FUNDAO CULTURAL DR.

PEDRO LEOPOLDO
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO

WEMERSON ROBERT NUNES KLEIN

MARKETING DE RELACIONAMENTO
ESTUDO DE CASO: CAF DO DOUTOR

Pedro Leopoldo 2009

WEMERSON ROBERT NUNES KLEIN

MARKETING DE RELACIONAMENTO
ESTUDO DE CASO: CAF DO DOUTOR

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administrao da Fundao Cultural Dr. Pedro Leopoldo, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Gesto da Inovao e Competitividade.

Orientador: Professor Doutor Mauro Calixta Tavares.

Pedro Leopoldo Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo 2009

WEMERSON ROBERT NUNES KLEIN

MARKETING DE RELACIONAMENTO
ESTUDO DE CASO: CAF DO DOUTOR

Pedro Leopoldo, ___ de _____________ de 2009. Dissertao submetida ao Curso de Mestrado Profissional em Gesto da Inovao e Competitividade da Fundao Cultural Dr. Pedro Leopoldo, visando obteno do ttulo de Mestre em Administrao, tendo sido aprovada.

Componentes da banca examinadora: _______________________________________________________________ Prof. Dr. Mauro Calixta Tavares (Orientador) Fundao Cultura Dr. Pedro Leopoldo _______________________________________________________________ Professor Doutor Tarcsio Afonso Fundao Cultural Dr. Pedro Leopoldo _______________________________________________________________ Professor Doutor Carlos Alberto Gonalves Universidade Federal de Minas Gerais

A Deus, pela vida e inspirao. A meus pais, pelo apoio ao longo da vida. A minha esposa, pela compreenso e pelo amor eterno.

AGRADECIMENTOS

A Deus, pela vida, pelo conhecimento e pela pacincia caractersticas bsicas de um ser humano; Aos meus pais, Jos Arimatia e Penina, por todo o amor, estmulo e apoio que sempre me dedicaram; Aos meus irmos Sheila, Webert e Willians, por todo o apoio que sempre me deram; Em especial, a minha esposa, Laila, que acompanhou de perto o desenvolvimento deste trabalho, sempre com palavras e gestos de incentivo, amor, compreenso e pacincia. Ao Professor Dr. Mauro Calixta Tavares, pela orientao, pacincia e conhecimento, por ter acompanhado cuidadosamente meu desenvolvimento e pelo estmulo e confiana, fatores que me ajudaram no desenvolvimento do tema pesquisado; empresa Caf do Doutor em especial, ao Sr. Simbrair, pela confiana em meu trabalho, e aos funcionrios que contriburam para a elaborao da pesquisa de campo; A Faculdades Integradas Pedro Leopoldo, pelo curso oferecido; Jussara, funcionria da Secretaria do mestrado, pela ajuda. A todos aqueles que, direta ou indiretamente, colaboraram para a realizao deste trabalho.

RESUMO

As mudanas ocorridas no cenrio econmico trouxeram, alm da ampliao da competio das empresas nos diferentes mercados, um elemento desconhecido pela maior parte dos brasileiros: a noo de valor. Ou seja, as pessoas, em sua maioria, sentem dificuldades para estabelecer relaes claras e perenes entre o preo que pagam e os benefcios decorrentes do bem consumido ou do servio que lhes foi prestado. Essas caractersticas impem s organizaes industriais, comerciais e prestadoras de servios um grande desafio, em que os preos passam a ditar as condies mnimas na estratgia de competio. Nesse ambiente, para que as empresas possam efetivamente desempenhar seu papel com eficcia e eficincia, preciso qualificar suas atribuies adequadamente, por meio das relaes do varejo com os fornecedores e com o mercado consumidor, bem como com todas as transformaes que ocorrem no mercado. O tema deste trabalho contempla a utilizao do marketing de relacionamentos como uma ferramenta mantenedora dos clientes atuais e incorporadora de novos clientes em uma empresa de torrefao de caf. O objetivo deste trabalho analisar a atual situao do marketing de relacionamentos praticado pela empresa Caf do Doutor com seus clientes. A reviso terica, que trabalha com trs principais blocos: a) marketing de relacionamentos, seus conceitos e evoluo para abordagem relacional; b) valor percebido e valor vitalcio do cliente; e c) gesto do relacionamento. desenvolvida uma pesquisa de campo com os clientes do Caf do Doutor de carter exploratria. Observou-se que as dimenses comprometimento, confiana e satisfao tm por funo principal gerar maiores retornos, financeiros e sociais, para a empresa pesquisada, por meio da plena satisfao das necessidades de seus clientes varejistas no decorrer do atendimento. Para tanto, imprescindvel ter conhecimento das dimenses auferidas sob o ponto de vista do cliente, para que se possa trabalhar no sentido de fidelizar os clientes atuais com base nas dimenses apresentadas neste trabalho; de conscientizar o pblico interno e os vendedores a respeito da fora e da importncia dessas dimenses; e de atingir os clientes com base em suas expectativas. Palavras-chave: Marketing de relacionamentos. Atendimento. Satisfao. Valor do cliente.

ABSTRACT

The occured changes in the economic resources had brought, beyond the magnifying of the competition of the companies in the different markets, an unknown element mostly of the Brazilians: the value notion. That is, the people, in its majority, have difficulties to establish clear and perennial relations between paid price and the decurrent benefits of the consumption of the good or acquired service. These characteristics impose to the industrial, commercial and rendering organizations of services a great challenge where the prices start to dictate the minimum conditions in the competition strategy. In this environment, so that the companies can effectively play its role with effectiveness and efficiency, she is necessary to adequately characterize its attributions through the relations of the retail with the suppliers and the consuming market, being thus with all these transformations occurring in the market. The subject of this work is marketing of relationships as sponsor tool and incorporator of new customers in a toasting of coffee. The study of the relationship marketing it will be able to offer conditions to the company to know the necessities and preferences of its customers, however the objective of this work is to analyze the current situation of the marketing of relationship with its customers of the Coffee of the Doctor, searched company, to contribute to create new relationships with the individual customers and the sharing with the main competitors. This subject is treated on the basis of theoretical revision that works with three main blocks: a) Marketing of relationship, its concepts, the evolution for relationary boarding; b) value perceived and lifetime of the customer; c) evaluation of results and control. A research of exploratory field of character is developed. It was observed that the dimensions of commitment, confidence and satisfaction have as main question to generate greaters social returns, financiers and, for the company searched through the full satisfaction of the necessities of its retail customers in elapsing of the attendance. For in such a way, it is essential to have knowledge of the dimensions gained under the point of view of the customer so that if it can work in the direction to loyalty the current customers on the basis of the dimensions presented in this work, to acquire knowledge the internal public beyond the salesmen regarding the force and of the importance of these dimensions and atingor the customers through its expectations on the same ones. Keywords: Marketing of relationship. Attendance. Satisfaction. Value of the customer.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Participao de mercado e participao no cliente ........................................................23 FIGURA 2 Benefcios do marketing de relacionamentos .................................................................35 FIGURA 3 Quando utilizar o marketing de relacionamentos ...........................................................47 FIGURA 4 Formao da satisfao do cliente ................................................................................60

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 Fatores de deciso de compra Principais fatores de concretizao de uma negociao de caf ...........................................................................................................................77 GRFICO 2 Percepo dimenso confiabilidade habilidade para executar o servio prometido ........78 GRFICO 3 Percepo na dimenso responsividade a vontade de ajudar os clientes e de prestar servio sem demora ..........................................................................................................................79 GRFICO 4 Percepo na dimenso segurana o conhecimento dos funcionrios aliado simpatia e sua habilidade para inspirar credibilidade e confiana....................................................80 GRFICO 5 Percepo na dimenso empatia cuidado, ateno individualizada dedicada aos clientes .............................................................................................................................................81 GRFICO 6 Percepo na dimenso tangvel aparncia das instalaes fsicas, equipamentos, pessoal e materiais impressos ..........................................................................................................81 GRFICO 7 Melhor atendimento Qual marca de caf possui melhor atendimento .......................83

LISTA DE QUADROS E TABELAS

QUADRO 1 - Perspectiva do cliente versus perspectiva do vendedor ................................................24 QUADRO 2 - Nveis de ligao entre empresa e cliente ....................................................................26 TABELA 1 - Nmero de clientes da empresa pesquisada. .................................................................73 TABELA 2 - Participao nas quantidades vendidas .........................................................................74 TABELA 3 - Participao por atividade ..............................................................................................74 TABELA 4 - Participao dos produtos nas vendas base volume agosto a novembro de 2008 .......75 TABELA 5 - Faturamento ..................................................................................................................86 TABELA 6 - Quantidade Vendida ......................................................................................................87 TABELA 7 - Preo de venda praticado ..............................................................................................88 TABELA 8 - Quantidade de quilos vendido por cidade.......................................................................89 TABELA 9 - Quantidade de quilos vendido por cliente .......................................................................90

SUMRIO

1 INTRODUO ............................................................................................................................... 11 1.2 Justificativa ............................................................................................................................... 12 1.3 Objetivos ................................................................................................................................... 14 1.3.1 Objetivo geral ...........................................................................................................................14 1.3.2 Objetivos especficos................................................................................................................14 1.4 Estrutura do trabalho ................................................................................................................ 14 2 REFERENCIAL TERICO ............................................................................................................. 16 2.1 Marketing, a evoluo para a abordagem relacional ............................................................... 16 2.2 Benefcios do marketing de relacionamentos ......................................................................... 30 2.3 O marketing de relacionamentos/servios .............................................................................. 36 2.4 Atendimento ao cliente ............................................................................................................. 39 2.5 Prticas e processos de marketing de relacionamentos ........................................................ 40 2.5.1 Valor vitalcio do cliente ............................................................................................................40 2.6 Aplicao do marketing de relacionamentos........................................................................... 45 2.7 Gerenciamento de relacionamento com o cliente ................................................................... 50 2.8 Gesto dos resultados de aes de marketing de relacionamentos ...................................... 53 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ....................................................................................... 64 3.1 O universo pesquisado ............................................................................................................. 66 3.2 Coleta de dados ........................................................................................................................ 67 3.3 Crtica, anlise e tratamento dos dados................................................................................... 68 4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ............................................................... 69 4.1 A indstria do caf .................................................................................................................... 69 4.2 Histrico da empresa ................................................................................................................ 71 4.2.1 A empresa................................................................................................................................72 4.2.2 Mercado alvo............................................................................................................................73 4.2.3 Esforo de vendas e estratgia de preos ................................................................................74 4.2.4 O mix de produtos e a histria da marca...................................................................................75 4.3 Apresentao e avaliao de resultados ................................................................................. 76 4.3.1 Fatores de compra adotados na negociao com marcas de caf ............................................76 4.3.2 O marketing de relacionamento adotado pelo Caf do Doutor com seus clientes ......................77 4.3.3 Resultados da adoo da prtica do marketing de relacionamento ...........................................82 4.3.3.1 Avaliao geral do atendimento pelo cliente ..........................................................................82 4.3.3.2 Avaliao geral da prtica do marketing de relacionamento na perspectiva da empresa. .......83 5 CONCLUSO ................................................................................................................................ 91 REFERNCIAS ................................................................................................................................ 94 APNDICE ....................................................................................................................................... 96 APNDICE A Questionrio .......................................................................................................... 97

11

1 INTRODUO

Nos ltimos tempos, com a crescente competitividade do mercado empresarial, surgiram novas oportunidades de crescimento, de desenvolvimento e de empreendimento nos negcios. Essas tendncias causaram tambm mudanas velozes nos hbitos, nos costumes e no modo de pensar, afetando, at mesmo, os relacionamentos entre as pessoas e entre as naes. Assim, em um ambiente de crescentes mudanas, os mercados passaram a exigir das organizaes inovaes constantes. A disputa cada vez mais acirrada por uma fatia do mercado exige decises estratgicas rpidas e criativas, na medida em que obriga as organizaes a abandonar modelos de administrao tradicionais, passando a exigir novos modelos de gesto. O pice da economia global iniciou-se na dcada de 1990, com a intensificao da globalizao dos mercados, dando origem criao de alianas estratgicas, parcerias, associaes, terceirizaes, fuses e aquisies de empresas. Os mercados competitivos fizeram as empresas passar da era industrial para a era do conhecimento. A evoluo tecnolgica, com impactos constantes no ambiente

organizacional, vem provocando transformaes. Dahlman (2002) afirma que, em termos de potencialidade, o capital humano vale mais que o capital fsico, constitudo de instalaes, mquinas e equipamentos, e o capital intangvel, de marcas, patentes, bases de clientes. Assim, cabe empresa conhecer a percepo de seus clientes acerca dos produtos que vende ou dos servios que oferece. Os clientes, com caractersticas cada vez mais exigentes exigem atendimentos de forma dedicada e personalizada, prestados por colaboradores preparados, com apoio na estrutura tecnolgica. Ou seja, querem o contato humano. Administrar esses encontros de prestao de servios particularmente, os encontros entre percepes de clientes e prestadores de servios, visando criao de uma experincia satisfatria uma tarefa desafiadora (GUMMENSSON, 2005). O marketing de relacionamentos uma importante ferramenta para as organizaes sobreviverem nos dias de hoje. No entanto, observa-se que em muitas

12

delas este recurso apresenta muitas falhas, principalmente no que tange a um procedimento ps-vendas. Ressalta-se tambm que o bom relacionamento de extrema importncia em todos os processos de uma organizao: atendimento do vendedor, dos promotores e, at mesmo, daquelas pessoas que no tm contato direto com o cliente. importante saber o que os clientes pensam da empresa Com todas essas transformaes ocorrendo no mercado, o tema central desta dissertao est focado na utilizao do marketing de relacionamentos como uma ferramenta mantenedora dos clientes atuais e incorporadora de novos clientes em uma empresa de torrefao de caf. Para tanto, formula-se a seguinte questo norteadora: Como o marketing de relacionamentos tem contribudo para a reteno de clientes, ampliar mercado e resultados para empresa Caf do Doutor?

1.2 Justificativa

Diante do cenrio competitivo em que se encontram as organizaes, cujo sucesso depende da velocidade em que so efetuadas as mudanas, o tema marketing de relacionamentos ganha destaque como forma de mostrar que as organizaes que o adotam podem fazer disso um importante diferencial, na medida em que um cliente, ao perceber o bom relacionamento, pode retornar e trazer novos clientes. Assim, para atenderem s exigncias do mercado e sobreviverem a ele, as organizaes precisam reciclar suas bases e suas foras profissionais. Com a globalizao de mercados, as informaes circulam com grande velocidade, inovaes tecnolgicas ocorrem de maneira constante, os produtos tornam-se cada vez mais comoditizados e os clientes revelam-se cada vez mais exigentes. O mundo tornou-se alvo de rpidas mudanas. O que hoje se produz e vende amanh poder ser deixado de lado em funo de uma nova moda ou de modismo. O surgimento de novos concorrentes com produtos e servios competitivos no mercado foi modificando o cenrio do mundo empresarial e empreendedor. Empresas que eram sinnimas de solidez acabaram passando

13

grandes dificuldades, chegando algumas delas, at mesmo, a encerrar suas atividades. Em meio a essa concorrncia, muitas empresas, para garantir a sua fatia no mercado, investiram em tecnologias modernas e inovadoras. Porm, esqueceram-se de investir no fator mais importante em uma organizao: o relacionamento com o cliente. O cliente quem dita as regras do jogo. Surge da a necessidade de investir no marketing de relacionamentos, cuja caracterstica principal est no processo contnuo de identificao e criao de valores com clientes individuais e no compartilhamento de seus benefcios durante uma vida toda de parceria, proporcionando organizao um diferencial com poder de competir e de conquistar novos clientes. O marketing de relacionamentos capaz de oferecer s empresas uma srie de vantagens importantes, tais como: desenvolver a fidelidade entre os clientes; dispor de um ambiente que favorea solues inovadoras; estabelecer um local propcio para testar novas idias; e alinhar a empresa com os clientes que valorizam o que ela tem a oferecer (GORDON, 1999, p. 106). O marketing de relacionamentos poder oferecer empresa condies de conhecer as necessidades e preferncias de seus clientes, assim como de verificar os pontos fortes, os pontos neutros e, principalmente, os pontos fracos que apresenta, alm de identificar todos esses pontos em relao a seus concorrentes. Assim, ela pode copiar e, at mesmo, aprender com seus erros. preciso ressaltar que mais importante do que atrair novos clientes fazer com que os clientes espordicos tornem-se clientes fiis. Afinal, um cliente satisfeito pode retornar e, at mesmo, trazer outros clientes. O contrrio seria catastrfico, na medida em que um cliente insatisfeito pode fazer com que outros conheam a imagem negativa da empresa. A contribuio deste trabalho ao ambiente acadmico sustenta-se na proposio de estudos sobre esse assunto, buscando com isso apresentar alternativas de debates sobre marketing de relacionamentos, e na percepo do cliente na rea da indstria de caf de pequeno porte no estado de Minas Gerais.

14

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Avaliar os procedimentos de marketing de relacionamentos adotados pela empresa Caf do Doutor e os resultados de sua prtica para a empresa.

1.3.2 Objetivos especficos

Caracterizar o Caf do Doutor e sua relao com o mercado alvo; Identificar os principais fatores de compra adotados na negociao por marcas de caf;

Avaliar, na perspectiva dos clientes, o marketing de relacionado adotado pelo Caf do Doutor;

Constatar na perspectiva do cliente e da empresa os resultados da adoo da prtica do marketing de relacionamento pelo caf do Doutor.

1.4 Estrutura do trabalho

Este trabalho ser estruturado em cinco captulos, incluindo esta Introduo, em que se apresentam o tema, a justificativa e os objetivos. No captulo 2, desenvolve-se o referencial terico, com base em conceitos de autores sobre a utilizao do marketing de relacionamentos como uma ferramenta mantenedora dos clientes atuais e incorporadora de novos clientes. No captulo 3, descreve-se os procedimentos metodolgicos, em que se define a pesquisa quanto a seus fins e meios, unidade de anlise a ser pesquisada, aos procedimentos adotados para a elaborao da coleta dos dados e aos instrumentos utilizados.

15

No captulo 4, faz-se a apresentao das anlises, das contribuies e das discusses sobre o problema da pesquisa, por meio dos dados levantados, a partir da literatura apresentada. No captulo 5, formulam-se as concluses e limitaes do trabalho, alm de sugestes para novas pesquisas.

16

2 REFERENCIAL TERICO

apresentado a seguir o resultado da pesquisa bibliogrfica e documental desenvolvida como primeira parte da pesquisa desta dissertao. Os tpicos abordados so: marketing, a evoluo para abordagem relacional, benefcios do marketing de relacionamentos, o marketing de relacionamentos no setor de servios, prticas e procedimentos de marketing de relacionamentos, colocando o relacionamento em prtica, gesto dos resultados das aes de marketing de relacionamento como uma ferramenta mantenedora e incorporadora de novos clientes.

