,0952 0,1026 0,2353 0,1500 0,0780 0,1600 0,120
Custos 0,1111 0,0484 0,0476 0,0256 0,0588 0,0375 0,0515 0,0800 0,056
Compatibilidade/
Interoperabilidade
Suporte
Tcnico
Simulao
Custos Prazos Riscos
Transformao
do negcio
Soluo A Soluo B
Auditoria


Auditoria 0,0673 0,0968 0,1429 0,0513 0,1176 0,0750 0,0515 0,1600 0,092
Riscos 0,1111 0,1936 0,1905 0,2051 0,1765 0,2251 0,1560 0,1600 0,179
Transform.
do negcio
0,1111 0,0968 0,0952 0,0513 0,0588 0,0375 0,0780 0,0800 0,076

Assim, os pesos relativos obtidos para seleo da deciso conforme Quadro 4 foram os
seguintes: Compatibilidade/ Interoperabilidade = 0,323; Suporte Tcnico = 0,110; Simulao
= 0,044; Prazos: 0,120; Custos = 0,056; Auditoria = 0,092; Riscos = 0,179; Transformao
do negcio = 0,076. Isso demonstra que os critrios compatibilidade/interoperabilidade e
riscos tiveram maior relevncia no julgamento do membro 1. Os quadros 5 e 6 so apenas
ilustrativos e representam o julgamento apenas do membro 4 do grupo.
O Quadro 4 demonstra a composio dos pesos de cada membro do grupo de
discusso. Nesta fase do processo, os membros do grupo tiveram a oportunidade de discutir
seus resultados. Trata-se de momento de justificar suas escolhas e analisar o resultado
apresentado pelo Mtodo AHP.
O quadro 5 apresenta sinteticamente os julgamentos individuais do grupo de deciso.
Desses julgamentos, o aplicativo EC promove uma consolidao, cuja priorizao foi de
0,626 para a Soluo A e 0,374 para a Soluo B. Esse resultado demonstra uma inclinao
do grupo decisor para a Soluo A em relao Soluo B.

QUADRO 4 - COMPOSIO DOS PESOS DO GRUPO DE DISCUSSO

CRITRIOS

Membro 1

Membro 2

Membro 3

Membro 4
Compatib./Interoperab. 0,102 0,124 0,229 0,323
Suporte Tcnico 0,076 0,078 0,130 0,110
Simulao 0,239 0,029 0,114 0,044
Custos 0,043 0,187 0,093 0,120
Prazos 0,145 0,106 0,042 0,056
Auditoria 0,098 0,086 0,079 0,092
Riscos 0,024 0,174 0,213 0,179
Transform. do negcio 0,273 0,216 0,100 0,076

QUADRO 5 - RESULTADO DO MTODO AHP
ALTERNATIVAS
Membro
1
Membro
2
Membro
3
Membro
4
Resultado
Combinado
Soluo A 0,620 0,455 0,743 0,681 0,626
Soluo B 0,380 0,545 0,257 0,319
0,374

5. Pesquisa ex post facto 2 - Tomada de Deciso na Aquisio de Software para
Automao do Processo de Suprimento de Materiais
Esta pesquisa refere-se a um projeto desenvolvido pela Diviso de Materiais da
Diretoria de Infra-Estrutura do Banco do Brasil. Trata-se de um projeto de aquisio de um
software de mercado para gesto de recursos materiais.
Os sistemas de gesto de materiais instalados no Banco do Brasil, desenvolvidos
internamente, no vm atendendo s necessidades dos gestores do processo de aquisio e de
controle de materiais. So diversos aplicativos no integrados que dificultam a viso geral do
sistema e est obrigando o Banco a manter um estoque muito elevado de materiais,
imobilizando um montante de capital incompatvel com as suas necessidades.
Os tcnicos da unidade gestora de materiais promoveram uma pesquisa no mercado e
num processo de benchmarking identificaram uma soluo compatvel com as suas


necessidades.
A automatizao do processo de suprimento de materiais, alm de se apresentar como
uma ferramenta de controle e de gesto mais eficaz, vai permitir a agilizao de entregas e a
mudana de conceito nos enquadramentos das compras, de "Ativo Circulante" para
"Despesas", com a desmobilizao de 60% dos saldos mdios dirios de estoque ou at
mesmo inferior, e a reduo - embora de difcil estimativa - dos respectivos custos financeiros
e administrativos.

