UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITCNICA DCC/SEGRAC

A ADMINISTRAO PBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Catarina Luiza de Arajo

2005

A ADMINISTRAO PBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Catarina Luiza de Arajo

Monografia apresentada ao Curso Ps-Graduao em Gerenciamento Projetos, da Escola Politcnica, Universidade Federal do Rio Janeiro.

de de da de

Orientadores: Eduardo Qualharini Antnio Jos Martins

Rio de Janeiro Setembro de 2005

A ADMINISTRAO PBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Catarina Luiza de Arajo

Orientadores: Eduardo Qualharini e Antnio Jos Martins

Monografia submetida ao Curso de Ps-Graduao em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

Aprovada por:

__________________________________ Prof. Eduardo Qualharini. Orientador

__________________________________ Prof. Peter Jos Schweizer.

__________________________________ Eng. Antnio Jos Martins. Orientador

Rio de Janeiro Setembro de 2005 ii

ARAJO, Catarina Luiza de. A Administrao Pblica e o Gerenciamento de Projetos / Catarina Luiza de Arajo - Rio de Janeiro: UFRJ/ EP, 2005. vii, 40f; il. 29,7cm. Orientadores: Eduardo Qualharini e Antnio Jos Martins Monografia (especializao) UFRJ / Escola Politcnica/Curso de Especializao em Gerenciamento de Projetos, 2005. Referncias Bibliogrficas: f. 38-40 1. Administrao Pblica. 2. Planejamento Estratgico. 3. Gerenciamento de Projetos. I. QUALHARINI; E. L., MARTINS, A. J. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politcnica, PsGraduao. III. Especialista.

iii

RESUMO

A ADMINISTRAO PBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Catarina Luiza de Arajo Resumo da monografia submetida ao curso de Ps-Graduao em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em Gerencia de Projetos.

A administrao pblica, para dar suporte a aplicao dos princpios estabelecidos pela Constituio Federal de 1988, em seu art. 37, no que se refere eficincia, deve prestar servios que atendam s necessidades e anseios dos cidados. Assim, essa pesquisa vm preencher uma lacuna na moderna administrao pblica, da melhoria da eficincia que, em seu sentido amplo, significa tambm eficcia. Listar as dificuldades na aplicao do gerenciamento de projetos nos rgos pblicos prestadores de servios, com o intuito de disseminar a prtica de gerenciamento de projetos na administrao pblica, o que se pretende nesta monografia.

Palavras-chave:

Administrao

Pblica.

Planejamento

Estratgico.

Gerenciamento de Projetos.

Rio de Janeiro Setembro de 2005

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Agradecimentos
Ao Angelo Valle, que me proporcionou o primeiro contato com o Gerenciamento de Projetos; Ao Llio e Lilia Varella, pela oportunidade de participar do curso de Gerenciamento de Projetos, ampliando o meu conhecimento; Ao Marcus Possi, que possibilitou o meu aprendizado atravs do curso de Capacitao em Gerenciamento de Projetos; Aos professores do curso de Capacitao em Gerenciamento de Projetos e da ps-graduao em Gerenciamento de Projetos; Ao Ricardo Rovo, que incentivou a aplicao dos conceitos de gerenciamento de projetos na Gerncia de Fiscalizao do Crea-RJ; Aos amigos, que ajudam direta ou indiretamente a enriquecer meu conhecimento; Aos meus pais, por tudo que quero aprender; Ao meu querido Antnio, companheiro e cmplice deste trabalho;
Aos meus filhos, Ana e Igor, a quem espero repassar todo o meu conhecimento e assim continuar a minha existncia atravs deles

SUMRIO 1. ADMINISTRAO PBLICA: PRINCPIOS, NATUREZA, FINS.................. 1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. Conceito de Organizao..................................................................... 1 Principais Influncias nas Organizaes.............................................. 1 Conceito de Administrao .................................................................. 3 Natureza e Fins da Administrao ....................................................... 3 Entidades Polticas e Administrativas .................................................. 4

2. EFICINCIA E EFICCIA NA ADMINISTRAO PBLICA ....................... 6 3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................................... 8 3.1. 3.2. 3.3. O que um Plano Estratgico? ........................................................... 8 Objetivos do Plano Estratgico .......................................................... 10 Ambientes e Cenrios nas Organizaes .......................................... 11 O Ambiente nas Organizaes Privadas .................................... 12 O Ambiente nas Organizaes Pblicas..................................... 14

3.3.1. 3.3.2. 3.4. 3.5. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Planejamento Estratgico nas Organizaes Pblicas ...................... 15 Plano Estratgicos de Projetos .......................................................... 17 Evoluo de uma Idia....................................................................... 19 O que um Projeto? .......................................................................... 19 O que Gerenciamento de Projetos?................................................ 21 Componentes Importantes do Gerenciamento de Projetos ............... 22 As Fases e o Ciclo de Vida de um Projeto.................................. 22 Caractersticas do Ciclo de Vida do Projeto................................ 23 reas de Conhecimento ............................................................. 24 Os Interessados no Projeto........................................................ 26

4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................... 19

4.4.1. 4.4.2. 4.4.3. 4.4.4. 4.5. 5.1. 5.2.

Plano Sumrio do Projeto (Project Charter)....................................... 28 O Estado da Arte do Gerenciamento de Projetos na Administrao A Busca da Cultura do Gerenciamento de Projetos.......................... 32

5. A ADMINISTRAO PBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 30 Pblica .......................................................................................................... 30 6. CONSIDERAES FINAIS ......................................................................... 36 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................ 38 REFERNCIAS ELETRNICAS......................................................................39

vi

LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Principais influncias em uma organizao ..................................... 02 Figura 2 - Estrutura Bsica de um Plano Estratgico....................................... 18 Figura 3 - Inter-relao entre as fases de um projeto....................................... 22 Figura 4 - Ciclo de Vida do Projeto................................................................... 24 Figura 5 Representao esquemtica das nove reas de conhecimento ..... 26 Figura 6 - Os principais Interessados (Stakeholders) .......................................... 27

LISTA DE TABELAS Tabela 1A - Diferenas significativas entre os setores pblico e privado......... 16 Tabela 1B - Diferenas significativas entre os setores pblico e privado......... 17

LISTA DE GRFICOS Grfico 1 - Benefcios do Gerenciamento de Projetos em Empreendimentos . 34

vii

1. 1.1.

ADMINISTRAO PBLICA: PRINCPIOS, NATUREZA, FINS Conceito de Organizao Uma organizao a coordenao de um conjunto de aes, de

natureza social, legal e operacional, voltadas para a realizao do interesse pblico. Esse conceito utiliza a noo tradicional de diviso de trabalho ao se referir s diferentes atividades e coordenao existente na organizao e aos recursos humanos como participantes ativos dos destinos dessa organizao. As contribuies de cada participante da organizao variam em funo das diferenas individuais e tambm em funo das oportunidades de participao oferecidas por ela. As organizaes so tomadas como sistemas orgnicos, em que ocorre uma conscientizao coletiva dos participantes pelos seus destinos e pela orientao necessria para melhor atingi-los. Assim, desenvolve-se uma nova conscientizao social dos participantes na vida organizacional, e no somente deles em relao interna organizao, mas tambm, e principalmente, no papel que a organizao deve ter em relao ao ambiente em que se encontra. As organizaes so sistemas abertos a campos de foras, competem para absorver mais energia ou valor do ambiente externo, onde processam insumos e geram produtos, administram presses e apoios, dependem da credibilidade que vo construindo, exigindo delas enorme capacidade de adaptao e grande flexibilidade. Assim, as organizaes esto inseridas na Teoria dos Sistemas Abertos e se no souberem interagir com o ambiente podem desaparecer, e, mesmo sem sab-lo, administram uma complexa equao de interesses. Se no conseguirem dar conta do desafio e preservar suas finalidades ou sua razo de ser tendem a definhar e at soobrar.