2.1 Marketing, a evoluo para a abordagem relacional

O conceito de marketing pode dividido em trs dimenses. Toledo (1978) explica: funcional, operacional e filosfica. A dimenso funcional diz respeito troca; a dimenso operacional, anlise e tomada de deciso de marketing, ou seja, s operaes e aes propriamente ditas; e a dimenso filosfica, forma como a empresa entende marketing, ou seja, cultura que ir guiar as atividades de marketing. J Kotler (2000) postula que o marketing evoluiu de um foco em produo para um foco funcional, gerencial e, por fim social. Podem-se definir trs perodos distintos a partir do pensamento de marketing. O primeiro perodo, tradicional, defendia que o marketing deveria ser encarado como funo estritamente econmica e baseada na troca entre vendedor e comprador. A troca, ou transao de marketing, o centro desse pensamento. O segundo perodo defendia que a transao econmica no condio necessria para o marketing. O foco continua a ser a troca, mas esta definida de maneira mais ampla, no necessariamente econmica, mas de valor. Entende-se por valor qualquer benefcio que seja valorizado pelas partes envolvidas na troca. Assim, trocas que no envolvem necessariamente compra e venda, como a divulgao de uma ideologia, passam a

17

ser tambm trabalhadas pelo marketing. Por fim, o ltimo perodo define que marketing diz respeito s relaes das empresas com todos os seus pblicos, e no somente com seus consumidores. A viso de marketing passa a ser menos funcional e mais estrutural. Kotler (2000) sustenta que o marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm aquilo de que necessitam e desejam por meio da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros indivduos ou grupos. medida que os mercados e os cenrios competitivos so alterados, a filosofia de marketing da empresas tende tambm a alterar-se. Segundo Levitt (1991), que apresenta a evoluo das filosofias de marketing das empresas, a Revoluo Industrial marcou o incio da produo em massa. Nesse perodo, a produo era ainda limitada, a demanda estava sendo estimulada e a competio era escassa. Tornava-se necessrio pouco, ou nenhum, esforo de entendimento das necessidades do consumidor. O foco estava no aumento da produo e no acompanhamento da demanda, sempre crescente. Buscavam-se formas melhores, mais eficientes e mais baratas de produzir. Nessa poca, a filosofia de marketing focava-se em produo. Posteriormente, com o amadurecimento dos mercados e da concorrncia, tornou-se necessrio fabricar produto mais interessante que os j existentes. Acreditava-se que consumidores preferiam produtos com desempenho ou caractersticas superiores. Empresas que seguiam essa corrente centralizavam seus esforos no desenvolvimento de pesquisa de produtos. Tratava-se de empresas com filosofia em produto. medida que a relao ofertademanda se altera e a demanda no mais suplanta a oferta, cria-se a necessidade de buscar de forma mais ativa o consumidor. O foco, ento, desloca-se da empresa para o mercado. Em um primeiro momento, viveu-se a filosofia de produto; depois, a de vendas, em que o objetivo era persuadir o consumidor. Ainda se trabalha de dentro da empresa para fora. Por fim, o foco passa a ser no consumidor e em suas necessidades. As empresas tm de adaptar-se s necessidades de seus consumidores, no mais o contrrio. Trata-se da filosofia de marketing. Ao mesmo tempo, a ateno dada ao concorrente se torna mais intensa (VAVRA, 1993; KOTLER, 2000). Comea a ser desenvolvida a filosofia orientada para o mercado, que se baseia na busca da empresa capaz de oferecer ofertas mais adequadas, a partir da

18

obteno de informaes sobre as necessidades dos clientes, na integrao interdepartamental, na habilidade de responder rapidamente s necessidades apresentadas pelo cliente e na orientao para a concorrncia e para a cadeia em que a empresa se encontra (VAVRA, 1993; KOTLER, 2000). Percebe-se que, medida que a disputa pelo mercado se torna mais intensa, a forma de a empresa lidar com a concorrncia se altera, e altera-se ento o trabalho de marketing. Quanto maior a rivalidade, maior a necessidade de a empresa se destacar diante de seus competidores. Com a globalizao de mercados, todavia, surgem novos consumidores, que ficam cada vez mais exigentes em termos de qualidade e de cobrana de seus direitos. A competitividade entre as organizaes permanece cada vez mais voraz, obrigando-as a abandonarem as tradicionais estruturas hierrquicas e burocrticas. Ou seja, era necessrio buscar inovaes e criar formas organizacionais, incluindo alianas estratgicas e redes, com base em relacionamentos de longo prazo e em cooperao (HOFFMAN; BATESON, 2003). Entre essas mudanas destacam-se: unidades de comunicao, unidade de moeda, produo cooperativa, agregao de novos mercados, novas tecnologias e velocidade das informaes (KOTLER, 2000). Em resposta a essa nova realidade, formula-se, nos anos de 1990, uma nova orientao de marketing, denominada "marketing de relacionamentos", para atender s novas exigncias dos consumidores, que se tornam mais exigentes, em termos de respostas precisas, rpidas e em tempo real, alm de um tratamento diferenciado, Ou seja, deseja uma ateno especial para as suas necessidades (GORDON, 1999). O marketing de relacionamentos possibilitou que os relacionamentos entre as organizaes e os clientes passassem a ter um carter mais duradouro do que simples transaes eventuais. As organizaes procuravam tambm conhecer mais o consumidor, ouvindo-o, dedicando-se a ele, agradando-o e antecipando-se em atender os seus desejos (VAVRA, 1993) O marketing de relacionamentos uma ferramenta que busca criar valor pela disciplina de intimidade com o cliente e tornar a oferta to adequada que o cliente prefira manter-se fiel ao mesmo fornecedor. Ou seja, a empresa conhece to profundamente o cliente que desinteressante para ele buscar novos fornecedores e ser obrigado a ensinar novamente a esse novo fornecedor suas necessidades. O

19

cliente passa, ento, a reduzir voluntariamente seu leque de opes de fornecedores (VAVRA, 1993). A dcada de 1990 foi marcada por economias desenvolvidas, com o surgimento de inmeras fbricas de bens e de prestadores de servios, competio acirrada, consumidores mais experientes, mudanas nas abordagens de massa e mudanas muito rpidas no ambiente de negcios. Assim, nas duas ltimas dcadas foram introduzidas novas perspectivas ao estudo do marketing. Ou seja, alguns conceitos foram adaptados ou mudados, sendo que as prticas de marketing foram de extrema importncia para a reestruturao da rea (KOTLER, 2000). No importa quo competitiva possa ser, uma indstria em particular sempre se fundamenta em interesses compartilhados e em regras de conduta mutuamente aceitas. A competio ocorre no em uma selva, mas em uma sociedade qual a empresa, presumivelmente, tanto serve quanto dela depende. A vida de negcios, diferentemente da vida na selva mitolgica, antes de tudo, fundamentalmente, cooperativa. apenas com os limites dos interesses mutuamente compartilhados que a competio torna-se possvel. E, bem ao contrrio da metfora "cada um por si", os negcios quase sempre envolvem grandes grupos cooperativos e mutuamente confiantes, no apenas corporaes, mas as redes de fornecedores, pessoal de servio, clientes e investidores (KOTLER, 2000). Como os relacionamentos baseiam-se em um contexto no qual as transaes so estabelecidas em prazos mais longo, torna-se necessrio focalizar os modelos nos prprios relacionamentos, e no s nas trocas de mercado sujeitas ao paradigma microeconmico. Diante desta perspectiva, Kotler (2000, p. 21) afirma que "marketing diz respeito a relacionamentos de troca voluntrios e mutuamente satisfatrios". Assim como o marketing de massa foi a soluo no sculo passado para levar o maior numero possvel de produtos ao maior nmero imaginvel de clientes, o marketing de relacionamentos na atualidade privilegia a interao com seu cliente, com o objetivo de desenvolver, especialmente para ele, um conjunto de valores que levaro satisfao dos clientes e longevidade do seu relacionamento com a empresa (MADRUGA, 2006, p. 20). Isso significa que os profissionais de marketing devem reconhecer que as trocas com os clientes so a vida das organizaes. A empresa deve compreender os seus clientes, saber o que eles pensam, o que sentem e como compram e usam produtos e servios (CHURCHILL; PETER, 2005, p. 10).

20

Adotar o marketing de relacionamentos, definitivamente, significa atrair, realar e intensificar o relacionamento com os clientes finais, os clientes intermedirios, os fornecedores, os parceiros e as entidades governamentais e no governamentais, a partir de uma viso de longo prazo, na qual h benefcios mtuos (VAVRA, 1993). O marketing de relacionamentos compe-se de diversas engrenagens, como foco em estratgias empresariais para a longevidade da relao com clientes, comunicao personalizada bidirecional, mltiplos pontos de contato, novas formas de segmentao de mercado, estrutura organizacional descentralizada e

mensurao em tempo real da satisfao dos clientes (MADRUGA, 2006, p. 23). O marketing relacionamentos pode criar valor para os clientes de diferentes formas. Em primeiro lugar, apresentar um relacionamento estvel com um fornecedor diminui os riscos do comprador, uma vez que j conhece o fornecedor e sabe o que esperar dele. Isso especialmente relevante em compras que envolvem alto investimento ou em compras complexas. Alm disso, na medida em que o fornecedor j conhece as necessidades do cliente e j est adaptado a elas, o este no precisa mudar de fornecedor, no precisa pesquisar novamente. Portanto, tem seus custos de tempo reduzidos. Os benefcios que o marketing de relacionamentos traz para os clientes so fontes do aumento de valor percebido e, em consequncia, fontes de valor para a empresa. apenas por meio do oferecimento de valor superior que as aes de marketing sero capazes de tornar seus clientes fieis (MADRUGA, 2006). Com a tecnologia mais barata e acessvel, segundo Vavra (1993), tornouse possvel focar o cliente de forma mais eficiente. Isso porque cada informao fornecida pelo cliente em seus contatos com a empresa pode ser mantida em um nico banco de dados, acionvel sempre que um novo contato for realizado com o cliente. As empresas passam a poder aprender com seus clientes continuamente e, assim, compreender melhor suas necessidades e atend-los de forma mais acertada. Ao mesmo tempo, a flexibilizao dos processos permite que as informaes acumuladas sobre os clientes sejam utilizadas para gerar produtos mais adequados s necessidades dos consumidores. O processo de desenvolvimento de produtos adequados a cada cliente ou grupo de clientes chamado de personalizao em massa (GORDON, 1999).

21

Madruga (2006) destaca que a viso de que a empresa deve buscar a preferncia do cliente por meio da satisfao de suas necessidades no nova. O que diferencia o marketing de relacionamentos o foco na continuidade da negociao com os mesmos clientes ou seja, reteno, ao invs de conquista. O marketing de relacionamentos pode ser entendido como um complemento do marketing tradicional, de massa, baseado nos quatro Ps preo, produto, promoo e distribuio , que considera o mercado dividido em segmentos, com necessidades e caractersticas, em certa medida, semelhantes, e voltado ao cliente de forma mais individualizada, pressupondo relacionamento duradouro. Gronroos (1995) esclarece que Berry foi o primeiro autor a utilizar o termo marketing de relacionamentos, em 1983. Em uma releitura de seu primeiro trabalho, Gronroos (1995, p. 236) aponta como os elementos essenciais de marketing de relacionamentos:
desenvolver um servio principal sobre o qual ser construdo o relacionamento para clientes individuais; ampliar o servio principal com benefcios extras, dar preo para estimular a lealdade do cliente; e comunicar-se com os empregados para que eles, em retribuio, tenham melhor desempenho com os clientes.

O marketing de relacionamentos parte da premissa de que a manuteno do cliente menos custosa que a conquista de novos clientes e que o cliente fiel tende a realizar mais transaes com a mesma empresa. Assim, visa alcanar a rentabilidade por uma srie de negociaes com o mesmo cliente ao longo do tempo. A nfase dada pela academia nos ltimos anos ao marketing de relacionamentos, manuteno de clientes e ao ps-marketing em detrimento da estratgia de conquista de clientes se d em funo justamente do foco que as organizaes tm dado conquista de novos clientes e no a manuteno dos atuais. Vavra (1993) defende que a conquista de novos clientes onerosa. Por isso, necessrio que o cliente realize um nmero determinado de transaes ao longo de um perodo especfico para que os investimentos feitos pela empresa para a sua conquista sejam recuperados. Ou seja, para que o cliente comece de fato a trazer resultados positivos para a empresa. Muitas vezes, no entanto, os clientes abandonam o relacionamento com a empresa antes que esse ponto seja atingido. O

22

autor expe que manter um cliente atual muito mais barato do que conquistar novos clientes, uma vez que os clientes atuais esto livres dos custos de conquista, como: comunicao de massa, custos operacionais de instalaes das condies de administrao de contas e custos de tempo necessrio para conhecer o novo cliente. Ainda segundo Vavra (1993), a importncia da fidelizao do cliente reforada pelo potencial destrutivo dos clientes insatisfeitos que deixam de realizar negcios com a empresa. Clientes que abandonam o relacionamento representam mais que a perda de um cliente. A comunicao negativa que um cliente insatisfeito realiza pode prejudicar o desenvolvimento de novos negcios e a conquista de novos clientes. As empresas que delineiam suas estratgias com foco apenas na conquista de clientes reduzem suas possibilidades de melhorar a rentabilidade e, consequentemente, sua competitividade. Vavra (1993) reuniu dados da American Management Association, do Frum Consulting, do Customer Service Institute e do Technical Assistance Research Programs sobre o valor de manter os clientes atuais:
[...] 65% dos negcios das empresas vm mantendo clientes satisfeitos. Custa cinco vezes mais conquistar um novo cliente do que manter um cliente atual. Uma empresa que perde por dia um cliente que gasta $ 50 por semana, sofrer uma reduo de vendas de $ 1.000.000 no ano seguinte, 91% dos clientes insatisfeitos jamais compraro dessa mesma empresa e comunicar sua insatisfao a pelo menos nove outras pessoas (VAVRA, 1993, p. 30).

Madruga (2006) destaca que a estratgia da empresa no tocante s vendas deve evoluir tticas de simplesmente vender produto uma nica vez para um cliente e sair em perseguio a outro consumidor (apenas conquistar clientes) para uma situao de relacionamento contnuo (manter os clientes conquistados). Para que se consiga criar tal relacionamento, imprescindvel que toda a organizao tenha essa preocupao, e no apenas os departamentos de Marketing e de Vendas. Diferentes autores definiram o marketing de relacionamentos de forma bastante convergentes. Segundo Kotler (2000), o marketing de relacionamentos abrange tudo que a organizao faz para manter e atender melhor seus clientes, criando forte lealdade destes. J Gordon (1999) define o conceito de valor e parceria entre a organizao e o cliente, afirmando que este um processo contnuo de

23

identificao

criao

de

novos

valores

com clientes

individuais

compartilhamento de seus benefcios durante a vida toda de parceria. O Objetivo das empresas atualmente obter vantagem competitiva sustentvel a partir da construo de uma exclusiva rede de marketing, envolvendo a empresa e todos os participantes que a apiam: cliente, funcionrios, fornecedores, distribuidores, varejistas, agncias de propaganda e outros com os quais desenvolve um relacionamento de negcios mutuamente lucrativo (KOTLER, 2000). O objetivo do marketing de relacionamentos no mais vender para o maior nmero de clientes, e sim vender mais quantidade para cada cliente atual. O que se busca no a participao de mercado, e sim a participao no cliente. So empresas focadas em maior nmero de clientes, voltadas para atender a essas necessidades-padro de forma uniformizada. J empresas que buscam participao no cliente buscam identificar o maior nmero possvel de necessidades em cada cliente. Assim, o marketing de relacionamentos deve buscar o conhecimento ntimo das necessidades dos clientes para estimular a recompra e a compra de outros produtos da empresa (venda cruzada) (PEPPERS; ROGERS, 2001, p. 22).
Busca de participao de mercado Busca de participao no cliente

Necessidades satisfeitas

Nmero de clientes Fonte: adaptado de Peppers e Rogers (2001, p. 23-25)

Necessidades satisfeitas

Nmero de clientes

FIGURA 1 Participao de mercado e participao no cliente

Em decorrncia disso, o pilar do marketing de relacionamentos a busca da continuidade da negociao com os mesmos clientes. Tal esforo procura estimular a fidelidade dos clientes mediante a satisfao de suas necessidades e, assim, garantir o lucro. Segundo a abordagem de Vavra (1993), a empresa deve dedicar-se a trabalhar com o cliente no apenas antes da venda, mas tambm depois dela (psvenda). Esse esforo chamado pelo autor de ps-marketing. Empresas que trabalham com o ps-marketing e, consequentemente, com o marketing de relacionamentos devem

24

manifestar interesse na manuteno da satisfao do cliente em especial, aps a compra. Segundo Vavra (1993, p. 30), o ps-marketing tem os seguintes propsitos:

Promover atividades e esforos para manter o cliente satisfeito aps a compra.

Fazer tudo que for possvel para aumentar a probabilidade de os clientes atuais comprarem novamente o produto ou marca da mesma empresa em futuras ocasies de compra.

Aumentar a probabilidade de que os clientes atuais compraro outros produtos da mesma empresa (um produto ou linha de produtos complementares) em vez de procurarem um concorrente quando necessitarem de tais produtos.

Mensurar repetidamente a extenso da satisfao dos clientes pelos produtos ou servios atuais, deix-los conscientes de que esto sendo cuidado e utilizar a informao no planejamento estratgico.

Para isso, ainda segundo Vavra (1993, p. 32), necessrio que a empresa deixe de trabalhar com a perspectiva de fechar uma venda e passe a operar a viso iniciar um relacionamento. preciso tornar mais semelhantes as perspectivas do cliente e as do vendedor, que naturalmente so bastante diferentes, conforme o QUADRO 1: QUADRO 1 Perspectiva do cliente versus perspectiva do vendedor
Perspectiva do vendedor Culminao de uma grande negociao de venda Oportunidade de transformar nosso trabalho em dinheiro Fechamento da venda abre oportunidade para novos clientes potenciais Transferncia do cliente do departamento de vendas para o departamento de produo Fonte: Vavra (1993, p. 32) Perspectiva do consumidor Iniciao de um novo relacionamento Preocupao com a ateno exigida pela nova venda Quanta ateno e auxilio sero recebidos aps a deciso de compra Desejo de continuar a interagir com o departamento de vendas

Assim, o marketing de relacionamentos diz respeito mudana da viso de realizao de negcios pontuais com os clientes (fechar uma venda) para a viso de uma cadeia de negcios ao longo da vida do cliente com a empresa (iniciar um

25

relacionamento) (VAVRA, 1993). Essa mudana, possibilitada pela utilizao de bancos de dados, exige o foco em cada cliente individual e a manuteno de comunicao contnua e de duas vias tanto a empresa se comunica com o cliente quanto o cliente se comunica com a empresa com cada cliente. Logo, o foco de trabalho, segundo Vavra (1993), deve ser no ps-marketing, ou seja, na relao com o cliente aps a venda. Vavra (1993) define marketing de relacionamento como um processo onde a firma constri alianas de longo prazo tanto com clientes atuais e em perspectiva, de forma que comprador e vendedor trabalham em direo de um conjunto comum de objetivos especficos. Gummensson (2005) define que marketing de relacionamento se refere a todas as atividades dirigidas a estabelecer, desenvolver e manter as trocas relacionais de sucesso. Zeithaml e Bitner (2003) caracterizam o marketing de relacionamentos de forma semelhante. Segundo as autoras, representa a migrao do foco em transaes para o foco em reteno do cliente. Nesse caso, trabalha-se com a reteno e com o aperfeioamento das relaes com os clientes atuais, e no com a conquista de novos clientes. Ainda de acordo com Zeithaml e Bitner (2003), o marketing de relacionamentos baseia-se em pesquisa de relacionamento e em bancos de dados, fatores que possibilitam empresa entender as necessidades e percepes de seus clientes. Em funo disso, as aes de marketing de relacionamentos se caracterizam pelo esforo da empresa em se relacionar com os clientes j existentes e pela migrao da viso de transao pontual para a viso de relao. Por outro lado, a migrao para o marketing de relacionamentos no imediata, e sim contnua. Zeithaml e Bitner (2003) apresentam quatro nveis de ligao entre empresa e cliente (QUADRO 2), todos eles considerados como resultados de esforo de marketing de relacionamentos.

26

QUADRO 2 Nveis de ligao entre empresa e cliente

Nvel 1 Tipo de Ligao Laos financeiros O cliente ligado empresa por incentivos financeiros como descontos ou preos mais baixos para clientes antigos. Os programas de milhagem das companhias reas so citados pelas autoras como exemplo de prtica desse tipo de relacionamento. Este tipo de ligao no traz vantagem em longo prazo uma vez que estabelece uma relao frgil e pode ser copiado facilmente. Nvel 2 Laos sociais Os produtos/ servios so desenvolvidos para ajustar-se s necessidades dos clientes, enquanto os profissionais de marketing da empresa buscam manter contato com o cliente e criar um vnculo social com este. Nvel 3 Personalidade Trabalha com a busca de fidelizao do cliente com base em entendimento ntimo das necessidades de cada cliente e do desenvolvimento de solues especficas e individualizadas. Trata-se da personalizao em massa. Nvel 4 Laos estruturais Engloba os demais e ocorre quando os produtos/servios so desenvolvidos como parte integrante da produo do consumidor. Adapta-se aos casos em que o consumidor tambm uma empresa, ou seja, quando se trata da venda de uma empresa para outra. De grande longevidade. A troca de fornecedor ou a cpia so bastante dificultadas.

Como se d ligao do cliente coma empresa

Longevidade da ligao

Aqui, os laos so mais slidos e a imitao por concorrentes, mais difcil.

Laos ainda mais slidos e duradouros. A cpia bastante dificultada.

