Guía para La Evaluación de La Gestión de Personas

GUA PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN DE PERSONAS
GUA PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN DE PERSONAS
GUA PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN DE PERSONAS 4
NDICE 0. INTRODUCCIN GENERAL. 1. OBJETO DE LA GUA. 2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS. 2.1 EL MODELO EFQM. 2.2 NECESIDAD DE TENER INDICADORES SOBRE LA GESTIN DE LAS PERSONAS. 3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN. 4. MEDIDAS DE PERCEPCIN. 4.1 ALTERNATIVAS PARA LA MEDICIN DE LA PERCEPCIN. 4.2 LA ENCUESTA. A) INTRODUCCIN. B) FASES DE LA ENCUESTA. C) ASPECTOS CLAVE. C1) SEGMENTACIN Y CONFIDENCIALIDAD. C2) EJEMPLO DE FACTORES A MEDIR. C3) OTROS ASPECTOS CLAVE. 4.3 INDICADORES MS UTILIZADOS. 5. MEDIDAS DE RENDIMIENTO. 5.1 ALTERNATIVAS PARA LA MEDICIN DEL RENDIMIENTO. 5.2 CRITERIOS DE SELECCIN DE INDICADORES. 5.3 INDICADORES MS UTILIZADOS. 6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN. 6.1 MTODO DE ANLISIS. A) INDICADORES DE PERCEPCIN. B) INDICADORES DE RENDIMIENTO.
INTRO
006 007 009 010 011 013 017 018 019 019 020 024 024 026 040 042 044 045 046 047 055 056 056 063 064 066
7. BIBLIOGRAFA.
070
Anexo 1: EVALUACIN DEL DESEMPEO. A) INTRODUCCIN. B) FASES DEL SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO. C) ASPECTOS CLAVE. C1) EVALUACIN POR OBJETIVOS. C2) ENTREVISTA.
072 073 073 075 076 077
FICHAS. INTRODUCCIN FICHAS. ANDALUCA. ARAGN. ASTURIAS. CANTABRIA. CASTILLA Y LEN. CATALUA. EUSKADI. MADRID. NAVARRA.
080 081 082 90 102 113 124 130 146 154 162
C) MTODO DE ANLISIS. 6.2 UNA REFLEXIN NECESARIA.
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS
3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN
4. MEDIDAS DE PERCEPCIN
5. MEDIDAS DE RENDIMIENTO
6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN
7. BIBLIOGRAFA
ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO
FICHAS.
INTRODUCCIN La Asociacin de Centros Promotores de la Excelencia est compuesta por entidades de diferentes Comunidades Autnomas que comparten el objetivo de unir sus esfuerzos para potenciar, de forma conjunta y coordinada, la cultura de la calidad y la excelencia en la gestin de todo tipo de organizaciones. Con este fin, la Asociacin desarrolla diversos proyectos entre los que se encuentran una serie de publicaciones que pretenden servir de gua a empresas y entidades en la mejora de su gestin. En los ltimos aos, estas publicaciones han tratado temas tan diversos como el liderazgo directivo, la reflexin estratgica, la medicin de la satisfaccin del cliente, la implantacin de sistemas de indicadores o la gestin por procesos. En este caso, la presente gua pretende establecer, a travs de contenidos tericos y de las experiencias de diferentes empresas y organizaciones, unas pautas tiles y sencillas para evaluar la gestin de personas en cualquier organizacin, con especial atencin a la Pyme. La gua se divide en dos partes bien diferenciadas: un primer bloque terico y un segundo bloque integrado por una serie de casos prcticos de organizaciones de diversas Comunidades Autnomas. Queremos agradecer el esfuerzo realizado al autor de la parte terica de la publicacin, D. Gonzalo Serrats Urrecha, de OPE Consultores, y tambin a las empresas que han aportando sus casos prcticos, ya que sin ellos no hubiese sido posible este proyecto. Tanto la presente gua como otros documentos anteriores estn disponibles gratuitamente en nuestra web www.centrosdeexcelencia.com
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
OBJETO DE LA GUA
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
1. OBJETO DE LA GUA El objeto de esta gua es facilitar a las pequeas y medianas empresas una referencia clara y prctica de cmo medir aspectos importantes en referencia a la gestin de las personas de su organizacin. En el modelo de excelencia las personas son una parte fundamental y clave de su desarrollo. El modelo EFQM, adems, trata en dos partes de manera especfica y profunda el tema de las personas. Por una parte seala que deben planificarse acciones en referencia a las personas y lo dice as: Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura que permite lograr los objetivos personales y los de la organizacin de manera beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las capacidades de las personas y fomentan la justicia e igualdad. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de ese modo, motivarlas, incrementar su compromiso con la organizacin y favorecer que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma. Y por otro nos recuerda que una organizacin que toma como referencia el modelo, debe de tener indicadores, medidas, como resultado de esas polticas y acciones que hemos puesto en marcha.
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS 2.1. EL MODELO EFQM El modelo EFQM trata de ser una referencia para aquellas organizaciones que quieren avanzar en sus prcticas de gestin. Antes de introducirnos en el objeto de la gua hagamos una mnima referencia a lo que el modelo EFQM es y significa. El modelo EFQM o modelo europeo desarrollado por la European Foundation for Quality Management, conocido como Modelo EFQM de Excelencia, estructura e interrelaciona los aspectos principales de la gestin de una organizacin. El Modelo Europeo de Excelencia se basa en la siguiente premisa: La Satisfaccin de Cliente y Empleados y el Impacto en la Sociedad se consiguen mediante un Liderazgo que impulse la Poltica y Estrategia, las personas de la organizacin, las Alianzas y Recursos y los Procesos hacia la consecucin de la Excelencia en los Resultados de la organizacin. As que sobre dichos principios, el modelo EFQM es una herramienta para las organizaciones que permite avanzar en la aplicacin de sus prcticas de gestin, es por tanto: - Un modelo de referencia, que trabaja e interrelaciona todos los aspectos a contemplar en la gestin de una organizacin - Un modelo que permite conocer el grado de avance en la gestin, proponiendo vas de evolucin a travs de modelos de evaluacin y autoevaluacin. Centenares de expertos realizan aportaciones al modelo ao tras ao, de tal manera que el Modelo Europeo de Excelencia es dinmico, y como tal, va evolucionando y adaptndose a los cambios que se producen en el entorno. El Modelo es perfectamente aplicable a cualquier tipo de empresa u organizacin, tanto del sector privado como del pblico, hospitales, centros de enseanza, ayuntamientos, entidades no lucrativas y, por supuesto, en PYME, ya sean stas industriales o de servicios, e incluso en microPYME o pequeas organizaciones. EFQM clasifica los aspectos principales de la gestin de una organizacin, en 9 criterios. De ellos 5 los denomina agentes facilitadores y 4 de ellos resultados que son los que la organizacin consigue respecto a sus principales grupos de inters: Clientes, inversores, sociedad, personas empleadas. Los criterios agentes es lo que se realiza en una organizacin para conseguir esos resultados, es decir, sus causas. Expresado grficamente, este principio responde al siguiente esquema:
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
AGENTES FACILITADORES
RESULTADOS
PERSONAS
RESULTADOS EN PERSONAS
LIDERAZGO
POLTICA Y ESTRATEGIA
PROCESOS
RESULTADOS EN CLIENTES
RESULTADOS CLAVE
ALIANZAS Y RECURSOS
RESULTADOS EN SOCIEDAD
INNOVACIN Y APRENDIZAJE
Como se observa en el esquema existen dos tipos. Los criterios del grupo de Agentes Facilitadores nos describen cules son los aspectos a desarrollar para poder gestionar eficazmente una organizacin. Los criterios del grupo Resultados nos identifican los aspectos que una organizacin debe medir para conocer su grado de progreso. En realidad al ser EFMQ un modelo de referencia propone un camino infinito para la mejora en la gestin. As que desarrollando un poco ms, y para finalizar esta breve explicacin, lo que EFMQ dice sobre los agentes facilitadores y resultados, es: - Los agentes tienen que tener un enfoque fundamentado e interrelacionado con otros criterios del sistema de gestin, su efectividad debe revisarse para mejorarlos y deben estar desplegados e implantados en la organizacin de forma sistemtica. - Los resultados debern tener tendencias positivas, compararse con los objetivos marcados de forma favorable, abarcar todas las reas importantes y ser causa de lo realizado en los agentes.
INTRO
2.2. NECESIDAD DE TENER INDICADORES SOBRE LA GESTIN DE LAS PERSONAS Las organizaciones que trabajan con la referencia de un modelo de excelencia, MIDEN de manera exhaustiva, los resultados con respecto a las personas que las integran. Es, precisamente, al resultado de la medicin lo que llamamos indicadores.
1. OBJETO DE LA GUA 2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS 3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN 4. MEDIDAS DE PERCEPCIN 5. MEDIDAS DE RENDIMIENTO 6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN 7. BIBLIOGRAFA ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO FICHAS.
NDICE
Corrientes, ya veteranas de la gestin, hablaban de incorporar dentro de los indicadores de control y direccin de las organizaciones, medidas que no fueran exclusivamente econmico-financieras. El desarrollo y la implicacin de las personas en las organizaciones, es un elemento clave para poder valorar su xito. El modelo de excelencia EFQM nos dice, con rotunda claridad, que para trabajar en la senda de las organizaciones excelentes tenemos que medir qu est sucediendo con las personas que integran nuestra organizacin. Para trabajar los indicadores de las personas, hay que tener una doble mirada: los datos de rendimiento (datos objetivos) y los datos de percepcin (la opinin de las personas, datos subjetivos). Indicadores de percepcin: Son las percepciones que de la organizacin tienen las personas que la integran.Pueden obtenerse de una serie de fuentes como, por ejemplo, encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones del desempeo. Indicadores de rendimiento: Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la gestin de las personas. Ser la justa combinacin de unas y otras medidas, la que nos permitir comprender en mejor forma algo tan complejo, sistmico y polidrico como lo que sucede con las personas de nuestra organizacin. Es conveniente tener presente, desde el principio, que estas medidas van a ser elementos importantes para poder gestionar mejor el capital humano de nuestras organizaciones. Gestionar es poner en marcha acciones conducentes al logro de algo. En el contexto de la gestin de la personas, por tanto, ser optar por poner en marcha algunas acciones, y renunciar a trabajar otras, conducentes a lograr la mayor involucracin de las personas. La gestin de los siempre escasos recursos de las organizaciones obliga a optar y a su vez a renunciar. La clave est en saber cules son esas actividades que, HOY, son prioritarias para la mejor gestin de nuestras personas. Este concepto de la gestin, optar por lo prioritario, obliga a entender la otra cara de la moneda: renunciar a otras acciones que aunque sabemos que son buenas, no podemos abordarlas por falta de recursos o tiempo. Los indicadores elegidos deben ayudarnos a realizar esta opcin prioritaria, a saber qu elementos necesitan de una intervencin con objeto de mejorar la gestin de nuestras personas, y por ende la mejor gestin de nuestra organizacin.
INTRO
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN. PROFUNDIZANDO MS EN LA DIFERENCIACIN DE LOS DOS TIPOS DE INDICADORES. Qu son las medidas de percepcin? Las medidas de percepcin son indicadores que recogen la opinin subjetiva de las personas. Para entenderlo bien ser necesario entender primero el significado de la percepcin. Vamos a intentar explicarlo a travs de una sencilla historia: ...Cuando el otro da hicimos el maravilloso paseo por la costa, me pareci que el recorrido era muy corto. Me sorprendi mucho cundo Juan coment que habamos andado 20 kilmetros, medido con ese aparato que llevaba en la mueca y que habamos estado andando 4 horas. Creo que nuestros amigos deberan hacer un poco ms de deporte, Mara tena la cara desencajada, le horroriz la excursin y deca que lo haba pasado mal, que casi no llega. Es una pena, porque con ese estado de forma, no se disfruta del paisaje... La percepcin es lo que el narrador cuenta, sus sensaciones, su opinin...cada persona en su vida diaria en las organizaciones y en la vida, en su actividad y conversaciones registra aspectos diferentes, aprecia matices que otra no ve, puede haber coincidencias, pero nunca ser total el acuerdo. Es su opinin subjetiva y nica. En el acto de percibir estamos: Captando Ordenando Combinando Interpretando Inventando
...Y los datos interaccionan con nuestra personalidad, educacin, cultura, estado de nimo,...
INTRO
La forma en la que una persona interpreta los mensajes que recibe y el modo en que se comunica con los dems, estn condicionados por una compleja red de actores que difieren notablemente de una a otra persona.