1.2.

Principais Influncias nas Organizaes Algumas organizaes desenvolvem cultura e estilo nico que refletem

suas diretrizes de valor, suas normas internas, crenas e expectativas que so refletidas no seu conjunto de polticas, de relao com o poder, de relao hierrquica e outros fatores.

2 As relaes que estruturam as organizaes so relaes coletivas que abrangem e conectam atividades. Formam assim um espao em que agentes sociais, munidos de instrumentos de trabalho, processam matrias-primas e as transformam em produtos finais. Em termos econmicos, as relaes de haver (ou de produo) articulam uma espcie de praa em que se produzem e intercambiam bens e servios. Em termos polticos, as relaes de poder articulam uma espcie de arena em que se defrontam diferentes foras sociais. Os objetivos das organizaes, sejam pblicas ou privadas, so mltiplos e as organizaes devem se entendidas como "entidades polticas" e "entidades altamente complexas. As influncias polticas, econmicas e sociais devem ser tomadas dentro de uma TICA prevalecente na sociedade em geral e na organizao em particular, de acordo com seu objeto de interesse e suas prticas organizacionais.

Influncias Polticas

Influncias Legais

Prticas Organizacionais

Influncias ticas

Influncias Econmicas

Figura 1 - Principais influncias em uma organizao Fonte: Amoedo, 1997

Identificando as demandas e presses exercidas sobre o sistema organizacional compreende-se no apenas as questes ticas mas verdadeiros dilemas, por vezes de difcil compreenso. A opo tica passa tanto pelos fatores organizacionais quanto pelos individuais.

3 1.3. Conceito de Administrao Administrar gerir interesses, segundo a lei, a moral e a finalidade dos bens entregues guarda e conservao alheias. Se os bens e interesses geridos so individuais, realiza-se administrao particular; se forem da coletividade, realiza-se administrao pblica. Administrao pblica, portanto, a gesto de bens e interesses qualificados da comunidade, seja no mbito federal, no estadual ou no municipal, segundo os preceitos do Direito e Moral, visando ao bem comum. O conceito de Administrao Pblica, segundo MEIRELLES (1998) : "Em sentido formal, a Administrao Pblica, o conjunto de rgos institudos para consecuo dos objetivos do Governo; em sentido material, o conjunto das funes necessrias aos servios pblicos em geral; em acepo operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico, dos servios do prprio Estado ou por ele assumidos em benefcio da coletividade. Numa viso global, a Administrao Pblica , pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado realizao de seus servios, visando satisfao das necessidades coletivas.

1.4.

Natureza e Fins da Administrao A natureza da administrao pblica a de um mnus pblico para

quem a exerce, isto , a de um encargo de defesa, conservao e aprimoramento dos bens, servios e interesses da coletividade. Os fins da administrao pblica reunem-se num nico objetivo: o bem comum da coletividade administrada. Como tal impe-se ao administrador pblico a obrigao de cumprir fielmente os preceitos do Direito e da moral administrativa que regem a sua atuao. Ao ser investido em funo ou cargo pblico, todo agente do poder assume para com a coletividade o compromisso de bem servila porque outro no o desejo do povo, como legtimos destinatrios dos bens, servios e interesses administrados pelo estado. Na administrao particular o administrador recebe do proprietrio as ordens e instrues de como

4 administrar as coisas que lhe so confiadas; na administrao pblica essas ordens e instrues esto concretizadas nas leis, regulamentos e atos especiais.

1.5.

Entidades Polticas e Administrativas Entidade pessoa jurdica, pblica ou privada; rgo elemento

despersonalizado incumbido da realizao das atividades da entidade a que pertence, atravs de seus agentes. Na organizao poltica e administrativa brasileira as entidades classificam-se em estatais, autrquicas, fundacionais e paraestatais. Em sentido formal, a Administrao Pblica, o conjunto de rgos institudos para consecuo dos objetivos do Governo; em sentido material, o conjunto das funes necessrias aos servios pblicos em geral; em acepo operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico, dos servios do prprio Estado ou por ele assumidos em benefcio da coletividade. Numa viso global, a Administrao Pblica , pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado realizao de seus servios, visando satisfao das necessidades coletivas. A Administrao Pblica, ainda, pode ser classificada como: direta e indireta. A Direta aquela exercida pela administrao por meio dos seus rgos internos (presidncia e ministros). A Indireta a atividade estatal entregue a outra pessoa jurdica que so as autarquias, empresa pblica, sociedade de economia mista, fundaes, que foram surgindo atravs do aumento da atuao do Estado. Essas funes do Estado so delegadas, concedidas ou autorizadas e, mesmo quando realizada por agente privado no perde seu carter de servio pblico. So assim definidas: Administrao Direta. o conjunto de rgo e servios integrados na chefia do Poder Executivo (federal, estadual ou municipal) e de seus rgos auxiliares (ministrios, secretarias ou equivalentes).

5 Administrao Indireta. o conjunto de rgos dotados de personalidade jurdica prpria, criados pelo Poder Pblico para desempenhar funes ou atividades especificas de competncia do Estado. Autarquia. rgo especializado autnomo, criado em lei, com personalidade jurdica, patrimnio e receitas prprios, para exercer funes ou atividades tpicas da administrao pblica. Empresa Pblica. Entidade de natureza econmica, com

personalidade jurdica e patrimnio prprios e capital exclusivo do Poder Pblico (Unio, Estados, Distrito Federal ou Municpios). Fundao Pblica. Instituio criada pelo Poder Pblico com personalidade jurdica prpria e um patrimnio doado pelo instituidor, para atingir objetivos da utilidade pblica, ou executar tarefas que beneficiam a coletividade.

6 2. EFICINCIA E EFICCIA NA ADMINISTRAO PBLICA A obrigao bsica da administrao pblica que os seus servios sejam entendidos como uma misso, isto , envolve uma espcie de depsito de confiana por parte do pblico. Deve refletir, em seus valores e em suas regras, a necessidade primria de honrar essa confiana, o que est implcito nos princpios (ou valores fundamentais) da administrao pblica afirmados na Constituio Federal de 1988. O valor da legalidade, do respeito s leis, da impessoalidade que est mais diretamente associado ao carter pblico do servio pblico, da moralidade - definindo que a conduta dos servidores pblicos no pode ir de encontro ao padro tico mais geral da sociedade, da publicidade, que associa a idia de transparncia e a da necessidade de prestar contas diante do pblico. A partir da Emenda Constitucional n. 09/1992, que incluiu no artigo 37 da CF, entre os princpios aos quais se subordina a gesto pblica, o princpio da eficincia, a administrao pblica brasileira entrou, efetivamente, na era da modernidade. Esta Emenda Constitucional veio suprir uma lacuna da administrao moderna ao impregnar aos atos dos gestores pblicos o compromisso com a eficincia administrativa que, em seu sentido amplo, significa tambm a busca da eficcia, o que significa que o servio bem prestado no deve acarretar desperdcios, danos morais e materiais aos usurios e por conseqncia, ser sustentvel. A Administrao Pblica deve procurar atender as demandas reprimidas dos usurios/cidados, pois, limitar-se a uma poltica de oferta, isto , de simples melhoria dos servios prestados, uma opo conservadora que pode significar a perda de oportunidades. Por outro lado, uma poltica de demanda com foco na eficcia, permite a correo dos rumos estratgicos da organizao, isto , atuar em sintonia com os anseios e necessidades da sociedade. O administrador pblico tico deve levar sempre em conta que o Servio Pblico no tem concorrncia, o que torna a relao desfavorvel ao usurio que, como o prprio Cdigo de Defesa do Consumidor dispe, a parte vulnervel nas relaes de consumo.