Fonte: adaptado de Zeithaml e Bitner (2003, p. 150)

De acordo com os nveis de ligao possveis entre a empresa e os clientes desenvolvidos pelo marketing de relacionamentos apresentados por esses autores, fica claro que aes de oferecimento de laos estruturais a clientes antigos (responsvel por ligaes de nvel 4) so consideradas aes de marketing de relacionamentos. Assim, o marketing de relacionamentos caracterizado como marketing com foco em reteno, no necessariamente implicando o

desenvolvimento de produtos e servios diferenciados nem o envolvimento do cliente no processo de desenvolvimento dos produtos e servios. Algumas crticas podem ser feitas a esses nveis de ligao. Considerar as ligaes de nvel 1 como aes de marketing de relacionamentos pode ser demasiadamente amplo. Uma vez que o marketing de relacionamentos tem como um de seus pilares o foco no cliente e a busca de vantagem competitiva com base

27

na adaptao de produto s necessidades do cliente, o simples oferecimento de desconto pode no representar esse tipo de esforo. Alguns autores definem o marketing de relacionamentos de forma mais restrita. Para Gordon (1999), Peppers e Rogers (2001), o envolvimento do cliente na formulao e no envolvimento do produto e a adaptao desse produto s necessidades de cada cliente ou grupo de clientes (personalizao em massa) so caractersticas essenciais do marketing de relacionamentos. Assim, segundo esses autores, ligaes entre empresa e cliente classificadas como nvel 1 por Zeithaml e Bitner (2003) no so consideradas resultado de aes de marketing de relacionamentos. Gordon (1999, p. 18-20) critica a viso ampla de marketing de relacionamentos e apresenta prticas que no devem ser consideradas como tal, apesar de muitas vezes o serem. Segundo o autor, o marketing de relacionamentos se caracteriza pela incorporao do cliente na cadeia de valor. Assim, no pode ser confundido com aes em que o vendedor busca entender o cliente para melhor vender, porque o marketing de relacionamentos no se preocupa apenas com a melhor forma de vender um produto j existente no mercado, e sim com o desenvolvimento de um produto adequado. E tambm no pode ser confundido com programas que apenas estimulam o consumo. Para Ribeiro, Grisi e Saliby (1999), aes de marketing de relacionamentos precisam estar necessariamente vinculadas s respostas do consumidor. Essas respostas so importantes para que a empresa tenha intimidade com o mercado e possa, assim, prever alteraes de comportamento dos consumidores e se adaptar a elas. O conceito de marketing de relacionamentos, segundo Ribeiro, Grisi e Saliby (1999), est vinculado ao ato de incorporar o cliente organizao, de modo que ele participe dos processos de desenvolvimento de novos produtos. Aes no comprometidas com as respostas do cliente no esto, portanto, alinhadas com a estratgia de marketing de relacionamentos. Para Gordon (1999), a personalizao em massa caracterstica essencial para o marketing de relacionamentos, mas nveis de personalizao podem ser estabelecidos. Oferecer um nico produto padronizado a todo o mercado no constitui uma alternativa executada no mbito do de marketing de relacionamentos. Ao mesmo tempo, no economicamente vivel desenvolver um produto para cada cliente. O que deve fazer observar as caractersticas principais

28

e os valores comuns entre os consumidores, bem como as caractersticas mutveis e adaptveis do produto. Alguns produtos podem ter processos complexos que impeam a personalizao total. Em servios, algo mais fcil de ser feito. Gordon (1999) trabalha com trs principais possibilidades de personalizao: produto, servio e comunicao. As empresas podem combinar de formas diferentes quais desses aspectos sero personalizados e quais sero padronizados. Manter produtos e servios padronizados e personalizados apenas com base na comunicao a forma mais simples de personalizar (GORDON, 1999). Por meio da comunicao de duas vias, entre vendedor e consumidor, a empresa capaz de acumular informaes suficientes do cliente para entender suas necessidades, prever as mudanas de preferncia e, com isso, ajustar sua oferta a cada cliente, possibilitando a personalizao. Segundo Gordon (1999), Peppers e Rogers (2001), o que caracteriza a ao de marketing de relacionamentos no apenas o foco em reteno do cliente, mas tambm a personalizao em massa, e ela a responsvel pela conquista da fidelidade. Percebe-se que no h um consenso claro sobre o que de fato uma ao de marketing de relacionamentos. Essa ferramenta visa reteno de clientes atuais, porm a questo est no modo como a reteno pode ser operacionalizada. De acordo com o exposto, Zeithaml e Bitner (2003), so claros em afirmar que aes baseadas apenas em benefcios financeiros podem ser consideradas de marketing de relacionamentos, mas sustentam que aes que envolvem a ligao social e o desenvolvimento de produtos e servios personalizados tm maior capacidade de gerar vantagem competitiva sustentvel. Gordon (1999), Peppers e Rogers (2001), por sua vez, defendem que a personalizao da oferta, seja por meio de comunicao personalizada, seja pela entrega de produto ou servio personalizado, essencial para caracterizar o marketing de relacionamentos. As diferenas entre o que deve ou no ser considerado marketing de relacionamentos so apresentadas por Nickels e Wood (1999). Segundo os autores, existem diferentes perspectivas de reconhecer o relacionamento envolvendo aes promocionais destinadas a clientes identificados por meio de bancos de dados no intuito de estimular a venda. Outra viso foca o tratamento de cada cliente individualmente. Uma terceira perspectiva trabalha com diferentes formas de

29

relacionar-se com o cliente aps a venda. E, por fim, uma quarta viso trabalha com o envolvimento do cliente no processo da empresa. Apesar das diferenas aqui expostas, consenso que aes de marketing de relacionamentos devem trabalhar com a comunicao personalizada, de duas vias, contnua, e buscar entender as necessidades do cliente, adequando-se a elas, a fim de estimular a recompra e a compra de outros produtos da mesma empresa (venda cruzada). Deve tambm envolver toda a empresa e seus funcionrios para que isso se torne possvel. Dessa forma, chega-se satisfao do cliente e a sua fidelidade. Por fim, importante destacar que o marketing de relacionamentos no se volta, necessariamente, para o cliente final. Ribeiro, Grisi e Saliby (1999) declaram que por muito tempo o marketing de relacionamentos foi tratado apenas como uma possibilidade de trabalho na relao entre comprador e vendedor. Hoje, entretanto, o marketing de relacionamentos encarado de forma mais ampla, na medida em que trata de todos os relacionamentos que podem interferir na satisfao do cliente e no relacionamento empresacliente, empresaempresa, empresa distribuidores, empresafornecedores e, at mesmo, empresaconcorrentes. Gummensson (2005) apresenta diferentes formas de relacionamento. Segundo o autor, o marketing de relacionamentos foca as interaes, os relacionamentos que ocorrem em transaes de troca. Mas no existem apenas entre vendedor e comprador; podem ser traados entre uma empresa e todos os demais interessados em suas relaes de troca. Ainda conforme Gummensson (2005), h quatro tipos bsicos de relacionamento, que concretizam a idia dos diferentes tipos de relacionamentos: clssicos de mercado; especial de mercado; megarrelacionamento; e

nanorrelacionamento. Os dois primeiros (clssicos de mercado e especial de mercado) tratam dos relacionamentos de mercado, ou seja, entre compradores, vendedores, competidores, distribuidores e todos os demais membros da cadeia de fornecimento na qual a empresa est inserida. Os dois ltimos

(megarrelacionamento e nanorrelacionamento) dizem respeito a relacionamentos no mercadolgicos. O megarrelacionamento trata das relaes externas organizao e no mercadolgicas, como a economia e a sociedade. Por fim, o nanorrelacionamento se refere s relaes internas das organizaes. Todas essas relaes so passveis de ser trabalhadas pelo marketing de relacionamentos.

30

O foco desta dissertao refere-se, no entanto, relao empresa cliente e relao clienteempresa. Da o enfoque dado.

2.2 Benefcios do marketing de relacionamentos

O marketing de relacionamentos foi desenvolvido como forma de estimular a relao entre a empresa e seus consumidores atuais, objetivando melhorar a percepo de qualidade e gerar a fidelidade do cliente. Mas outros benefcios tambm so vinculados adoo de marketing de relacionamentos, os quais se dividem em: a) benefcios para o consumidor; e b) e benefcios para a empresa. importante esclarecer que, para o relacionamento se concretizar de fato, as partes envolvidas devem receber algum benefcio que seja valorizado por elas. Ou seja, para que ocorra, o marketing de relacionamentos deve ser mutuamente benfico. Pouca ateno, no entanto, vem sendo dada aos benefcios que o marketing de relacionamentos traz para os clientes e aos motivos pelos quais os clientes se deixam engajar em relacionamentos e, assim, reduzir voluntariamente sua gama de opes de compra (NICKELS; WOOD, 1999). Segundo esses autores, os consumidores tm a tendncia de reduzir suas opes de compra, em grande medida, para facilitar o processo de deciso e minimizar as possibilidades de arrependimento e de erro de escolha. Ao mesmo tempo, a sociedade, por meio de suas instituies, normas e grupos de referncia, estimulam essa atitude de reduo de opes de escolha. Os benefcios do relacionamento para o consumidor, muito mais do que os atributos centrais do produto ou servio comprado, so os responsveis, muitas vezes, para que o cliente se mantenha fiis a uma empresa. Zeithaml e Bitner (2003) destacam trs tipos de benefcios do relacionamento para o consumidor:
a) Benefcios de confiana decorrem do conhecimento que o fornecedor tem do cliente e que o cliente tem do fornecedor. Em relacionamentos duradouros, o cliente sabe o que esperar do fornecedor, e o fornecedor conhece o cliente a ponto de saber a melhor forma de servi-lo. Em

31

pesquisa citada pelas autoras, esse tipo de benefcio considerado o mais importante na compra de servios. b) Benefcios sociais trata-se do envolvimento pessoal que se estabelece entre fornecedor e comprador por meio de um relacionamento longo. Mais adaptado a compras industriais e a servios, trata-se de relao pessoal entre comprador e vendedor/prestador de servio. c) Benefcios de tratamento especial ocorrem quando o cliente recebe algum tratamento diferenciado por ser cliente antigo da empresa.

Por outro lado, os benefcios para a organizao constituem-se, justamente, no retorno que as empresas devem esperar de suas aes de marketing de relacionamentos. A fidelidade do cliente pode ser considerada o benefcio principal das aes de relacionamento para as empresas, uma vez que o marketing de relacionamentos foca a criao de ligao de longo prazo entre a empresa e o cliente, embora outros benefcios possam ser tambm apontados. Os benefcios do marketing de relacionamentos para as empresas podem ser subdivididos em: benefcios subjetivos; e benefcios financeiros. importante perceber que os autores, apesar de, muitas vezes, apontarem benefcios comuns, no so unnimes em definir a totalidade de benefcios trazidos pelo marketing de relacionamentos. Os benefcios subjetivos relacionam-se ao entendimento das

necessidades dos clientes e, em consequncia, s melhores adaptaes do produto (VAVRA, 1993; GORDON, 1999), melhora na qualidade do produto entregue (ZEITHAML; BITNER, 2003), inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor (PEPPERS; ROGERS, 2001) satisfao do cliente (VAVRA, 1993; ZEITHAML; BITNER, 2003), maior credibilidade da empresa perante seus clientes cliente e, por fim, reteno de funcionrios (ZEITHAML; BITNER, 2003). O entendimento das necessidades dos clientes pode ser definido como o benefcio subjetivo, inicial de marketing de relacionamentos, de que todos demais derivam. Gordon (1999) afirma que o relacionamento o nico ativo que realmente importa para a empresa, pois capaz de trazer resultados no longo prazo. Por meio de marketing de relacionamentos a empresa pode desenvolver competncias e vnculos com o cliente dificilmente copiveis. A partir desses vnculos, ela desenvolve a capacidade de personalizao em massa e pode adaptar as ofertas

32

aos clientes individualmente. Esse ciclo de acmulo de conhecimentos do cliente e a adaptao da oferta s necessidades manifestadas so denominados por Peppers e Rogers (2001) de relao de aprendizagem. Deve-se a essa aprendizagem o fato de os produtos ofertados aos clientes apresentarem maior qualidade. De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), isso especialmente sensvel em servios cuja qualidade se liga relao do cliente com os funcionrios, personalizao do servio e ao histrico de transaes do cliente com a empresa. Outro benefcio subjetivo apontado, a inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor, tambm decorre do entendimento das necessidades do consumidor. Peppers e Rogers (2001) explicam que a partir das informaes levantadas sobre cada cliente, as empresas so capazes de adaptar-se s necessidades dos consumidores, a fim de tornar inconveniente a mudana de fornecedor. Isso ocorre porque fica mais fcil para o cliente continuar a relacionar-se com um fornecedor que j tenha compreendido suas necessidades do que iniciar um relacionamento em que todas as expectativas do cliente ainda teriam de ser ensinadas ao novo fornecedor. A satisfao, o quarto benefcio subjetivo apresentado, defendida por Vavra (1993) como sendo o principal benefcio trazido pelo marketing de relacionamentos. Segundo o autor, o marketing de relacionamentos e o psmarketing, ou seja, as aes realizadas aps a venda, estimulam principalmente a satisfao do cliente. O autor destaca que a base do ps-marketing a preocupao com a satisfao. Gummersson (2005) ressalta que a credibilidade gerada pelo marketing de relacionamentos representa o principal benefcio do relacionamento para a empresa. O autor expe que o investimento em relaes a nica maneira de conquistar a credibilidade do consumidor e, assim, a sua fidelidade, pois apenas o relacionamento com o cliente capaz de trazer insumos suficientes para que a empresa possa adaptar-se s necessidades mutantes dos clientes e s possibilidades mutantes da tecnologia. Aqui, enfim, pode-se citar como benefcio subjetivo do marketing de relacionamentos a reteno de funcionrios. Para Zeithaml e Bitner (2003), isso ocorre porque mais fcil para empresa reter funcionrios quando possui uma base

33

estvel de clientes e, portanto, relaes estveis. Dessa forma, os custos associados a demisso, contratao e treinamento so reduzidos. Quanto aos benefcios financeiros, relacionam-se reduo de custos (GORDON, 1999; NICKELS; WOOD, 1999; PEPPERS; ROGERS, 2001; ZEITHAML; BITNER, 2003), ao aumento da quantidade de produtos comprados por cliente (GORDON, 1999; NICKELS; WOOD, 1999; PEPPERS; ROGERS, 2001; ZEITHAML; BITNER, 2003), ao aumento da probabilidade de o cliente concordar em pagar um preo superior pelo produto oferecido (ZEITHAML; BITNER, 2003), gerao de publicidade gratuita por meio de comunicao de boca em boca, reduo de publicidade negativa gerada por clientes insatisfeitos (VAVRA, 1993; ZEITHAML; BITNER, 2003) e reduo do ndice de perda dos clientes. Esses fatores, em conjunto, tendem a trazer maior lucratividade para a empresa. A reduo de custos ocorre porque, ao trabalhar com os clientes existentes, as empresas diminuem o esforo em conquista e, assim, reduzem seus custos de conquista, que englobam comunicao, custos administrativos e instalaes (ZEITHAML; BITNER, 2003). Gordon (1999) acrescenta que o conhecimento do cliente torna reduzidos os custos de atendimento aos clientes. O autor lembra que a reduo de custos ocorre muito mais pelo acmulo de dados do cliente do que pelo aumento do volume de produo. O segundo benefcio financeiro apontado o aumento do volume de compra de cada cliente. De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), os clientes tendem a gastar mais a cada ano que passam relacionando-se com a mesma empresa fornecedora. Clientes antigos tendem a realizar mais compras de um mesmo fornecedor. Por esse motivo, tendem a realizar compras de maior volume, o que, conforme Vavra (1993), deve-se ao aumento de satisfao do cliente. O autor menciona ainda que, por meio do aumento da satisfao dos clientes, o marketing de relacionamentos aumenta a probabilidade de os clientes atuais comprarem novamente o produto ou marca da mesma empresa em futuras ocasies de compra, aumentando tambm a probabilidade de que os clientes atuais comprem outros produtos da mesma empresa (um produto ou linha de produtos complementares) em vez de comprar de um concorrente. Gordon (1999) observa que o aumento de volume de compra gerado pelo oferecimento de produtos adequados em virtude do entendimento das necessidades dos compradores, uma vez que a satisfao do cliente gerada pela

34

oferta de produtos adequados s necessidades e expectativas dos clientes. Ao mesmo tempo, segundo Zeithaml e Bitner (2003), clientes fiis percebem valor superior em comprar do mesmo fornecedor, e por isso tendem a estar dispostos a pagar preos superiores. O quarto benefcio financeiro do marketing de relacionamentos a comunicao positiva gratuita gerada pela propaganda boca a boca, que ocorre quando um cliente satisfeito com a empresa fornecedora transmite essa satisfao para sua rede de relaes, realizando, assim, publicidade positiva. Esse tipo de publicidade pode trazer novos clientes para a empresa sem que sejam necessrios investimentos diretos (ZEITHAML; BITNER, 2003; VAVRA, 1993). Alm disso, segundo Vavra (1993), clientes insatisfeitos costumam queixar-se de seus conhecidos com muito mais nfase e com maior frequncia do que clientes satisfeitos costumam elogiar o fornecedor de seus produtos. Evitar o potencial destrutivo de clientes insatisfeitos j , por si s, um grande ganho para a organizao. Todos esses fatores em conjunto fazem que o valor financeiro possa ser estimulado ao longo do relacionamento, pois clientes fiis se mostram mais lucrativos, na medida em que demandam menos custos, compram mais, esto dispostos a pagar preos maiores e podem fazer comunicao positiva. Zeithaml e Bitner (2003) sustentam que conquistar um cliente novo cinco vezes mais caro do que manter o antigo. Assim, a reduo do ndice de rotao na base de clientes permite que a empresa se torne mais lucrativa. Zeithaml e Bitner (2003) apresentam o resumo dos benefcios gerados para as empresas por meio de marketing de relacionamentos:

35

Satisfao do cliente

Reteno de clientes e aumento de lucro

Servios de qualidade

Fidelidade de funcionrios

FIGURA 2 Benefcios do marketing de relacionamentos

Fonte: Zeithaml e Bitner (2003, p. 143)

importante perceber que a adequao da oferta s necessidades e expectativas dos clientes sempre apontada como fator gerador dos benefcios financeiros. Sendo a adequao do produto e o desenvolvimento de produtos de qualidade benefcios subjetivos do marketing de relacionamentos, pode-se entender que os benefcios financeiros so, na realidade, decorrncia dos benefcios subjetivos. Outro ponto importante de discrepncia entre os autores est na definio do que gera a fidelidade, devendo, por isso, ser foco dos esforos de relacionamento. Para Vavra (1993) e Zeithaml e Bitner (2003), o aumento da satisfao do cliente garantir a fidelidade dos clientes. Pesquisas citadas por Zeithaml e Bitner (2003) apontam que o aumento dos ndices de satisfao dos clientes pode ser associado lealdade dos clientes e aos lucros. Assim, o marketing de relacionamentos pode trazer como resultado o aumento da satisfao do cliente e, consequentemente, da fidelidade. No obstante, a relao de causa e efeito entre satisfao e fidelidade questionada. Peppers e Rogers (2001) sustentam que a satisfao no suficiente para gerar a fidelidade, pois um cliente pode estar satisfeito com um fornecedor, mas estar ainda mais satisfeito com outro. Os autores afirmam que o que gera a fidelidade a inconvenincia de mudar de fornecedor. Na medida em que o produto est adaptado s necessidades do cliente, torna-se cada vez mais inconveniente a

36

mudana. Mudar de fornecedor significaria para o cliente abrir mo da personalizao do produto ou ter de ensinar para o novo fornecedor suas necessidades e expectativas novamente. A fidelidade , pois, conquistada por meio da oferta de produtos adequados ao cliente, o que gera a inconvenincia de mudana de fornecedor. De fora semelhante, Gordon (1999) defende que a fidelizao dos clientes garantida por meio do oferecimento de produtos personalizados.

2.3 O marketing de relacionamentos/servios

As propostas de marketing de relacionamentos aqui apresentadas foram desenvolvidas inicialmente vinculadas manuteno de clientes no longo prazo. Apesar de aplicveis a bens, caractersticas especficas de servios estimulam o desenvolvimento da proposta de marketing de relacionamentos (GRONROOS, 1995). Os servios, como a realizao das vendas, foco desta dissertao, apresentam alguns pontos que fazem diferir dos bens. O marketing de servios se diferencia de marketing de bens em alguns pontos. Para Hoffman e Bateson (2003), esses pontos se devem a quatro caractersticas tpicas de servios: intangibilidade, perecibilidade, heterogeneidade e inseparabilidade. A intangibilidade pode ser considerada a razo de todas as outras caractersticas tpicas de servios citadas. Os servios so, por natureza, intangveis; ou seja, no podem ser experimentados ou testados adiantadamente. Por essa razo, entre outras consequncias, difcil comunicar servios ou apresent-los ao consumidor antes da compra. Os consumidores de servios dependem de pistas tangveis (como ambiente, funcionrios e prdio) ou de opinies de outros clientes para obter informaes sobre o que pretendem adquirir (HOFFMAN; BATESON, 2003). Segundo Levitt (1991), como os clientes no podem testar os servios, o que os induz compra a promessa de satisfao, e esta, muitas vezes, substituda do tangvel. Quanto a ser perecvel o servio, como o declara Hoffman e Bateson (2003), trata-se da incapacidade de estocar trabalho, o que torna difcil a

37

administrao

da

produo

da variao sazonal

da

demanda.

heterogeneidade, ainda segundo Hoffman e Bateson (2003), tem a ver com a impossibilidade de controle e, portanto, padronizao da qualidade dos servios antes que cheguem ao cliente. Para trabalhar os efeitos da heterogeneidade, as empresas de servios podem optar por personalizar seus servios e oferecer servios diferenciados de acordo com as necessidades de cada cliente. Ou, em outro extremo, podem padronizar seus servios por meio da promoo de treinamentos intensivos e da utilizao de mquinas caso seus clientes aceitem a impessoalidade de servios prestados dessa forma. Finalmente, a inseparabilidade, de acordo com Hoffman e Bateson (2003), diz respeito conexo entre o prestador do servio e o cliente, bem como ao envolvimento do cliente no processo de produo do servio. Essa caracterstica faz com que exista necessariamente a ligao entre o prestador do servio e o cliente. Tais caractersticas, como esclarece Gronroos (1995), propiciaram, cada vez mais, a busca da qualidade em servios. Como o cliente no tem meios de saber como o servio antes de compr-lo, tornam-se importantes a qualidade e a regularidade, para lembrar e mostrar ao cliente o que eles esto comprando e fazer com que eventuais falhas tenham pequena importncia. A busca pela qualidade especialmente importante por ser uma das variveis que compem a definio do valor percebido pelo cliente e a construo de vantagens competitivas sustentveis. preciso, porm, determinar o que qualidade em servios. Zeithaml e Bitner (2003) apresentam cinco dimenses, que so consideradas pelos clientes para julgarem a qualidade de servios: tangibilidade, responsividade, segurana, empatia e confiabilidade.
Tangibilidade compreende a aparncia das instalaes, dos funcionrios, das mquinas e dos aparelhos e da comunicao. Ou seja, a aparncia daquilo que o cliente pode ter como pista fsica da qualidade do servio. Responsabilidade refere-se vontade de ajudar o cliente e ao oferecimento do servio com motivao. Segurana compreende o conhecimento dos funcionrios e a capacidade da empresa de inspirar confiana. Empatia a medida da personalizao do servio, isto , a importncia que dada a cada cliente, e o esforo da empresa para atender s

38

necessidades individuais dos consumidores. Por fim, a confiabilidade diz respeito capacidade da empresa de entregar o produto prometido com preciso. Confiabilidade tem sido o elemento mais importante da formao das percepes de qualidade em servios.