NDICE
En una organizacin los indicadores de percepcin tratan de medir la opinin subjetiva que, de la organizacin, tienen las personas que la integran a travs de las encuestas de satisfaccin u otros mtodos. Se trata de conocer la opinin de las personas sobre la organizacin, su percepcin, aunque como hemos visto puede que esa percepcin no est ajustada al esfuerzo de gestin de la empresa y sea difcil encontrar su justificacin. Qu son las medidas de rendimiento? Las medidas de rendimiento son datos objetivos que internamente utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar aspectos relacionados con la gestin de personas... En la pequea historia introductoria de este captulo los nicos indicadores de rendimiento seran los referentes a la distacia y el tiempo: 20 km y 4 h. Todo lo dems son percpeciones, opinin personal y por tanto subjetiva. En los indicadores de rendimiento son fundamentales estas 2 cualidades: - Que sean importantes/adecuados: Que midan lo que queremos medir. - Que sean accesibles: Que su obtencin sea posible, que se puedan calcular. Una forma til de diferenciar indicadores de percepcin y de rendimiento sera:
INDICADORES DE PERCEPCION
SUBJETIVOS (OPINION DE LAS PERSONAS)
INDICADORES DE RENDIMIENTO
INTRO
OBJETIVOS (DATOS)
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
Los indicadores de rendimiento, tienen que ser objetivos. Luego llegar la interpretacin de los mismos donde, lgicamente, la subjetividad se har presente. Ejemplo: tener un absentismo del 4 %, es un dato objetivo. (Aunque luego vendr su interpretacin de si es un dato bueno o malo). Si vamos a la historia del principio del captulo se observar que mientras la distancia y el tiempo fueron iguales para los caminantes, el narrador tilda de maravilloso el paseo y Mara valoro la excusin como cosa horrorosa. Este doble enfoque de los indicadores de la gestin de personas, es necesario para tratar de comprender la complejidad en relacin al tema que nos ocupa. La medicin nos tiene que servir para tratar de entender la realidad de nuestra organizacin, pero no debe ser nunca el fin. Los indicadores son, por tanto, un medio para establecer prioridades en nuestra gestin de personas.
INTRO
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
MEDIDAS DE PERCEPCIN
(Datos subjetivos)
INTRO
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
4. MEDIDAS DE PERCEPCIN (Datos subjetivos). 4.1 ALTERNATIVAS PARA LA MEDICIN DE LA PERCEPCIN Aunque el sistema ms utilizado por las organizaciones para medir la percepcin de las personas es la encuesta de satisfaccin, no es el nico mtodo, existen otros sistemas que pueden utilizarse como alternativa o de manera complementaria a la encuesta. Seran:
MTODO ENCUESTA Se puede abarcar a un gran nmero de personas; en una pyme a todas sus personas Exige una reflexin sobre los temas a tratar en la encuesta. La confidencialidad de la encuesta permite una mayor sinceridad de las personas. Exige una buena segmentacin de la encuesta. ENTREVISTAS Exige una reflexin sobre el nmero de personas a entrevistar. Adaptacin del lenguaje al entrevistado y por lo tanto mayor comprensin. Se pueden aclarar conceptos durante la entrevista. Requiere de planificacin y control de las entrevistas. Aporta inters y cercana de la organizacin haca la persona. GRUPOS FOCALES Exige una reflexin sobre el nmero de personas a entrevistar y la configuracin de los grupos heterogneos u homogneos. Mayor comprensin del objetivo buscado, explicacin personal.
INTRO
CLAVES Hay que garantizar la confidencialidad. Requiere de una buena comunicacin para el xito de participacin. La participacin es clave y debe ser en una pyme cercana al 100%. Pedir participacin para una encuesta, debera obligar a una organizacin a comunicar sus resultados.
Mucha dedicacin en horas. Hay que formar a los entrevistadores. Se pierde confidencialidad.
Dificultad para comparar datos. Mucha dedicacin en horas. Hay que formar a los dinamizadores en dinmicas de gestin de grupos. Planificar muy bien las jornadas y el objetivo perseguido. Perdida de informacin, al no existir confidencialidad.
6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN 7. BIBLIOGRAFA ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO FICHAS.
Adaptacin del lenguaje al grupo y por lo tanto mayor comprensin. Se puede aclarar conceptos durante la dinmica.
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
GRUPOS FOCALES
Se puede incentivar la participacin durante la dinmica.
Requiere de mucha planificacin. Gestin de la logstica: lugar de reunin, materiales, etc. Dificultad para comparar datos.
EVALUACIN DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo es un instrumento dentro del sistema de gestin de personas que pretende un anlisis sistemtico del hacer de las personas en su puesto de trabajo. Siempre que en la evaluacin del desempeo haya establecida una entrevista individual se podr utilizar para medir la percepcin de las personas.
Las mismas claves expresadas en la entrevista.
4.2 LA ENCUESTA A) INTRODUCCIN Como hemos comentado anteriormente, una forma de medir la percepcin de las personas de nuestra organizacin es a travs de las encuestas de satisfaccin.
La encuesta nos ayuda a detectar las mejoras prioritarias, aquello a lo que nuestras personas dan ms importancia y valoran.
Sin gnero de dudas, es el mtodo ms utilizado. Algunas razones para ello son: Posibilidad de trabajar la opinin del 100% de la plantilla. Relativa sencillez en captar la opinin de todas las personas. Posibilidad de comparar datos entre personas y reas de la empresa. Posibilidad de trabajar el anonimato de las respuestas, con objeto de obtener respuestas sinceras. La utilizacin de medios informticos que agilizan la introduccin y gestin de los datos.
2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS 3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN 4. MEDIDAS DE PERCEPCIN 5. MEDIDAS DE RENDIMIENTO 6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN 7. BIBLIOGRAFA ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO FICHAS.
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
Existen diferentes denominaciones para este tipo de encuestas en las organizaciones, siendo similar el objetivo de la misma.Las ms utilizadas son: - Encuesta de satisfaccin - Encuesta de clima laboral - Encuesta de gestin de personas. ltimamente existen en algunas organizaciones una proliferacin de encuestas con diferentes propsitos. Es conveniente que su difusin y puesta en marcha, respondan a un plan responsable y contenido. Las personas de nuestras organizaciones reciben un impacto grande al realizar procesos de este tipo y no son capaces de diferenciar unas de otras... se sienten interrogados una y otra vez y descredos en muchas ocasiones. El sistema de comunicacin sobre la encuesta y sus propsitos debe ser contundente y sencillo a la vez. B) FASES DE LA ENCUESTA A la hora de poner en marcha la realizacin de una encuesta de satisfaccin tenemos diferentes etapas. Seran: Paso 1: Planificacin y diseo del proceso de medicin de satisfaccin. La direccin de la organizacin tiene que estar involucrada en este proceso, bien liderando el proyecto o dando apoyo a la persona encargada de ello. Esa implicacin se tiene que ver en la participacin de la direccin en reuniones importantes, en establecer los recursos necesarios para llevar a cabo la tarea y comunicando la importancia del proceso. En esta fase se tiene que establecer el para qu de la encuesta de satisfaccin, el objetivo que persigue la organizacin a la hora de realizar la encuesta. Por lo general este ser: identificar las acciones prioritarias a trabajar en la gestin de personas. Tambin se identificarn los factores sobre los que preguntar, para lo cul se puede realizar una investigacin de los factores que ms importan a las personas de la organizacin para incluirlos dentro de la encuesta. Lgicamente estos factores tienen que ver con una mirada global de los aspectos importantes a gestionar en relacin a las personas. Una tendencia, no positiva, es preguntar slo de aquellos aspectos que estamos ya gestionando, lo que nos ofrece una mirada limitada y enfocada. En esta fase deberamos preguntarnos si hay otros factores importantes que, independientemente de estar siendo gestionados o no, son claves para detectar oportunidades de mejora.
INTRO
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Se trabajar la definicin de la encuesta, trabajando la concrecin de las preguntas a realizar en cada factor identificado: cmo se va a preguntar a las personas, el tipo de preguntas, el lenguaje a utilizar, en qu formato se va a sustentar la encuesta (papel, informtico), las variables de segmentacin de la encuesta, etc.
Paso 2: Fase de comunicacin. Implementacin de la estrategia de comunicacin del proceso de medicin de la satisfaccin Hay que comunicar a la organizacin qu se va a hacer y por qu, explicando dnde se encuadra dentro de la estrategia de la organizacin la medicin de la satisfaccin de las personas y el por qu de aplicar este sistema y no otros. Este sistema debe de nutrirse de la verdadera percepcin de las personas, es decir de respuestas sinceras. Un elemento, imprescindible, a trabajar y comunicar en muchas organizaciones es la garanta del anonimato y la confidencialidad de la informacin. En muchas circunstancias esta ser la nica manera de obtener respuestas sinceras. Paso 3: Validacin de la encuesta con una prueba piloto Antes de lanzar la encuesta se realizar una prueba piloto para comprobar si las preguntas se entienden o no, si hay que ajustar algn factor, el lenguaje, el formato o cualquier otro aspecto. Esta prueba piloto puede realizarse con un muestreo de personas de diferentes departamentos, en un departamento especfico, con gente de confianza, etc. Es importante realizar la prueba piloto con las personas de menor capacitacin, al objeto de adecuar el lenguaje hacia todo el pblico objetivo. Cada organizacin establecer el nmero de personas a las que se les va a realizar la prueba piloto. Un buen nmero podra ser realizarlo entre 2 y 6 personas, pero esto depender de la plantilla.
INTRO
La encuesta piloto requiere de la simulacin de la encuesta real, y el trabajo posterior con el encuestado para conocer sus dificultades con el sistema, con el lenguaje y la comprensin real de todas las preguntas formuladas.
NDICE
Paso 4: Realizacin de la encuesta propiamente dicha En este paso es muy importante garantizar el anonimato de las respuestas si as se ha decidido y comunicado. Es un punto sumamente vital para obtener una buena respuesta tanto en nmero como en calidad. Si la encuesta decide realizarse en formato papel habr que establecer un sistema de recogida de la encuesta, tipo buzn o similar, y dar margen a las personas para que cumplimenten la encuesta. Otra opcin puede ser establecer un da y hora para realizar la encuesta y entregarla en el mismo momento. Si la encuesta decide realizarse en formato electrnico, tiene que ser un sistema sencillo para que todas las personas de la organizacin puedan realizarla. Si se realiza en formato electrnico los resultados de la encuesta son inmediatos, mientras que si se opta por un formato en papel habr que tabular los datos para obtener el resultado de la encuesta, lo que nos llevar ms tiempo y tendremos que invertir recursos en realizar esta tarea. En organizaciones industriales no suele ser habitual que las personas de taller y/o mano de obra directa, dispongan de un ordenador, por lo que si optamos por el formato electrnico habr que prever un espacio para que estas personas puedan contestar a la encuesta con confidencialidad. En otras ocasiones se suele optar por un sistema mixto, las personas de taller y/o mano de obra directa realizan la encuesta en papel y el resto de personal en formato electrnico. La organizacin tendr que valorar las ventajas y desventajas de realizar la encuesta en formato electrnico y/o papel. Paso 5: Anlisis de los datos y Plan de Accin Una vez hemos obtenido los resultados de la encuesta, tendremos que ver cmo explotamos los datos, generar informes y definir la estrategia a seguir. Es conveniente y necesario comunicar los resultados globales a todas las personas, conseguiremos as implicarles en el proyecto de clima, lo que redundar en una motivacin adicional y posibilitar una mayor participacin en las encuestas futuras.
INTRO
Lo importante de la encuesta de satisfaccin no es la encuesta en s, si no el PLAN DE ACCIN que surja del anlisis de los datos. Son muchas las organizaciones que dedican muchos esfuerzos a analizar los datos provenientes de las encuestas, llegando agotados a la fase definitiva y de mayor aportacin de valor: la configuracin del plan de accin.
NDICE
Una buena recomendacin es contar con empresas especializadas en el anlisis de datos, para concentrar los esfuerzos de la organizacin en el anlisis, configuracin del plan de accin y su comunicacin. Un flujograma de la implantacin del proceso con los responsables de los diferentes pasos sera:
PLANTILLA
RESPONSABLE ENCUESTA
DIRECCIN
GRUPO/S DE ANLISIS Y PLAN DE ACCIN
Investigacin cualitativa
Planificacin y diseo del proceso de medicin de satisfaccin
Definicin de la encuesta Encuestra piloto. Validacin Correccin y entrega de la encuesta y su propsito
Comunicacin a todo el personal del proceso que se inicia
Diagrama del Proceso Encuesta Satisfaccin
Cumplimentacin Encuesta de Satisfaccin Laboral Recogida de datos y elaboracin de resultados
Reunin de direccin y formacin de grupos para el anlisis y propuesta de plan de accin? Anlisis de resultados y propuesta de Plan de Accin a Direccin
Comunicacin a plantilla
Elaborar una planificacin rigurosa de las acciones con sus responsables y plazos de ejecuin, control y ajuste
Valoracin del plan de accin
INTRO
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
C) ASPECTOS CLAVE C1) SEGMENTACIN Y CONFIDENCIALIDAD
Una reflexin obligatoria en la fase de planificacin y diseo del proceso de medicin de satisfaccin es preguntarse acerca de las posibilidades de segmentar la encuesta. Cuando hablamos de segmentar la encuesta nos estamos refiriendo a dividir la plantilla en grupos ms pequeos con caractersticas similares que nos ayude a analizar mejor la encuesta. La segmentacin puede ser: Por edad Por Unidad de Negocio/ Departamento /Seccin Por antigedad Por estudios/ formacin Por ser socios o no de la organizacin. ...