5.1 - O Processo Decisrio:
16.08.2002 - Apresentao ao Comit da Gerncia de Suprimentos o Projeto baseado
no benchmarking feito no banco concorrente, desenvolvido por uma software-house (fbrica
de software) independente. De 16.08.2002 a 29.10.2002, foram contabilizados seis tomadas
de deciso, passando por diversas anlises at a comunicao da Diretoria da Tecnologia
Diretoria de Infra-Estrutura de no adquirir o software proposto e sim dar continuidade ao
desenvolvimento dos sistemas legados pr-existentes.

5.2 - A Deciso Com o Uso de Software Expert Choice
Os procedimentos de contato, levantamento de dados e etapas de brainstorming foram
semelhantes nos dois casos. Como concluso dos trabalhos dessa etapa, o Quadro 9
representa o conjunto mnimo de atributos apurados.

5.3 - Formulao da rvore de Hierarquia
Neste estudo a rvore hierrquica foi construda em quatro nveis. Alm dos fatores e
critrios definidos por Betencourt e Borenstein (2002), o aspecto da comparabilidade foi
considerado para construo da nova rvore hierrquica. De fato, uma vez definidos os
critrios e forem agrupados considerando outros aspectos relacionados dimenso funcional,
parece tornar-se mais fcil a comparao pareada conforme prope Saaty (1991). O referido
autor refora esse entendimento: A vantagem bsica da hierarquia que podemos procurar o
entendimento de seus nveis mais altos a partir das interaes entre os vrios nveis da
hierarquia, em vez de diretamente entre os elementos do mesmo nvel.

5.4 Comparao de Escala (pairwise comparison)
A figura 4, que se apresenta como um desenho abreviado da rvore de hierarquia
ilustra graficamente a comparao de escala.
QUADRO 6 - CRITRIOS DEFINIDOS PARA ESCOLHA DE SOFTWARE
Aspectos Tcnicos:

Compatibilidade/interoperabilidade:
Necessidade de se ajustar aos sistemas legados do BB ou
seja: qualquer software adquirido enseja ajustes, o que
conhecido tambm por "customizao";
Necessidade de se ajustar arquitetura de dados do BB,
quanto maior compatibilidade, menor so os custos de
"customizao";
Necessidade de se ajustar arquitetura de
telecomunicaes do BB.
Suporte Tcnico:
Suporte ao uso mais otimizado possvel da soluo pelos
usurios visando explorar todos os recursos de dados;
Update: o suporte extensivo por todo o tempo de uso da
TI, cobrindo inclusive alteraes futuras;
Treinamento necessrio para todos os usurios.
Reusabilidade:
Possibilidade de reutilizao de mdulos;
Possibilidade de reso de parte do software;
Ter interface de fcil desenvolvimento;

Aspectos Administrativos

Custos:
Custo de aquisio: valor a ser desembolsado na aquisio
do software (aquisio direta ou indireta);
Custo de manuteno: custo do contrato de manuteno ou
do repasse de custos, se desenvolvido internamente;
Custo de converso: valor que ser liberado para
adequao do software ao ambiente de desenvolvimento/
processamento no BB;
Prazos:
Prazo de desenvolvimento: perodo que corresponde
desde a definio do sistema at a efetiva implantao;
Prazo de "customizao"/converso: o prazo desde
a aquisio at a implantao do sistema;
Prazo para implantao do sistema.