Pela definio das dimenses da percepo da qualidade em servios, percebe-se que a qualidade est relacionada relao do cliente com os funcionrios (vontade de ajudar o cliente), ao conhecimento que a empresa tem das necessidades do cliente (personalizao do servio) e ao histrico de transaes do cliente com a empresa (capacidade da empresa de inspirar confiana e entregar o produto prometido com preciso), alm da tangibilidade. Assim, focar a ateno no relacionamento da empresa com seus clientes parece ser uma tendncia lgica, medida que a preocupao com a qualidade em servios se mostra mais intensa. Define Gronroos (1995, p. 58):
A extenso natural do forte interesse em qualidade de servios o crescimento do interesse em marketing de relacionamento. A efetividade em marketing de relacionamento deve ajudar a empresa a capitalizar seus esforos na melhora dos servios.

Gronroos (1995) afirma ainda que a qualidade em servios (apesar de essa viso ser tambm adequada a bens, segundo o autor) dividida em duas dimenses: a dimenso de resultado tcnico (ou: o qu?); e a dimenso funcional, ou relacionamento a processos (ou: como?). A qualidade de resultado tcnico diz respeito adequao do servio oferecido aos padres estabelecidos, ao servio em si e ao resultado entregue. A dimenso relacionada a processos compartilha a forma como o servio entregue, ou seja, ao relacionamento do prestador de servios com o cliente. Gronroos (1995) cita que cada vez mais raro uma empresa conseguir manter uma vantagem em qualidade tcnica em relao a seu concorrente, devido ao rpido desenvolvimento de cpias. Assim, o foco de manuteno de vantagem competitiva tende a ser a qualidade e ou os processos, o que estimula o desenvolvimento de marketing de relacionamentos.

39

Ao mesmo tempo em que o necessrio foco em qualidade estimulou o desenvolvimento de marketing de relacionamentos, algumas caractersticas de servios tambm facilitam com que esta ferramenta seja posta em prtica. De acordo com Vavra (1993), os contatos necessrios entre o prestador e o cliente (inseparabilidade) facilitam a criao de um relacionamento entre as partes. Gordon (1999) enfatiza que a realizao da personalizao em massa facilitada em servios. Segundo o autor, a fabricao de produtos nicos pode ser complicada, mas em servios isso se torna mais fcil de ser feito por causa da heterogeneidade dos servios, todavia, Vavra (1993) aponta a maior facilidade de criao e atualizao de um banco de dados de clientes em servios. Isso ocorre porque em servios formulrios j fazem parte do negcio. Assim, as empresas tm maior acesso s informaes dos clientes. O surgimento de marketing de relacionamentos se deu, portanto, estimulado pela busca de qualidade em servios. Outros benefcios para a empresa, no entanto, tambm se vinculam adoo desse tipo de ao.

2.4 Atendimento ao cliente

Um atendimento falho pe em risco todos os esforos e recursos empreendidos numa campanha de marketing de relacionamentos, ou seja, investimentos em tempo e em dinheiro para atrair o cliente. Quando ele sai da inrcia e faz o contato, depara-se, muitas das vezes, com pessoas e sistemas despreparados, que no conseguem atend-lo a contento e nem ao menos conseguem ganhar a sua simpatia. preciso investir tempo e dinheiro em uma adequada estrutura de atendimento, pois a que se firma a boa imagem da empresa, que se consolida a conquista do cliente e, principalmente, que se fazem negcios. Lima (2006) explica o atendimento adequado aquele preparado para que o cliente tenha a resposta que busca em uma nica ligao ou em um nico email. Alm de ser eficiente e de satisfazer ao cliente, evita custos de uma nova chamada para a empresa. Ou seja, no haver a necessidade de retornar uma ligao para o cliente ou de receber uma segunda chamada sua para o mesmo fim.

40

Rapidez, eficincia, objetividade e personalizao so as peas fundamentais para a excelncia no atendimento ao cliente. H, ento, quatro pontos essenciais que devem ser observados com relao s pessoas que compem o servio de atendimento: seleo, treinamento, liderana e motivao (LIMA, 2006).

Seleo habilidades em iniciativa, entusiasmo, expressar bem, escrever bem.

Treinamento capacidade do operador de atendimento. Liderana realizao de uma meta por meio da direo de colaboradores humanos.

Motivao participao do lder para manter sempre vivos os compromissos assumidos e a evoluo dos resultados.

Alm do atendimento, manuteno, reteno ao cliente as prticas adotadas se tornam componentes essenciais do marketing de relacionamento.

2.5 Prticas e processos de marketing de relacionamentos

Diversos procedimentos de planejamento e implementao de marketing de relacionamentos so apresentados pelos diferentes autores, buscando nortear aes de relacionamento e garantir a obteno dos benefcios ligados a tais aes. Sero apresentados, no entanto, apenas os principais pontos, sem a preocupao de detalhamento de processos.

2.5.1 Valor vitalcio do cliente

Em primeiro lugar, preciso destacar que valor vitalcio do cliente uma proposta de traduo para o termo em ingls usualmente utilizado customer life time

41

value (CLV). Sero utilizados nesta dissertao o termo valor vitalcio do cliente ou a sigla CLV (CHURCHILL; PETER, 2005). O valor vitalcio do cliente se torna importante, pois as aes de marketing de relacionamentos implicam uma srie de novos custos para as organizaes, para que os contatos com os clientes sejam monitorados, para que as empresas possam oferecer vantagens capazes de conquistar a fidelidade e gerar satisfao e para que a personalizao em massa ocorra. Por esse motivo, as aes de relacionamento no devem ser dirigidas a todos os clientes. A empresa deve saber identificar quais clientes proporcionam retorno suficiente para justificar os investimentos de relacionamento e para trabalhar apenas com esses clientes (PEPPERS; ROGERS, 2005). Segundo Zeithaml e Bitner (2003), para que empresa e clientes possam beneficiar-se de seu relacionamento, preciso que a empresa seja capaz de tratar seus clientes de forma diferenciada, atendendo a suas expectativas, mas que seja capaz tambm de selecionar seus clientes e optar por trabalhar com aqueles que tenham maior potencial e sejam rentveis em longo prazo. O entendimento de que apenas alguns clientes de fato justificavam tratamento especial e, consequentemente, investimentos da empresa, no entanto, recente. De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), nos anos de 1980 houve uma grande tendncia de as estratgias empresariais focarem o atendimento superior aos clientes, mas no apenas a alguns clientes, e sim a todos os clientes, sem distino. Essa estratgia teve sucesso em empresas que atendiam clientes que proporcionavam lucratividade. No momento em que a maior parte das empresas adotou essa estratgia, suas deficincias comearam a ficar explcitas. Existem clientes muito lucrativos, assim como clientes pouco lucrativos. A empresa precisa saber identificar cada um desses clientes e oferecer tratamento superior a clientes muito lucrativos, tratamento bsico a clientes pouco ou nada lucrativos. Em outras palavras, preciso que haja correlao entre lucratividade e qualidade de atendimento. Ao analisar a careira de clientes de uma empresa pela tica do valor, ou da lucratividade de cada cliente, haver necessariamente variaes. Existem clientes que consomem mais e, portanto, trazem maiores receitas, assim como existem clientes que demandam mais servios da empresa, e por isso geram mais custos para serem atendidos. Existem ainda clientes que podem fazer comunicao

42

positiva da marca ou que podem agregar grande valor com contribuies para a melhoria do produto. Enfim, os clientes so diferentes, e por isso devem ser tratados de formas diferentes (VAVRA, 1993). Vavra (1993) comprova essa viso e apresenta a Lei do 80/20, segundo a qual 20% dos clientes, em mdia, so responsveis por 80% das vendas da empresa. Zeithaml e Bitner (2001) apresentam a mesma diviso 80/20 e classificam os grupos de clientes como: camada de ouro e camada de ferro. Fazem parte da camada de ouro aqueles 20% dos clientes responsveis por 80% das vendas e do faturamento. Fazem parte da camada de ferro aqueles 80% dos clientes responsveis por apenas 20% do faturamento. A diviso apresentada pelos autores como a pirmide de clientes. Mesmo que se considere como objetivo das empresas que se engajam no marketing de relacionamentos gerar fidelidade e reter clientes, esses objetivos no podem ser estendidos a todos. De acordo com Ribeiro (1999), muitas empresas tm identificado que 1/3 de seus clientes no ser lucrativo no longo prazo. Ento, por que investir tempo e dinheiro para tentar prolongar uma relao no lucrativa com o cliente? Em alguns casos, o consumo gerado pelo cliente no suficiente nem para cobrir os custos fixos de atend-lo. Se entende como funo de marketing criar ou aumentar o valor da empresa como um todo, importante saber identificar quais clientes so capazes de trazer retornos superiores aos investimentos em relacionamento antes de iniciar o investimento. Hoffman e Bateson (2003) assinalam que empresas que investem na reteno de clientes no-lucrativos no longo prazo esto destruindo o valor da empresa, ao contrrio do que se esperaria que fizessem. Segundo Gordon (1999), a empresa deve escolher aqueles clientes com quem pretende trabalhar com base em sua rentabilidade, importncia e vontade do consumidor. Ou seja, trs questes deveriam ser atendidas para a seleo de quais clientes seriam alvos de aes de marketing de relacionamento:
a) b) clientes que trouxessem maior rentabilidade; clientes que apresentassem maior importncia para empresa, ou por serem grandes clientes estrategicamente necessrios, ou por terem potencial de comunicao positiva de boca em boca, ou por darem suas contribuies para o desenvolvimento do produto; e

43

c)

clientes que apresentassem potencial e interesse em participar de aes de relacionamento.

Existem clientes que valorizam apenas preo. Estes no justificam, ento, esforos para melhorar o atendimento e o relacionamento, que, apesar do aumento de qualidade, oneram a produo e aumentam o preo. Isso, no entanto, no significa que as empresas devem trabalhar apenas com aqueles clientes que sejam lucrativos no presente. Alguns clientes podem realizar transaes lucrativas mas no terem potencial lucrativo em relaes de longo prazo. Gronroos (1995) cr que muitos clientes podem no ser lucrativos para o desenvolvimento de um relacionamento mas serem lucrativos em negociaes pontuais. Portanto, segundo o autor, as empresas devem identificar quais clientes so mais lucrativos ao longo de toda a relao com a empresa e focar suas aes de marketing de relacionamentos nesses clientes. O valor do cliente ao longo de sua vida de relaes com a empresa o que chamado de valor vitalcio do cliente. Para Zeithaml e Bitner (2003), o valor vitalcio do cliente corresponde ao total dos valores de consumo do cliente ao longo de sua vida de consumo em determinada empresa. Ou seja, o valor de um cliente no somente o que ele compra em uma transao, mas o fluxo lquido descontado de todas as suas compras ao longo de sua vida til de consumo naquela empresa. De forma semelhante, Gummensson (2005) define o CLV como o valor presente de todos os futuros fluxos de caixa atribudos s transaes de determinado cliente. Logo, para se estimar o valor vitalcio do cliente, devem-se levar em considerao as receitas e os custos provveis de determinado cliente ao longo de todo seu relacionamento com a empresa. Ainda segundo Gummensson (2005), o CLV deve considerar o tempo previsto de relacionamento desse cliente em dias, meses ou anos, as receitas trazidas por cliente e os custos de atender cada cliente, como custos de marketing e custos de personalizao de produtos. Como prever, entretanto, o tipo de valor futuro a grande dificuldade para o trabalho com o valor vitalcio do cliente, conforme apontado por Zeithaml e Bitner (2003). Uma vez definidos os clientes de maior valor, a empresa deve focar seus esforos de relacionamento neles Com isso, busca-se investir apenas nos clientes que trazem retomo suficiente para justificar o investimento e ampliar o valor vitalcio da base de clientes, trazendo maior valor para a empresa. Gummensson (2005)

44

definem que o valor do cliente pode ser ampliado ou pelo aumento da lucratividade de cada cliente (entendendo-se aqui lucratividade como a diferena entre beneficios sejam eles financeiros ou subjetivos e custos), ou pelo aumento do tempo de relacionamento do cliente com a empresa. preciso identificar qual dessas duas abordagens pode ser trabalhada com cada cliente e tratar cada cliente de acordo com suas caractersticas individuais. Zeithaml e Bitner (2003) apresentam a pirmide de clientes como uma ferramenta para trabalhar os clientes e buscar aumentar seu valor. De acordo com os autores, os clientes podem ser agrupados em uma pirmide, de modo que os situados no topo sejam aqueles que trazem maiores retornos para a empresa e os situados nveis mais baixos sejam aqueles que trazem menores retornos. possvel identificar perfis dentro das camadas de clientes e, assim, compreender as expectativas comuns em cada camada e nortear as aes, visando sempre trazer os clientes das camadas mais baixas para as mais altas. possvel tambm identificar padres de perfil dos clientes de maior valor e, assim, identificar nos clientes das camadas mais baixas aqueles que tm o mesmo perfil e, por isso, maior probabilidade de se tornarem clientes de maior valor. Com isso, a empresa tenciona apoderar-se do potencial valor de sua base de clientes. Para ampliar o valor vitalcio da base de clientes, as empresas devem saber identificar no apenas os clientes de maior valor, mas tambm os de maior potencial e buscar transform-los em clientes de maior valor. Peppers e Rogers (2005) definem que, alm do valor futuro que se espera de um cliente, existe um valor adicional que pode ser conquistado caso a estratgia certa seja adotada e o produto correto seja oferecido de forma correta. Esse valor extra o valor potencial do cliente. Ocorre que se calcular o valor vitalcio do cliente j uma tarefa rdua, prever seu potencial ainda mais dificil, pois no envolve apenas prever o comportamento futuro do cliente, mas tambm as opes de que ele dispe para esse comportamento. Por outro lado, possvel estimar o potencial de cliente. Os autores sugerem que as empresas comparem o valor vitalcio de clientes semelhantes e verifiquem a amplitude de variao dos valores dos clientes. A princpio, pode-se imaginar que os clientes que apresentam as mesmas caractersticas possam ter valores vitalcios semelhantes. Assim, clientes com menor valor vitalcio mas com caractersticas semelhantes aos de maior valor vitalcio so os de maior potencial. Entender o potencial dos clientes auxilia a empresa a focar

45

seus esforos com o fito de sempre manter sua participao nos clientes que j esto com todo o potencial aproveitado e aumentar sua participao nos clientes de maior potencial. Entender quais so os clientes de maior valor para a empresa , portanto, essencial para o planejamento de aes de marketing de relacionamentos, pois so apenas os clientes de maior valor, e todos os clientes de maior valor, que devem ser foco desse tipo de ao. Ao mesmo tempo, acompanhar a evoluo do valor vitalcio dos clientes uma das formas mais importantes de avaliar os resultados de aes de marketing de relacionamento. Definir quais so os clientes de maior valor vitalcio e poder identific-los uma atividade importante para a aplicao de marketing de relacionamento, embora uma srie de outras atividades tambm precise ser desenvolvida para que as aes possam ser de fato postas em prtica.

2.6 Aplicao do marketing de relacionamentos

A definio de quais clientes sero foco de aes de relacionamentos no suficiente para o sucesso da ao. A adoo de marketing de relacionamentos implica a modificao do foco de toda a organizao, que passa a direcionar-se ao cliente e a sua fidelizao. Isso exige a integrao e o envolvimento de toda a empresa e, muitas vezes, a reformulao da estrutura existente. O desenvolvimento de uma ao de marketing de relacionamentos exige um investimento muito grande, e por isso no deve ser feito sem que se possa garantir que esses investimentos traro, de fato, resultados lucrativos. Por consequncia, o primeiro passo antes de se iniciar um esforo de relacionamento entender se o mercado em que a empresa atua , efetivamente, receptivo a esse tipo de trabalho. Segundo Gordon (1999), existem casos em que o marketing de relacionamentos no a soluo adequada:
a) b) caso no haja possibilidade de criao de valor; caso no haja valor vitalcio do cliente suficiente; e

46

c)

caso a cultura da empresa seja inadequada ao foco no cliente e ao relacionamento.

Na primeira situao (caso no haja possibilidade de criao de valor), Gordon (1999) cita como exemplo o sabonete, por ser um produto de baixo envolvimento. Nesses casos, a personalizao em massa e o oferecimento de vantagens baseadas no conhecimento da demanda do cliente so dificultados. Quanto menor o envolvimento do cliente, menor a chance de criao de valor e, consequentemente, menores as chances de sucesso de uma ao de marketing de relacionamento. preciso, porm, que se entenda que isso no uma regra rgida. At mesmo com o produto sabonete, citado pelo autor, possvel o trabalho com o marketing de relacionamentos, desde que se escolha o segmento adequado. Um exemplo possvel: pessoas que apresentam grande preocupao com a pele e que esto dispostas a pagar mais por um sabonete feito especialmente para esta necessidade especfica. Ainda segundo Gordon (1999), a segunda situao (caso no haja valor vitalcio do cliente suficiente) ocorre quando a base de clientes da empresa no apresenta clientes com alto valor vitalcio nem com alto potencial de valor. Nesses casos, no h interesse da empresa em investir nos clientes. A estratgia mais adequada, ento, focar a conquista de clientes e buscar a rentabilidade em cada transao pontual. Setores em que o ndice de recompra muito baixo podem ser exemplos desse tipo de situao. Aqui, o marketing de relacionamentos no interessante. Por fim, a terceira situao apresentada por Gordon (1999) (caso a cultura da empresa seja inadequada ao foco no cliente e ao relacionamento) mais estrutural e diz respeito prpria empresa. Segundo o autor, existem casos em que a cultura da organizao no comporta a filosofia de foco no cliente. A, o investimento em relacionamento apresenta chances muito maiores de fracasso. Para que o marketing de relacionamentos possa ser adotado, importante que a empresa possa oferecer um nvel mnimo de flexibilidade de processos, a fim de que a personalizao em massa ocorra. Ao mesmo tempo, necessrio tambm que a comunicao possa fluir de forma gil entre todos os setores da empresa para que todos os que tenham contato com o cliente sejam capazes de continuar um s dilogo, ao invs de desenvolver pequenas conversas desvinculadas.