Veamos con un ejemplo la importancia de la segmentacin: Si un conjunto de personas (un segmento) valora con un 10 algo y otro con un 2, la media de los dos ser de 6; dato que podra pasar desapercibido en el afn por encontrar reas de mejora si no existe segmentacin. Sin embargo, si establezco una segmentacin adecuada que me permita identificar que un colectivo X ha puntuado con un 2 y otro colectivo Y con un 10, entonces la media seguir siendo un 6, pero habr detectado la disparidad de opinin y el fuerte problema que tengo con el primero de los grupos. Segmentamos los datos para entender las necesidades y expectativas de grupos especficos de personas de nuestra organizacin y adems nos ayuda a la interpretacin de los datos.
INTRO
La segmentacin de la encuesta nos va a permitir identificar qu preocupa a los diferentes colectivos de la organizacin y poder establecer acciones diferenciadas segn la respuesta dada a las preguntas y los factores.
NDICE
La segmentacin obliga a trabajar un dilema, que no tiene una solucin nica, el dilema Segmentacin versus Confidencialidad Una excesiva identificacin puede hacer que la encuesta pierda el anonimato y no obtengamos respuestas sinceras, por lo que este es un dilema a resolver en cada empresa, ya que si me piden que rellene una encuesta annima y me dicen que ponga el lugar de trabajo, la edad, el nivel de formacin y el sexo, puede que Yo sea la nica persona que responde a ese perfil y lgicamente me ver estafado en los mensajes de anonimato que se dan. Garantizar la confidencialidad en todo el proceso es bsico para obtener una buena respuesta de las personas. Tanto en la segmentacin como en el proceso de recogida y tratamiento de los datos, hay que tener cuidado de no romper la confidencialidad. Por ejemplo: Si en la encuesta tengo que opinar de mi jefe y luego entregrsela en mano, puede que mi respuesta no sea sincera, ya que no se garantiza el anonimato y mi jefe puede leer mi opinin. Tenemos que establecer un sistema de recogida que sea totalmente asptico y que garantice la confidencialidad de las personas, si hemos comunicado que el proceso va a ser confidencial. Los sistemas de recogida ms utilizados suelen ser los buzones, donde las personas en un plazo establecido van introduciendo su encuesta, de esa manera se garantiza la confidencialidad, ya que no se abre el buzn hasta el fin del plazo establecido. Si se opta por el formato electrnico hay que establecer las mismas garantas de confidencialidad que si se realiza en formato papel. En estos casos las personas suelen desconfiar ms por el temor a que la trazabilidad de la encuesta pudiera identificarles. Para evitar estas suspicacias se pueden establecer uno o varios ordenadores para que todas las personas realicen la encuesta de manera annima, se pueden establecer las contraseas aleatoriamente y/o que detrs del proceso informtico estn personas externas, para ayudar a la confidencialidad del proceso. Independientemente del formato utilizado para realizar la encuesta puede ser recomendable apoyarse en personas externas a la organizacin, para la recogida y anlisis de datos, ya que ofrecen mayores garantas de confidencialidad y una especializacin en el tratamiento de los mismos.
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
C2)
EJEMPLO DE FACTORES A MEDIR
FACTORES A MEDIR A la hora de determinar los factores a medir el modelo de excelencia EFQM en su apartado 7a nos dice que las percepciones de las personas deben dejar claro qu opinan stas sobre la eficacia del despliegue y ejecucin de la estrategia de RRHH, sus polticas de apoyo y procesos. Adems, aade que estas medidas pueden centrarse en: satisfaccin, implicacin, compromiso, orgullo de pertenencia y realizacin de su trabajo, liderazgo, gestin, establecimiento de objetivos, etc. En definitiva lo que propone el modelo es que cada organizacin establezca un conjunto de indicadores basados en las expectativas de las persona y en lnea con la estrategia escogida y desplegada por la organizacin. Los factores ms utilizados, sobre los que realizar las preguntas, son:
INFORMACIN Y COMUNICACIN
RETRIBUCIN
EMPRESA
FORMACIN
PROMOCIN
SEGURIDAD EMPLEO
CONDICIONES DE TRABAJO
OBJETIVOS
PARTICIPACIN EN EL TRABAJO
INTRO
ESTILO DE DIRECCIN
AMBIENTE DE TRABAJO
RECONOCIMIENTO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
VALORES / ESTRATEGIAS
PAPEL DE LA ORGANIZACIN EN LA COMUNIDAD Y LA SOCIEDAD ORGANIZACIN DEL TRABAJO / DEFINICIN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
GESTIN DEL CAMBIO
SUPERVISIN RELACIN CON EL MANDO O JEFE INMEDIATO
POLTICA E IMPACTO MEDIO AMBIENTAL
CALIDAD Y SERVICIO DEL CLIENTE
OTROS
Esta no es una lista cerrada, por lo que cada organizacin podr incluir los factores que crea convenientes para obtener la informacin necesaria para implantar mejoras en su organizacin. Para conocer la percepcin de cada factor, habra que realizar una serie de preguntas. Las preguntas pueden ser cerradas o abiertas. - Por preguntas cerradas se entiende a aquellas que la persona que contesta tiene unas opciones de contestacin. - Por preguntas abiertas se entiende a aquellas en las que la persona puede responder cualquier cosa, sin tener un formato establecido de contestacin. Es bueno estructurar el cuestionario con preguntas cerradas y algunas (unas pocas) preguntas abiertas, para permitir opinar ms. A continuacin se aportan algunas preguntas ejemplo de preguntas cerradas a realizar dentro de cada factor:
INTRO
Recibo informacin sufiente para realizar adecuadamente mis tareas Dispongo de informacin suficiente de los resultados de mi trabajo Me siento libre para expresar abiertamente mis opiniones La comunicacin entre la direccin y el resto de la plantilla se produce con fluidez
NDICE
En la empresa se da informacin suficiente sobre los planes y objetivos corporativos Los canales de informacin que existen actualmente son adecuados y funcionan correctamente Disponemos de un nivel suficiente de comunicacin y cooperacin entre distintos departamentos Los procedimientos o sistemas de observaciones y sugerencias son adecuados Las reuniones que celebramos sirven para recabar informacin til y eficaz para mi trabajo Las informaciones que recibo a travs del mando suelen ser suficientes para realizar bien mi trabajo en la organizacin Las posibilidades de comunicarnos sobre temas de la empresa La comunicacin entre la empresa y las personas que trabajamos en ella se produce con fluidez Actualmente los canales de informacin que existen son adecuados y funcionan correctamente
FORMACIN
Cuento con la formacin suficiente para realizar adecuadamente mi trabajo Dispongo de informacin sobre los cursos de formacin para los empleados El actual sistema de formacin es adecuado a las necesidades de la empresa La empresa promueve y realiza suficientes esfuerzos en la formacin de sus trabajadores La empresa nos da facilidades para recibir formacin La empresa dispone de ayudas econmicas adecuadas para afrontar la formacin externa elegida por el trabajador En la empresa se gestiona adecuadamente la formacin de sus trabajadores La formacin que he recibido en la empresa es eficaz y suficiente para las necesidades de mi puesto de trabajo La utilidad/eficacia de la formacin recibida tanto interna como externa La oferta de formacin es atractiva y suficiente
INTRO
Mi lugar de trabajo dispone de las condiciones adecuadas para el trabajo que desarrollo Dispongo de los medios tcnicos suficientes para desarrollar adecuadamente mi trabajo En mi empresa cumplimos las medidas de seguridad en el espacio de trabajo
NDICE
Las condiciones fsicas (temperatura, espacio, mobiliario/equipamiento, iluminacin, limpieza general) del entorno de trabajo son adecuadas para mi trabajo El inters que demuestra mi empresa en la mejora de las condiciones de los trabajadores (espacio, luz,) En la empresa estamos comprometidos con la Prevencin de Riesgos Laborales.
ESTILO DE DIRECCIN
Realizo mi trabajo con suficiente autonoma Siempre se me consulta ante decisiones que afectan a mi trabajo diario Mi jefe delega adecuadamente y anima a su equipo a adoptar responsabilidades Cuando tengo que tomar una decisin cuento con el apoyo necesario de mis mandos y superiores Mi jefe me explica las razones de las decisiones que me afectan Mi superior inmediato suele mostrar inters en las sugerencias que le hacemos para mejorar el trabajo La agilidad de la toma de decisiones Mi jefe/responsable planifica y organiza adecuadamente las tareas que debemos realizar Mi jefe/responsable es accesible y est siempre que lo necesitamos Mi jefe est motivado y muestra una actitud positiva hacia nuestro trabajo
RETRIBUCIN
INTRO
En la empresa hay una relacin directa entre desarrollar bien el trabajo y la remuneracin recibida En comparacin con otras empresas del sector, los sueldos de esta empresa son buenos En comparacin con otras empresas de la zona, los sueldos de esta empresa son buenos En general, considero satisfactorio el salario en relacin con las tareas y responsabilidades que asumo Esta empresa me ofrece, a parte del sueldo, otros beneficios sociales suficientemente atractivos La empresa dispone de suficientes incentivos por el cumplimiento de objetivos o del trabajo bien hecho La relacin entre sueldo y responsabilidad o sueldo y trabajo realizado El nivel retributivo, en general, comparando puestos del mismo o parecido nivel profesional de otras empresas del exterior En general, considero satisfactorio el salario en relacin con el nivel de formacin que tengo
NDICE
PROMOCIN
La empresa me ofrece buenas expectativas de desarrollo profesional La empresa gestiona bien las posibilidades de promocin profesional de las personas En la empresa se promociona/desarrolla (motiva) a las personas ms competentes Considero que el trabajo que desarrollo es adecuado a la capacitacin profesional que tengo actualmente La empresa desarrolla un plan de carrera profesional de manera conjunta con el trabajador Mi empresa suele ofrecer generalmente oportunidades de desarrollo y progreso profesional Mi trabajo me ofrece posibilidades de utilizar mis conocimientos y capacidades y me siento desarrollado en l Considero que el trabajo que desarrollo es adecuado a la capacitacin profesional que tengo actualmente
OBJETIVOS
Los objetivos globales de la empresa se difunden a todos los niveles de la organizacin En la empresa se fomenta que cada rea y persona participe en la definicin de sus objetivos. Creo que los objetivos de mi trabajo son alcanzables Las personas y equipos de la empresa son evaluados en funcin al cumplimiento de los objetivos que se haban establecido La forma o sistema para fijar los objetivos prioritarios de tu trabajo La claridad de los objetivos generales de la empresa/organizacin/compaa Considero importante que mi empresa cuente con un sistema de objetivos que se desplieguen en toda la organizacin
AMBIENTE DE TRABAJO
La relacin entre las personas de mi rea es correcta y adecuada El clima/ambiente de trabajo en toda la empresa es bueno La colaboracin entre los compaeros de trabajo
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
EMPRESA
Comparto la misin, visin y valores de la empresa Comparto la poltica y estrategia de la empresa En la empresa todas las personas formamos parte de un mismo proyecto Trabajo en un proyecto de empresa que me ilusiona Mi curriculum personal se ve mejorado por el hecho de trabajar en esta empresa En general estoy orgulloso de trabajar aqu La relacin con los sindicatos es buena y positiva para todos En general estoy orgulloso de trabajar en esta organizacin Estoy satisfecho, en general, de pertenecer y ser partcipe de la experiencia empresarial La empresa tiene que aspirar a ganar mucho ms dinero para poder crecer y crear empleo
SEGURIDAD EMPLEO
La direccin de la empresa me ofrece confianza en cuanto a su capacidad para gestionar el futuro de la empresa En esta empresa tengo confianza en mantener el puesto de trabajo Las garantas de futuro y continuidad que ofrece la empresa para mantener mi empleo A pesar de la dificultad que tiene nuestra empresa de ser competitiva en relacin a empresas de grandes dimensiones, creo que sabr salir adelante y podr hacerse un hueco en el entorno competitivo
INTRO
En la empresa se fomenta la participacin de los empleados en la adopcin de decisiones En la empresa tengo posibilidades de participar y proponer mejoras En la empresa todo aquel que quiere trabajar en equipo puede hacerlo En esta empresa se fomenta la participacin del personal siempre que es posible Los sistemas de sugerencias son adecuados
NDICE
Estoy dispuesto a participar en los proyectos de mejora que la empresa ponga en marcha Siempre que hay oportunidad para hacerlo puedo participar en un equipo de trabajo Las personas de mi grupo o equipo de trabajo cooperan bien entre s Los sistemas de sugerencias son suficientes y adecuados Mi jefe delega adecuadamente y anima a su equipo a asumir responsabilidades La participacin que tengo en las decisiones operativas que afectan a mi puesto y a mi entorno de trabajo
RECONOCIMIENTO
Casi siempre obtengo reconocimiento por el trabajo bien hecho (de mis jefes y compaeros) Creo que recibo reconocimiento suficiente por parte de la direccin de la empresa Se me informa personalmente sobre el desempeo de mi labor Mi superior inmediato suele reconocer el trabajo bien hecho En general en nuestra empresa existe sensibilidad para reconocer el trabajo bien hecho Los sistemas de evaluacin del trabajo desempeado La direccin de la empresa valora y reconoce suficientemente el trabajo que realizo
Los rganos de decisin de mi empresa cuentan en la actualidad con estrategias y planes que entiendo son adecuados para el futuro empresarial de la Organizacin Valoro positivamente el esfuerzo que est realizando la empresa por mejorar el bienestar de los trabajadores Las decisiones que toma la direccin son coherentes con la estrategia y los objetivos definidos para la empresa Valoro positivamente el esfuerzo de la empresa con la gestin de las personas y su satisfaccin La actividad que desarrolla la empresa es coherente con el mensaje que transmite al resto de los trabajadores
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
GESTIN DEL CAMBIO
Cuando se deciden cambios conozco los objetivos que se persiguen y las implicaciones en el trabajo que desempeo Los cambios se implantan con el ritmo oportuno y adecuado a las personas que estn implicadas Los cambios van acompaados por la formacin y capacitacin previa de las personas que estn implicadas Se analiza y evala el efecto o mejoras que ha podido generar el cambio implantado Los cambios en los servicios ofrecidos por la empresa/organizacin/compaa para adaptarnos a las modificaciones que se producen en la sociedad y en el mercado La orientacin a la mejora interna de la organizacin (procesos) Las personas de mi empresa vamos adaptndonos a los cambios que exige la nueva organizacin empresarial
La empresa est comprometida con el entorno que nos rodea Estoy satisfecho de los esfuerzos que hace mi empresa para no degradar el medio ambiente Mi empresa tiene sensibilidad y realiza el suficiente esfuerzo para mejorar el medio ambiente y la calidad de vida La organizacin establece planes de mejora del medio ambiente La tecnologa que utiliza la organizacin es limpia y no contamina
PAPEL DE LA ORGANIZACIN DEN LA COMUNIDAD Y EN LA SOCIEDAD
Mi empresa realiza esfuerzos por mejorar la riqueza y el desarrollo del entorno y la sociedad La empresa est comprometida con el entorno que nos rodea La organizacin se preocupa por generar empleo en la zona La organizacin est comprometida con los centros de formacin del entorno y ofrece oportunidades de desarrollo y empleo a los jvenes de la zona.