7 Decorre, ainda, do princpio da Eficincia na Administrao Pblica, a busca da qualidade dos servios prestados. Mas qualidade com foco no social, que implica na participao dos usurios, conforme estabelece o pargrafo 3 do art. 37 da CF: Pargrafo 3. do art. 37: A Lei disciplinar as formas de participao do usurio na administrao pblica direta e indireta, regulando especialmente: I - as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral, asseguradas a manuteno de servios de atendimento ao usurio e a avaliao peridica, externa e interna, da qualidade dos servios. A administrao pblica que tem como imperativo tico a procura da excelncia na prestao dos servios pblicos, cabe dar o bom exemplo, pelo comprometimento com os valores da cidadania, pois, como citado acima, sendo esses servios monoplio do Estado os usurios, cidados e contribuintes, no tm a quem recorrer, a no ser ao prprio Estado, quando se sentem insatisfeitos ou indignados. Portanto, a eficincia na administrao pblica se traduz por oferecer servios sociedade com qualidade, com segurana, prestando contas no apenas ao que se refere aos dinheiros pblicos, gesto financeira, mas a todos os atos de gesto da administrao. Assim, a Administrao Pblica, em todas as suas instncias, deve enfrentar o desafio de mudar a herana autoritria do Estado, buscando os instrumentos adequados melhoria da qualidade dos servios pblicos, procurando identificar as causas dos problemas - e no apenas atacar os seus efeitos. Esse enfoque contribui para a mudana da postura da gesto pblica que, tradicionalmente, se contenta em apagar incndios, sem apresentar solues amplas e duradouras dos problemas. Todos saem ganhando com a reduo da burocracia, dos desperdcios, associados ao re-trabalho e aos processos desconexos entre si, omisso e demora do processo decisrio, insensibilidade com o pblico, s exigncias excessivas, ao abuso de autoridade e degradao do ambiente.

8 3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento em uma empresa comea no momento de sua criao, e nele est embutido a preocupao pelo futuro da organizao. Dele decorre o plano estratgico, documento norteador da administrao e instrumento de gerenciamento. Dependendo da atividade da empresa, as caractersticas destes planos podem ser as mais diversas possveis, exigindo conhecimentos especficos da atividade como mercado, processo de fabricao, fornecedores, clientes, tecnologia de operao e manuteno, em fim de todos os envolvidos (stakeholders). Em todo esse universo necessrio o planejamento especfico.

3.1.

O que um Plano Estratgico? o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste vivel entre

objetivos, habilidades e recursos de uma organizao e as oportunidades de um mercado em contnua mudana. O objetivo de um planejamento estratgico dar forma aos negcios e produtos de uma empresa, de modo que possibilite lucros e crescimento almejado. Resumindo, os planos que se aplicam organizao inteira, que estabelecem os objetivos globais e que buscam posicion-la em termos de seu ambiente, so chamados Planos Estratgicos. Desde os anos 60, praticamente todas as grandes corporaes realizaram em algum momento um Planejamento Estratgico. Na era da globalizao, esse instrumento ganhou novamente importncia, por ser especificamente apto a lidar com mudanas de forma flexvel. Planejamento Estratgico trata-se de um instrumento de

gerenciamento que, como qualquer outro, tem um nico propsito: tornar o trabalho de uma organizao mais eficiente. Isso pode significar que aquilo que se est fazendo atualmente, deve ser feito diferente e melhor, ou que o trabalho deve ser feito de outra maneira. Em todo caso, mudana faz parte do enfoque metodolgico, seja porque mudanas ocorrem no ambiente e obrigam a organizao a adaptar-se a elas, seja porque a prpria organizao quer provocar tais mudanas.

9 Parte-se do pressuposto que mudanas ocorrem permanentemente seja dentro da organizao, no seu entorno imediato, nas relaes sociais dentro da organizao, ou nas relaes econmicas fora dela, em nvel poltico nacional ou internacional. Todas essas mudanas afetam de uma forma ou outra as organizaes, sejam elas privadas ou pblicas. E as mudanas ocorrem independentes da vontade da organizao, se ela no age ou reage. O Planejamento Estratgico tem dois propsitos: por um lado, pretende concentrar e direcionar as foras existentes dentro de uma organizao, de tal maneira que todos os seus membros trabalhem na mesma direo; por outro lado, procura analisar o entorno da organizao, e adapt-la a ele, para que seja capaz de reagir adequadamente s mudanas e aos desafios que tiver. A inteno que a organizao conduza o processo de desenvolvimento para no ser conduzida por fatores externos e no controlveis. Isso no significa supor que o futuro seja controlvel, mas apenas, que a anlise das mudanas e das possibilidades de adaptao aumenta margem de manobra de uma organizao para lidar melhor com eventuais conflitos ou crises que podero surgir. Ele pode apenas contribuir para melhorar o desempenho de uma organizao. fcil entender que essa concepo tem as suas razes no setor privado, no qual as empresas se encontram permanentemente numa competio para sobreviver economicamente num ambiente mais ou menos hostil. Foi a partir dessa viso que as grandes corporaes multinacionais comearam a traar as suas estratgias de expanso a partir dos anos 60, utilizando o Planejamento Estratgico. medida que os ciclos de produo se reduzem, os quadros gerais econmicos se mostram cada vez mais oscilantes, e as mudanas ganham um carter global. O Planejamento Estratgico aplicado por todo o tipo de empresas e tambm pelo setor pblico e pelas organizaes sem fins lucrativos. No entanto, para entender melhor o mtodo do Planejamento Estratgico importante no v-lo apenas como uma tcnica, seno como uma perspectiva e um enfoque para lidar com situaes complexas e processos de transformaes dinmicos. Trata-se, portanto, de uma concepo que

10 pressupe um pensamento estratgico e que visa a implementao de aes concretas. O Planejamento Estratgico deve ser entendido como um processo permanente no qual o ambiente da organizao observado e analisado, aes so planejadas, executadas e os seus impactos so avaliados - antes do ciclo comear outra vez.

3.2.

Objetivos do Plano Estratgico No ambiente das organizaes, a necessidade de introduzir estratgias

surgiu porque os outros mecanismos at ento utilizados, como oramentos anuais, gesto por objetivos, oramentos de base zero, mecanismos de controle e planejamentos plurianuais, mostraram-se insuficientes para se lidar com a complexidade das variaes inesperadas do ambiente, mudanas de orientao poltico-econmica, mudanas nas relaes de comrcio internacional, desafios tecnolgicos impostos ao pas e s organizaes, controle de preos, processos recessivos e outras surpresas para as quais era tambm necessrio se criar novas formas de gesto. medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce tambm o leque de decises e aes, forosamente tomadas ou executadas diariamente, que tm relevncia estratgica e de longo prazo. A partir de determinado ponto, somente um plano estratgico pode permitir analisar e avaliar corretamente estas decises e aes. Neste sentido, talvez a maior utilidade, enquanto plano, esteja em inspirar as pessoas, modificando as suas atitudes diante dos problemas e guiando-as atravs de caminhos nem sempre convergentes. O exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa. O fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torn-lo realidade justifica que ele anteceda deciso e ao. Outro aspecto inerente ao processo decisrio o grande nmero de condicionantes organizacionais que afetam sua operacionalizao, com a

11 intervenincia de inmeras restries de ordem prtica, contribuindo para reforar a idia de complexidade que lhe caracterstica. O planejamento estratgico procura vencer vcios e estabelecer o sentido de direo socialmente relevante e oportuno, atravs no s do mximo conhecimento sobre os fatores controlveis, mas tambm do mximo conhecimento sobre os fatores externos no controlveis. Isto possibilita organizao diminuir o processualismo - montando uma estrutura por objetivos e para resultados - enfrentar o futuro e diminuir a incerteza e o risco, criando, dessa forma, uma organizao sensvel ambincia externa.

3.3.