47

Gordon (1999) ainda faz uma anlise sobre a possibilidade de trabalho de marketing de relacionamentos em relao ao valor vitalcio do cliente e flexibilidade de processos da empresa, conforme apresentado na FIG. 3:
Alto Baixo Especializao e Nicho Marketing de Massa Baixo Marketing de Relacionamento Gerenciamento de custo Alto

Valor vitalcio do cliente

Interatividade da comunicao e flexibilidade dos processos

FIGURA 3 Quando utilizar o marketing de relacionamentos

Fonte: Gordon (1999, p. 147)

O marketing de relacionamentos, portanto, mostra-se mais adequado a situaes em que o valor vitalcio do cliente alto, assim como a interatividade da comunicao e a flexibilidade dos processos. Se o mercado e a organizao so, de fato, atrativos para o marketing de relacionamentos, pode-se, ento, iniciar a ao. Em muitos casos, contudo, mesmo havendo possibilidades de trabalhar o relacionamento as iniciativas fracassam. Conforme Peppers e Rogers (2005), muitas tentativas de desenvolvimento de aes de marketing de relacionamentos no do certo por problemas de tecnologia de bancos de dados de clientes, mas o que leva o relacionamento ao fracasso , na maioria das vezes a falta de engajamento dos funcionrios. Se os funcionrios no estiverem, efetivamente, motivados a realizar o relacionamento e convencidos de suas vantagens, o relacionamento simplesmente no vai realizar-se. O relacionamento ocorre de forma satisfatria quando as promessas feitas aos clientes se concretizam e quando os clientes percebem o valor maior em relacionar-se com dada empresa. Gronroos (1995) destaca essa questo e pondera que tal s poder concretizar-se se os funcionrios estiverem engajados no relacionamento com o cliente. Cada contato do cliente com a empresa deve ser satisfatrio, pois a satisfao construda por meio dos contatos que o cliente tem com a empresa, e cada um deles importante (os contatos do cliente com a empresa podem ser chamados de momentos da verdade). Em uma troca pontual, a qualidade do produto pode ser o foco. No entanto, para que o cliente se sinta

48

motivado a engajar-se em um relacionamento com a empresa preciso que o relacionamento tambm tenha qualidade; ou seja, que os momentos da verdade tambm tenham qualidade (GRONROOS, 1995). Nota-se a grande importncia do envolvimento dos funcionrios que trabalham com contato direto com os clientes, uma vez que estes so, em grande medida, responsveis pela satisfao do cliente em cada contato com a empresa. Mais do que isso, esses funcionrios tambm precisam ser capazes de entender, armazenar e disseminar todas as informaes que foram fornecidas pelo cliente em seus contatos com a empresa, de modo que essas possam ser integradas ao banco de dados e no se percam. E no so apenas os funcionrios que tm contato direto com o cliente que precisam ser envolvidos. Toda a organizao deve estar comprometida com o relacionamento. Segundo Gronroos (1995), o marketing de relacionamentos extrapola os limites da rea de Marketing e envolve toda a empresa. A rea de Operaes deve estar envolvida, uma vez que necessita captar, armazenar e disseminar informaes dos clientes e desenvolver solues de acordo com as necessidades manifestadas por eles. A rea de Recursos Humanos tambm precisa estar envolvida para garantir a integrao e o comprometimento de toda a organizao. Assim, segundo Gronroos (1995), minimamente, as reas de Operaes, Marketing e Recursos Humanos devem estar alinhadas para que o marketing de relacionamentos ocorra. Todos aqueles que utilizaro as informaes do cliente para alguma atividade, seja ela qual for, devero estar familiarizados com a ferramenta de banco de dados utilizada e com a poltica de relacionamento da empresa. Peppers e Rogers (2005) salientam que at mesmo os distribuidores e revendedores da empresa precisaro estar alinhados com a poltica de relacionamento empregada. Nesse sentido, Levitt (1991) destaca que a manuteno de

relacionamento uma questo de administrao, e no s de marketing, porque transcende os limites de marketing. preciso haver um s processo por trs do relacionamento (manuteno, investimentos, melhoria, produo...). A administrao de relacionamentos tem de ser institucionalizada e pensada em toda a organizao sem, porm, deixar de ser humanizada. Muitas vezes, no entanto, essa integrao bastante dificil. Segundo Levitt (1991), ocorre que cada departamento da empresa (Marketing, Vendas,

49

Produo...) tem incentivos diferentes e individuais, sem uma viso global dos relacionamentos. Para garantir que todos os funcionrios se engajem no desenvolvimento do relacionamento com o cliente. Alguns autores apontam possveis respostas. De acordo com Peppers e Rogers (2005), Vavra (1993) e Gordon (1999), necessrio que as pessoas estejam convencidas das vantagens que esse novo foco trar. Ou seja, importante conseguir que o funcionrio compreenda e a relevncia do relacionamento e concorde com ele. Essa mudana exige, muitas vezes, uma transformao cultural dentro da organizao, inculcando em cada empregado a sensibilidade ao cliente. Vavra (1993) e Peppers e Rogers (2005) defendem que o

comprometimento pode ser conquistado por meio de treinamentos corretos e de avaliaes de desempenho dos funcionrios adequadas. O treinamento dos funcionrios deve focar a criao da conscincia do processo como um todo, nos objetivos e nas justificativas da adoo dos relacionamentos. Assim, o funcionrio capaz de compreender as razes das mudanas em seu trabalho e pode convencerse da importncia de tais mudanas, passando a adot-las. J a avaliao de desempenho precisa ser modificada para no mais estar atrelada a quesitos desvinculados do relacionamento, como tempo de atendimento em centrais telefnicas ou nmero de vendas, para vendedores. Se a empresa est buscando implantar o relacionamento com o cliente, no pode avaliar seus funcionrios apenas por fatores desvinculados dos relacionamentos. Tambm interessante que as remuneraes esteja, em alguma medida, vinculada aos resultados de relacionamento alcanados. Para isso, preciso haver meios de avaliar e medir os resultados de marketing de relacionamentos. S desse modo o funcionrio poder ser avaliado e remunerado em funo de relacionamento. Outra questo bastante importante para o xito da adoo de marketing de relacionamentos por todos os funcionrios da empresa a ateno direta e a interveno da alta diretoria da empresa (VAVRA, 1993; PEPPERS; ROGERS, 2005; GORDON, 1999). Isso porque as mudanas de procedimentos e de cultura para a adoo de marketing de relacionamentos so muito grandes. O comprometimento de todos no , contudo, suficiente para o sucesso do relacionamento com o cliente. Para que o relacionamento crie valor para o cliente (considerando como aes de marketing de relacionamentos apenas aquelas que

50

realizam, em alguma medida, a adaptao do produto s necessidades dos clientes), preciso que o cliente passe a fazer parte do processo produtivo da empresa. Ou seja, preciso que a empresa seja capaz de receber as informaes dos clientes e de responder em forma de adaptaes dos produtos: que trabalhe a personalizao em massa. Isso exige flexibilidade de processos e, muitas vezes, uma mudana bastante profunda (GORODN, 1999). Realizar essas transformaes na empresa demanda um grande investimento de tempo e de capital. Alterar a cultura da empresa, inserir o cliente no processo de produo e garantir a personalizao em massa exigem grandes investimentos. Desse modo, nenhuma empresa pode (ou deveria) iniciar seus esforos de relacionamento sem ter um mtodo para avaliar se todos esses esforos traro, de fato, resultados positivos para a empresa. preciso ter uma estrutura capaz de medir resultados. Para realizar o esforo de avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento, necessrio ter um banco de dados com as informaes sobre cada cliente e suas transaes alocadas. O trabalho de bancos de dados est relacionado com o gerenciamento do relacionamento com o cliente, assunto que ser tratado a seguir.

2.7 Gerenciamento de relacionamento com o cliente

O gerenciamento do relacionamento com o cliente mais usualmente referido em ingls: Customer Relationship Management, ou CRM, como ser tratado nesta dissertao a partir deste momento. A definio de CRM ainda confusa. Algumas vezes, o termo tratado como sinnimo de banco de dados ou de marketing de relacionamentos em si. De acordo com Peppers e Rogers (2001), o CRM pode ser definido como a estrutura necessria para implantar a filosofia de marketing de relacionamentos. Diz respeito a captura, processamento, anlise e distribuio de dados com foco no cliente. A colocao de Gummensson (2005) complementa essa definio ao acrescentar que a estratgia de CRM dispe da tecnologia que permite enriquecer o relacionamento com os clientes, coletar informaes sobre qualquer contato que ocorra por qualquer meio e realizar as anlises dos clientes de forma mais flexvel.

51

O CRM a estrutura de captura, tratamento, anlise e disseminao de dados que possibilita que o marketing de relacionamentos seja posto em prtica. Como foi dito, o marketing de relacionamentos trabalha com a manuteno de um dilogo com o cliente e a aprendizagem das necessidades de cada cliente para poder adaptar os produtos a essas necessidades. Assim, a manuteno e o tratamento das informaes de cada cliente so essenciais. A possibilidade de trabalho de CRM um dos principais resultados do desenvolvimento tecnolgico que possibilita o marketing de relacionamentos. preciso, no entanto, que se entenda que o CRM no apenas uma tecnologia de tratamento de dados baseada em softwares especializados. Esse tipo de equvoco comumente feito, mas o CRM mais do que apenas a tecnologia de tratamento de dados. Est ligado implantao da filosofia de relacionamento (PEPPERS; ROGERS, 2001). O CRM possibilita que todas as informaes coletadas nos diversos pontos de contato do cliente com a empresa estejam conectadas a um nico sistema e disponveis em todos os novos contatos da empresa com o cliente. Assim, a empresa ser realmente capaz de desenvolver um dilogo contnuo com o cliente e de aprender com ele (GUMMENSSON, 2005). A implantao de um sistema de CRM, de acordo com Gummensson (2005), baseia-se em dois pilares:
a) b) um processo orientado para o cliente, que permeia toda a empresa. Usa intensivamente a informao do cliente, suportada pela informatizao de marketing, vendas e servios.

importante, portanto, que a empresa que pretende trabalhar com o CRM saiba, em primeiro lugar, como coletar as informaes de seus clientes. Vavra (1993) assinala que qualquer contato do cliente com a empresa uma fonte de informaes do cliente e uma oportunidade de se iniciar um banco de dados, que pode dar origem a um trabalho de CRM. Para Gummensson (2005), os passos para a implantao do CRM so:

52

a)

definir como os clientes sero tratados, quais eventos de relacionamento sero armazenados e o plano de comunicao para estimular os contatos dos clientes;

b) c) d)

redesenhar o atendimento do cliente, para se adaptar ao CRM; comprar uma soluo de tecnologia; e implantar o CRM de fato.

O CRM, no entanto, no deve centrar-se apenas na coleta e anlise das informaes dos clientes. De nada adianta o acmulo de informaes se a empresa no tiver a capacidade de realizar aes baseadas nelas. Para Madruga (2006), existe comumente uma diferena entre a quantidade de informao que a empresa possui e sua capacidade de anlise e execuo (potencial de uso). O CRM s trar resultados positivos se, de fato, as informaes puderem ser utilizadas no relacionamento da empresa com o cliente. Reduzir ao mximo a lacuna entre as informaes e o potencial de uso essencial para que os investimentos no CRM no sejam desperdiados. Se bem desenvolvido, o trabalho de CRM pode trazer vantagens relevantes para o marketing de relacionamentos. Vavra (1993) destaca que esse trabalho pode trazer resultados relacionados ao cliente em dois pontos importantes: reconhecimento, quando o consumidor ouvido e envolvido com a organizao; e relevncia, quando o consumidor percebe que os produtos so desenvolvidos de acordo com suas necessidades. Alm da j citada manuteno das informaes dos clientes disponveis em todos os novos contatos da empresa com o cliente (momentos da verdade) e da possibilidade de um dilogo contnuo com os clientes, Madruga (2006) destaca que um dos aspectos mais importantes do banco de dados do cliente a capacidade de avaliar os resultados de aes desenvolvidas. A existncia do banco de dados e do gerenciamento desse banco por meio do CRM pr-requisito para que se possam avaliar os resultados de marketing de relacionamento.

53

2.8 Gesto dos resultados de aes de marketing de relacionamentos

Assim como em qualquer outra ao realizada em uma empresa, a eficincia das aes de relacionamento devem ser medidos de acordo com os objetivos traados, ou seja, o beneficio buscado pela empresa. O resultado pode, portanto, ser medido em funo de questes financeiras e no-financeiras. apenas por meio da avaliao do xito que a empresa poder determinar se as aes desenvolvidas esto, de fato, alcanando os objetivos a que ela se prope. Segundo Zeithaml e Bitner (2003), um dos pilares de marketing de relacionamentos a avaliao contnua de seus resultados. imperativo que se tenham mtodos definido para que se possa observar se a ao desenvolvida est alcanando ou no seus objetivos. Para a realizao de uma avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamentos, bem como de qualquer tipo de avaliao de resultado, o primeiro passo definir o que ser medido ou seja, quais as variveis sero consideradas como indicadores do xito ou no da ao. Malhotra (2001) assinala que preciso ter claro o que ser medido e por quanto tempo. A deciso sobre o que medir deve ser tomada tendo por base os objetivos da ao desenvolvida. J a deciso sobre por quanto tempo medir deve levar em considerao fatores externos, como sazonalidade de vendas. preciso que na avaliao de fidelidade do cliente, por exemplo, se possa aferir se a recompra , de fato, resultado da fidelizao do cliente ou se apenas resultado de uma ao promocional. Uma vez definido o que ser medido, deve-se estabelecer como a medio ser feita. Um mtodo geral de mensurao apresentado por Mattar (2007): o grupo de controle. Para trabalhar com o grupo de controle, a empresa deve identificar um grupo que esteja sendo alvo do esforo de relacionamento e outro que no esteja e comparar a evoluo das variveis indicadoras de resultado nos dois grupos. Assim, seria possvel identificar as alteraes dos indicadores decorrentes da ao de marketing de relacionamentos e as alteraes decorrentes de outras aes e mudanas do mercado. As alteraes dos indicadores identificados apenas no grupo alvo de aes de marketing de relacionamentos poderiam ser consideradas resultado da ao de relacionamento. As alteraes que ocorressem

54

nos dois grupos seriam resultado de outros fatores, e, portanto, no poderiam ser consideradas resultado do relacionamento. A utilizao de grupo de controle, no entanto, s se torna exequvel aps a determinao de um mtodo para mensurar a evoluo de cada varivel indicadora do xito da ao de marketing de relacionamentos. preciso que se tenha um mtodo adequado para a mensurao de cada uma das variveis selecionadas. Sero apresentadas a seguir as variveis apontadas na literatura pesquisada como indicadores do xito de ao de marketing de relacionamentos e o mtodo sugerido para medio de cada uma delas. Duas formas principais de avaliao das aes de marketing de relacionamentos so apresentadas por Gummensson (2005): o incremento do valor acionrio, que fornece uma viso global da situao; e monitores de desempenho, que devem fornecer uma viso mais detalhada dos resultados. Quanto aos monitores de desempenho, Gummensson sugere que devem ser levantados indicadores do resultado das aes, como reteno de clientes e satisfao dos cliente. Gummensson (2005) acresce que os indicadores devem traduzir no s a situao atual, mas tambm a tendncia de evoluo, embora o autor no deixa claro quais seriam os indicadores alm dos dois exemplos aqui citados. Zeithaml e Bitner (2003) defendem que as aes de marketing de relacionamentos devem ser avaliadas por critrios objetivos e subjetivos. Assim, os dois aspectos bsicos que devem ser avaliados so: desempenho financeiro; e desempenho de marketing. O desempenho de marketing est relacionado posio da empresa no mercado, ou seja, o conhecimento e a imagem de marca, e fidelidade do cliente. Por sua vez, o desempenho financeiro diz respeito aos retornos financeiros que, de alguma maneira, esto relacionados com as aes de marketing de relacionamentos desenvolvidas. Tal diviso vem sendo apresentada nesta dissertao como financeiros e subjetivos. O aumento da rentabilidade devido fidelizao dos clientes largamente apontado como um dos principais beneficios que devem ser perseguidos por aes de marketing de relacionamentos. Por isso, para a avaliao de resultados dessas aes, uma das primeiras preocupaes deve ser o retorno financeiro. Ou seja, preciso verificar se as aes desenvolvidas trazem lucros ou prejuzos para a empresa. Mas preciso tambm que esse tipo de anlise leve em

55

conta beneficios de longo prazo e no s calcule os retornos e os custos em um mesmo perodo. Peppers e Rogers (2005) salientam que a medio de resultados com base apenas no curto prazo pode levar as empresas a entender erroneamente seus resultados e desenvolver atividades que, apesar de trazerem resultados no curto prazo, destroem a possibilidade de criao de valor de longo prazo. Nenhuma ao se justifica se no trouxer, mesmo que no longo prazo, retorno positivo para a empresa. Peppers e Rogers (2005), a propsito, fazem a seguinte indagao: O marketing de relacionamentos se paga?. Segundo os autores, as evidncias empricas so hoje inconclusivas, apesar de toda a crena que se tem no maior valor dos clientes fiis. Lembram que poucos so os clientes de uma empresa que valem, de fato, o investimento em relacionamento e que, por isso, importante que a empresa saiba mensurar corretamente o valor de cada cliente antes de iniciar um esforo de relacionamento Para o clculo do valor vitalcio do cliente, Gordon (1999) explica que preciso identificar se os beneficios financeiros sero maiores do que os custos de uma ao de relacionamento. Para o autor, a empresa deve realizar uma anlise de investimento e retomo para cada cliente, a qual deve incluir os gastos com comunicao e com relacionamento, e os retornos que o cliente gera ao longo de seu relacionamento com a empresa. O primeiro passo para realizar a avaliao do valor vitalcio do cliente consiste, portanto, na definio operacional do que seja, efetivamente, esse valor. Ou seja, preciso esclarecer quais so os beneficios e os custos que devem ser alocados a cada cliente para definir seu valor. Em uma abordagem simples, apresentada por Zeithaml e Bitner (2003), o valor do cliente pode ser considerado como a receita total que o cliente trar para a empresa. Assim, pode ser estimado pela multiplicao dos gastos mdios do cliente por seus provveis anos de relacionamento com a empresa. Essa viso considera como beneficios apenas as receitas financeiras e ignora os custos. Ignorar os custos pode levar a srios problemas, pois as diferentes margens dos diferentes produtos e servios podem gerar erro ao analisar um cliente (ZEITHAML; BITNER, 2001). Estes autores ainda sugerem duas formas de considerar os custos no valor vitalcio do cliente: considerar todos os custos e calcular a lucratividade de cada cliente; ou considerar apenas os custos variveis e calcular a contribuio de cada cliente, conquanto os autores mostrem ser bastante difcil conhecer os custos de cada transao e alocar custos fixos, dificultando o trabalho com a lucratividade.

56

Independentemente de o valor vitalcio do cliente estar baseado em lucratividade ou contribuio, a alocao de custos para cada cliente bastante complexa. A distribuio justa de custos fixos, como mencionado por Zeithaml e Bitner (2003), pode ser considerada o primeiro desafio, mas a alocao de custos variveis tambm no simples. Estes autores destacam, ainda, que custos indiretos, como os de marketing e os de vendas, so normalmente alocados em toda a base de clientes de forma proporcional ao total de compras de cada cliente. Esse tipo de abordagem, porm, considera que todos os clientes demandam custos iguais para serem atendidos, o que no verdade. Existem clientes que exigem maior quantidade de informaes e ateno, enquanto outros realizam suas compras sem necessitar de apoio de funcionrios. Caso os custos indiretos sejam alocados de forma igual por toda a base de clientes, erros no clculo do valor vitalcio do cliente podem ser cometidos. Quanto maior o volume de custos indiretos, maior a probabilidade de erro. Alm da questo da alocao de custos, Gummensson (2005) levanta mais um ponto importante para a definio do valor vitalcio do cliente: o valor vitalcio do cliente no pode desprezar os custos de capital do investimento feitos em cada cliente. O autor defende que ignorar os custos de capital superestima o valor do cliente e pode levar a investimentos equivocados. Por outro lado, para definir operacionalmente o que a empresa considera como valor vitalcio do cliente no basta determinar quais custos sero alocados e como sero alocados. preciso tambm determinar que outros beneficios alm dos financeiros sero contabilizados. At aqui, apenas as receitas geradas pelas compras dos clientes foram mencionadas como beneficios considerados no valor vitalcio do cliente. Para Gummenson (2005), o valor vitalcio do cliente deve considerar tambm os retornos subjetivos, como a comunicao positiva que o cliente pode fazer, o aprendizado que a empresa faz com o cliente e as possveis geraes de idias e adaptaes de produtos que o relacionamento com o cliente pode trazer. Peppers e Rogers (2001) e Zeithaml e Bitner (2003) tambm consideram importantes os retornos subjetivos do cliente, conforme j mencionado, como os negcios gerados por referncia do cliente e a colaborao com reclamaes e sugestes. Caso esses retornos sejam ignorados, clientes capazes de trazer grandes retornos por meio da comunicao de boca em boca, por

57

exemplo, podem no ser trabalhados adequadamente. Esta omisso pode trazer grandes perdas futuras para a empresa. A avaliao de retornos subjetivos de cada cliente pode ser de operacionalizao bastante complexa. Assim, a avaliao da rentabilidade do cliente e de seu valor vitalcio , de fato, de dificil operacionalizao. De acordo com Gordon (1999), poucas empresas de fato medem o retorno sobre seus clientes e o valor vitalcio do cliente, apesar de esse tipo de anlise ser apontado como essencial para a avaliao de marketing de relacionamentos. Existem tcnicas que podem ser utilizadas hoje para avaliar o valor vitalcio do cliente e a rentabilidade do cliente. Gordon (1999) aponta que as empresas podem utilizar modelos de predio para calcular os possveis futuros custos e receitas de cada cliente e, assim, identificar seu valor vitalcio. Da mesma forma, pode-se calcular o valor presente de cada cliente. preciso, no entanto, atentar para o fato de que existem retornos no financeiros que o cliente pode trazer. A anlise de possveis custos e receitas do cliente ignora os retornos subjetivos do cliente e, por conseguinte, subestima o valor do cliente. Por isso, outras tcnicas alm de predio de possveis custos e receitas precisam ser utilizadas. O autor apresenta trs possveis mtodos de medio do valor do cliente: probabilidade condicional, simulao e opes reais. Cada um desses mtodos ser apresentado a seguir.

probabilidade condicional o mtodo mais comumente usado. Trata-se de uma forma de mensurar eventos futuros condicionados a eventos presentes incertos. Ou seja, devem ser identificadas variveis presentes que tenham grande correlao com comportamentos futuros. Assim, a medio do comportamento presente do cliente pode trazer indcios de seu comportamento futuro e servir de base para o clculo do valor do cliente.

simulao uma tcnica mais complexa que a probabilidade condicional. Consiste na simulao de diversas possibilidades de resultados futuros de acordo com eventos presentes. Ou seja, desenvolvido um modelo capaz de calcular as possveis respostas futuras dos clientes de acordo com seu comportamento presente e prever o valor futuro de cada cliente. Este mtodo funciona de forma similar arvore de deciso.

opes reais uma tcnica que trabalha com a anlise de cinco fatores:

58

a) b)

o retorno presente que se espera de determinado cliente; os custos de investimento necessrios para relacionar-se com o cliente, como treinamento;

c)

o tempo em que a oportunidade de investimento no relacionamento com o cliente no mais estar disponvel ou, em outras palavras, o tempo que o cliente pode esperar para que a empresa inicie o relacionamento;

d) e)

a incerteza dos retornos esperados do cliente; e o risco do investimento.