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
ORGANIZACIN DE L TRABAJO / DEFINICIN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Normalmente tengo una carga de trabajo asumible dentro de la jornada laboral Conozco y comparto los criterios que se utilizan para la elaboracin de jornadas/horarios La manera en que est organizado el trabajo me permite trabajar con total eficacia y eficiencia Creo que la estructura organizativa se adecua a las necesidades actuales de la empresa Los procedimientos de trabajo favorecen la realizacin adecuada de las tareas En mi trabajo puedo realizar una planificacin diaria del trabajo evitando as cualquier situacin de desorganizacin Conozco claramente cules son las tareas/funciones que tengo que desarrollar en mi trabajo diario El trabajo que desempeo diariamente se ajusta a las funciones que me corresponden Las funciones y responsabilidades de cada persona dentro del rea en que trabajo estn claramente determinadas Nuestro calendario laboral me parece adecuado Los procedimientos de trabajo que hay facilitan la adecuada realizacin de las tareas Las funciones y responsabilidades de cada persona dentro del rea en que trabajo estn claramente determinadas
CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE
El cliente es el objetivo prioritario en todas las reas de nuestra empresa Entiendo bien las necesidades de nuestros clientes y la manera en que afectan estas necesidades a mi trabajo Conozco y comprendo cmo mi trabajo influye en el trabajo de otras reas de la empresa En mi empresa se reconoce la contribucin de los empleados para mejorar la calidad
INTRO
En la empresa se transmite unos valores de igualdad de oportunidades entre todas las personas trabajadoras Los procesos de seleccin son abiertos a todas las personas y con criterios claros y conocidos por todos Los procesos de promocin interna son abiertos a todas las personas y con criterios claros, objetivos y conocidos por todos Siempre que lo he necesitado la empresa me ha ofrecido oportunidades/alternativas para conciliar mi vida laboral con la vida familiar
NDICE
Mi jefe inmediato est preparado y capacitado para liderar a un grupo de personas Mi jefe inmediato hace una buena labor involucrando a los empleados en las decisiones que les afectan Mi jefe inmediato reconoce los esfuerzos realizados por los miembros de su equipo Mi jefe inmediato comunica claramente los objetivos del trabajo Mi jefe inmediato es accesible Mi jefe inmediato tiene confianza en nosotros y en nuestras capacidades Mi jefe inmediato nos anima a participar en acciones de mejora
OTROS
La satisfaccin general con tu trabajo y la empresa La satisfaccin con las expectativas iniciales sobre la organizacin Apoyo de la empresa a nuevas ideas y proyectos Gestin de la creatividad e innovacin en la organizacin Gestin de los fracasos dentro de la organizacin Las preguntas abiertas son buenas y necesarias, el gran problema es la dificultad de gestionar las respuestas, lo que las convierte en poco idneas. Si en la interpretacin de los resultados vamos a utilizar un grupo heterogneo de anlisis, para trabajar la propuesta del plan de accin, la necesidad de su utilizacin se reduce. En caso de que no vayamos a utilizar un grupo o grupos de anlisis, su comedida presencia parece ms idnea. A continuacin se aportan algunas preguntas ejemplo de preguntas abiertas a realizar dentro de cada factor:
INTRO
Qu mejoraras de la comunicacin? Qu informacin que no recibes te gustara recibir?

NDICE
FORMACIN
Qu mejoraras en el proceso de formacin de la empresa? Ests interesado en acudir a cursos de formacin? A cuales?
Qu es lo que la empresa debe mejorar en tu rea de trabajo? Qu mejoraras de las condiciones de trabajo de la organizacin?
ESTILO DE DIRECCIN
Qu aportaras al estilo de direccin? Cmo consideras que es el estilo de direccin de la organizacin?

RETRIBUCIN
Qu medidas puede poner en marcha la organizacin para mejorar la satisfaccin de las personas respecto a su retribucin sin aumentarles el salario? Qu opinas de la implantacin de un sistema de retribucin variable? Qu crees que habra que tener en cuenta a la hora de establecer el sistema?
PROMOCIN
Consideras que existen posibilidades de promocin en la organizacin? Cules? Crees que hay diferencias de promocin entre departamentos/reas/servicios de la organizacin? Cules?
OBJETIVOS
INTRO
Qu mejoraras de la concrecin de objetivos en la organizacin? Por qu? Consideras que los objetivos estn claros?, son motivadores?, mejorables?
NDICE
AMBIENTE DE TRABAJO
Qu mejoraras del ambiente de trabajo? Qu es lo que la empresa debe mejorar para potenciar la colaboracin en la organizacin?
EMPRESA
Consideras que las personas comparten la estrategia de la organizacin? Por qu? Qu se podra mejorar para que las personas se sientan integradas en el proyecto?
SEGURIDAD EMPLEO
La organizacin ofrece garantas de seguridad en el empleo? Cules? Qu podra realizar la organizacin para mejorar la percepcin de las personas respecto a la seguridad en el empleo?
Consideras que la organizacin pone los medios necesarios para que las personas participen? Por qu? Se trabaja en equipo en la organizacin? Qu mejorara del trabajo en equipo en la organizacin?
RECONOCIMIENTO
Consideras que la direccin de la organizacin reconoce a las personas? Qu mejoraras? Qu opinas de la forma en que se mide el desempeo en la organizacin?
INTRO
Crees que la direccin es ejemplo de los valores de la organizacin? Por qu? Confas en la estrategia y los objetivos definidos por la direccin? Por qu?
NDICE
GESTIN DEL CAMBIO
La direccin lidera el cambio en la organizacin? Cmo? La organizacin es lo suficientemente flexible para adaptarse a estos tiempos de cambio? Por qu?
Qu opinas sobre la gestin medioambiental que realiza la empresa? Qu se podra mejorar en la organizacin?
PAPEL DE LA ORGANIZACIN DEN LA COMUNIDAD Y EN LA SOCIEDAD
Qu opinas sobre la poltica de responsabilidad social que realiza la empresa? Qu se podra mejorar en la organizacin?
ORGANIZACIN DE L TRABAJO / DEFINICIN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Consideras que las funciones y responsabilidades estn claras y son conocidas por las personas? Qu mejoraras de la organizacin del trabajo?
CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE
Qu mejoraras del servicio que se ofrece al cliente? Qu mejoraras de la calidad del producto/servicio que ofrecemos?
INTRO
Existe la igualdad de oportunidades en la organizacin? Por qu? Qu medidas de conciliacin se podran aplicar a la organizacin sin afectar a la organizacin del trabajo?
NDICE
Qu mejoraras de la relacin con tu superior? Consideras que tu superior realiza una buena gestin?
OTROS
En general, dnde tendra que intervenir prioritariamente la direccin para mejorar la organizacin? En qu te ha sorprendido la organizacin? Por qu? Adems de seleccionar las preguntas oportunas para saber la satisfaccin de las personas con los anteriores factores es conveniente preguntar a las personas de la organizacin por la importancia que cada uno de estos factores tiene para la mejora de la empresa SU PRIORIDAD. Este es un elemento ms de anlisis.
OTROS
Seala como mximo cuatro aspectos que prioritariamente deben mejorarse en la empresa
PRIORIDAD DE LOS FACTORES
A) B) C) D) E) F) G) H) I) J)
INFORMACIN Y COMUNICACIN FORMACIN CONDICIONES DE TRABAJO ESTILO DE DIRECCIN RETRIBUCIN PROMOCIN OBJETIVOS AMBIENTE DE TRABAJO EMPRESA SEGURIDAD EMPLEO
K) PARTICIPACIN EN EL TRABAJO L) RECONOCIMIENTO M) VALORES / ESTRATEGIAS N) GESTIN DEL CAMBIO ) POLTICA E IMPACTO MEDIO AMBIENTAL O) PAPEL DE LA ORGANIZACIN EN LA COMUNIDAD Y EN LA SOCIEDAD P) ORGANIZACIN DEL TRABAJO / DEFINICIN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Q) CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE R) IGUALDAD DE OPORTUNIDADES S) SUPERVISIN RELACIN CON EL MANDO O JEFE INMEDIATO T) OTROS
INTRO
Ejemplo: Una organizacin puede opinar que est muy insatisfecho con las preguntas relativas a la poltica e impacto medioambiental, pero no darle ninguna prioridad, ya que puede que su labor en este mbito sea insignificante. Esto lo obtendramos del cruce de esta ltima pregunta con las anteriores.
NDICE
C3)
OTROS ASPECTOS CLAVE
ALGUNAS CLAVES DEL DISEO DE LA ENCUESTA Una vez hemos identificado los factores a preguntar hay que confeccionar la encuesta y para eso: - Hay que adecuar el lenguaje del cuestionario, tiene que estar adaptado a las personas que lo van a recibir. Este es un tema muy importante si queremos obtener buenas respuestas y para eso se realiza la prueba piloto para corregir errores. - No existe un nmero adecuado de preguntas. A la pregunta de Cuntas? como orientacin diremos que es conveniente no pasarse de 50-70?, aunque cada organizacin tendr que ajustarlo. - La respuesta de las preguntas no tiene que originar dudas de interpretacin por lo que se recomienda realizar las preguntas de forma neutra. Esta forma de preguntar hace que la interpretacin del resultado sea ms ntida. Ejemplo: - Crees que la comunicacin es excelente? La respuesta a esta pregunta nos generar dudas de interpretacin. Imaginemos que una persona contesta que no: eso significa que No es excelente; aunque no deberamos interpretarlo con que no es buena, y menos todava que es mala o no es as? - Ser ms idnea la formulacin: La comunicacin para ti es y dar la opciones de muy mala, mala, regular, buena, muy buena. La respuesta no genera dudas. Ejemplo de forma de valoracin:
INFORMACIN Y COMUNICACIN RESPUESTA
Muy insatisfecho Valora tu grado de satisfaccin con el nivel de informacin sobre los resultados alcanzados. Valora el grado de satisfaccin de la comunicacin con tu Superior Valora el grado de satisfaccin con la adecuacin de Nuestro calendario laboral
1. OBJETO DE LA GUA 2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS 3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN 4. MEDIDAS DE PERCEPCIN
Bastante insatisfecho
Algo insatisfecho
Bastante satisfecho
Muy satisfecho
No sabe / No contesta
INTRO
NDICE
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
- Es importante que las preguntas de cada factor se clasifiquen dentro del mismo sin gnero de dudas, es decir, que las preguntas que estn dentro del factor Formacin, versen sobre la formacin en la organizacin y no, por ejemplo, sobre el liderazgo ejercido a la hora de establecer la formacin, ya que a pesar de que habla de formacin se refiere al liderazgo y tendr que estar dentro de ese factor. De esa forma las conclusiones sobre la satisfaccin global de cada factor ser real. - La escala de evaluacin puede ser par o impar. Las dos opciones tienen amigos y enemigos, si es par se obliga a posicionarse positiva o negativamente, si es impar se permite a las personas a posicionarse en un valor central, ni en contra ni a favor. - Una pregunta debe contener una sola idea. Es muy habitual mezclar conceptos, que no permiten saber la opinin. Ejemplo: Tu satisfaccin sobre la oferta y horario de formacin es Como se observa estamos mezclando dos conceptos en una sola pregunta, la oferta de formacin y la idoneidad del horario, aspectos que pueden tener contestaciones diferentes. - Aprovechar las nuevas tecnologas: Siempre que sea posible es casi una obligacin. CLAVES EN EL PROCESO DE RECOGIDA Y LANZAMIENTO: - La encuesta conviene que vaya precedida de una hoja, donde se detalle de forma expresa cul es el objetivo que se busca con la misma. Hay que explicar muy bien a las personas de la organizacin el objetivo buscado: Dentro de la estrategia de la organizacin donde encuadrar la encuesta. Por qu se hace. Qu se quiere conseguir. Cul va a ser el proceso de difusin y recogida de la encuesta. Plazos para la recogida.