Aspectos Estratgicos

Riscos:


Risco de incompatibilidade: risco de adquirir um software
e se mostrar incompatvel;
Risco funcional: possibilidade de o sistema no atender as
necessidades definidas;
Risco de Suporte: possibilidade de ocorrer interrupo do
suporte ao sistema aps a sua implantao;
Risco de custo/prazo: possibilidade de o custo e/ou prazo
extrapolarem os inicialmente previstos.
Transformao do negcio:
Alinhamento estratgico, isto , grau de prioridade que
ser atribudo aos Projetos de TI;
Melhoria do sistema de gesto de materiais (eficincia dos
processos);
Reduo de custos de estoque e de gesto dos processos
aps a implantao do sistema

Fonte: Adaptao de Betencourt e Borenstein (2002)


FIGURA 4 DESENHO ABREVIADO DA RVORE DE HIERARQUIA DE DECISO 2











ADAPTAO DE SAATY (1991); LAI et al.. (1999)

QUADRO 7 MATRIZES NORMALIZADAS

MATRIZ A Tcnica Administrativa Estratgica Peso Relativo
Tcnica 0,0769 0,0322 0,1063 0,072
Administrativa 0,3846 0,1612 0,1489 0,232
Estratgica 0,5384 0,8064 0,7447 0,696

MATRIZ B
Compatib./
Interoperab.
Suporte tcnico Reusabilidade Peso Relativo
Compatibilidade/
Interoperabilidade
0,4545 0,7142 0,3333 0,501
Suporte tcnico 0,0909 0,1428 0,3333 0,189
Reusabilidade 0,4545 0,1428 0,3333 0,310

MATRIZ C Custos Prazos Peso Relativo
Custos 0,1666 0,1666 0,167
Prazos 0,8333 0,8333 0,833





5.5 - Clculo de Pesos para Deciso
Os procedimentos para o clculo de pesos para a deciso deste estudo foram
semelhantes ao do estudo anterior.
QUADRO 8 - RESULTADO DO MTODO AHP
Alternativas Membro 1 Membro 2 Membro 3
Resultado
Combinado
MATRIZ D Riscos
Transform. de
negcios
Peso Relativo
Riscos 0,8333 0,8333 0,833
Transform. de negcios 0,1666 0,1666 0,167















Compatibilidade/
Interoperabilidade
Suporte
Tcnico
Reusabilidade Custos Prazos Riscos Transformao
do negcio
Software de Gesto de
Materiais
Software -
Aquisio no
mercado
Software
desenvolvido
internamente
Tcnica Administrativa Estratgica


Software de Mercado 0,706 0,480 0,411 0,525
Software Desenvolvido Internamente 0,294 0,510 0,589 0,475

O resultado combinado o resultado final apresentado pelo software EC considerando
os julgamentos individuais. Essa sesso de julgamento concluiu que o grupo preferiu o
software de mercado num grau de priorizao de 0,525 em relao ao desenvolvimento
interno da soluo com 0,475.