Segundo os autores, essas informaes podem ser cruzadas de modo que os comportamentos futuros dos clientes possam ser mensurados e, assim, calcular o valor do cliente. preciso, porm, lembrar que mtodos estatsticos de clculo de valor vitalcio do cliente podem ser passveis de erros. Peppers e Rogers (2001) destacam que qualquer tipo de modelo estatstico est susceptvel a rudos e falhas. Para o clculo do valor de grupos grandes de clientes, os erros podem ser pouco representativos. Mas, medida que a medio se aproxima de um cliente individual, a utilizao de modelos estatsticos comea a ser mais problemtica. A avaliao pessoal daqueles que tm contato direto com o cliente, desde que embasada em critrios predefinidos, pode resultar muito eficaz para o clculo do valor vitalcio de um nico cliente. Peppers e Rogers (2001) salientam ainda que o clculo correto de valor vitalcio do cliente uma tarefa bastante complexa, principalmente a determinao correta de quais variveis influenciam o valor do cliente. Sempre que so realizados esforos de medio de valor de seus clientes a empresa adquire maior conhecimento sobre os fatores que tm maior ou menor influncia na variao do valor do cliente e sobre a forma como ocorre essa influncia. O mtodo de avaliao da varivel se aperfeioa, portanto, enquanto vai sendo trabalhado. Todas as tcnicas de mensurao do valor vitalcio do cliente se baseiam, pois, no desenvolvimento de modelos capazes de prever comportamentos futuros com base em comportamentos presentes de cada cliente. Alguns autores apresentam um enfoque diferente e apontam a satisfao como uma varivel que deve ser medida como indicador do desempenho de aes de marketing de relacionamentos. Vavra (1993) defende que a avaliao deve ser

59

feita por meio da medio constante da satisfao dos clientes, apontada pelo autor como um dos principais objetivos de aes de marketing de relacionamentos juntamente com a fidelizao do cliente. Para o autor, preciso tanto mensurar repetidamente a extenso da satisfao dos clientes pelos produtos e servios atuais quanto deix-los consciente de que esto sendo cuidados. Satisfao do cliente, porm, um assunto complexo. Para saber buscar as informaes relevantes para a mensurao da satisfao preciso que a empresa tenha grande conhecimento sobre seus produtos e sobre como e por que os clientes os compram. Satisfao est intimamente ligada percepo de qualidade do cliente. E qualidade no s subjetiva; tambm relativa (comparativa em relao a outras empresas). A percepo de qualidade est relacionada com o que o cliente espera do produto ou servio. Por esse motivo, torna-se importante entender como as expectativas so formadas. As expectativas se desenvolvem ao longo da experincia dos clientes. Essa experincia, no entanto, no apenas relacionada com o produto ou servio especificamente, mas diz respeito tambm cultura, propaganda, s vendas, comunicao de boca em boca e s atividades de ps-marketing da empresa. Assim, as expectativas devem variar de um cliente para outro e, at mesmo, em um mesmo cliente, se analisado em momentos diferentes (VAVRA, 1993; ZEITHAML; BITNER, 2003). A satisfao ocorre medida que as expectativas so satisfeitas. Vavra (1993, p. 165) explica: Tomando por base as expectativas, a satisfao pode ser definida quase que simplesmente como a extenso pela qual as expectativas dos clientes sobre um produto ou servio so atendidas pelos beneficios reais que recebem. De forma semelhante, para Zeithaml e Bitner (2003, p. 88), a satisfao influenciada pela qualidade do produto ou servio, por atributos especficos desse produto ou servio e por fatores situacionais e pessoais (FIG. 4).

60

Qualidade em servios

Fatores situacionais

Qualidade do produto

Satisfao do cliente

Preo

Fatores pessoais

FIGURA 4 Formao da satisfao do cliente

Fonte: adaptado de Zeithaml e Bitner (2003, p. 88)

A qualidade e o preo do produto e do servio so fatores ligados satisfao sob controle da empresa; os fatores situacionais, ao ambiente externo no momento da compra e consumo; e os fatores pessoais, s caractersticas, experincias e preferncias do consumidor. Os fatores situacionais e pessoais no esto sob controle da empresa, mas devem ser entendidos e considerados por ela. Um sistema de avaliao da satisfao deve, portanto, estar pautado no entendimento das expectativas dos clientes, na qualidade do produto oferecido e nos fatores externos que influenciam a satisfao (fatores pessoais e situacionais). Para mensurar a satisfao dos clientes, a empresa no pode ser s receptiva e trabalhar com opinies dadas espontaneamente pelos clientes. preciso uma ao formalizada de busca de informaes. Para a avaliao da qualidade percebida pelo cliente, algumas escalas podem ser trabalhadas. Um exemplo bastante reconhecido desse tipo de escala a sugerida por Zeithaml e Bitner (2003), chamada SERVQUAL.1 Trata-se de uma escala que busca identificar cada uma das dimenses de qualidade de servios: confiabilidade, responsividade, segurana, empatia e tangibilidade. Cada uma dessas dimenses busca ser analisada por meio de mltiplos itens responsveis pela captao dos atributos fundamentais do servio. Importa destacar que a escala SERVQUAL desenvolvida para avaliar a satisfao dos clientes em relao a servios, mas ela pode ser considerada adaptvel tambm a bens.

SERVQUAL no uma sigla, e sim o nome dado escala, de modo que no h significado.

61

Segundo as autoras, os clientes avaliam a qualidade em servios mediante a comparao de suas percepes a respeito do servio e as expectativas que tinham. As pontuaes da escala expressam a diferena entre as expectativas dos clientes e sua percepo do servio. As dimenses que apresentarem notas negativas sero aquelas em que a empresa prestadora de servios est falhando. Apesar de bastante adequada, uma vez que trabalha a relao entre expectativas e percepo, a percepo de qualidade no suficiente para a avaliao da satisfao do cliente. Vavra (1993) sugere o seguinte procedimento de seis etapas para a mensurao de satisfao:
a) b) c) d) e) f) Definio dos objetivos do programa Seleo do mtodo de pesquisa de campo Definio da amostragem e o timing (datas) Projeto de questionrio Pr-teste do questionrio Anlise dos resultados e preparao do relatrio

Na definio do objetivo, primeiro passo da mensurao do nvel de satisfao, importante deixar claro os assuntos que sero abordados pela pesquisa e como os resultados sero utilizados internamente. Os assuntos abordados devem ser capazes de trazer informaes sobre as expectativas dos clientes e os fatores externos que influem na satisfao e na qualidade do produto. Os assuntos podem ser definidos por meio da listagem de tpicos de crtica e elogios levantados pelos clientes em contatos anteriores com a empresa. Mas este no deve ser o nico meio de levantamento dos assuntos pesquisados. Grupos-foco ou entrevistas em profundidade tambm so elementos muito ricos para levantar questes pertinentes satisfao do cliente. Por isso, devem ser estudados. Vavra (1993) aponta que, geralmente, so avaliados os seguintes assuntos:
a) b) Sistema de entrega do produto ou servio Desempenho relativo do produto ou servio

62

c) d) e) f)

Imagem geral da organizao Preo/valor recebido relacionado com o produto ou servio Desempenho dos funcionrios Foras e fraquezas dos concorrentes

Por fim, importante entender que o ndice de satisfao como valor absoluto no tem nenhuma validade para a empresa. Devem-se desenvolver valores de comparao, quer estipulados pela empresa, quer desenvolvidos por

comparaes com concorrentes. S pela comparao com valores predefinidos, ou seja, com objetivos de satisfao, a empresa pode determinar se os ndices de satisfao de seus consumidores so aceitveis ou no. Os resultados da avaliao devem, ento, servir de indicadores para determinar quais mudanas precisam ser feitas nas aes desenvolvidas, caso seja preciso alguma. Gordon (1999) explica que no se deve medir satisfao, pois o consumidor pode estar satisfeito com a marca estudada, mas estar ainda mais satisfeito com o concorrente e, por isso, no se mostrar fiel. A fidelidade apontada como um dos principais retornos esperados de uma ao de marketing de relacionamentos. por meio da fidelidade que os retornos financeiros devem ser alcanados, uma vez que manter clientes mais barato que conquist-los, e clientes fiis tendem a ser mais rentveis. A fidelidade deve ser, ento, uma das variveis avaliadas em aes de marketing de relacionamentos. preciso, por conseguinte, determinar uma maneira de medir a fidelidade. Segundo Vavra (1993), o ndice de satisfao vem sendo amplamente utilizado como forma de medir a fidelidade do cliente. A satisfao, no entanto, no considerada suficiente para avaliar a fidelidade, pois clientes satisfeitos podem no ser fiis e clientes insatisfeitos podem s-lo. Alguns clientes no so fiis, mesmo quando a empresa alcana ndices de satisfao total. Ou seja, no h correlao suficiente entre satisfao e fidelidade. preciso medir a fidelidade em si. O primeiro passo para medir a fidelidade definir operacionalmente o que, de fato, fidelidade, para que se possa acompanhar a evoluo desse indicador. Uma possibilidade definir fidelidade como repetio da compra. Assim, so considerados fiis aqueles clientes que compram repetidas vezes e satisfazem uma parcela significativa de suas necessidades de determinado produto com os

63

produtos da empresa. Conforme essa viso, a avaliao da fidelidade deve ser feita pela mensurao da recompra. Vavra (1993) adverte esse tipo de definio no considerado suficiente. A recompra pode ser resultado apenas da inrcia do consumidor ou de sua indiferena a respeito daquele produto. A fidelidade deve representar algo mais. O autor define fidelidade como sendo o comprometimento do cliente com a marca. O comprometimento, por sua vez, compe-se de quatro elementos:
a) b) o quanto o produto satisfaz as necessidades dos clientes; o quanto o cliente est envolvido, realmente interessado, na categoria de produto; c) d) a existncia de alternativas de oferecimento do mesmo produto; e a dificuldade de o cliente mudar de fornecedor para esse produto.

Um cliente fiel pode ser definido como aquele que continua comprando de uma mesma empresa mesmo que outra empresa concorrente oferea condies mais vantajosas em curto prazo. A anlise global do que proposto pelos autores pesquisados mostra que no h consenso sobre o que deve ser medido para avaliar o resultado da ao de marketing de relacionamentos. So apontados como possveis indicadores de resultados: a fidelidade do cliente, a lucratividade gerada pela ao, a satisfao do cliente, o conhecimento e a imagem de marca, a satisfao dos empregados, a reteno, a aquisio de clientes e o aumento do valor vitalcio da base de clientes. Ao mesmo tempo, no h coincidncia entre o que apontado como beneficio de aes de marketing de relacionamentos e o que apontado como alvo de avaliao. Nem todos os possveis objetivos apresentam uma forma de avaliao correspondente.

64

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

As pesquisas, divididas de acordo com o grau de cristalizao do problema e a natureza do relacionamento entre as variveis, so estas: pesquisa conclusiva descritiva, pesquisa conclusiva causal e pesquisa exploratria

(MALHOTRA, 2001; MATTAR, 2007). Os dois primeiros tipos de pesquisa (descritiva e causal) so conclusivos. Mattar (2007, p. 45) define que as pesquisas conclusivas so caracterizadas por possurem os objetivos bem definidos, procedimentos formais, serem bem estruturadas e dirigidas para a soluo de problemas ou a avaliao de cursos de ao. O que diferencia a pesquisa conclusiva descritiva da pesquisa conclusiva causal o objetivo final de cada uma. A primeira objetiva descrever determinada situao, enquanto a segunda busca identificar relaes de causa e efeito entre variveis (MATTAR, 2007). A pesquisa exploratria no-conclusiva e se aplica quando o problema estudado est em sua fase inicial. Nesta fase no existe ainda uma definio clara de quais variveis devem ser analisadas em pesquisa ou quais relaes devem ser buscadas entre elas. Mattar (2007) assevera que em um estudo exploratrio o pesquisado no tem conhecimento suficiente para formular questes e/ou hipteses. E acrescenta:
Mesmo quando j existam conhecimentos do pesquisador sobre o assunto, a pesquisa exploratria tambm se faz til, pois normalmente para um mesmo fato em marketing poder haver inmeras explicaes, e sua utilizao permitir ao pesquisador conhecimento, se no de todas, da maioria delas (MATTAR, 2007, p. 66).

Assim, a pesquisa exploratria visa aprofundar o conhecimento sobre determinado assunto ainda pouco explorado. O pesquisador procura entender a natureza geral de um problema e identificar hipteses e variveis que devem ser consideradas. Dessa forma esta dissertao tem natureza quantitativa e qualitativa que segundo Malhotra (2001), na observao de um novo problema de pesquisa de

65

marketing, a pesquisa quantitativa deve ser precedida da pesquisa qualitativa, sendo que estas pesquisas so complementares, ao invs de mutuamente concorrentes. A parte quantitativa trabalhado nos varejistas de pequeno porte e de mdio porte nas principais cidades onde se encontra o mercado-alvo do Caf do Doutor, quanto a parte qualitativa trabalhado a unidade de anlise a empresa Caf do Doutor, entrevista com o prprio presidente da empresa e coleta de dados secundrios. Todavia, a pesquisa realizada nesta dissertao rene caractersticas exploratrias e descritivas conclusivas que segundo MATTAR (2007) visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso, apropriada para os primeiros estgios de investigao da pesquisa quando o pesquisador no tem conhecimento suficiente para formular questes e (ou) hipteses especficas. Mesmo quando j existem conhecimentos do pesquisador sobre o assunto, a pesquisa exploratria tambm se faz til, pois normalmente para um mesmo fato em marketing poder haver inmeras explicaes alternativas, e sua utilizao permitir ao pesquisador tomar conhecimento, seno de todas, da maioria delas. Na maioria dos casos essas pesquisas envolvem:
a) b) levantamento bibliogrfico; entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado; e c) anlise de exemplos que estimulem a compreenso (VERGARA, 2000. p. 45).

O procedimento utilizado, nesta dissertao foi o estudo de caso, que caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetivos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossvel mediante os outros delineamentos considerados (VERGARA, 2000). Mattar (2007) afirma que em marketing existem inmeras situaes em que os estudos de casos ajudam a compreender melhor o problema em estudo e a gerar hipteses. Segundo ele, esse mtodo possui trs caractersticas:
a) os dados podem ser obtidos a tal nvel de profundidade que permitem caracterizar e explicar detalhadamente os aspectos singulares do caso em

66

estudo, bem como apontar semelhanas e diferenas quando comparado com outros casos estudados; b) atitude receptiva do pesquisador, que deve ser caracterizada pela busca de informaes e pela gerao de hipteses, e no por concluses e verificaes; e c) capacidade de integrao do pesquisador de reunir, numa interpretao unificada, inmeros aspectos do objetivo pesquisado.

3.1 O universo pesquisado

O universo pesquisado foi uma indstria de torrefao e moagem de caf, situada na cidade de Inhama, estado de Minas Gerais, cujo canal de distribuio formado pelos varejistas de pequeno e de mdio porte localizados nas cidades de Sete Lagoas, Matozinhos, Prudente de Morais, Jequitiba, Baldim, Santana do Pirapama, Par de Minas, Curvelo, Corinto, Paraopeba e Caetanpolis, todas do Estado de Minas Gerais, onde se encontram seus mercados-alvo. A amostragem dos estabelecimentos varejistas foi escolhida de acordo com o porte e a localizao Essa escolha de deu com base quantidade de quilos

de caf comercializado, tendo como mdia mensal de 50 a 200 quilos. Foram aplicados 150 questionrios nos estabelecimentos clientes do Caf do Doutor. As unidades de observao pesquisadas constitui-se de:
a) compradores de produtos alimentcios, maiores de idade, de ambos os sexos, que compram regularmente caf em varejos; b) c) estabelecimentos varejistas de alimentos que vendem regularmente caf em seu mix de produtos. O presidente da empresa Simbrair de Deus Duarte

67

3.2 Coleta de dados

Com o objetivo de obter maior validade de construto, definida por Yin (2001) como medidas operacionais corretas sobre os conceitos que esto sob estudo, esta pesquisa contar com mltiplas fontes de dados. Assim, pretende-se minimizar os vieses que cada uma delas pode trazer e assegurar, com maior grau de certeza, a veracidade dos dados levantados. Yin (2001) define como possveis fontes de evidncias em estudos de caso:
a) b) c) d) e) f) documentos; registros em arquivo; entrevistas; observao direta; observao participante; e artefatos fisicos.

O autor salienta tambm que importante utilizar mais de uma fonte de evidncia. Quanto pesquisa qualitativa, este estudo trabalhou com entrevista ao presidente da empresa (fontes primrias) e com anlise de documentos (fontes secundrias). Para o desenvolvimento das entrevistas, o mtodo utilizado foi o estruturado e no-disfarado. Para a realizao da pesquisa quantitativa, desenvolveu-se um

questionrio (APNDICE) que foi dividido em dois blocos: No primeiro (perguntas 1 e 2) evidencia as marcas de melhor atendimento e condies de negociao para uma concretizao de uma negociao O segundo bloco (perguntas1 a 18) evidencia as principais dimenses do marketing de relacionamentos (confiabilidade, responsividade, segurana, empatia e tangveis) que segundo a teoria estudada definem as aes de relacionamentos e que podem a vir fazer parte de uma avaliao de relacionamento. As respostas, em sua maioria, compreendem afirmativas em relao s quais o respondente deveria manifestar-se consoante uma escala tipo Likert com cinco pontos: Discordo totalmente, Discordo em parte, Concordo em parte, Concordo e Concordo totalmente.

68

O questionrio foi pr-testado com trs fornecedores do Caf do Doutor com o objetivo de verificar se as questes estavam claras e se, em algum momento, as perguntas propostas perseguiam informaes muito estratgicas, o que poderia comprometer os resultados da pesquisa, visto que os respondentes poderiam negarse a respond-las. Os questionrios foram aplicados nos estabelecimentos de comrcio varejista e nas principais cidades plo da empresa Caf do Doutor atravs de abordagem pessoal. O trabalho de aplicao do questionrio foi desenvolvido pelo prprio autor, durante os meses setembro a novembro de 2008, todavia a principal dificuldade que o pesquisador teve durante a conduo e aplicao do questionrio, foi a disponibilidade de tempo por parte dos entrevistados (proprietrios dos estabelecimentos), uma vez que estes proprietrios exercem inmeras funes, alm de empreendedores, na sua empresa, portando, o pesquisador teve que voltar mais de duas vezes no mesmo local para concluir. O levantamento documental foi realizado entre os meses de novembro e dezembro de 2008, diretamente na empresa, a partir de relatrios extrados de softwares de gesto da empresa.

3.3 Crtica, anlise e tratamento dos dados

Procedeu-se anlise dos dados colhidos, visando atender aos objetivos propostos: analisar o processo de marketing de relacionamentos adotado pelo Caf do Doutor; contribuir para criar relacionamentos com os clientes individuais; e promover o compartilhamento de seus benefcios por meio de comparativos com os principais concorrentes. O tratamento dos dados do questionrio foi realizado atravs do aplicativo Excel verso 98, j a anlise e a interpretao objetivam tornar os dados vlidos e significativos. Neste trabalho, considerou-se a anlise do contedo das entrevistas aos gerentes dos estabelecimentos comerciais varejistas, bem como da

documentao disponibilizada pela empresa Caf do Doutor, para isto foi utilizado o aplicativo Excel verso 98.

69

4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Com base na definio de marketing de relacionamentos levantada na teoria estudada nesta dissertao este captulo tem por objetivo explicar os resultados obtidos na pesquisa de campo. Estes so apresentados seguindo a ordem dos objetivos da pesquisa apresentados no captulo1.

4.1 A indstria do caf

O setor de torrefao de caf no Brasil sofreu na dcada de 1990 importantes mudanas no ambiente institucional interno e no mercado internacional, que passaram a estabelecer uma nova dinmica no tradicional sistema agroindustrial de caf. Os impactos imediatos foram sentidos na indstria brasileira de torrefao e moagem. Tais mudanas foram desencadeadas pela desregulamentao do mercado cafeeiro, ocorrendo um desestmulo ao investimento em capacitao gerencial, desenvolvimento do produto, reduo de custos e aperfeioamento de processos. Diante desse quadro, apesar de o Brasil ser o maior produtor e o segundo maior pas consumidor de caf, com uma gama imensa de variedades do produto, o consumidor nacional era privado de saborear diferentes blends2 do produto. Todavia, o setor de industrializao do caf de relevante importncia socioeconmica, representado pelas indstrias de torrefao e moagem, e pelas indstrias de caf solvel. Ambas, com estimativa de consumo de 11 milhes e 2 milhes de sacas, respectivamente, geram, aproximadamente, US$ 17 milhes em receitas (ABIC, 2008). Por outro lado, as importaes mundiais de caf torrado e de caf modo equivalem a 6 milhes de sacas de caf verde. S a Frana responde por cerca de 1,120 milho de sacas. O segundo maior importador de caf torrado o Canad, com 945 mil sacas (ABIC, 2008).

Blend a mistura de gros de diferentes variedades e/ou procedncias com a finalidade de dar bebida as caractersticas desejadas por um determinado grupo de consumidores.