- Es recomendable dar un plazo breve de tiempo para la respuesta, cada organizacin tendr que establecer el plazo que considere ms adecuado y este depender de la estructura de la empresa, el momento en que se realiza, la carga de trabajo del personal, etc. El plazo para la cumplimentacin de la encuesta no debe ser amplio, una semana puede ser ms que suficiente y es muy habitual. Un plazo extenso no es garanta de mayor nmero de respuestas. - Cuidar el momento. El momento de lanzar la encuesta si debe ser bien gestionado, en la medida que sea una poca del ao donde podamos contar con la opinin real y sincera de las personas que se desea (evitando pocas convulsas de vacaciones, negociaciones del convenio...). - Conviene difundir los principales resultados de la encuesta a toda la organizacin. Para ello, es conveniente reunirlos y exponer los resultados.
INTRO
- Nunca olvidar que la encuesta es un instrumento, el verdadero fin es el plan de accin.

NDICE
VOLUNTARIEDAD U OBLIGATORIEDAD DE CONTESTACIN: - La organizacin tendr que valorar si establece que la encuesta sea voluntaria u obligatoria. Las organizaciones tendrn que decidir si voluntariamente van a obtener un alto ndice de respuestas o no. La escasez de contestaciones y la actuacin validando los datos, como si estos reflejaran la verdadera opinin, es uno de los errores ms usuales en estos procesos. - Se necesitan el mayor nmero de respuestas posibles para no incurrir en errores graves de interpretacin, as que una buena opcin pasa por facilitar la entrega y contestacin en horario de trabajo, como una accin ms del trabajo y por lo tanto, establecerla como obligatoria. - Son muchas las organizaciones que empezaron los procesos de recogida de opinin de forma voluntaria, aadiendo a sus indicadores el de participacin de la encuesta. Sin embargo una baja participacin invalida, estadsticamente, los resultados. Migrar estos procesos voluntarios a obligatorios, no ofrece ningn problema, en la medida que la apuesta sea sincera y se comunique con claridad. (Ej: Tu opinin es importante para esta organizacin y la quiero saber). 4.3 INDICADORES MS UTILIZADOS Los FACTORES, ms utilizados por las organizaciones, sobre los que gestionan indicadores de percepcin son: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Comunicacin e informacin. Formacin e informacin. Recursos materiales. Implicacin. Satisfaccin global. Participacin. Reparto de horas de trabajo y calendario laboral. Estrategia y liderazgo Conocimiento e identificacin de los objetivos. Reconocimiento Relacin mando colaborador
Ms abajo se aporta una lista con una mezcla de factores e indicadores ms utilizados por las organizaciones que cuentan con el reconocimiento Q de Oro. Seran:
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
MEDIDAS DE PERCEPCIN
INTRO
Satisfaccin global Estrategia y Liderazgo Comunicacin e Informacin Orientacin al cliente Apertura al cambio Satisfaccin global Estrategia y Liderazgo Formacin e Informacin Orientacin al cliente Participacin Eficiencia Condiciones de Trabajo Recursos materiales Integracin Clima laboral Oportunidad para aprender y lograr objetivos Satisfaccin reuniones Comunicacin Establecimiento de objetivos y evaluacin del desempeo Cultura de la empresa Satisfaccin con el administrador del sistema Conocimiento e identificacin del proyecto Conocimiento e identificacin de la prioridad estratgica Conocimiento e identificacin con los objetivos Identificacin con la organizacin Identificacin con el trabajo Modo de canalizar y tener en cuenta las opiniones y sugerencias Satisfaccin con las acciones Estilo de gestin, autonoma y delegacin de responsabilidades Implicacin Modo de funcionar del centro
1. OBJETO DE LA GUA 2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS 3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN 4. MEDIDAS DE PERCEPCIN 5. MEDIDAS DE RENDIMIENTO
Definicin de las funciones Estabilidad laboral Reparto de las horas de trabajo y calendario laboral Reconocimiento Retribucin Identificacin con el puesto y desarrollo profesional Organizacin y mejora Seguridad y salud laboral Percepcin de la Direccin Relacin mando colaborador Relaciones internas Relaciones con los compaeros Relaciones con los responsables Trabajo bien estructurado y medios adecuados Factores de motivacin Colaboracin/trabajo en equipo Intercambio de informacin Conocimiento de los planes futuros Nivel de acuerdo sobre los planes futuros Proyecto de idiomas Promocin Poltica/impacto medioambiental Igualdad de oportunidades Acogida en la empresa Adecuacin del proyecto de idiomas Orgullo de pertenencia Desarrollo personal y profesional Percepcin de la Organizacin Prevencin en riesgos laborales Toma de decisiones Confianza en el futuro de la empresa
NDICE
MEDIDAS DE RENDIMIENTO
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
5. MEDIDAS DE RENDIMIENTO Si en el anterior captulo hemos hablado de gestionar la opinin subjetiva de las personas de la organizacin, en este captulo se va a hablar de los indicadores objetivos. 5.1 ALTERNATIVAS PARA LA MEDICIN DEL RENDIMIENTO Existen diferentes mtodos por los que canalizar el establecimiento y difusin de las mediciones objetivas, en cuanto a la gestin de personas. Una organizacin debe identificar medidas objetivas para ver la evolucin de su gestin de personas. Esta identificacin se debe realizar en trminos globales de la organizacin (Ej: horas de formacin), y una buena prctica es llevarlos hasta el terreno individual-personal. Este despliegue, personal, de indicadores objetivos va a requerir una cierta sistematizacin y unas formas de hacer que se suelen encuadrar dentro de algunos mtodos ms o menos conocidos. Los principales son:
MTODO GESTIN POR COMPETENCIAS Un sistema de Gestin por Competencias nos permite medir el rendimiento de las personas en base a unas competencias determinadas previamente por la organizacin. Hay que establecer claramente los comportamientos observables de esas competencias para poder evaluar a las personas. Es fundamental establecer el para qu de un sistema de gestin por competencias, para que su diseo sea idneo. CLAVES Requiere de un gran esfuerzo de la organizacin para determinar las competencias a evaluar. Si no se tiene experiencia en este tipo de sistemas habr que contar con la colaboracin de personas expertas. Es un sistema completo que tambin puede captar la percepcin de las personas si establecemos una entrevista de evaluacin.
La evaluacin del desempeo es un instrumento dentro del sistema de gestin de personas que pretende un anlisis sistemtico del hacer de las personas en su puesto de trabajo. Hay que establecer claramente los objetivos a evaluar.
Requiere de un gran esfuerzo de los responsables de la organizacin que son los que van a tener que evaluar el rendimiento de sus colaboradores. Hay que formar a las personas de la organizacin para establecer un mecanismo de evaluacin lo ms objetivo posible.
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
En este caso tambin es fundamental establecer el para qu de la evaluacin del desempeo. Puede ser utilizada como una herramienta de reconocimiento de las personas.
La participacin de personas expertas en este proceso ofrece la posibilidad de objetivar el proceso.
ENTREVISTAS
Se puede utilizar como mecanismo de comunicacin de los resultados obtenidos por las personas. Se tienen que establecer objetivos claros a transmitir durante la entrevista. El sistema tendr que ser claro para que todas las personas comprendan el fin de la entrevista.
Hay que formar a los entrevistadores. Requiere de planificacin y control de las entrevistas. Si no se tiene claro el objetivo de la entrevista se puede utilizar para medir la percepcin de las personas y no el rendimiento.
La evaluacin del desempeo, es un sistema utilizado y til para gestionar indicadores objetivos. Debido a su difusin y sus buenas prcticas se ha incorporado una explicacin ms completa en el Anexo 1. 5.2 CRITERIOS DE SELECCIN DE INDICADORES Los indicadores de rendimiento fundamentalmente tienen que cumplir dos caractersticas: Que sean accesibles, es decir, que la organizacin defina indicadores cuya medicin resulte sencilla, de tal manera que exista la posibilidad de realizar las mediciones peridicas establecidas. Que sean adecuados, que el indicador mida lo que tiene que medir y no otra cosa diferente. Uno de los errores frecuentes a la hora de seleccionar indicadores objetivos en la gestin de personas, es la dificultad de recogida o la recogida parcial de los mismos. Un ejemplo sera el tratar de medir las mejoras introducidas ya que por lo general, las mejoras de una organizacin no se canalizan exclusivamente por los sistemas de sugerencias o los equipos de mejora, con lo cual el reducir nicamente estas a las identificadas por estos canales plantea una falta de credibilidad grande en el indicador.
INTRO
Los indicadores deben ser objetivos, son lo que son. Aunque luego ser imposible escaparse a la interpretacin de los mismos. Una buena batera de indicadores objetivos permite obtener datos complementarios a la percepcin de las personas.
NDICE
5.3 INDICADORES MS UTILIZADOS Los indicadores que se muestran a continuacin son los ms utilizados por las organizaciones que cuentan con el reconocimiento Q de Oro. Seran:
INDICADORES DE RENDIMIENTO MOTIVACIN E IMPLICACIN EMPLEADOS Asignacin de tareas/responsabilidades Trabajo actual Porcentaje de hijos de trabajadores matriculados en el centro N de sugerencias recibidas en direccin % de personas que han emitido sugerencias Personas que trabajan en Procesos certificados segn ISO Ratios de participacin en encuestas Participacin en los proyectos de innovacin N de proyectos liberados por personas que no pertenecen al ED Horas dedicadas a los equipos de trabajo N de foros de comunicacin interna Uso pedaggico del sitio Web Identificacin con el proyecto % de personas que participan en proyectos de mejora N de reas de mejora presentadas por el personal Participacin voluntaria en actividades del centro
INTRO
Evolucin-Difusin organizacin Implicacin de las personas Horas de presencia en las reuniones de mejora por persona N de sugerencias por persona/ao % de personas en equipo de gestin N de mejoras relacionadas con la gestin de la informacin y su comparticin % de acciones de innovacin % de personas que son responsables de EM Participacin de los equipos en la gestin de procesos Porcentaje de propietarios del colegio N horas dedicadas a proyectos de innovacin y mejora Propietarios de los procesos % de personas que participan en EP Promedio de equipos de mejora por profesional Horas dedicadas a los equipos de mejora % de empleados que participan en programas de formacin y desarrollo N de sugerencias realizadas por el personal
N de sugerencias puestas en prctica % de empleados participante en reuniones de desarrollo y mejora
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
RECONOCIMIENTO Beneficios sociales Reconocimiento Reconocimientos internos Promocin interna Valoracin del desempeo del liderazgo estratgico Promedio de evaluaciones del desempeo por profesional Distribucin de dividendos Reconocimiento /persona al ao % de plantilla con retribucin variable Personas reconocidas pblicamente en premios Promedio de puestos ofertados por movilidad horizontal definitiva Incremento masa salarial variable (r.v./r.f.)
SATISFACCIN Grado de adecuacin de tu puesto de trabajo N de quejas recibidas en direccin Reconversiones de plaza % de puestos fijos ndice de rotacin % de la fidelizacin de las personas Plantilla media Estabilidad laboral Trabajos de superior categora Incremento masa salarial fija
PRODUCTIVIDAD EMPLEADOS Productividad por empleado ndice de incidencia ndice de frecuencia de accidentes
INTRO
ndice de gravedad Evolucin ndice de incidencias ndice de estabilidad Absentismo laboral por enfermedad comn Absentismo laboral por accidente laboral
4. MEDIDAS DE PERCEPCIN 5. MEDIDAS DE RENDIMIENTO 6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN 7. BIBLIOGRAFA ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO FICHAS.