Ambientes e Cenrios nas Organizaes A tcnica de cenrios consiste na construo de futuros alternativos

hipotticos que retratam as mtuas influncias de fatores econmicos, sociais, polticos, culturais e tecnolgicos do ambiente externo, relevante para a atuao de uma organizao. A utilizao de cenrios tida como fundamental para o planejamento estratgico. No caso do Brasil, ainda faltam dados estatsticos que caracterizem as variveis para definio dos cenrios para as previses sobre o futuro, e neste caso so imprescindveis os conhecimentos humanos e intuies. Atravs da anlise de cenrios alternativos, identificam-se

transformaes das condicionantes ambientais e suas implicaes para a empresa, bem como as premissas de seu planejamento. Todos estes fatores contribuem para formar uma viso crtica consistente do futuro necessrio e desejvel para a organizao. Os cenrios servem de base para: Formulao e avaliao da misso, objetivos e diretrizes da empresa; - Orientar o processo de alocao de recursos da organizao; - Definir as estratgias de ao orientadas para as necessidades da sociedade em geral. Cada organizao escolhe a tcnica mais adequada para desenvolver cenrios para incluir no seu sistema de planejamento. Em geral, essas tcnicas

12 usam anlise de causa e efeito, brainstorming, ou modelos matemticos. Nos cenrios especula-se a possibilidade de surpresas, que so eventos caracterizados por seu ineditismo, impacto e rapidez de desenvolvimentos. Enquanto os cenrios so, em geral, projees futuristas sobre influncias externas e internas que tendem a afetar a organizao, o ambiente a dimenso real na qual a empresa est contextualizada. A anlise do ambiente um componente-chave em qualquer sistema de planejamento. A anlise do ambiente externo e interno da organizao deve ser orientada a partir da definio de seu negcio e misso. Essa anlise permite o seu posicionamento face s oportunidades e ameaas ambientais. Pode mostrar tambm a inadequao de seu negcio ou misso, da maneira em que esto expressos.

3.3.1.

O Ambiente nas Organizaes Privadas A empresa privada possui qualitativamente menor nmero de

proprietrios. Em geral so scios quotistas, acionistas, que podem ser muitas vezes seus prprios diretores e, em alguns casos, seus prprios empregados. O poder decisrio depende da forma em que a empresa conjuga a participao dos scios capitalistas, a investidura e a vontade dos diretores. Os processos decisrios tendem a ser mais simplificados e rpidos. Quase sempre so submetidos apenas ao corpo diretivo e, em alguns casos, aos nveis administrativo e operacional da empresa. A maior ou menor facilidade que possui na obteno e gerao de recursos depende de muitos fatores, tais como o setor em que atua, destacando-se o nvel de seu crescimento, de sua liquidez, de sua competitividade e a freqncia com que ocorrem inovaes, a estratgia de marketing utilizada, a disponibilidade de recursos prprios, o custo do dinheiro e a alavancagem financeira. Com a intensificao da competio em conseqncia da

internacionalizao dos negcios, da escassez de recursos e da acelerao do processo de inovao dos produtos, mudaram a viso do ambiente nas empresas privadas.

13 A ateno s presses externas passou a ser tema central medida que as organizaes comearam a ser vistas como sistemas dinmicos de resoluo de problemas, aprimorando-se os conceitos referentes a como elas mudam e como essas mudanas podem ser influenciadas e administradas, sendo o ambiente distinguido em: aElementos que so explicitamente relevantes para

organizao e esto em contato com ela (ambiente especfico); b- Elementos do ambiente que so potencialmente relevantes para a organizao e esto indiretamente em contato com ela (ambiente geral); cElementos que so efetivamente residuais que so

extremos a organizao. Para as condies: Tecnolgicas; Legais; Polticas; Econmicas; Demogrficas; Ecolgicas, e; Culturais. O ambiente externo das empresas formado pelos fornecedores, concorrentes, rgos governamentais, sindicatos e associaes, comunidade local, imprensa e pblico em geral. No que tange a anlise do ambiente externo, as variveis trabalhadas so ameaas e oportunidades. Com relao ao ambiente interno das empresas, as informaes internas visam determinar at que ponto a empresa tem condies de aproveitar as oportunidades ou enfrentar as barreiras, assim como identificar os pontos que devem ser fortalecidos para tal confronto, cujos fatores esto agrupados da seguinte forma:

14 a- Fatores administrativos e organizacionais: dizem respeito capacidade gerencial e aos recursos humanos da empresa; b- Fatores operacionais: dizem respeito capacidade produtiva da empresa; c- Fatores de marketing: so fatores relacionados com o mercado; d- Fatores financeiros: enfocam-se na anlise financeira da empresa.

3.3.2.

O Ambiente nas Organizaes Pblicas A empresa pblica ao mesmo tempo instrumento e parte de um

processo poltico, que legitima suas metas. Caracteriza-se ainda por uma forte dependncia na obteno de recursos. Alm disso, h vrios aspectos que interferem na gerao de seus prprios recursos: a definio de suas linhas de atuao, de seus segmentos de mercado ou ainda, da funo dos preos dos produtos que vende ou dos servios que presta. Nem sempre investe por deciso prpria. Quando investe, na maior parte das vezes emprega recursos oriundos ou autorizados pelo governo. Est geralmente sujeita a inmeros controles, muitos deles decorrentes da vontade de seus proprietrios e outros resultantes da obteno e aplicao de recursos financeiros. A organizao privada desfruta uma imagem diferente, de maior competncia e eficcia que a organizao pblica, esteja sujeita a um conjunto de foras ambientais semelhantes organizao pblica. s excees no nvel de governo incluem-se algumas companhias mistas que so submetidas aos mesmos critrios de gesto da empresa privada. No caso do ambiente externo das empresas pblicas, normalmente os rgos governamentais so os envolvidos (stakeholders) de maior peso, exercendo forte influncia e limitao especialmente sobre a coalizo dominante da organizao. Estes rgos representam os papis de desenvolvimentistas, reguladores e fiscalizadores de governo. Abrangem desde as agncias de desenvolvimento at os rgos normatizadores e fiscalizadores, tais como Secretarias, Ministrios, ONGs (Organizaes NoGovernamentais), entre outros. Compem ainda o ambiente externo das empresas pblicas: a comunidade com a qual ela interage, a imprensa, os

15 consumidores dos servios por ela prestados, os eventuais concorrentes, associaes e sindicatos e acionistas. Com relao ao ambiente interno, no caso de empresas pblicas envolve todos os recursos humanos, materiais e financeiros, a estrutura organizacional, as prticas gerenciais e as demais condies, mtodos e processos que interferem no funcionamento da empresa.

3.4.

Planejamento Estratgico nas Organizaes Pblicas No Planejamento Estratgico parte-se do pressuposto que existe uma

organizao que deseja esse processo, considerado til e importante por sua direo, e que os passos e as medidas necessrias sero organizados e implementados atravs de planos estratgicos. No entanto, no setor pblico, isso tudo pode ser relativamente complicado: primeiro, porque no existe uma s direo; segundo, mesmo quando h hierarquias definidas, existe uma srie de mecanismos de poderes paralelos que evitam orientaes e aes claras e coerentes. Ademais, as questes da importncia e da utilidade muitas vezes so avaliadas a partir de perspectivas diferentes, o que pode provocar um longo processo de decises at alcanar uma posio clara. Quando uma posio definida, pode significar que ela no tenha validade por muito tempo. As ingerncias dos responsveis pelas polticas pblicas na administrao especfica, na medida que orientem equivocadamente tais aes para interesses pessoais em detrimento do interesse coletivo estabelecidos em lei. No setor pblico existe uma tendncia em confundir administrao com poltica. A conseqncia disso muitas vezes a inrcia dos executivos e a insegurana em relao tomada de decises, o que leva a processos de deciso demorados e inconseqentes. importante reconhecer que a questo da participao no

Planejamento Estratgico bem mais complexa do que numa empresa privada. Para que possa ser aplicado no setor pblico com tanto xito como em empresas privadas, deve haver algumas condies prvias favorveis: alm da bvia condio da vontade poltica para iniciar um processo de transformao nas organizaes, importante que o processo disponha de

16 uma liderana competente, de preferncia, composta por representantes de organizaes pblicas e privada. Tambm so necessrios recursos mnimos, sensibilidade social e um forte sentido comum. Pr-condies como vontade, liderana, recursos etc., tambm so necessrios para realizar um Planejamento Estratgico numa empresa privada, mas nela geralmente as estruturas hierrquicas e a misso so mais claramente definidas, o que facilita o cumprimento das condies. O Planejamento Estratgico pode no s contribuir para que uma organizao se torne tecnicamente mais competente, mas tambm para estimular um processo de reflexo sobre as questes bsicas que qualquer organizao deveria se questionar de vez em quando: O que estamos fazendo? Quo bem estamos fazendo? Por que fazemos o que estamos fazendo? As tabelas 1A e 1B ajudam a entender melhor por que um instrumento de gerenciamento que tem tido tanto xito durante dcadas no setor privado no pode ser simplesmente transferido para o setor pblico.