70

Atualmente, a indstria de torrefao e moagem no Brasil composta por cerca de 1.500 empresas, que vendem aproximadamente duas mil marcas de caf torrado, modo e solvel (ABIC, 2008). A maior parte das indstrias processadoras de caf est concentrada na regio Sudeste, especialmente em So Paulo, que torra quase 50% do total de caf produzido no Pas. Minas Gerais tem aproximadamente 400 torrefaes de caf e mais de 550 marcas de caf torrado e modo. De acordo com a ABIC, na produo industrial, as principais mudanas tecnolgicas podem ser definidas da seguinte forma:
a) Em 1985, surgiu o primeiro torrador brasileiro que elimina a emisso de poluentes, com a diminuio do consumo de combustvel e a reduo do tempo de torrao de 20 para 10 minutos (8 sacas de 60 kg). b) Na moagem, apesar de os moinhos de martelo ou pinos ainda dominarem o mercado, as empresas j esto utilizando com maior intensidade o moinho de rolo. O processo de moagem por rolo agride menos os gros, mantendo as caractersticas aromticas do caf. c) A embalagem a vcuo aumenta a vida til do produto (de dias para meses), possibilitando aumentar a amplitude geogrfica do mercado.

Conforme dados da ABIC, a indstria de caf torrado e modo no Brasil est, basicamente, voltada para o mercado interno, que representou 96% do total consumido em 2007. Mas ela tem sofrido um processo de fuses e incorporaes com o ingresso de empresas multinacional, sendo que este segmento possui estrutura mais concentrada em relao ao segmento nacional. A ligao do caf brasileiro torrado e modo com o mercado internacional ainda incipiente, porm promissora, visto que destinar parte da produo para o exterior diminui os riscos de variaes conjunturais dos mercados e, ao mesmo tempo, permite aproveitar parte da capacidade ociosa dessas empresas. Alm disso, o caf tratado como uma commodity vem perdendo importncia em relao segmentao dos mercados em termos de bebidas, origens, formas de preparo e qualidade do produto. Essa constatao pode apresentar-se aos administradores das indstrias como uma oportunidade de posicionar-se de forma mais competitiva no mercado e, ainda, de criar valor empresa. Mas para tanto existem vrios fatores desfavorveis

71

que afetam a indstria torrefadora de caf no Brasil, como: elevado uso de equipamentos obsoletos; capacidade ociosa; gerncia precria de custos; qualidade do produto; desconhecimento de tecnologias; baixa motivao para modernizao; baixa preocupao com a logstica de distribuio; e desorganizao do sistema de informaes ligado ao marketing do produto. Por outro lado, o setor apresenta alguns fatores favorveis, como: disponibilidade de matria-prima em quantidade e variedade para atender segmentao do mercado; valorizao e exigncia de qualidade do caf por grande parte dos consumidores das reas metropolitanas; heterogeneidade dos

consumidores; e respostas destes ao marketing do produto. Assim, para transformar esses fatores potencialmente favorveis em negcios efetivamente lucrativos, so necessrias mudanas de postura dos agentes que compem a industrial de torrefao de caf, bem como investimento em modernizao tecnolgica e administrao empresarial, principalmente em marketing de relacionamento.

4.2 Histrico da empresa

A Indstria e Comrcio de Caf Fino Iracema (Caf do Doutor), apesar de existir em Inhama desde 1980, no tinha no incio uma viso voltada para o mercado, o crescimento e o lucro. Por desinteresse dos antigos proprietrios, que no depositavam nela suas prioridades, a empresa pouco ou nada cresceu at o ano de 1993. Nesse ano, Simbrair de Deus Duarte assumiu a gesto, tornando-se scio diretor, fator preponderante para o sucesso dos negcios. Simbrair afirma que a partir de 1993, foi buscar, de forma modesta, um lugar no mercado. Sem nenhuma experincia no setor e, principalmente, em gesto empreendedora, os passos iniciais foram muito angustiantes e marcados por muitos erros. A estratgia, na poca, consistiu em buscar o mercado inicial no entorno da cidade-sede da empresa, Inhama, com destaque para a cidade plo de Sete Lagoas. O processo industrial era extremamente rudimentar e primitivo, totalmente artesanal. Investimentos foram feitos buscando modernizar os processos.

72

Em 1993, a rea comercial era atendida por vendedores que andavam a p, com blocos de pedidos em papel rascunho. A entrega em Inhama era feita de bicicleta e em Sete Lagoas em carro cedido por emprstimo. Desde o incio o empresrio buscou apoio e informaes nas entidades de classe, nos nveis estadual, por intermdio do Sindicato das Indstrias de Caf de Minas Gerais (SINDICAF), e nacional, da Associao Brasileira da Indstria de Caf (ABIC). A expanso do mercado foi e buscada permanentemente, porm de forma moderada, medindo o tamanho do passo e mensurando a sustentabilidade e a lucratividade. Pode parecer um contra senso falar em crescimento moderado numa poca em que as fuses e aquisies parecem ser a receita mais segura para expandir os negcios. Mas Simbrair acreditava que a maior parte das empresas que crescem de forma sustentvel no costuma dar saltos gigantescos. Em 1993, no incio da nova gesto, a empresa vendia entre 800 e 1.000 kg por ms. Em 2008, o mercado demandou uma mdia de 47 toneladas ms, com um faturamento mdio de cerca de 380 mil reais. O mercado consumidor est distribudo em mais de 70 municpios mineiros, no entorno das cidades-polo de Sete Lagoas (principal mercado alvo), Par de Minas, Pompeu, Curvelo e Joo Pinheiro. (Pesquisa realizada pelo autor, 2008)

4.2.1 A empresa

A Indstria e Comrcio de Caf Fino Iracema Ltda.(Caf do Doutor), estabelecida Rua Duque de Caxias, numero 30, bairro Centro na cidade de Inhama no estado de Minas Gerais, telefone (31) 3716-428, seu cadastro nacional de pessoa jurdica 23.265.580/0001-44. Seus scios cotista so Simbrair de Deus Duarte que detem 70% do capital social e Max de Oliveira Santos que participa com a outra parte do capital. (Pesquisa realizada pelo autor, 2008) O Objeto social da sociedade tem com finalidade a indstria de torrefao e moagem de caf (extra forte e tradicional) e seus derivados bem como o comrcio de compra e venda no atacado e varejo e sua marca registrada e denominada CAF DO DOUTOR. O mercado potencial do Caf do Doutor o interior, que so 70

73

municpios do estado de Minas Gerais e principalmente a cidade de Sete Lagoas, mercado alvo que corresponde com 44% da quantidade vendida mensal que de 45 toneladas e um faturamento mdio mensal de R$ 390.000,00 (trezentos e noventa mil reais) obtendo um preo por quilo de R$ 8,20 (oito reais e vinte centavos) com prazo mdio de recebimento das vendas de 25 dias. Sua margem de lucro tem uma variao entre 4% a 5% sobre as vendas. A estrutura organizacional do Caf do Doutor corresponde a dois diretores, que so os prprios scios, dois colaboradores na rea administrativas que tem a finalidade de informar, classificar e ordenar as informaes internas e externas para todos os colaboradores, na expedio e produo tem dois colaboradores e na rea comercial e vendas tem vinte e quatro colaboradores envolvendo coordenador de vendas, vendedores, promotores de vendas e demonstradoras com a finalidade de vender, expor e demonstrar os produtos do Caf do Doutor.

4.2.2 Mercado alvo

A estratgia da empresa atender o mercado como um todo. Porm, a estratgia central atender ao pequeno varejo, com hbito de compra de 5 kg por pedido (menor unidade embalada). A carteira contava em novembro de 2008 com um universo de 2.951 clientes ativos (TAB. 1). TABELA 1 Nmero de clientes da empresa pesquisada em 11/2008.
Clientes Total cliente ativo Nmero clientes ativos 2.951

Fonte: Relatrio da empresa emitido em 11/2008.

Com relao aos 2.951 clientes ativos a participao no volume de vendas da empresa Caf do Doutor a seguinte (TAB. 2):

74

TABELA 2 Participao nas quantidades vendidas em 11/2008

Quantidade kg. Mais de 50 kg at 99 kg. De 100 kg at 199 kg De 200 em diante Fonte: Relatrio da empresa emitido em 11/2008. % de Clientes 42% 45% 13%

TABELA 3 Participao por atividade em 11/2008

Atividade Supermercado Mercearia Institucional Outros Fonte: Relatrio da empresa emitido em 11/2008. Participao 38% 35% 15% 12%

4.2.3 Esforo de vendas e estratgia de preos

A equipe de venda orientada e treinada para trabalhar e visitar regies carentes de fornecedores, portas de estabelecimentos e comunidades que no so visitadas pelos concorrentes. A empresa se preocupa permanentemente com a satisfao da equipe de trabalho. O reconhecimento dos melhores profissionais e dos melhores resultados, da base ao topo da hierarquia, faz parte de um processo contnuo de premiao e de distribuio de lucros, tanto no ambiente interno quanto no familiar e no social. Em 1992, a concorrncia era menor e o varejo no pressionava por melhores condies de fornecimento (preo, prazo e entrega), segundo Simbrair. Os principais concorrentes na poca eram: Caf Cmara, Caf Nacional, Caf Globo, Caf Divinpolis, Caf Brasil e Caf Trs Coraes. O Caf do Doutor, desde o incio, posicionou-se como Preo Premmium. Os preos mais altos eram praticados pelo Caf Trs Coraes e o Caf Caboclo, tidos como os lderes de mercado. A estratgia na poca foi igualar o preo, sem negociao, de forma imperativa.

75

Os concorrentes no reagiam de forma incisiva, permitindo que a ocupao de mercado ocorresse de forma lenta e gradativa, sem maiores gastos em marketing. O foco sempre foi na prestao de servio para os pequenos varejos, alm da valorizao e premiao dos funcionrios, como forma de incentivo, e superviso e acompanhamento contnuos.

4.2.4 O mix de produtos e a histria da marca

A linha de produtos da Indstria e Comrcio de Caf Fino Iracema Ltda. assim compreendida:

Caf do Doutor Tradicional de 500 gramas Caf do Doutor Tradicional de 250 gramas Caf do Doutor Extra Forte de 500 gramas Caf do Doutor Extra Forte de 250 gramas Caf do Doutor para Mquinas de Expresso Cappuccino do Doutor Tradicional lata de 200 gramas

Conforme relatrio emitido pela empresa, referente s vendas realizadas entre agosto e novembro de 2008, o caf torrado e modo tradicional de 500g o lder de vendas, responsvel por 35%da participao do volume vendido. TABELA 4 Participao dos produtos nas vendas base volume agosto a novembro de 2008
Produto Caf torrado e modo tradicional 500g Caf torrado e modo tradicional 250g Caf torrado e modo extra forte 500g Caf torrado e modo extra forte 250g Caf torrado em gro Fonte: Pesquisa realizada pelo autor (2008) % participao na demanda da empresa 35 18 30 15 2

O Caf do Doutor representa, pelo seu sabor e aroma, as melhores tradies da cozinha de Minas Gerais, segundo Simbrair. Ainda hoje, a produo do

76

caf obedece a rigorosos critrios de seleo e preparo. O resultado uma bebida de alta qualidade, com um gosto inconfundvel, s encontrada nas casas de interior e em antigas fazendas. A marca Caf do Doutor tem sua histria. uma referncia espontnea do povo de Inhama (MG) ao Dr. Flvio Gutierrez, que havia adquirido e transferido para o municpio a torrefao do ento Caf Iracema, antes em Passa Tempo (MG). Nesta nova fase, o produto passou a se chamar Caf Jia. Com gros provenientes da fazenda Morada Nova, o caf era comercializado apenas na regio. O povo humilde batizou o novo nome. Chegava s vendas e bancas do comrcio e ia logo pedindo. Quero o caf do Doutor! A sabedoria popular sensibilizou o Dr. Flvio Gutierrez, que, em 1983, registrou a marca definitiva: Caf do Doutor.

4.3 Apresentao e avaliao de resultados

Este tpico se encarrega de sistematizar e analisar os dados coletados referente a identificao dos atributos que os clientes do Caf do Doutor consideram importantes para sua negociao. Tambm se trabalhou as expectativas e percepes relativas s dimenses tangibilidade, confiabilidade, responsividade, segurana e empatia. A estratgia de anlise adotada foi a de desenvolvimento de descrio do caso mediante a aplicao de questionrios, em que foi feito um estudo que levou em conta o percentual de respostas em cada questo para apurar-se a incidncia de cada uma delas. A seguir, apresentam-se os resultados:

4.3.1 Fatores de compra adotados na negociao com marcas de caf

Pelo GRF. 1 nota-se que 42% dos entrevistados acreditam que o preo/condio um fator de relevancia, sendo seguido por 19% das pessoas

77

entrevistadas j acham o melhor servio de entrega. A opo de volume de compras aparece com a participao de 15%, maior qualidade contribui com 145 segudo em ltimo lugar a confiana com 10%.

GRFICO 1 Fatores de deciso de compra Principais fatores de concretizao de uma negociao de caf
Fonte: Pesquisado pelo autor

A partir dos dados do grfico acima, percebe-se que preo e condio tem influncia expresiva no processo de negociao de compra no mecado de caf torrado e moido. Este resultado vai de encontro com o que foi apresentado na fundamentao terica, quando os autores pesquisados, principalmente Zeithaml e Bitner (2003), falam que cliente ligado empresa por incentivos financeiros como preo/condio no traz vantagem em longo prazo uma vez que estabelece uma relao frgil e pode ser copiado facilmente.

4.3.2 O marketing de relacionamento adotado pelo Caf do Doutor com seus clientes

Na segunda parte do questionrio aplicado, trabalha-se a escala SERVQUAL que foi planejada para medir lacuna entre as expectativas que o cliente tem dos servios e suas percepes do servio efetivamente prestados, que demostra as dimenses de confiabilidade, responsividade, segurana, empatia e tangveis, j definidas nesta dissertao.

78

Observou-se que 86% dos entrevistados, ou 95 pessoas, concordam que o Caf do Doutor cumpre o que promete. J 8%, ou 8 pessoas, concordam em parte e 6% discordam totalmente com esta dimenso.

GRFICO 2 Percepo dimenso confiabilidade habilidade para executar o servio prometido

Fonte: Pesquisado pelo autor

A percepo da dimenso confibilidade que trabalhada a habilidade do Caf do Doutor, em relao a seus concorrentes, a capacidade de prestar o servio prometido de modo confivel e com presciso. Satisfazer as necessidades primrias dos clientes de prazo e quantidade. O grfico abaixo mostra que 10% das pessoas concordam totaltmente, j 74% dos entrevistados concordam, 13% concordam em parte seguidopor 3% discordam em parte.

79

GRFICO 3 Percepo na dimenso responsividade a vontade de ajudar os clientes e de prestar servio sem demora
Fonte: Pesquisado pelo autor

Ficou evidenciado que a dimenso responsividade, segundo os autores Zeithaml e Bitner (2003, p. 136-137) fundamentado no referencial, consiste na vontade de ajudar os clientes e de prestar servio sem demora, responder rpido s necessidades dos clientes e revelar prontido da empresa e de seus funcionrios em prestar o servio. Percebe-se que a dimenso segurana, o Caf do Doutor nas suas negociaes comercias em comprao com seus concorrentes,14% concordam totalmente, 73% dos entrevistados concordam, j 11% concordam em parte e em seguida 2% que discordam desta dimenso.

80

GRFICO 4 Percepo na dimenso segurana o conhecimento dos funcionrios aliado simpatia e sua habilidade para inspirar credibilidade e confiana
Fonte: Pesquisado pelo autor

A percepo da dimenso segurana apurada pelas perguntas 8 a 10, em que se demonstra o conhecimento dos funcionrios aliado simpatia e habilidade para inspirar credibilidade e confiana sobre o que considerado mais importante na compra de servios, inexistncia de perigos, risco ou dvidas. Pelo grfico abaixo que observa-se a dimenso empatia, 14% concordam totalmente, 73% concrodam, j 11% concoram em parte e por fim 2% dos entrevistados que discordam em parte desta percepo.

81

GRFICO 5 Percepo na dimenso empatia cuidado, ateno individualizada dedicada aos clientes
Fonte: Pesquisado pelo autor

A percepo da dimenso empatia, trata-se do envolvimento pessoal que se estabelece entre o cliente e o comprador, por meio de um relacionamento longo. Compreende o cuidado, a ateno individualizada dedicada aos clientes, a cortesia. Pode-se observar que 16% concordam totalmente, 75% concordamou 83 pessoas da amostra, concordam em parte que o tangvel do Caf do Doutor tem melhor aparncia com relao aos concorrentes.

GRFICO 6 Percepo na dimenso tangvel aparncia das instalaes fsicas, equipamentos, pessoal e materiais impressos
Fonte: Pesquisado pelo autor

82

Aparncia das instalaes fsicas, equipamentos, pessoal e materiais impressos so caractersticas da percepo na dimenso tangvel, evidenciadas nas perguntas 14 a 18 do questionrio aplicado nos comrcios varejistas dos clientes do Caf do Doutor. Estas perguntas tm como princpio o permanente da organizao. Deve-se destacar que a avaliao da qualidade dos servios em uma empresa no pode ser desenvolvida somente atravs da observao individual de cada varivel, citado acima. Uma anlise mais abrangente deve compreender a avaliao conjunta destas variveis e das diferenas obtidas entre as duas escalas de expectativas e percepes.

4.3.3 Resultados da adoo da prtica do marketing de relacionamento

Os resultados a seguir correspondem avaliao geral da prtica do marketing de relacionamentos na perspectiva do cliente e, a seguir, da empresa.

4.3.3.1 Avaliao geral do atendimento pelo cliente

Essa questo teve por objetivo evidenciar nos estabelecimentos pesquisados qual marca de caf torrado e modo tem melhor prestao de servios. A marca Caf do Doutor, no perodo pesquisado, participa com 29% da satistao no atendimento, seguindo-se uma igualdade de todas as marcas, com 22%. As marcas Caf 3 Coraes e Caf Letcia empatam com 18%. Segundo Vavra (1993), os clientes avaliam a qualidade em servios e as expectativas mediante a comparao de suas percepes a respeito do servio e as expectativas que tinham. Avaliao do atendimento do Caf do Doutor comparativamente ao dos outros concorrentes.

83

GRFICO 7 Melhor atendimento Qual marca de caf possui melhor atendimento

Fonte: Pesquisado pelo autor

A partir dos dados acima, notas-e que a expectativa que os clientes tem do atendimento dos vendedores do Caf do Doutor de grande relavncia , uma vez que a qualidade na prestao de servio de atendimento de dficil avaliao porque mede a relao entre as expectativas do cliente antes da compra do servio e sua percepo aps o servio prestado. Esta viso fundamentada no referencial terico desta dissertao atravs de Zeithaml e Bitner (2003) em que apresentam cincos dimenses para julgar a qualidade de servios apresentadas nos grficos 2 ao GRF. 6.

4.3.3.2 Avaliao geral da prtica do marketing de relacionamento na perspectiva da empresa.

Os dados apresentados nos grficos acima, permitem verificar a que a maioria dos clientes percebe de forma positiva as aes estratgicas de marketing de relacionamentos adotado pelo Caf do Doutor. Constata-se que todos os fatores estudados so apontados de maneira positiva pelos entrevistados. Os dados possibilitam ainda tecer algumas suposies sobre a percepo dos clientes em relao qualidade dos servios, como: os clientes sentem-se satisfeitos com o

84

padro de atendimento, possibilitando entender como positivas as aes estratgicas adotadas nos estabelecimentos estudados. No que tange ao comparativo das respostas dos entrevistados sobre a percepo deles sobre as dimenses, confiabilidade, responsividade, segurana, empatia e tangvel. Cabe-se destacar a dimenso confiabilidade em que demonstra a importncia para o estudo do comportamento do consumidor em relao as suas percepes sobre os preceitos da qualidade dos servios e as utilizaes das ferramentas de marketing de relacionamento que facilitam a interpretao dos pblicos-alvos das organizaes. Para o Caf do Doutor, o principal objetivo das aes de marketing de relacionamento desenvolvidas o entendimento das necessidades de seus clientes. Com o entendimento, a empresa espera poder reduzir os seus custos pela diminuio do nmero de clientes perdidos e pela reduo do investimento em comunicao e conquista de novos clientes. Parte do principio de que, ao entender o cliente, a empresa se torna mais capaz de desenvolver ofertas e comunicaes acertadas, reduzindo os investimentos em ofertas e comunicaes que no chegaro a atingir propriamente o cliente. Segundo Simbrair, a funo do marketing de relacionamentos no Caf do Doutor, dentro do objetivo geral da empresa de aumentar a rentabilidade, identificar as necessidades de cada tipo de cliente potencial, e como os produtos atuais da empresa conseguem satisfaz-los. O marketing de relacionamentos trabalha com o modo como otimizar o relacionamento, baixando o custo em algum ponto de contato, ou aumentando o desempenho de algum momento especfico de marketing, dados os produtos existentes. O marketing de relacionamento, no Caf do Doutor, entendido como ferramenta essencial (juntamente com uma srie de outras atividades da empresa) para a manuteno e conquista de clientes e consequentemente para conquistas de outros objetivos estratgicos. Para isto existem mecanismos formais de avaliao de resultados no Caf Do Doutor. Existem uma rea dentro da empresa que trabalha com o levantamento e acompanhamento de dados do mercado e do cliente. Para cada etapa do relacionamento com o cliente, existem indicadores de resultado que devem ser monitorados. Alm de estabelecidos os indicadores, so estabelecidos tambm quais os objetivos que devem ser alcanados em cada indicador. Os objetivos so

85

definidos com base no histrico das aes anteriores. Assim, a avaliao de resultados do marketing de relacionamentos no Caf do Doutor no busca apenas a descrio dos resultados das aes, mas sim a verificao do cumprimento ou no das metas estabelecidas. Os indicadores de avaliao do marketing de relacionamento no Caf do Doutor so:

Fidelidade A fidelidade do cliente considerado um objetivo pelo Caf do Doutor e como tal acompanhado e medido por ela. considerado um cliente fiel pelo Caf do Doutor aquele clientes que j desenvolveu intimidade com a empresa e mantm sua confiana mesmo em momentos de erro. Alm disso, considerado tambm na avaliao de fidelidade a inteno manifestada pelo cliente manter seu relacionamento com a empresa e a intensidade da compra dos produtos.

