Lderes empreendedores pregam no deserto

Esta semana fui almoar com Luis, um antigo amigo que eu no via h algum tempo e que trabalha em uma grande multinacional americana. Ele diretor de uma unidade de negcios internacional e lidera uma equipe de 36 pessoas, algumas delas sediadas em pases latino-americanos. Depois das amenidades sobre a vida, famlia, futebol e trnsito, ao tocar no tema carreira, ele puxou o seguinte dilogo (na verdade, quase um monlogo de desabafo): Eu estou aqui pedindo uma ajuda sua. Um conselho. Estou cada vez mais frustrado com o meu trabalho. Tenho recebido uma srie de indicaes de que no sou um bom gestor e no sei bem o que fazer, pois tem muita coisa que eu no sei como lidar. Deixe-me citar um exemplo: Um dos nossos trabalhos estabelecer parcerias com alguns clientes para estreitar o relacionamento e alavancar novos acordos comerciais. Um destes clientes me props o uso do expertise de alguns funcionrios da minha equipe para fazer a avaliao de propostas de crdito para financiamento de operaes de comrcio exterior. Achei a idia interessante, principalmente porque era uma das maiores tradings agrcolas do pas e um cliente chave para ns. Embora esta unio de foras fizesse todo o sentido pela complementaridade de competncias, tratava-se de uma proposta inovadora, ningum nunca tinha feito nada parecido. Pelo volume de trabalho, achei por bem consultar minha equipe para ver a receptividade deles ao projeto. Eles simplesmente no toparam porque eu no soube responder quase nenhuma pergunta que eles fizeram: Quantos projetos seriam avaliados? Qual o prazo para retornar cada avaliao? Qual o tamanho de cada proposta? O que deveria ser avaliado em cada caso? Que tipo de relatrio eles esperavam em cada avaliao? Qual o grau de complexidade de cada projeto?... Nem deixei Luis acabar de falar. J havia entendido muito bem onde ele queria chegar. Um detalhe contextual importante nesta histria que Luis teve um negcio prprio por cinco anos e, por motivos pessoais, teve que se desfazer do negcio e optou por voltar ao mercado de trabalho quando foi convidado para assumir esta posio na atual empresa. Ao longo destes cinco anos, tive a satisfao de v-lo no s ser bem sucedido como empresrio, mas principalmente se transformar em um verdadeiro empreendedor. Luis no um mal gestor como se considera. Ele simplesmente aprendeu algumas coisas importantes como empreendedor que agora conflitam com o seu papel de gestor em uma grande corporao. Esta situao relatada por Luis evidencia as diferenas de estilo de gesto entre o executivo de carreira e o empreendedor. Luis voltou a ser um executivo, mas dificilmente deixar de ser um empreendedor agora e os dois estilos de gesto esto em conflito dentro dele.

No precisamos ter todas as respostas no incio de um projeto, principalmente se este tiver natureza inovadora. Precisamos ter a sensibilidade de acreditar que vai ser uma coisa boa, ou no, em funo das poucas informaes que temos. Um projeto inovador nunca vai trazer todas as respostas antes de comear. Mas comear significa assumir compromissos que podem no ser atendidos. Como resolver este dilema? Devemos recusar oportunidades que, apesar de parecerem boas, carregam alto grau de incerteza? No seria possvel falar: A idia parece interessante, podemos avanar mais, fazer um piloto, realizar alguns testes, antes de dar uma resposta definitiva? A incerteza algo sempre indesejado porque leva ao aumento potencial dos riscos. Aprendemos sempre que os riscos devem ser eliminados ou minimizados o quanto possvel. Acontece que empreendedores reduzem riscos na medida em que a percepo dos benefcios torna a equao aceitvel, enquanto administradores reduzem riscos sem olhar o potencial da oportunidade, por isso sua tolerncia ao risco bem menor. Isso acontece porque o empreendedor presta contas apenas a si mesmo, goza de mais autonomia, enquanto o administrador presta contas a uma organizao mais complexa em que ele est inserido, que, via de regra, tem pouca tolerncia a erros. No h, na maioria das situaes, grandes problemas em assumir que algumas incertezas vo ser resolvidas durante a execuo do processo, desde que o risco seja administrado. Neste caso em particular, Luis havia sugerido um projeto piloto, de pequeno porte, em situao controlada, para reduzir riscos. Testes com os primeiros projetos dos clientes vo trazer as informaes iniciais de como o processo completo pode se desenrolar, mas para isso, preciso ter a coragem de comear algo, ainda que em pequena escala. O tempo que Luis passou empreendendo lhe deu condies para desenvolver habilidades e competncias que as organizaes precisam e valorizam. cada vez maior o nmero de anncios de emprego que pedem perfil empreendedor aos postulantes s vagas oferecidas. Este perfil empreendedor, entretanto, no compatvel com a realidade das organizaes. Os valores existentes e defendidos nos ambientes organizacionais so freqentemente contraditrios s caractersticas empreendedoras to desejadas. Por estas incompatibilidades que vemos pessoas como Luis, com perfil empreendedor, sentindo-se cada vez mais frustrados com os modelos de gesto em voga nas organizaes. Modelos que dificultam o surgimento de uma cultura voltada inovao, que valorizam processos e no idias, que privilegiam a manuteno ao invs da mudana, que procuram a ordem e a segurana em detrimento do diferente e do risco. Neste sentido, aceitar que a realidade ambgua, que os contextos so carregados de incerteza, que as circunstncias so mutveis, que os processos devem ser maleveis e flexveis, que os padres podem engessar e paralisar e que os controles podem limitar o pensamento criativo, representam condies bsicas que permeiam cada indivduo da organizao. O problema que aceitar estas condies no est dentro da

capacidade das pessoas de entender as relaes com a formao de uma cultura voltada inovao. As situaes descritas por Luis so corriqueiras, qualquer um vivencia no dia-a-dia. Elas so tantas e to recorrentes que natural que pessoas como Luis se sintam sozinhas, isoladas, discriminadas e rejeitadas pela sociedade corporativa. Elas no se encaixam na estrutura social. Seu discurso incompatvel com o que se defende em todos os nveis da organizao. Luis se sente como um pregador no deserto, que defende estas idias perante o vento e ningum o ouve, ningum o aceita. Se ele insiste porque acredita em suas idias, acredita que pode fazer a diferena, sabe que o empreendedorismo o caminho para efetivar a inovao como caminho para a competitividade. Muitos, no entanto, se cansam de dar murro em ponta de faca e desistem de tentar quebrar o invlucro no qual as pessoas esto encerradas, o que justo, pois o invlucro da certeza, da segurana sempre ser visto como prefervel desordem, a baguna e o caos, indesejveis em uma grande empresa. Neste ponto, eu s pude sugerir uma coisa a Luis: Voc deve tomar a deciso de continuar com esta luta inglria que pode at te queimar dentro da organizao ou desistir e cair fora. S que cair fora significa tambm voltar a empreender com seu negcio prprio, pois voc no vai encontrar seu espao em nenhuma outra empresa. Como dizia Einstein, uma mente que se abre jamais volta sua condio original. Luis despertou como empreendedor e o mundo corporativo agora se tornou muito menor do que ele percebia antes. Pequeno demais para ele agora.