Tabela 1A - Diferenas significativas entre os setores pblico e privado

Empresa Privada Limitada (a determinados produtos e/ou servios) Definida pela direo ou pelos proprietrios Baseada na misso e na anlise do ambiente Viso Coerente com as prprias possibilidades Funcional Organizao Linhas claras de deciso relativamente simples Limitada ao campo de operao da empresa Relao definida atravs de compra ou contrato

Misso

Administrao Pblica Ampla e no especfica (muitas vezes implicitamente subentendida e no explicitamente definida) Obrigatria na base de um mandato Determinada pela poltica Ampla e no especfica Muitas vezes incoerente com os recursos disponveis Parcialmente funcional Superposio de funes e poltica complexa Ampla e diversificada Relaes mal definidas Cliente no visto como tal

Clientela

Fonte: Vargas, 2005

17
Tabela 1B - Diferenas significativas entre os setores pblico e privado

Propsito Atuao Forma Atuao

de Realizar lucro Cumprir misso de Tem de ser eficiente dinmica

Servir ao pbico Servir poltica informalmente No precisa ser eficiente Geralmente lenta e burocrtica

Fonte: Vargas, 2005

A caracterizao de cada setor genrica e mostra apenas a sua tendncia. Cabe aqui, tambm, lembrar que o setor pblico no Brasil j se encontra num processo de transformao, e muitas iniciativas mostram que a situao est mudando.

3.5.

Plano Estratgicos de Projetos O ponto fraco da maioria dos Planos Estratgicos a insuficiente

implementao daquilo que foi apreendido e concludo durante o processo. Muitas vezes, os planejadores se limitam ao consenso sobre a viso e alguns objetivos desejveis, mas deixam de continuar o processo at a avaliao da viabilidade e a implementao. Porm, esse passo fundamental para que a coerncia entre o vivel e o desejvel seja alcanada. A tendncia de planejar sem levar em considerao as condies reais infinitamente maior no setor pblico do que no privado. H inmeros exemplos de planos que simplesmente no se preocupam se os objetivos so realmente alcanveis. A seriedade do planejamento pode ser averiguada no empenho com o qual uma organizao procura solues viveis para os problemas existentes. Por isso, imprescindvel o vnculo entre o Planejamento Estratgico e o Planejamento de Projetos. Os objetivos do Plano Estratgico so conectados com os objetivos de cada projeto, de tal forma que se cria um sistema de gerenciamento coerente e que permite conduzir o processo com critrios unificados.

18

Objetivo Global - Viso

Estratgias

Objetivos

Projetos

Figura 2 - Estrutura Bsica de um Plano Estratgico Fonte: Amoedo, 1997

Para isso necessrio que se defina tambm para cada projeto, individualmente, objetivos, resultados e indicadores para o acompanhamento e a avaliao, e que se analise e avalie os riscos e os recursos necessrios. O termo projeto tambm amplamente utilizado no setor pblico, mas a capacidade de gerenciamento de projetos geralmente muito baixa. O problema muitas vezes comea na anlise da situao inicial, o que leva a dificuldades para um planejamento coerente. Por isso, a maioria dos projetos elaborados nas administraes pblicas nunca chega implementao. Portanto, para uma aplicao adequada, imprescindvel que toda a rea de gerenciamento de projetos seja considerada e fortalecida.

19 4. 4.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Evoluo de uma Idia As pessoas tm planejado e gerenciado projetos desde o incio dos tempos. Toda vez que uma civilizao criou suas razes houve projetos a serem gerenciados: prdios a construir, estradas a pavimentar e leis a serem escritas, e mesmo sem as ferramentas, tcnicas e metodologias avanadas de que se dispe hoje, as pessoas criaram linhas de tempo, alocaram materiais e recursos e avaliar os riscos envolvidos em seus projetos. Com o passar do tempo, as pessoas perceberam que as tcnicas para controle de custo, desenvolvimento da programao, procura e compra de recurso e gerenciamento de riscos poderia ser aplicado a uma variedade de projetos, seja erguendo pontes, realizando colheitas sazonais ou decidindo como se governar. Estas idias foram s precursoras do estabelecimento de tcnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como Gerenciamento de Projetos. As organizaes modernas esto descobrindo que a utilizao do Gerenciamento de Projetos traz muitas vantagens. Clientes esclarecidos exigem cada vez mais produtos melhores e servios mais rpidos. As presses para acompanhar a velocidade do mercado demandam maior eficincia. Gerenciar projetos de forma profissional encontrou seu lugar na arena empresarial competitiva e global de hoje.

4.2.

O que um Projeto? Um Projeto um esforo temporrio empreendido para alcanar um

objetivo especfico. Eles so semelhantes aos processos em funo de ser executado por pessoas, geralmente terem limitaes de recursos e serem planejados, executados e controlados. Os processos e projetos diferem entre si principalmente porque os processos tm um carter contnuo e repetitivo, ao passo que os projetos tm um carter temporrio e nico. Temporrio significa que todo projeto tem um incio e um trmino definidos. nico significa que o produto ou servio de algum modo, diferente de todos os produtos e servios semelhantes.

20 Projetos so criados em todos os nveis da organizao. Podem envolver uma pessoa ou milhares delas. Podem exigir menos de 100 ou mais de 10.000.000 de horas para serem concludos. Os projetos podem ser desenvolvidos em um nico departamento da organizao ou transpor suas fronteiras, como nas joint ventures e parcerias. Freqentemente, os projetos representam componentes crticos da estratgia de negcio das empresas. So moldados segundo o ambiente sociocultural, tecnolgico e regulatrio em que so desenvolvidos, e as empresas trabalham diversos projetos ao mesmo tempo. Os projetos esto cada vez mais inseridos em contextos onde a tecnologia avana mais velozmente, os cenrios polticos mais diversificados e a estabilidade econmica mais frgil. A economia mundial est em constante mudana alavancada pelo avano dos meios de comunicao, transportes e polticas internacionais de comercializao. Este cenrio de competio globalizada requer que projetos sejam tratados mais formalidade. A complexidade dos empreendimentos est diretamente ligada tambm aos avanos tecnolgicos, cada vez mais ousados e a obsolescncia programada dos produtos, cada vez mais fabricados com concepo, prototipagem, desenvolvimento estratgia de marketing, manufatura e logstica de distribuio em uma escala de tempo extremamente reduzida e enfrentando concorrncia acirrada em menor tempo, lanamento. Assim, o Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a projetos independentemente de suas dimenses, prazos e oramentos e alguns exemplos de projetos incluem: - Desenvolver um novo produto ou servio; - Efetuar mudana na estrutura, ou no estilo de uma organizao; - Conceber um novo equipamento industrial; - Construir uma edificao ou uma instalao; - Conduzir uma campanha de marketing; Implantar um novo procedimento de negcio.