6. Concluso
Tomar decises estratgicas quando os valores envolvidos so elevados sempre foi um
processo difcil. Na era da globalizao com a crescente complexidade do comrcio global
nas ltimas dcadas, a tarefa de tomar deciso se tornou ainda mais rdua. Os executivos se
vm diante de uma multiplicidade de opes e de dados que exigem anlise, enquanto o
tempo para tal anlise vem encolhendo (Bonabeau, 2003). A vantagem est com aqueles que
tm acesso a informao para tomar as melhores decises. Nesta nova ordem mundial, a
Tecnologia da Informao passa a assumir um papel estratgico para as empresas, com o
desafio de se tornarem disponveis as informaes certas, na hora certa, e para as pessoas
certas.
Mesmo com todas as informaes disponibilizadas em tempo real, suportadas em
ferramentas baseadas em TI a tomada de deciso ainda estar sujeito a algumas armadilhas.
Hammond et al. (1998) concluem que importante lembrar que a melhor defesa sempre a
conscincia. Executivos que tentam familiarizar-se com essas armadilhas e outros fenmenos
semelhantes podero melhor assegurar que as decises tomadas esto precisas e que as
recomendaes propostas aos seus subordinados e scios so seguras.
Um dos principais pontos observados pelo pesquisador nos dois estudos ex post facto
foi que a ferramenta de apoio deciso aplicada implica numa disciplina muito maior quanto
ao processo de tomada de deciso. A implementao das trs fases previstas no mtodo
desenvolvido pelo Prof. Saaty, de decomposio do problema, julgamento comparativo e
sntese de prioridades minimiza os aspectos subjetivos estudados pelo pesquisador H. Simon e
as armadilhas estudadas por Hammond et al. (1998). Esse aspecto sustentado pelo
modelo matemtico previsto no Mtodo AHP baseado no ndice de consistncia. Esse ndice
de consistncia um fator relevante no processo decisrio pois implica na homogeneizao do
conhecimento quanto deciso a ser tomada. Enquanto no se obtm o ndice satisfatrio, o
processo no deve prosseguir. Essa etapa se aproxima bastante com os estudos desenvolvidos
por Hammond et al. (1998) quanto ao processo de feedback. Todo esse processo permite mais
transparncia nas decises tomadas tendo em vista a coerncia entre a avaliao do processo e
os objetivos e o sistema de valores, a servio dos quais o agente de deciso se posiciona. Para
Gomes et al. (2004, p. 61) o uso correto do Mtodo AHP permite compreender, de maneira
simples, como transformar juzos em valores que satisfaam a otimizao ampla, segundo
mltiplos critrios.
Quanto ao estudo ex post facto 1, a deciso indicada pelo software de apoio deciso
utilizada coincidiu com a deciso encaminhada. A homogeneidade do grupo decisor que
participou do estudo contribuiu para esse mister. Diferentemente, o estudo seguinte resultou
na deciso contrria tomada no processo original.
Os estudos mostraram tambm a possibilidade de racionalizar o processo decisrio na
dimenso temporal alm do aspecto qualitativo que o modelo AHP proporciona. Na simulao
apresentada por Murakami (2003), a deciso relativa ao estudo ex post facto 2, permitiu a
reduo da dimenso temporal do processo decisrio de 277 dias para 35 dias. Alm da
otimizao do processo, o aspecto qualitativo deve ser considerado. A qualidade da deciso


est relacionada tambm com um outro aspecto estudado pelo pesquisador Paul C. Nutt.
Trata-se de envolvimento do staff (Nutt, 2002), segundo o qual, nos seus estudos, apenas um
entre cinco dos executivos entrevistados envolveu o staff no processo de deciso. O Mtodo
AHP impe uma disciplina nos aspectos processuais envolvendo ativamente o staff na tomada
de deciso.
Considerando os aspectos organizacionais e culturais da organizao estudada, a
efetiva funcionalidade de uma ferramenta de apoio deciso, deve ter como premissa bsica o
apoio da alta administrao que deve assumi-la institucionalmente sob risco de perder sua
credibilidade. Assim, se a ferramenta experimentada fosse institucionalmente implementada e
as grandes decises fossem por ela amparadas, a deciso indicada conforme estudo ex post
facto 2 teria o desfecho conforme necessidade indicada pela Diretoria de Infra-Estrutura e no
a deciso tomada pela Diretoria de Tecnologia, alm de o processo decisrio ter sido muito
mais otimizado conforme se verificou no estudo.

7. Limitaes
A aplicao do software de apoio deciso no resolve todos os problemas
relacionados com a tomada de deciso. O processo de tomada de deciso envolve questes
muito mais complexas conforme se verificou no estudo bibliogrfico. Ademais, a melhoria
percebida neste estudo, quanto s decises indicadas pelo aplicativo, est relacionada mais ao
aprimoramento do processo baseado na metodologia AHP.
Uma das crticas que se tem feito ao modelo refere-se ocorrncia da inverso de
ordem com a introduo de uma nova alternativa. Essa crtica poder ser minimizada com
uma modelagem bem elaborada na fase de levantamento de critrios e subcritrios.
No presente estudo, a deciso foi de se utilizar o mtodo AHP por se tratar de decises
no estruturadas em complexo ambiente de tecnologia. O estudo mostra que necessrio
avanar mais na pesquisa do processo decisrio com a aplicao de outros modelos tais como
McBeth criado por Bana e Costa e ANP tambm desenvolvido por Thomas L. Saaty.

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i
Nota: O software Expert Choice foi gentilmente cedido pela TIPEC Tec. do Conhecimento, Ltda
(www.tipec.com.br)

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