Avaliao financeira O aumento da rentabilidade apontado pelo Caf do Doutor como um importante objetivo buscado por meio das aes de marketing de relacionamento. Dessa forma, a avaliao financeira das aes se torna pea fundamental da avaliao de resultados. preciso identificar se as aes desenvolvidas no s se pagam, mas tambm se so capazes de reduzir os custos de operaes ou aumentar as receitas geradas. Todos os custos e receitas so alocados por cliente e no por segmento ou grupo de clientes. Custos indiretos tambm so alocados por cliente, mesmo que para isso precise ser feita alguma espcie de rateio. J definidas no Caf do Doutor as formas e os critrios para realizao do rateio. Assim consegue-se chegar rentabilidade por cliente e ao lucro lquido por cliente.

Aumento volume de venda O aumento no volume de venda nos clientes atuais considerada o primeiro passo no relacionamento do Caf do Doutor. , portanto, um objetivo de marketing de relacionamento e um indicador de resultados. Existem, como foi dito, mecanismos de avaliao do potencial de retorno de clientes, o que enseja a atividade de conquista na quantidade vendida a clientes de maior retorno.

86

Valor Vitalcio do cliente A avaliao do valor vitalcio de cliente a ser apontada como o principal indicador de resultados das aes de marketing de relacionamento hoje no Caf do Doutor. trabalha como indicador do valor vitalcio do cliente, a mdia do volume de vendas nos ltimos trs meses, em que aquele cliente que compra um volume maior e vem mantendo a mdia considerado um cliente de calor vitalcio.

Para reforar e tentar esclarecer algumas dimenses citadas, so apresentados algumas informaes sobre a empresa Caf do Doutor. A tabela abaixo apresentado a variao do faturamento do Caf do Doutor referente aos anos de 2006, 2007 e 2008, nota-se que a variao do ano de 2006 em comparao ao ano de 2007 foi de 8% a mais, j no ano de 2008 obteve um aumento de 19%. TABELA 5 Faturamento
Faturamento 2006 Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total 301.015 269.933 300.416 321.780 379.720 339.324 351.265 350.082 339.373 343.502 336.038 336.796 2007 404.608 329.156 347.998 356.125 366.961 357.551 365.160 429.860 315.907 414.938 293.570 316.252 2008 355.854 389.871 353.491 371.786 384.021 413.943 459.227 423.163 444.906 402.751 354.452 353.167 Variao Variao 2006/2007 2006/2008 34% 22% 16% 11% -3% 5% 4% 23% -7% 21% -13% -6% 8% 18% 44% 18% 16% 1% 22% 31% 21% 31% 17% 5% 5% 19%

3.969.244 4.298.086 4.706.632

Fonte: Pesquisa realizada pelo autor.

Abaixo evidenciado a quantidade de quilos de caf vendido pelo Caf do Doutor durante os anos de 2006,2007 e 2008, todavia a variao negativa entre 2006 e 2007 foi de 4%, j a relao de 2006/2008 foi um aumento de 9%.

87

TABELA 6 Quantidade Vendida

Quantidade vendida 2006 Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total 41.823 34.130 38.037 41.019 49.006 44.631 46.894 47.205 45.633 44.383 43.440 40.332 516.533 2007 44.899 36.008 38.117 39.973 42.429 41.786 43.080 51.147 37.661 49.496 34.525 37.473 496.594 2008 42.275 46.599 41.279 43.567 45.803 49.633 55.286 51.206 53.675 48.995 42.736 43.207 564.261 Variao Variao 2006/2007 2006/2008 7% 6% 0% -3% -13% -6% -8% 8% -17% 12% -21% -7% -4% 1% 37% 9% 6% -7% 11% 18% 8% 18% 10% -2% 7% 9%

Fonte: Pesquisa realizada pelo autor.

Nota-se que no tpico faturamento a empresa Caf do Doutor vem evoluindo gradativamente a cada ano, conforme demonstrado na tabela acima. Ao examinar um comparativo com a tabela de quantidade vendida, percebe-se uma variao negativa de 4% entre 2006/2007 nas quantidades, portando temos um aumento no faturamento e uma diminuio na quantidade, esta diferena fica evidente na tabela a seguir: Preo de venda praticado. Observa-se na tabela a seguir, preo de venda praticado, que em 2007 teve um aumento de 11% em relao ao ano de 2006, j em 2008 obteve uma variao de 8% a mais do que 2006.

88

TABELA 7 Preo de venda praticado

Preo de venda praticado 2006 Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total 7,01 7,70 7,72 7,63 7,47 7,46 7,36 7,29 7,34 7,56 7,59 8,28 7,68 2007 8,92 8,92 8,94 8,78 8,50 8,40 8,35 8,31 8,27 8,25 8,36 8,30 8,53 2008 8,19 8,26 8,45 8,42 8,29 8,26 8,24 8,21 8,24 8,22 8,23 8,17 8,27 Variao Variao 2006/2007 2006/2008 27% 16% 16% 15% 14% 13% 13% 14% 13% 9% 10% 0% 11% 17% 7% 9% 10% 11% 11% 12% 13% 12% 9% 8% -1% 8%

Fonte: Pesquisa realizada pelo autor.

Ao observar as trs tabelas acima fica evidente uma evoluo de 2006 a 2008 positiva na relao vendas e faturamento do Caf do Doutor, todavia o ano de 2007 que teve variao em quantidade negativa com relao em 2006 foi compensado pelo aumento no preo unitrio na ordem de 11% e em faturamento tambm positivo de 8%. A prxima tabela, apresentado a quantidade vendida nas principais cidades citadas nesta dissertao no tpico o universo pesquisado e percebe-se que a cidade de Sete Lagoas detm a maior participao nas vendas e as cidades de Jequitib, Baldim e Par de Minas contriburam em maior relevncia no aumento da variao de 2006/2008, contriburam em 51%, 20% e 20%.

89

TABELA 8 Quantidade de quilos vendido por cidade

Quantidade de quilos vendido por cidade Cidades Sete Lagoas Matozinhos Prudente de Morais Jequitib Baldim Santana do Pirapama Par de Minas Curvelo Corinto Paraopeba Caetanpolis Outras (59 municpios) Total 2006 2007 2008 Variao Variao 2006/2007 2006/2008 -3% 1% -6% 21% -2% -2% 3% -8% 1% 5% -5% -8% -4% 8% 3% 6% 51% 20% 4% 20% 10% 6% 11% 3% 8% 9%

192.351 185.766 207.188 16.361 5.461 4.310 5.992 8.997 44.141 23.311 9.244 15.484 12.483 16.515 5.122 5.220 5.856 8.845 45.402 21.469 9.343 16.264 11.864 16.853 5.779 6.487 7.163 9.322 53.018 25.628 9.770 17.164 12.918

178.398 164.928 192.971 516.533 496.594 564.261

Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

Fica evidente que o ambiente na tabela acima, que o Caf do Doutor trabalha em cidades com diferentes ambientes competitivos e consequentemente clientes com perfil diferente, uma vez que apresentado ndices com variaes elevadas. Em seguida apresentado tabela demonstrando a quantidade vendida pelos principais clientes pesquisados do Caf do Doutor, nota-se que estes obtiveram uma variao positiva de 21% de 2006/2008, em destaque os clientes Varejo Santa Terezinha (112%), Supermercado Matos e Seabra (73%), Maria das Dores Guimares (51%) e Mercearia do Hilrio (32%).

90

TABELA 9 Quantidade de quilos vendido por cliente

Quantidade de quilos vendido por cliente Cliente Comercial Paizo Ltda. Varejo Santa Terezinha Supermercado Ferreira do Vale Comercial Xavier Silva Maria das Dores Guimares Comercial Irmos Pereira Supermercado Lages Mercearia do Hilrio Supermercado Monte Branco Supermercado EVV Coop. Agropecuria Sta. do Pirapama Supermercado Matos e Seabra Total Fonte: Pesquisa realizada pelo autor 2006 4.610 1.440 960 650 1.240 1.590 1.365 1.090 2.190 710 1.200 300 2007 3.805 3.565 805 725 1.560 1.460 995 1.380 2.200 600 590 363 2008 4.795 3.050 1.110 860 1.870 1.660 1.460 1.440 2.300 715 1.230 520 Variao Variao 2006/2007 2006/2008 -17% 148% -16% 12% 26% -8% -27% 27% 0% -15% -51% 21% 4% 4% 112% 16% 32% 51% 4% 7% 32% 5% 1% 3% 73% 21%

17.345 18.048 21.010

Percebe-se que estes principais clientes citados acima, contriburam em 21% a mais na quantidade vendida pelo Caf do Doutor em relao de 2006/2008 e em 2007 contribuiram tambm positivamente em 4%, uma vez que demonstrado acima esta relao de quantidade vendida de 2006/2007 no geral foi negativa de 4%, sendo assim a importncia destes clientes para o Caf do Doutor. Este tpico finaliza a apresentao dos resultados obtidos na pesquisa. A seguir sero apresentados as concluses desse estudo, bem como as principais contribuies e limitaes da pesquisa.

91

5 CONCLUSO

O objetivo geral desta pesquisa consistiu em analisar a situao atual do marketing de relacionamentos envolvendo os clientes do Caf do Doutor. Pretendeuse, tambm, contribuir para a criao de relacionamentos com os clientes individuais e o compartilhamento de seus benefcios, por meio de comparativos com os principais concorrentes. Foram apresentados os conceitos de marketing de ralacionamentos, os objetivos vinculados a esta ferramenta e as prticas consideradas importantes para seu desenvolvimento, com base na teoria estudada. As dimenses confiabilidade, responsividade, segurana, empatia e tangveis, em se tratando de trocas relacionais, assumem grande importncia nos relacionamentos entre empresas. No caso estudado, esses construtos imperam na construo e consolidao do relacionamento entre a empresa estudada Caf do Doutor e seus clientes de comrcio varejistas. Observou-se que as variveis satisfao e confiana so consideradas pela literatura como variveis complementares, sendo que confiana uma varivelchave quando as decises esto relacionadas ao aumento do escopo do relacionamento, enquanto satisfao uma varivel-chave quanto a questo a continuidade do relacionamento. No caso estudado, ficou evidenciado a partir da percepo sobre a dimenso segurana que os entrevistados concordam que o Caf do Doutor inspira credibilidade e confiana, em comparao com seus concorrentes. O resultado encontrado para a dimenso segurana fundamental, devendo ser difundida entre os vendedores do Caf do Doutor, que so as pessoas diretamente vinculadas a esta dimenso, porque o ato de criar laos sociais com os clientes assume caractersticas mais slidas, duradouras e grande longevidade, tornando a imitao por concorrentes mais difcil. As dimenses comprometimento, confiana e satisfao tm como principal objetivo gerar maiores retornos, financeiros e sociais, para a empresa pesquisada, mediante a plena satisfao das necessidades de seus clientes varejistas. Para tanto, imprescindvel ter conhecimento das dimenses apuradas pela pesquisa sob o ponto de vista do cliente, para que se possa trabalhar no sentido de fidelizar os clientes atuais com base nas dimenses apresentadas neste

92

trabalho; conscientizar o pblico interno e os vendedores a respeito da fora e da importncia dessas dimenses; e atingir os clientes com base em suas expectativas sobre as mesmas. Entre os principais fatores de concretizao de uma negociao entre os varejistas e o Caf do Doutor, evidenciou-se que preo e condies de pagamento representam fatores chave, primordiais para a realizao das vendas. Assim, criar laos de relacionamento com dimenses financeiras no traz vantagem para a empresa no longo prazo, uma vez que estabelece uma relao frgil, alm de ser copiada facilmente pelos concorrentes. O cruzamento entre os indicadores de avaliao do marketing de relacionamento no Caf do Doutor (fidelidade, avaliao financeira, aumento do volume de venda e valor vitalcio do cliente) com a tabela quantidade de quilos vendido por cliente fica evidente a vantagem competitiva sustentvel e obteno de benefcios gerados pelo marketing de relacionamento do Caf do Doutor, uma vez que, segundo dados da ABIC (Associao Brasileira da Indstria do Caf) em 2008 o Brasil registrou um crescimento no consumo de caf de 3,43% e o Caf do Doutor obteve nos seus principais clientes pesquisado um aumento de 21% e no geral da empresa em 2008 uma positivao de 9%, resultados estes bem acima da mdia nacional divulgada. Quanto s limitaes do estudo, preciso ressaltar a subjetividade da anlise realizada, inerente pesquisa exploratria, em que o caso pesquisado foi aplicado apenas na regio citada, no sendo vlido para outras torrefaes em outras regies e estados e tambm por ser um estudo de caso , seu restrio quanto generalizao porque retrata apenas o caso estudado. Alguns vieses podem ter surgido por causa das crenas que o pesquisador j trazia consigo a respeito de marketing de relacionamentos e seus mtodos de avaliao. A mensurao da qualidade dos servios realizado com a aplicao do modelo SERQUAL, instrumento que efetua a comparao entre percepo da performace com o uso de servio. O modelo apropriado para mensurao e anlise da percepo dos clientes do CAF DO DOUTOR, pois fornece a possibilidade da visualizao quantitativa das informaes fornecida pelos entrevistados. Desta forma o CAF DO DOUTOR tem a possibilidade de reforar suas aes de Marketing de Relacionamentos de forma pontual que lhe garanta atrair e manter clientes dentro de um relacionamento duradouro, portanto, este

93

trabalho recomenda como possibilidade de estudos futuros, como orientao para as organizaes, empresrios e estudantes, pesquisar empresas com caractersticas semelhantes, tornando possvel a generalizao analtica atravs de estudos comparativos com outras marcas e concorrentes. Tal estudo poder servir de orientaes para novos pesquisadores e empresrios do setor a fim de se organizarem e desenvolver estratgias de marketing de relacionamento que garantam uma maior competitividade. Por fim, pode-se concluir que esta dissertao possibilitou diante dos autores trabalhados e dados empricos coletados reafirmar a compreenso do marketing de relacionamento como elemento fundamental na obteno de vantagem competitiva de uma empresa.

94

REFERNCIAS

ABIC. ASSOCIAO BRASILEIRA DA INDSTRIA DO CAF, 2008. ASSIS, Pedro Augusto Xavier de. Estudo da competitividade na indstria de torrefao e moagem de caf: estudo de caso Caf do Doutor. 2005. Dissertao (Mestrado Profissional em Administrao) Faculdade de Pedro Leopoldo, UNIPEL. Pedro Leopoldo, 2005. BARRETO, In Futino. Avaliao de resultado de aes de marketing de relacionamento. 2007. Dissertao (Mestrado) Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, Universidade de So Paulo. So Paulo, 2007. CHURCHILL, Gilbert A.; PETER J. Paul. Marketing: criando valores para os clientes. 2. ed. So Paulo: Editora Saraiva, 2005. DAHLMAN, C.J. A economia do conhecimento: implicaes para o Brasil. In: VELLOSO, J.P.R. O Brasil e a economia do conhecimento. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2002. GIL, Antonio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1995. GORDON, Ian. Marketing de relacionamento: estratgias, tcnicas e tecnologias para conquistar clientes e mant-los para sempre. So Paulo: Futura, 1999. GRONROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e servios. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1995. GUMMENSSON, Evert. Marketing de relacionamento total: gerenciamento de marketing, estratgia de relacionamento e abordagens de CRM para a economia de rede. Porto Alegre: Bookman, 2005. HOFFMAN, K. Douglas; BATESON, John E. G. Princpios de marketing de servios. 2. ed. So Paulo: Thomson, 2003. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, implementao e controle. 10. ed. So Paulo: Atlas, 2000. planejamento,

LEVITT, Theodore. Imaginao de marketing. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1991. LIMA, Agnaldo. Gesto de marketing direto: da conquista ao relacionamento com o cliente. So Paulo: Atlas, 2006. MADRUGA, Roberto. Guia de implementao de marketing de relacionamento e CRM. So Paulo: Atlas, 2006.

95

MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing: edio compacta. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2007. NICKELS, William G.; WOOD, Marian Burk. Marketing: relacionamento, qualidade, valor. Rio de Janeiro: Editora Livros Tcnicos e Cientficos, 1999. PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. Marketing itol. 2. ed. So Paulo: Makron Books, 2001. PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. Retorno sobre clientes: um modo revolucionrio de medir e fortalecer o seu negcio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. RIBEIRO, urea Helena Puga; GRISI, Celso Cludio Hidebrand; SALIBY, Paulo Eduardo. Marketing de relacionamento como fator-chave de sucesso no mercado de seguros. RAE Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 39, n. 1, p. 3l-4l, 1999. TOLEDO, Geraldo Luciano. Marketing bancrio: anlise, planejamento, processo decisrio. So Paulo: Atlas, 1978. VAVRA, Terry G, Marketing de relacionamento: aftermarketing. So Paulo: Atlas, 1993. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. So Paulo: Atlas, 2000. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. ZEITHAML, Valarie. A.; BITNER, Mary J. Marketing de servios: a empresa com foco no cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

APNDICE

97

APNDICE A Questionrio

Elaborao do Questionrio de Satisfao do Cliente

Com o objetivo de melhor atend-lo, gostaramos de conhecer sua opinio sobre a qualidade dos servios prestados pelas empresas de caf, por favor, responda as perguntas abaixo conforme sua opinio.

1) Comparando de uma forma geral com todos os concorrentes, qual marca de caf possui melhor atendimento? a) b) c) d) e) Caf trs Coraes Caf do Doutor Caf Letcia Iguais No sabe

2) Quais os principais fatores de concretizao de uma negociao com essas marcas citadas acima? a) b) c) d) e) Preo/condio Melhor servio de entrega Maior qualidade Confiana Volume de compras Queira, por gentileza, indicar o seu grau de concordncia com as declaraes, listadas abaixo, relativas aos servios que lhe foi prestado pela equipe. Marque o nmero adequado, usando a escala a seguir.

98

2 Discordo em Parte

3 Concordo em Parte

Perguntas
1 Comparando de uma forma geral com todos os concorrentes. Quando a empresa Caf do Doutor promete fazer algo em um determinado momento, ela realmente faz. 2 Quando voc tem um problema com produto caf em seu comrcio, a empresa Caf do Doutor mostra um interesse sincero em resolv-lo. 3 A empresa Caf do Doutor, comparando de uma forma geral com todos os concorrentes executa o servio de vendas corretamente? 4 - A empresa Caf do Doutor, comparando de uma forma geral com todos os concorrentes executa o servio de vendas dentro do prazo previsto em que prometeu? 5 A empresa Caf do Doutor, comparando de uma forma geral com todos os concorrentes mantm seus clientes informados acerca de quando os servios sero executados? 6 Os funcionrios da empresa Caf do Doutor, comparando de uma forma geral com todos os concorrentes nunca esto demasiadamente ocupados para atender sua solicitao? 7 O comportamento dos funcionrios da empresa Caf do Doutor inspiram confiana em voc? comparando de uma forma geral com todos os concorrentes. 8- Voc se sente seguro em suas transaes com a empresa Caf do Doutor em relao aos seus concorrentes? 9 Os funcionrios, em relao s principais marcas de caf, da empresa Caf do Doutor so realmente gentis com voc? 10 Os funcionrios, comparando de uma forma geral com todos os concorrentes da empresa Caf do Doutor tm o conhecimento necessrio para responder s suas perguntas? 11 A empresa Caf do Doutor d ateno individual, comprando de uma forma geral com todos os concorrentes?

4 Concordo

5 Concordo Totalmente

Discordo Totalmente

99

2 Discordo em Parte

3 Concordo em Parte

Perguntas
12 A empresa Caf do Doutor com relao s principais marcas de caf leva seus interesses mais importantes a srio? 13 Os funcionrios da Empresa Caf do Doutor com relao s principais marcas de caf, compreendem suas necessidades? 14 A empresa Caf do Doutor possui veculos com aparncia moderna comparando de uma forma geral com todos os concorrentes? 15- Os veculos da empresa Caf do Doutor possuem apelo visual adequado comparando de uma forma geral com todos os concorrentes? 16 Os funcionrios da empresa Caf do Doutor so bem apresentveis comparando com as principais marcas de caf? 17 Os materiais associados com o servio (como panfletos ou frases utilizadas na comunicao) possuem apelo visual na empresa Caf do Doutor comparando de uma forma geral com todos os concorrentes? 18 A empresa Caf do Doutor possui horrio de atendimento conveniente comparando de uma forma geral com todos os concorrentes?

4 Concordo

5 Concordo Totalmente

Discordo Totalmente