21 4.3. O que Gerenciamento de Projetos? De acordo com o A Guide to the Project Management Body of Knowledge - 2000 Edition, [Project Management Institute (PMI) December 2000], Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto. Este pode ser melhor explicado atravs dos processos que o compem, que podem ser reunidos em cinco grupos de processos Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento e em nove reas de Conhecimento - Gerenciamento da Integrao do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projetos, Gerenciamento da Comunicao do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e Servios do Projeto. Portanto, a equipe do projeto gerencia os trabalhos envolvidos nele, que geralmente envolvem: - Balanceamento de demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto; - Satisfao de diferentes interessados (stakeholders) com diferentes necessidades e expectativas; Tambm, a aplicao dos princpios de Gerenciamento de Projetos permite que: a)Estabeleam medidas do sucesso; b)Mantenham o foco no cliente; c)Quantifique o valor agregado correspondente aos custos; d)Aperfeioem o uso dos recursos da organizao; e)Incorporem princpios de qualidade; f)Coloquem planos estratgicos em marcha; g)Assegurar a atualizao da empresa s demandas do mercado

22 4.4. Componentes Importantes do Gerenciamento de Projetos Gerenciar um projeto consiste simplesmente em conduzir um projeto desde seus primeiros estgios at um final bem-sucedido, usando os processos e os sistemas de forma coordenada para orientar e incentivar as pessoas a realizarem o trabalho com sucesso.

4.4.1.

As Fases e o Ciclo de Vida de um Projeto Um projeto se divide em fases, de acordo com PMI (1996), sendo cada

uma delas caracterizada pela entrega ou finalizao de produtos, trabalhos ou resultados, que devem ser tangveis e de fcil identificao. Cada fase de um projeto marcada pela concluso de um ou mais resultados principais. Tais fases, tambm, so conhecidas por grupos de processos, e podem ser vistas num processo interativo e cclico, conforme mais bem visualizado atravs da figura 3.

Iniciao

Planejamento

Execuo Encerramento

Controle

Figura 3 - Inter-relao entre as fases de um projeto Fonte: Vargas, 2000

As sadas do Gerenciamento de Projetos so o resultado de um trabalho, tambm, tangvel e verificvel, podendo cada fase gerar uma ou mais sadas do gerenciamento de projetos que, encadeados, compem uma seqncia lgica que assegura a definio adequada do produto resultante do projeto.

23 4.4.2. Caractersticas do Ciclo de Vida do Projeto O Ciclo de Vida do Projeto define os limites de incio e trmino de um projeto. o conjunto das fases seqenciais do mesmo, cujos nomes so determinados pela organizao e geralmente incluem passos principais englobados pela conceituao, planejamento, desenho, desenvolvimento, implementao e operao dos subprodutos relacionados performance tcnica do projeto. A seguir, esto as cinco fases caractersticas, segundo o PMBoK: 1-Fase de definio: fase inicial de um projeto em que ocorre a identificao da necessidade a ser resolvida pelo mesmo e sua conseqente estruturao em termos de um problema a ser atendido por ele. Neste momento define-se a misso e os objetivos do projeto; 2-Fase de planejamento: responsvel por identificar e selecionar as melhores estratgias para que um projeto seja abordado adequadamente. Neste momento so definidas as etapas e atividades especficas de um projeto bem como suas inter-relaes e sua distribuio ao longo do tempo (os cronogramas), alm de serem definidos os recursos, os custos, os produtos de cada etapa bem como demais parmetros que permitam uma execuo com um mnimo de dificuldades e imprevistos; 3-Fase de execuo: a fase que implementa o que foi planejado na fase anterior, demandando grande parte do esforo e do oramento do projeto; 4-Fase de controle: paralelamente s fases de planejamento e execuo do projeto, objetiva o acompanhamento e controle das tarefas previstas e executadas, de forma a permitir aes corretivas e preventivas, almejando a minimizao dos impactos a serem causados por anormalidades eventuais, e muitas vezes no previstos; 5-Fase de finalizao: o encerramento do projeto, onde ocorre a avaliao dos trabalhos realizados bem como discusses sobre aspectos positivos e negativos encontrados no decorrer do mesmo.

24

Entrada

Idia

Equipe

Fases

INICIAL

INTERMEDIRIA

FINAL

Sadas

Termo de Abertura

Plano Linha de Base Declarao Progresso de Escopo

Aprovao Aceitao Entrega

Entrega

Produto

Figura 4 - Ciclo de Vida do Projeto Fonte: Possi, 2005

4.4.3.

reas de Conhecimento De acordo com PMI cada uma das reas de conhecimento est

definida em termos de processos, e cada um de seus processos insere-se em cada uma das fases (ou grupos de processos) conforme apropriado. A seguir, as reas de conhecimento gerencial de cada projeto: Gerncia de integrao: inclui os processos necessrios para a coordenao dos diversos elementos de um projeto. Aplica-se ao desenvolvimento do Plano de Ao como execuo e controle de alteraes do projeto; Gerncia de escopo: considera os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio e somente ele, de forma a permitir sua execuo e concluso com sucesso. Refere-se tanto definio do escopo quanto de seu controle ao longo da execuo do projeto; Gerncia do tempo: incorpora os processos necessrios para a garantia de planejamento e execuo do projeto dentro dos prazos previstos. Considera o levantamento das atividades, o agendamento das mesmas ao longo do tempo e de seu controle;

25 Gerncia de custos: estabelece os processos necessrios para assegurar que o projeto seja desenvolvido dentro dos oramentos planejamento estipulados de originalmente. as suas Considera o recursos, respectivas

estimativas de custos, a confeco do oramento do projeto e o controle de seus custos; Gerncia da qualidade: inclui os processos necessrios para assegurar que os produtos e servios do projeto atinjam os padres de qualidade segundo os quais o projeto foi concebido. Envolve tanto o planejamento quanto a garantia e controle da qualidade; Gerncia de recursos humanos: considera os processos necessrios para assegurar o melhor emprego do pessoal envolvido no projeto. Engloba o planejamento organizacional, a formao e o desenvolvimento da equipe do projeto; Gerncia de comunicaes: incorpora os processos

necessrios para assegurar o adequado planejamento, gerao, armazenamento e disseminao de informaes do projeto; Gerncia de riscos: estabelece os processos relacionados com a identificao, quantificao e anlise de riscos do projeto, bem como o estabelecimento das contramedidas a serem tomadas quando da ocorrncia de cada um dos fatores de risco levantados; Gerncia de suprimentos e contratao: envolve os processos necessrios para a aquisio de bens e servios de fora da organizao, no que tange a parceiros e fornecedores de insumos para o projeto. Considera o plano de compras (tanto de bens como de servios), o levantamento de potenciais fornecedores, a licitao, contratao e gesto e fechamento de contratos.

26

ESCOPO QUALIDADE

RECURSOS HUMANOS

TEMPO

INTEGRAO INTEGRAO

CUSTO

COMUNICAO RISCOS

AQUISIES

Figura 5 - Representao esquemtica das nove reas de conhecimento Fonte: Nogueira, 2003

4.4.4. Os Interessados no Projeto Segundo o PMBoK 2004: As partes envolvidas interessados (stakeholders) so os indivduos e as organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses posam ser positivamente ou negativamente afetados pela execuo do projeto ou pela sua concluso: eles tambm podem exercer influncia sobre o projeto e seus resultados. O termo ingls stakeholder compreende todas as pessoas, grupos ou organizaes que fazem parte (stake) dos temas tratados, seja como participantes ativos no processo, seja como afetados das medidas a serem tomadas. O termo participante sugere um papel ativo, o que nem sempre o caso. Por isso utiliza-se o termo em ingls. Por outro lado, deve ser evitada a suposio de que todos os stakeholders tenham a mesma importncia. preciso diferenciar entre os stakeholders responsveis, ou seja, aquelas pessoas ou organizaes que tm responsabilidade direta pelo planejamento e a sua implementao, dos demais stakeholders, cujo papel e importncia pode variar, dependendo da situao. imprescindvel que seja feito um trabalho de identificao das partes envolvidas pelo gerente de projeto e sua equipe e que as expectativas de cada um seja claramente conhecida e validada, pos s assim podem ser gerenciadas.