Absentismo por todos los conceptos Bajas por enfermedad (horas)
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
Absentismo por huelgas ndice de sugerencias % de bajas no deseadas producidas en el periodo X Ingresos por empleado Servicios prestados por empleado Ingresos / coste salarial Clientes captados por empleado
Evolucin del absentismo ndice no conformidades % N accidente ao/ N total personas Beneficio por empleado % de rotacin del personal Produccin obtenida por empleado Incidencias informticas
FORMACIN Horas formacin por persona % de personas que han recibido alguna accin formativa % de Cumplimiento del Plan Formativo anual ndice de evaluacin de los asistentes a los programas de formacin Tiempo de formacin por empleado (horas) Formacin estratgica % de cursos por persona Efectividad de la formacin Gasto por empleado en formacin y desarrollo personal Gasto medio formacin por empleado N de cursos realizados por competencias Porcentaje y n de personas docentes con ttulos de ingles Lneas de formacin: Digitalizacin y Prevencin
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
ESTRUCTURA PERSONAL Jornada anual (horas) Igualdad de oportunidades Antigedad media de los empleados Nmero de bajas no deseadas a nivel empresarial Ratio de ordenadores por profesor Retribucin % de personas de nueva incorporacin a la que se les aplica el Plan de Acogida Antigedad media de los empleados por puestos clave % de plazas adjudicadas respecto a ofertadas Anticipos y adelantos de nmina
CONCILIACIN % de personas beneficiarias de acciones de conciliacin Porcentaje de profesionales que disfrutan de permisos de reduccin de jornada Pliza de seguros Jornada anual (horas) Personas con reduccin de jornada Prima por jubilacin voluntaria y complemento de jubilacin anticipada Efectividad de la comunicacin Retribucin
Las diferentes frmulas que utilizan estas organizaciones para el clculo de alguno de estos indicadores son: Asignacin de tareas/responsabilidades Personas que participan en equipos de mejora y de proceso / Plantilla total Equipos de mejora y participantes Grado de adecuacin de tu puesto de trabajo Evolucin del n total de sugerencias recibidas y el n de implantadas % de propuestas implantadas/aprobadas
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
Horas formacin por persona % de horas de formacin/persona N horas de formacin/plantilla N horas de formacin/persona N horas de formacin/profesional N horas anuales de formacin por empleado N horas de formacin N de horas Promedio de horas de formacin/persona ndice de gravedad N jornadas perdidas/Horas trabajadas N de das perdidos por accidente de trabajo por cada mil horas trabajadas Horas de baja por accidente/Total de horas ndice de incidencia N de accidentes (ao)x1.000/Plantilla total (N de accidentes total/total horas convenio plantilla)* 1.000.000 ndice de frecuencia de accidentes Siniestralidad/volumen de horas trabajadas Formacin estratgica Prevencin laboral, Digitalizacin y Gestin Lneas de formacin: Digitalizacin y Prevencin N participantes y acumulados Estabilidad laboral N de contratos fijos
INTRO
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
Absentismo por todos los conceptos Indicador inverso % Absentismo laboral por enfermedad comn Bajas por enfermedad con duracin menor a dos meses Absentismo laboral por accidente laboral % de Bajas por accidente laboral/Total de bajas laborales Reconocimientos internos % de personas que reciben reconocimiento individual % de personas que reciben reconocimiento N de reconocimientos enviados por el Organizador Empresarial Incremento masa salarial variable (r.v./r.f.) Retribucin variable/Retribucin fija Retribucin % de plantilla con retribucin variable ndice de rotacin (((Altas+bajas)/2)x100)/Plantilla a 31 de diciembre del ao % de personas que causan la baja voluntariamente (indicador inverso) Participacin en los proyectos de innovacin % Personas N de proyectos exitosos / N de ideas realizadas (total) * 100
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
N horas dedicadas a proyectos de innovacin y mejora N horas dedicadas liberadas para dedicacin a proyectos de innovacin y mejora Propietarios de los procesos % de personas Costo del proceso mejorado / costo del proceso anterior (total) * 100 % de plazas adjudicadas respecto a ofertadas Plazas que los profesionales ocupan sobre las que ofertan y que implican cambio de turno o de Centro de Salud Productividad por empleado Costes totales/plantilla media Personas con reduccin de jornada % de personas Implicacin de las personas N de gestores activadores de la comunicacin interna Beneficios sociales Inversin realizada Efectividad de la formacin % Distribucin de dividendos Recursos destinados a reconocimientos del personal
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Reconversiones de plaza N de plazas reconvertidas anualmente

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Igualdad de oportunidades % de mujeres en puestos de direccin % de la fidelizacin de las personas (N de personas de la plantilla-las que se van voluntariamente)/N de las personas de la plantilla (%) N personas que han ingresado en la empresa / Promedio de trabajadores (total)*100 (%) N de reas de mejora presentadas por el personal (N sugerencias/total personal)*100 N de ideas propuestas / N de ideas realizadas *100 ndice de seleccin Total de personas vinculadas / N de trabajadores contratados (Total)*100 Como se puede observar existen infinidad de indicadores, por lo que cada organizacin tendr que establecer los indicadores que necesita tener, para obtener informacin til y de primera mano de aquellos factores que quiere gestionar.
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1. OBJETO DE LA GUA
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FICHAS.
REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN
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1. OBJETO DE LA GUA
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FICHAS.
6. LA REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN Hay que sealar que cualquier sistema puesto en marcha en la organizacin para medir la satisfaccin de las personas y recoger medidas objetivas es un mero instrumento para realizar un plan de accin apropiado e idneo, apoyado en un conocimiento real de lo que sucede. El fin ltimo de una encuesta de satisfaccin de las personas debera ser el permitir disponer de unos indicadores de percepcin que nos ayudaran a entender las prioridades, para con la gestin de las personas. En el plan de accin se deben recoger actividades que den respuesta a la interpretacin que se hace de la combinacin de datos objetivos y subjetivos La encuesta permite participar a todas las personas de la organizacin y nos da una informacin cuantitativa inmejorable, de alguna manera hace cuantificable la opinin subjetiva de las personas trabajadoras. Esta se puede complementar con algunas entrevistas abiertas, que nos pueden ayudar a interpretar. Ya se ha dicho con anterioridad que sta es la fase ms importante, y la de mayor aportacin de valor de todo el proceso. 6.1 MTODO DE ANLISIS A) INDICADORES DE PERCEPCIN A continuacin se propone un mtodo de anlisis de los resultados de la encuesta, pensando que este es el sistema que hemos utilizado para medir la satisfaccin de las personas de la organizacin y obtener indicadores de percepcin. Una vez realizada la encuesta tenemos que analizar los datos y para eso tenemos que tener en cuenta: - La participacin y los datos tcnicos: que den validez o no a los datos. Si no tenemos una alta participacin puede que los datos no sean representativos y tengamos que repetir la encuesta en otro momento ms oportuno o incluso establecerla como de obligado cumplimiento. - Para analizar bien una encuesta tenemos que ir de lo global a lo concreto. No podemos perder la visin global de los resultados, ni tampoco perdernos detalles. Esto exige visualizar las valoraciones medias de cada factor y luego profundizar en los detalles de las preguntas que contienen.
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Como se ha visto en las preguntas ejemplo proporcionadas de la encuesta, en el apartado de Otros, existen preguntas muy globales sobre la satisfaccin general de las personas trabajadoras con su trabajo y empresa. Este ser un primer dato global a tener en cuenta.
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Ej: La satisfaccin general con tu trabajo y la empresa: 3,5 A partir de ah tiene que venir el trabajo de anlisis, que podra ser de la siguiente manera: Global por factores Evolucin global por factores Segmentado Evolucin de la segmentacin por factores Evolucin de las preguntas de cada factor.
Factores ordenados de mayor a menor satisfaccin (media de las preguntas contenidas dentro de cada factor)
5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Promocin / desarrollo... Condiciones trabajo Ambiente trabajo Otros Sistema Calidad Formacin Reconocimiento Estilos direccin Participacipacin Informacin / Comunicacin Seguridad y empleo Gestin del cambio Retribucin Objetivos 7. BIBLIOGRAFA
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1. OBJETO DE LA GUA
FICHAS.
Cruce entre la satisfaccin de los factores y la prioridad de los mismos para mejorar la empresa (ltima pregunta del cuestionario)
2,9 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Retribucin/ Reconoc/ Contratac Condiciones de Trabajo y Prevencin Ambiente de Trabajo Calidad y Servicio al cliente Participacin Comunicacin Promocin Formacin Estilo Directivo Objetivos (integracin) 3,2 3,2 3,7 3,2 3,3 2,9 3,6 3,4 2,8 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Media satisfaccin Importancia
Una vez obtenida la visin global es importante que incorporemos una visin temporal de los resultados: Su evolucin en el tiempo. (Lgicamente si es la primera vez esta parte es inviable) Histrico de satisfaccin por cada factor
5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Condiciones trabajo Ambiente trabajo Informacin/ Seguridad y Comunicacin empleo Otros Gestin del cambio Promocin/ desarrollo... Sistema calidad Formacin Reconocimiento Objetivos Estilos direccin Participacin Retribucin 2009 2010 2011 Obj. 2011
INTRO
A partir de ah y antes de adentrarnos en el anlisis de las preguntas particulares que contiene cada factor, convendr realizar una mirada a la segmentacin puesta en marcha.
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La satisfaccin segmentada: Como ya se ha dicho es absolutamente recomendable. Segmentaciones ms habituales: Resultados segmentados por Unidad de Negocio/ Departamento /Seccin: Satisfaccin general
Oficinas 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Oficinas Taller Mantenimiento Comercial Ventas 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0
Satisfaccin por cada factor

Taller Mantenimiento Comercial Ventas
Resultados segmentados por Edad: Satisfaccin general

3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 De 20 a 30 De 31 a 40 De 41 a 50 De 51 a 60 De 61 a 65
ajo ajo rab rab st et nt ne bie icio nd Am Co
o to ad bio in oll lid ien ac am arr Ca rm lc cim es a e Fo /D no ad nd tem co in rid ti Re Sis oc gu es m G Se Pro
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5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 De 20 a 30 aos De 30 a 40 aos De 40 a 50 aos De 50 a 60 aos De 60 a 65 aos
INTRO
jo jo ba aba tra s tr ne nte icio bie ond Am C

4. MEDIDAS DE PERCEPCIN 5. MEDIDAS DE RENDIMIENTO
io to llo ad leo in rro lid ien mb ac mp ca im Ca esa rm ye l c a Fo n/D de no ad tem rid co ci n Re Sis mo sti egu S Ge Pro
6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN 7. BIBLIOGRAFA
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ros Ot
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1. OBJETO DE LA GUA
FICHAS.
Resultados segmentados por antigedad: Satisfaccin general Satisfaccin por cada factor
Menos de 2 aos De 2 a 5 aos De 5 a 7 aos De 7 a 10 aos Ms de 10 aos
3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Menos de 2 aos De 2 a 5 aos De 5 a 7 aos De 7 a 10 aos Ms de 10 aos
5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0
jo jo ba aba tra s tr ne nte icio bie ond Am C
io to llo ad leo in rro lid ien mb ac mp ca im Ca esa rm ye l c D a Fo de no ad n/ tem rid co n oci Re Sis sti egu om S Ge Pr
os in in in tiv cc ac uc bje ire rib cip t O rti sd Re Pa tilo Es
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Resultados segmentados por estudios/ formacin: Satisfaccin general

3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Sin titulacin G.M. (FP1) G.S. (FP2) Diplomado Licenciado5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

Sin titulacin G.M. (FP1) G.S. (FP2) Diplomado Licenciado
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jo jo ba aba tra s tr te ne ien icio mb ond A C

4. MEDIDAS DE PERCEPCIN 5. MEDIDAS DE RENDIMIENTO
n io to llo ad ci rro lid ien mb ca im ma Ca esa r l c a Fo n/D de no ad tem rid co ci n Re Sis mo sti egu S Ge Pro
6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN 7. BIBLIOGRAFA
o ple em y
n os in in ci tiv cc uc ipa bje ire rib t O rtic sd Re Pa tilo Es

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1. OBJETO DE LA GUA
FICHAS.
A partir de aqu deberemos realizar y sin perder de vista los datos globales de los factores, una mirada detallada de la opinin de cada una de las preguntas y su evolucin en el tiempo.
2009 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Las informaciones que recibo a... Informacin y... FORMACIN La utilidad/encacta de la... Tu trabajo lo consideras... Las instrucciones y apoyo de la... El clima de trabajo de la... OBJETIVOS El entorno en que realizo mi... La relacin entre sueldo y... El sistema de incentivos El esfuerzo que se hace en mi... La adaptacin del sistema de... La Satisfaccin general con tu... 2010 2011 Obj. 2011
5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Factor Formacin Posibilidades de formacin Proceso para detectar necesidades de formacin 2011 La utilidad/eficacia de la formacin recibida
4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Objetivos La forma o sistemas para fijar los objetivos prioritarios de tu trabajo La claridad La claridad del La atencin y de los objetivos despliegue de revisin peridica generales objetivos generales (seguimiento) que a los objetivos se realiza respecto personales a los objetivos de tu trabajo
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2009
2010
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
En este caso se presenta el anlisis de la evolucin de la satisfaccin con la media del factor (formacin) y la media de cada una de las preguntas.
5,0 4,0 2009 3,0 2,0 1,0 0,0 Factor Formacin Posibilidades de formacin Proceso para detectar La utilidad/eficacia de la formanecesidades de formacin cin recibida 2010 2011
Respuestas cualitativas de la encuesta Aqu se incluiran los comentarios que han realizado las personas en cada una de las preguntas abiertas, o en cada uno de los apartados de cada factor. Tambin se incluiran aqu aquellos datos que consideramos importantes de los comentarios que realizaron las personas en la entrevista individual de evaluacin del desempeo. Este apartado no se puede comparar, ya que cada opinin es nica y tendr que valorarse en el contexto de la satisfaccin general del factor comentado y teniendo en cuenta las opiniones de otras personas sobre el mismo factor. Ir de lo global a lo concreto. Para profundizar en el anlisis, tendremos que trabajar en el anlisis de la evolucin de todas las preguntas de un factor. A fin de relativizar los resultados, conviene comparar los mismos con referencias externas. Comparacin organizacin XX - Xx con Q Plata 2011
Organizacin XX XXX Q Plata Obj. Organizacin XX Condiciones Ambiente trabajo 2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS Seguridad y... Gestin del... Promocin/ Desarr. 3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN 4. MEDIDAS DE PERCEPCIN Sistema Calidad Formacin 5. MEDIDAS DE RENDIMIENTO Reconocimiento Objetivos Estilos direccin Participacin 7. BIBLIOGRAFA Retribucin Otros FICHAS.
5,0 4,0 3,0 2,0
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1,0 0,0
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B) INDICADORES DE RENDIMIENTO A la hora de establecer el plan de accin tambin se tienen que tener en cuenta los indicadores de rendimiento, por lo que ser necesario analizarlos y ver si hemos cumplido o no los objetivos que nos habamos marcado. A la hora de analizar los indicadores de rendimiento puede ser til segmentarlos, si es posible realizarlo, para poder establecer acciones concretas a problemas concretos. Por Ejemplo: El indicador de horas de formacin por empleado puede ser muy bueno y cumplir el objetivo marcado. Sin embargo si desglosamos en indicador por departamento nos daremos cuenta que en el departamento comercial no se ha cumplido el objetivo y por lo tanto tendremos que analizar qu ha pasado y poner medidas para que se cumpla ese objetivo. Horas de formacin
1400 1200 1000 800 600 400 200 0 2009 Horas formacin 2010 OBJ 2011
A simple vista y segn los datos aportados, en el ao 2011 se ha superado el objetivo de la organizacin referente a las horas de formacin. Aunque s segmentamos el indicador por departamento: Horas de formacin por departamento ao 2011
450 400 350 300 250 200 150 100 50
Al segmentar los datos podemos comprobar que el departamento comercial (que este caso es el ms importante) no ha cumplido con su objetivo de formacin, por lo que tendremos que analizar qu ha sucedido y si tenemos o no que tomar medidas.
Oficinas Taller Horas formacin 5. MEDIDAS DE RENDIMIENTO Mantenimiento OBJ Comercial Ventas
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1. OBJETO DE LA GUA
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C) MTODO DE ANLISIS A continuacin se propone un mtodo de anlisis de los resultados de la encuesta y de los indicadores de rendimiento, que combina el trabajo con datos cuantitativos y la aportacin de elementos cualitativos, mediante la participacin de un grupo de anlisis. Este mtodo de anlisis es uno de los muchos que hay, cada organizacin elegir aquel que ms se adapte a su cultura y que pueda ofrecerle un alto ndice de xito en su implantacin. Los pasos para su implantacin seran: Paso 1: Elaboracin de los resultados Habr que explotar los datos tanto de la encuesta como de los indicadores de rendimiento, habr que realizar comparaciones, segmentar, hacer grficos, etc. Tenemos que facilitar el trabajo y si es visual mucho mejor, ya que una imagen vale ms que mil palabras. La elaboracin de los resultados lo puede realizar el departamento que se ha encargado de lanzar la encuesta de satisfaccin y los indicadores de rendimiento de cada departamento, ya que muchos de los indicadores de rendimiento suelen ser utilizados por el comit de direccin para realizar el control de polticas de personal, de calidad, etc. por lo que tanto el departamento de RRHH, como los responsables de cada departamento suelen preparar estos indicadores para las reuniones de seguimiento de los comits de direccin. En el caso de que se haya decidido realizar la encuesta de satisfaccin con una empresa externa ser esta empresa la que explote los datos y nos d los resultados. Necesitaremos tener la informacin pertinente en el momento oportuno, en cuanto a la explotacin de los datos que queramos manejar. Paso 2: Reunin de direccin y formacin de un grupo para el anlisis y propuesta de plan de accin. La direccin de la organizacin designar un grupo que ser el responsable de explotar y analizar los datos. Tendr que dotar al equipo de medios, tanto materiales, si fuera necesario, como de tiempo, ya que la tarea es importante para la organizacin. En estos equipos suele haber una persona del comit de direccin, ya que puede haber decisiones que se tengan que tomar en el comit de direccin o en gerencia y sera el enlace entre el equipo y el comit de direccin.
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El objetivo del equipo es proponer un plan de accin que luego ser validado por el comit de direccin o gerencia.
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A la hora de establecer las personas que van a formar parte del equipo tendremos que tener en cuenta que sean personas competentes (orientadas a la mejora), responsables y con capacidad de comunicarse. Si existe una participacin heterognea con representacin de toda la organizacin mejor, ya que nos podrn aportar datos de qu sucede en algn departamento o colectivo concreto, aunque en ocasiones esto suele ser complicado. El mtodo de reunin del grupo de anlisis suele ser: Introduccin al objetivo de la reunin y apoyo de direccin al trabajo a realizar. Aclarar perfectamente el objetivo de la reunin. Establecer el marco: transparencia, aportaciones de todos y planificacin de la reunin. Presentacin de los datos globales (media de factores y segmentacin). De lo global a lo particular: se va analizando factor por factor, cada una de las preguntas y el grupo va comentando qu acciones se podran poner en marcha para mejorar. Las acciones a implantar se van identificando en un papelgrafo u hoja en medio a la vista de todos. - Visualizacin de las acciones identificadas y trabajo breve de complementar o introducir alguna. - Priorizacin de las acciones (votacin) Si los datos se han preparado bien, la reunin habr concluido en menos de 4 horas y no habr hecho falta repartir documentacin a los presentes si se disponen de buenos mtodos de proyeccin (proyector de trasparencias...). Una vez priorizadas las acciones se recogen en un documento que ser presentado a la direccin para su validacin. Paso 3: Validacin-Modificacin del plan de accin por parte de direccin. Recibido el documento de anlisis y propuesta de acciones por parte del grupo, la direccin analiza tanto las propuestas realizadas como las razones aportadas por el equipo y decide si valida el plan de accin tal y cmo se ha aprobado o aade modificaciones al mismo. La direccin tendr que comunicar al grupo de anlisis la decisin que adopte y el por qu de la misma.
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
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Paso 4: Elaborar una planificacin rigurosa de las acciones con sus responsables y plazos de ejecucin. > Control y ajuste. Para realizar esta tarea la direccin se puede volver a apoyar en el grupo de anlisis para que propongan qu personas pueden abordar las acciones propuestas o decidirlo directamente con el compromiso del comit de direccin. Se establecer un plan de accin con acciones, responsables, fechas de ejecucin, presupuesto, si hubiera, etc. Paso 5: Comunicacin a la organizacin y seguimiento del plan de accin. La direccin comunicar a la organizacin el resultado de la encuesta de satisfaccin y de los indicadores de rendimiento siempre en actitud positiva sealando aquello que se est realizando bien, animando a las personas a continuar en esa lnea, y puntualizando aquellos apartados o factores donde hay oportunidad de mejora y que son los factores o apartados en los que se van a trabajar. En la misma comunicacin se expondr el plan de accin propuesto (previamente se habr hablado con las personas o equipos responsables de llevar a cabo las acciones) y se pedir la colaboracin de todas las personas en la aportacin y colaboracin para la culminacin con xito de las acciones propuestas. El seguimiento del plan de accin se realizar por la direccin y se recomienda comunicar puntualmente a la organizacin. Se puede crear un espacio especfico para comunicar el estado del plan de accin y que toda la organizacin est informada, por ejemplo: un espacio especfico en la pgina Web, un correo mensual con el seguimiento de las acciones, un espacio en la revista interna de la organizacin, la indorporacin de su seguimiento en reuniones internas etc. Para que un plan de accin tenga xito hay que dedicarle tiempo a planificar qu acciones establecer como prioritarias, ya que en ocasiones es preferible empezar por algo sencillo y visible que motive a la organizacin a seguir en esa lnea, que por una accin muy complicada y sin resultados a corto que desmotive a la organizacin a continuar en la lnea de la mejora. 6.2. UNA REFLEXIN NECESARIA A la hora de terminar esta gua, y con objeto de relativizarla en su justo trmino, se propone una reflexin al lector. La idea principal de la misma versa sobre: Los indicadores, ya sean de percepcin o de rendimiento, son el medio, no el fin. Deberan ayudarnos en la gestin de una organizacin a COMPRENDER y poder actuar de forma idnea.
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Luis Hernando Chocarro, un gran profesional en esto de la gestin de personas, escriba un artculo provocador sobre el uso de indicadores, tales eran los malos usos que vea a su alrededor. Su lgica versaba sobre cmo la eleccin de indicadores es, en ocasiones, demasiado parcial y reduccionista, olvidando indicadores importantes y, nunca medidos, claves para una organizacin.
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Haciendo una analoga respecto a un equipo de baloncesto, actividad que ha realizado y en la que ha ejercido de entrenador, invitaba a reflexionar sobre ello. Un extracto de su artculo dice as: Algunos comportamientos extrados de la realidad de un equipo de baloncesto: Lo realmente importante en la gestin no se debera medir, sino comprender, pues el riesgo de medirlo consiste en que, con dicha simplificacin, tengamos la tentacin de creer que lo comprendemos y, con la conciencia tranquila y algunos nmeros debajo del brazo nos dediquemos a seguir midiendo, sin comprender. Podramos llamar a las medidas individuales intermedias las mtricas del egosmo. Tres parmetros muy utilizados (los ms mediticos) para valorar a un/a jugador/a: - Puntos anotados. - Rebotes conseguidos. - Minutos jugados. Sostengo, desde la experiencia, que esta manera de valorar: - Orienta la atencin de los miembros del equipo hacia el yo. - Son incapaces de explicar y medir el trabajo de colaboracin intermedio necesario (las mtricas de la generosidad). As pues, tenemos que la manera de medir, fomenta los comportamientos individualistas frente a la valoracin y reconocimiento de la colaboracin y, por tanto, la consecucin de objetivos colectivos de mbito superior. Expondr, a modo de ejemplo, algunos comportamientos, que nunca aparecen en las estadsticas, sin los cuales, el/la jugador/a de turno, no engrosaran su cuenta de puntos anotados o rebotes capturados: - Atraer la atencin de la defensa o dificultar su accin para que otra compaera tire con poca o nula oposicin (de ms complicada ejecucin tcnica que el hecho de anotar) - Cerrar el rebote para facilitar que otra compaera lo coja. - La primera jugadora que saca rpido de fondo, tras recibir canasta, y hace posible que otra finalice un contraataque.
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Algunas otras pequeeces que tampoco se miden:

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Jugadores que animan al resto del equipo, sobre todo en los momentos ms crticos, para recuperar y/o mantener un estado emocional positivo (irnicamente, puede resultar que no aparezcan en el peridico por que animan desde el banquillo). - Jugadores que asumen y comprenden que para que todos crezcamos, a veces, tienen que jugar menos minutos, aun siendo ahora mejores. - Jugadores que ensean, aconsejan a sus compaeros para que el equipo sea mejor. - Jugadores que con su actitud favorecen que el equipo sea un espacio de libre opinin y aportacin, frente a algunos liderazgos que tratan de imponerse ejerciendo una censura explcita o tcita. La lista sera bastante ms larga que la de los comportamientos que aparecen en las dichosas estadsticas. En definitiva, stas favorecen un perfil protagonista-individualista, que con mucha frecuencia, dificulta los objetivos de todo el equipo y en ltimo trmino el resultado final de los partidos. Tiene razn Luis, cuando reflexiona de esta manera. Y sus comentarios son ms que pertinentes a la hora de acabar esta gua. Los indicadores de la gestin de personas son importantes pero no son el fin. Ms de una vez hemos visto como algunas organizaciones, grupos o departamentos orientan su accin hacia los indicadores, como si estos fueran la finalidad de su gestin. Por desgracia, en ocasiones, esta orientacin ha venido generada por unas exigencias de instancias mayores. Un ejemplo de ello podra ser, cmo una organizacin aumenta las horas de formacin de sus personas trabajadoras, centrndose en este indicador y olvidndose de trabajar, con redoblado esfuerzo, en la correcta deteccin de las necesidades de formacin o en la calidad de la misma. Los indicadores que elegimos en una organizacin son importantes per se. El hecho de destacar algunos hitos, medirlos y gestionarlos, supone un mensaje de priorizacin en la gestin de una organizacin. Por eso cuando no existen en una empresa indicadores de seguridad o prevencin de riesgos, la organizacin est dando un mensaje sobre la relativa importancia que este captulo tiene en su gestin. La fuerza comunicadora de los indicadores en la gestin, es algo sobre lo que un gestor debera reflexionar y decidir, entendiendo que esa seleccin de mediciones es un elemento clave de la transmisin de lo importante, de la cultura empresarial. Escriba Luis, provocando: Lo realmente importante en la gestin no se debera medir, sino comprender, pues el riesgo de medirlo consiste en que, con dicha simplificacin, tengamos la tentacin de creer que lo comprendemos y, con la conciencia tranquila y algunos nmeros debajo del brazo nos dediquemos a seguir midiendo, sin comprender.
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Habindose centrado esta gua en orientar al lector sobre la necesidad de trabajar con indicadores de gestin de personas y en los mtodos de cmo obtenerlos, esta ltima reflexin parece ms oportuna que nunca. Debemos estar prevenidos en no desviarnos del camino, hacerlo cada da mejor y desarrollar organizaciones ms humanas, donde
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las personas quieran poner todo su talento al servicio de las mismas y sus objetivos. No ser el talento desaprovechado, el principal desperdicio en nuestras organizaciones? Necesitamos valernos de medidas que nos digan si vamos en el buen camino, para comprender mejor lo que nos sucede, para tomar decisiones ms oportunas.