27

Patrocinador do Projeto

Projeto

Gerente de Projeto

Equipe de Gerenciamento de Projeto Equipe de Projeto Partes Interessadas no Projeto

Figura 6 - Os principais Interessados (Stakeholders) Fonte: Possi, 2005

O gerenciamento de expectativas no tarefa meramente tcnica e requer habilidade de comunicao. As expectativas dos interessados podem estar implcitas e em alguns casos ser ambgua. Sabendo-se que a comunicao , basicamente, um processo que envolve transmisso e recepo, alm de vrias codificaes e decodificaes no meio do caminho, descreve-se uma espcie de ciclo de deteriorao da informao, que funciona da seguinte forma; o cliente comunica entidade executora do Projeto o que ele deseja, esta informao passada para o Gerente do Projeto, depois para a equipe, e assim por diante, na fig. 6. Para evitar que a informao chegue de forma correta a todos os interessados, estes devem ser envolvidos no planejamento e gerenciamento dos projetos de forma mais profunda e, em caso de divergncia de interesses, recomendvel a busca de soluo mais favorvel ao cliente. Os principais interessados so definidos por: Gerente do projeto responsvel por todas as atividades de gerenciamento do projeto, devendo ser identificado e formalmente designado o mais cedo possvel, exercendo autoridade de autonomia adequada ao projeto. Cliente pode ou no ser o solicitante do projeto, mas ser aquele que far uso do produto final resultante do projeto.

28 Organizao Executora aquela cujos funcionrios esto diretamente envolvidos no desenvolvimento, execuo e implantao do projeto, e em alguns projetos encontra-se mais de uma organizao executora. Membros da Equipe de Projetos executam os trabalhos necessrios realizao do projeto. Patrocinador (Sponsor) aquele que defende a idia da realizao do projeto e responsvel pela proviso de recursos empresas atribuies financeiros podem ao ao projeto. por Internamente poltica comum que as os estabelecer outras

patrocinador.

patrocinadores estejam junto ao cliente no momento de uma aceitao formal dos resultados de uma fase de projeto. Influenciadores indivduos ou grupos no diretamente ligados ao produto resultado do projeto, mas que pela sua posio na organizao exerce poder de influncia.

4.5.

Plano Sumrio do Projeto (Project Charter) Tambm conhecido como Termo de Referncia ou Temo de abertura

do Projeto, o Plano Sumrio do Projeto (Project Charter) um dos resultados principais do processo de iniciao. Este documento a confirmao e o reconhecimento oficial da existncia do projeto junto a organizao. Este documento autoriza formalmente o projeto, podendo ser o primeiro documento oficial do projeto aps a autorizao para seu incio. Nos casos de projeto contratado, o prprio contrato pode ser utilizado como termo de referncia do projeto. Este documento deve ser emitido oficialmente pela gerncia snior da organizao e deve conceder ao gerente do projeto autoridade para atribuir os recursos organizacionais ao esforo do projeto.

29 Ele deve conter, seja diretamente ou atravs de referncia a outros documentos: a)Ttulo do projeto; b)A descrio do produto; c)As necessidades de negcio que o projeto est incumbido de tratar, metas e objetivos; d)Resultados prticos do projeto e a descrio do produto; e)Os papis e responsabilidades preliminares do gerente do projeto, do patrocinador e da diretoria executiva, com relao ao projeto; f)Estimativas iniciais de recursos e custos e um estudo de viabilidade previamente preparado; g)Informaes quanto s premissas e restries do projeto; h)Explicitar o gerente do projeto; i)Assinatura do responsvel pela divulgao do projeto organizao. Este documento pode resolver antecipadamente muitos pequenos problemas que comumente acontecem com os projetos. A divulgao deste documento junto a organizao no configura aspecto definitivo a este documento, e como o plano sumrio do projeto muda, na medida que outros detalhes so revelados, ou seja, os documentos do projeto mudam na medida que o projeto revisto.

30 5. A ADMINISTRAO PBLICA E O GERENCIAMENTO DE

PROJETOS 5.1. O Estado da Arte do Gerenciamento de Projetos na

Administrao Pblica No setor privado, o gerenciamento de projeto estimulado seja por exigncias de padres de qualidade quando h necessidade de atualizao tecnolgica, seja devido s presses econmicas, quando h reduo nos lucros. Esses fatores se combinam para que as empresas passem a planejar todo o trabalho, para fazer mais com menos, rompendo sempre os limites prestabelecidos. Enfim, o gerenciamento de projetos passa a ser um dos fatores de concorrncia. Na Administrao Pblica, as presses sobre os gestores pblicos, decorrem, em ltima anlise, no da busca de recursos, mas por um imperativo tico, uma vez que o usurio manifesta suas necessidade e anseios por via poltica. Assim, os rgos da Administrao Pblica sofrem presses para sua modernizao administrativa, ocorrendo, de forma diferenciada, o envolvimento de cada rgo com as tcnicas do Gerenciamento de Projetos conforme sua natureza. As empresas pblicas com atividade econmica e que disputam o mercado para a colocao de seus produtos, aplicam a mais tempo essas tcnicas. J as instituies prestadoras de servios, sejam da administrao direta ou indireta como as Autarquias, mesmo dotadas de autonomia administrativa, e, em muitos casos, apoiadas em novos recursos da tecnologia da informao, ainda fazem uso incipiente dessas tcnicas para a modernizao dos processos administrativos. Nos estgios atuais, muitas dessas organizaes pblicas prestadoras de servios, encontram-se sensibilizadas para o Planejamento Estratgico, porm, nem sempre levado a termo na forma de projetos desenvolvidos e executados. Faltam a elas as condies iniciais para isso, tais como a existncia de quadros profissionalizados e capacitados, a cultura para o planejamento que inclui o gerenciamento de pessoas, a capacidade de enfrentar obstculos e correr riscos, a experincia do trabalho em equipe, alm de uma comunicao interna eficiente.

31 Atualmente, em determinados tipos de empresas ou rgos pblicos, incluindo-se a as organizaes militares, acontece uma situao pouco usual para as empresas privadas, que uma rotatividade elevada entre os membros da direo, comando ou chefia. Isto porque os cargos so preenchidos por indicaes polticas ou so comissionados por tempo pr-determinado. A cpula transitria, dependendo de eleies e freqentemente com sucessores antagnicos. As eleies criam conflitos e deixam seqelas que se refletem no abandono de projetos e lanamentos de novos, nem sempre vantajosos e sem garantia de continuidade. Quando so traados objetivos de longo prazo, no se tem como garantir a sua continuidade. Hoje, predomina na administrao pblica o tipo de organizao funcional, sendo exceo a orientao de esforos para objetivos, resultando na ausncia de controle dos projetos, a despeito do domnio pelo corpo funcional dos conhecimentos especficos inerentes s atividades fim da instituio. A baixa eficincia e eficcia dos servios prestados populao, resultado da desorganizao na rea dos gastos pblicos, da parcela substantiva dos recursos desperdiados em estruturas e quadros mal dimensionados; de instalaes e equipamentos mal dimensionados e deficientes; de mtodos de trabalho e processos ultrapassados; dos custos elevados e superfaturados; dos sistemas de controle ineficazes; pequenos, dos mdios e grandes feudos administrativos, so fatores que colocam na ordem do dia a necessidade de uma formulao clara dos objetivos estratgicos da administrao, visando ao interesse da coletividade e no apenas do governo ou do rgo administrativo especfico. Paradoxalmente, continua sendo mais fcil realizar um projeto mal formulado ou mal escolhido do que identificar os projetos mais relevantes ou com maior probabilidade de sucesso. Como, ento, desenvolver projetos neste ambiente, onde, por exemplo, de dois em dois anos uma nova pessoa assume a direo, trazendo toda uma bagagem de conhecimentos, mas tambm com interesses prprios, que nem sempre so coincidentes com o que j havia sido traado pelo seu antecessor?

32 5.2. A Busca da Cultura do Gerenciamento de Projetos Embora, na Administrao Direta tenham sido crescentes as iniciativas voltadas para a elaborao do Planejamento Estratgico, os projetos derivados desse planejamento podem sofrer soluo de continuidade ou mesmo no saiam do papel. Um projeto necessita de uma melhor organizao, que defina toda a sua conceituao, dos contratos a serem administrados, do financiamento e anlise do retorno dos investimentos (projetos internos) ou dos custos e fluxos de caixa (projetos externos), bem como da sua aplicabilidade na organizao pblica. A partir das concluses de Vargas (2005), para a implantao de uma metodologia de gerenciamento de projetos, a cultura da administrao pblica tem que superar as seguintes situaes, que so limitadores de seu desempenho: -Baixo grau de conscincia quanto realidade da competio -Presena marcante da burocracia -Conceito de qualidade incipiente -Limites legais: s faz o que a lei permite -Salrios inadequados -Dificuldade na obteno de pessoal qualificado -Difcil implantar poltica de incentivo -Maior distoro entre o poder formal e o informal -Maior incidncia de pessoas e segmentos da organizao em desacordo com os objetivos -A cobrana da sociedade de carter mais subjetivo e geral -Maior risco quanto quebra da continuidade administrativa -Freqentemente ocorrem paralisaes de programas e projetos por falta de recursos -Maior disperso quanto tomada de deciso

33 -Pouca tradio no uso das ferramentas de planejamento e controle. A idia de obteno de sucesso no projeto, tanto no aspecto tcnico concluso dentro do tempo e do oramento previsto, utilizao eficiente dos recursos e obteno da qualidade e da performance desejadas -, quanto no organizacional concluso com o mnimo possvel de alteraes em seu escopo, aceitao sem restries pelo contratante ou cliente, execuo sem interrupo ou prejuzo nas atividades normais da organizao, sem agresso cultura da organizao podem ser obtidos utilizando-se as boas prticas da metodologia de gerenciamento de projetos, conforme o PMBoK (2000). Dentre os principais benefcios do gerenciamento de projetos podem, ainda, ser destacados: 1-Evitar no conformidades durante a execuo dos trabalhos 2-Permitir desenvolver diferenciais competitivos. 3-Antecipar as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, antes que essas situaes se consolidem em problemas. 4-Adaptar os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente/usurios 5-Disponibilizar os oramentos antes do incio dos gastos j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas. 6-Aumentar o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas 7-Facilitar e orientar as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificaes 8-Otimizar a alocao de pessoal, equipamentos e materiais necessrios. 9-Documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos. Ainda, existe pouca maturidade quanto implementao efetiva de tcnicas de gerenciamento mais modernas na rea pblica, segundo

34 PFEIFFER (2000), embora os benefcios dessa implementao sejam bastante oportunos para uma gesto eficaz e transparente, conforme revela o grfico 1.

Benefcios do Gerenciam ento de Projetos em Em preendim entos

M ais empreendimento 7% M elho r co municao 1 3% Transparncia elevada 30%

M ais co ntro le ativo do pro jeto 22%

M elho r gerenciamento de pro jeo to s 28%

Grfico 1 - Benefcios do Gerenciamento de Projetos em Empreendimentos Fonte: Vargas, 2005

Com uma srie de desafios que se impem ao administrador pblico, o gerenciamento de projetos surge como uma ferramenta que permite otimizar a aplicao de recursos de toda a ordem e melhorar cada vez mais a operacionalidade dos servios fim, cumprindo de maneira eficiente, eficaz e efetiva a misso constitucional que cabe a administrao pblica. Cabe, aqui, lembrar Beltro (1993): Existe entre ns uma curiosa inclinao para raciocinar, legislar e administrar tendo em vista um pas imaginrio, que no o nosso; um pas dominado pelo exerccio fascinante do planejamento abstrato, pela iluso de tica das decises centralizadas pelo e das e concepes ante as onerosas, macroeconmicas, solues deslumbramento sofisticadas

importadas,

incompatveis com a nossa realidade e com os modestos padres de renda de nosso povo. A miragem desse pas imaginrio tem atrasado o reencontro com a nossa verdadeira identidade e obstrudo a redescoberta do

35 Brasil real, constitudo predominantemente de gente simples, que permanece espera de solues igualmente simples e compreensveis para os problemas que constituem o drama de seu quotidiano.

36 6. CONSIDERAES FINAIS

O uso da ferramenta do gerenciamento de projetos na administrao pblica, ainda muito incipiente. Em que pese a adoo mais ou menos generalizada do Planejamento Estratgico na gesto pblica, o que se verifica, regra geral, a gesto de projetos como empreendimentos individuais, e no como resultado de uma poltica de gesto. Excetuando as grandes empresas estatais, publicas e de economia mista, constata-se que na administrao pblica direta e indireta, em especial nas autarquias e rgos prestadores de servios, ainda existe pouca maturidade quanto implementao efetiva de tcnicas de gerenciamento mais modernas. Quando praticado, o gerenciamento de projetos na administrao pblica realizado de maneira no sistmica, com uma base de informao precria e desenvolvimento limitado. Regra geral, quando definido um projeto, este tem o seu ttulo confundido com o prprio escopo do projeto. O prazo sempre determinante e para cumpri-lo e ignora-se a planilha de custos. Nem sempre o conjunto da organizao est comprometida com o projeto e estes so realizados sem controle e indicadores. Praticamente, no existe um Plano Sumrio de Projeto e as lies aprendidas no so sistematizadas. Se o gerente de projetos no o gerente funcional menor ainda a chance de sucesso do projeto. H que se considerar como condicionantes dessa situao os limites dados pela natureza jurdica da organizao pblica, bem como a baixa profissionalizao e capacitao de seus quadros tcnicos e gerenciais, herana do velho/novo servio pblico, que tm rotatividade elevada. Quase sempre, cargos preenchidos por indicaes polticas ou comissionados por tempo pr-determinado, o que acarreta a descontinuidade dos projetos. A administrao moderna, porm, que tem como base o Planejamento Estratgico como instrumento de gesto, para garantir a implementao dos seus objetivos estratgicos precisa que o planejamento seja transformado num conjunto de objetivos ligado entre si e em planos de ao e projetos. Portanto, para o sucesso da implementao do Planejamento Estratgico, nas

37 organizaes pblicas, e, claro, tambm nas organizaes privadas, uma satisfatria gesto por projetos fundamental. A soluo passa por mudanas na cultura da organizao, bem como pela busca de uma metodologia de gerenciamento de projetos que propicie uma visualizao perfeita do que o projeto; que facilite a comunicao entre os envolvidos diretamente no trabalho realizado; que busque de um comprometimento do grupo em torno do objetivo final. Finalmente, no menos importante a postura dos gestores pblicos no zelo pelos preceitos ticos estabelecidos no art. 37 da Constituio Federal, em especial a busca da eficincia e da eficcia, que significa que o administrador pblico deve estar receptivo s demandas dos cidados, usurios e contribuintes por servios de qualidade que atendam aos seus anseios e necessidades. O gerenciamento de projetos vem, pois, preencher uma lacuna na gesto pblica contribuindo decisivamente para o sucesso da administrao. No entanto, o limite deste trabalho aponta para a necessidade de se desenvolver pesquisas e estudos para as alternativas de como fazer o gerenciamento de projetos no mbito das organizaes pblicas.

38 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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