Bon vent!
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
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BIBLIOGRAFA
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
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7. BIBLIOGRAFIA Modelo EFQM de excelencia Autor: Varios autores Editorial: EFQM 2010 Diferentes memorias EFQM Q oro y plata. Autor: Varios autores. Editorial: Euskalit ndice de factores de percepcin Autor: Jos ngel Sierra Editorial: DataKey (2010) Ejercicios de percepcin Autor: Edward H. Adelson Editorial: Internet Sobre cmo medir personas o algo parecido Autor: Luis Hernando Editorial: Internet (2010) Manual de satisfaccin del cliente y evaluacin de la fidelidad Autor: Nigel Hill y Jim Alexander Editorial: AENOR (2003) El sondeo, una herramienta de marketing Autor: J. ANTOINE Editorial: DEUSTO (1992) Como medir la satisfaccin del cliente segn la ISO 9001:2000 Autor: Terry G. Vavra Editorial: Fundacin Confemetal (2002) Gua de orientacin para la realizacin de estudios de anlisis de la demanda y de encuestas de satisfaccin Autor: Varios autores Editorial: Ministerio de Administraciones Pblicas (2006) Dinmicas de gestin basadas en personas Autor: Varios autores Editorial: Innobasque (2010)
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
ANEXO 1
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
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ANEXO 1. LA EVALUACIN DEL DESEMPEO A) INTRODUCCIN La evaluacin del desempeo es un instrumento dentro del sistema de gestin de las organizaciones que pretende un anlisis sistemtico del hacer de un individuo en su puesto de trabajo. A travs de la evaluacin del desempeo se valora la contribucin de las personas a la organizacin y permite al mismo tiempo que stas puedan conocer y mejorar aspectos relativos a su quehacer profesional. La evaluacin del desempeo no slo valora el rendimiento de las personas, si no que contempla una ptica ms amplia y tambin valora el proceso, la forma de hacer de las personas. Con un sistema de este tipo se pretende dotar a las personas de la organizacin de criterios e instrumentos que les sirvan de gua para ponderar y objetivizar, en la medida de lo posible, los juicios emitidos con respecto al desempeo de sus subordinados. Para que la Evaluacin del Desempeo funcione en las organizaciones debe de entenderse como un medio para desarrollar un sistema de gestin centrado en las personas, para lo que es necesario ejercer una actividad de comunicacin transparente y constructiva entre jefe y colaborador en la que se pasan revista a los aspectos clave del trabajo con el nimo de contrastar y valorar el perfil del colaborador y sus consecuencias respecto a la cohesin y eficacia del equipo. La evaluacin del desempeo es un pilar bsico donde se fundamentan aspectos claves de la gestin de RRHH y el desarrollo de las personas como ascensos, salarios, rotaciones, formacin, promociones, etc. Favorece la comunicacin permanente entre jefe y colaborador y aporta el momento para definir las claves de la adecuacin profesional del colaborador a corto plazo. Es una importante herramienta de comunicacin y reconocimiento, ya que enfoca a las personas en lo importante y les sita en el camino a seguir dentro de la organizacin.
B) FASES DEL SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO Los pasos claves en la definicin del sistema son:
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Paso 1: Establecer el para qu del sistema.

NDICE
Lo primero que tenemos que identificar en la implantacin de un programa de evaluacin del desempeo es el por qu? el para qu? queremos implantar un sistema de Evaluacin del Desempeo. Tenemos que identificar el objetivo que perseguimos, el valor aadido que la evaluacin del desempeo va a aportar a la organizacin. Una vez identificados los objetivos y necesidades del sistema, la clave del xito va a ser la conviccin de la direccin en que la evaluacin del desempeo va a favorecer el desarrollo y orientacin de los recursos humanos de su organizacin, es decir, el liderazgo. Paso 2: La eleccin de colectivos a los que aplicar el sistema. Puede elegirse en base a: La escala jerrquica Las funciones o grandes reas de trabajo Es una buena prctica incluir la evaluacin del desempeo en aquellos colectivos con responsabilidad, ya que esta prctica sirve como aprendizaje y desarrollo. Hacer excepciones por reas suele ser mal visto por el resto de la organizacin, sean cuales sean las causas, incluso si tienen algn programa propio (comercial). Si incluimos en el sistema de evaluacin del desempeo a la escala jerrquica se producir una situacin curiosa y es que los usuarios del programa pueden serlo desde un doble rol: Evaluador y Evaluado, y esta situacin hace que los responsables al vivir la experiencia como evaluado entiendan mejor las resistencias de las personas, al vivirlas en primera persona, y estn mejor preparados para neutralizarlas. Aunque si lo han vivido como una experiencia negativa y sin resultados pueden transmitir los mismos defectos a sus colaboradores. Paso 3: Establecer un Sistema o Mtodo. Si queremos poner en marcha un sistema de evaluacin del desempeo, tenemos que optar por un sistema o mtodo. Un mtodo de evaluacin es, esencialmente, un sistema de medicin que asigna valor a los resultados o caractersticas del hacer de una persona, en el desempeo de su puesto o tarea. Existen gran cantidad de mtodos, muchos de los cules admiten variables, por lo que tendremos que elegir el que ms se adapte a nuestra cultura, posibilidades de xito y obviamente a las necesidades y objetivos que queremos alcanzar.
INTRO
En este caso el objetivo es medir el rendimiento de las personas de la organizacin por lo que el sistema o mtodo se basar en la evaluacin por objetivos, ya que nos ayudar a la evaluacin del rendimiento de las personas y nos ofrecer indicadores de rendimiento.
NDICE
Paso 4: Normas generales del Sistema. El Sistema de Evaluacin del Desempeo ser formalizado por escrito de forma que la lnea jerrquica asuma la responsabilidad de su realizacin. Se tendrn en cuenta los recursos de la organizacin, se sealar el timing del sistema y se asignarn responsabilidades. Tanto el sistema como los objetivos individuales sern comunicados y contrastados con cada evaluado, en una entrevista programada expresamente para ese fin. Jefe y empleado (o direccin) se renen identificando las reas de responsabilidad, especificando los indicadores para medir resultados, etc. Se podrn establecer reuniones peridicas que permitirn un seguimiento del proceso y mejora del mismo. Se establecer una evaluacin de resultados para conocer el xito, planificar y establecer objetivos para el ejercicio siguiente. La evaluacin de los objetivos se har expresamente a un perodo de tiempo definido y consensuado entre evaluador y evaluado. Adems de valorar el perfil profesional durante ese perodo, la valoracin estar orientada al futuro y a la mejora. Esto supone: - Destacar los factores de valor - Determinar los compromisos de mejora - Valorar la proyeccin a futuro Es necesario ser pragmtico, luchar por la simplicidad en la gestin, ir a lo esencial.
C) ASPECTOS CLAVE Los objetivos a los que un proceso como este debe ser capaz de dar respuesta son: Mejora en el desarrollo y comunicacin de los trabajadores Desarrollo y mejora del conjunto de la organizacin con la deteccin de problemas, necesidades de formacin, deteccin de sistemas de gestin ms motivadores o el establecimiento de sistemas de retribucin ms equitativos Mejora en el ajuste / puesto y en el autoconocimiento profesional del evaluado Obtencin de datos e informaciones para la toma de decisiones administrativas respecto al personal.
INTRO
NDICE
C1)
evaluacion por objetivos
Determinar objetivos para la persona que ocupa un puesto de trabajo es, sin duda alguna, establecer puntos de prioridad respecto a los logros que esa persona debe conseguir. Los objetivos dentro de la filosofa de direccin por objetivos, miden grados de consecucin sobre metas o logros previamente establecidos y comunicados o acordados entre mando y subordinados La dinmica de los empleados va a orientarse a la consecucin de esos logros y la transformacin que supone debe acompaarse apoyando un nuevo modelo de direccin que facilite ese enfoque. Para que el sistema funcione, a la hora de definir los objetivos, estos tienen que cumplir una serie de caractersticas: Tienen que ser expresados en trminos de resultado, observables, especficos, realistas, claros, consistentes, mensurables y guas para la accin. Si se definen teniendo en cuenta estas caractersticas nos ayudarn a facilitar las relaciones entre mando y subordinado, incrementar la motivacin de las personas y mejorar con concrecin el desempeo.
ESPECFICOS
CLAROS
MENSURABLE
MEJORAR CON CONCRECIN EL DESEMPEO
EXPRESADOS EN TRMINOS DE RESULTADO
OBJETIVOS
GUAS PARA LA ACCIN
PUNTOS CLAVE
INCREMENTAR MOTIVACIN
INTRO
OBSERVABLES
REALISTAS
CONSISTENTES
FACILITAR RELACIONES ENTRE MANDO Y SUBORDINADO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
C2)
Entrevista
La entrevista de evaluacin es un encuentro entre evaluador y evaluado con la finalidad de: Obtener y proporcionar informacin sobre los resultados, el desempeo anual y su evolucin. Explicar las causas de los niveles de objetivos y desempeo alcanzados. Orientar la solucin de posibles problemas o dificultades encontradas. Establecer un plan de accin de desarrollo profesional.
La persona evaluada tiene como objetivo de esa entrevista conocer: Qu se espera de m? Cmo lo estoy haciendo? Cunto he avanzado, hacia donde voy? Qu puedo hacer para mejorar?
La entrevista de evaluacin hay que prepararla previamente, por lo que el evaluador convocar con suficiente antelacin a la persona a evaluar y le comunicar el objetivo, el lugar, da y hora de la entrevista. El evaluador preparar la entrevista en contenido y estructura, evaluando a la persona en el periodo a evaluar y no otro. A la hora de evaluar y preparar la entrevista el evaluador tendr que evitar caer en: Prejuicios: Creo que el ao pasado hizo (o no hizo) lo mismo Estereotipos y determinismo: Siempre acta as, es imposible que mejore Generalizaciones: Todo el mundo lo hace... Proyeccin: Yo lo que hara es... Suposiciones: Supongo que actu as... Impresiones e intuiciones: Tengo la impresin de que... Empata y simpata: Me identifico con tu situacin, yo hubiera hecho lo mismo Efecto halo: Tomar como representativo de un conjunto de comportamientos un solo comportamiento.
2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS 3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN 4. MEDIDAS DE PERCEPCIN 5. MEDIDAS DE RENDIMIENTO 6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN 7. BIBLIOGRAFA ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO FICHAS.
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
La entrevista se realizar en privado, se elegir un lugar tranquilo donde el entrevistado se sienta cmodo y no se permitirn interrupciones. Para que esto sea as, el evaluador deber programar adecuadamente las entrevistas, sin concentrarlas para que pueda tomarse el tiempo que cada persona necesita. Durante la entrevista el evaluador escuchar al evaluado, lo que dice y por qu lo dice. Algunas buenas prcticas durante el desarrollo de la entrevista son: Mantener una actitud receptiva: escucha. Comenzar felicitando al entrevistado por los logros conseguidos. Hacer un planteamiento constructivo de las dificultades del entrevistado: centrarse en el futuro, no en el pasado. Solicitar al entrevistado que proponga ideas para mejorar su desempeo. Ayudarle a establecer planes de accin. Formular preguntas de apoyo: Hay algo que pueda hacer o cambiar para ayudarte? Admitir la opinin y el punto de vista del evaluado. Tomar notas durante la conversacin.
Algunas buenas prcticas para la finalizacin de la entrevista: Resumir nuevamente sus puntos fuertes. Concretar los puntos dbiles, en qu debe mejorar y los planes de accin a seguir. Evitar la vaguedad. Buscar el consenso: Establecer un plan de accin y proponer un seguimiento: Establecer objetivos y fijar una fecha de revisin. Mostrar al evaluado los pasos a seguir para el futuro y asegurarle nuestro respaldo. Discutir los medios que se van a utilizar y la planificacin del prximo ciclo de Evaluacin del Desempeo. Consensuar las acciones del plan de accin. Establecer planes de accin realistas. Concretar el acuerdo por escrito a travs del formato de evaluacin.
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
Lo que NO se debe hacer en una entrevista de evaluacin: Realizar crticas personales en lugar de revisar los hechos, comportamientos y resultados. Emitir juicios subjetivos, en lugar de intentar realizar comentarios objetivos sobre los hechos. Utilizar la entrevista de evaluacin como una entrevista de disciplina en la que se recriminen errores cometidos. Debatir temas irrelevantes o poco claros, en vez de comentar constructivamente temas significativos, claros y relevantes. Mostrar una actitud autoritaria o agresiva, en lugar de crear una atmsfera abierta y profesional.
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
FICHAS
ANDALUCA ARAGN ASTURIAS CANTABRIA CASTILLA Y LEN CATALUA EUSKADI MADRID NAVARRA
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
GUA PARA LA GESTIN DE LA EVALUACIN DE PERSONAS EN LA PYME GUA PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN DE PERSONAS 81
INTRODUCCIN El segundo bloque de esta gua est compuesto por diversas experiencias prcticas que pretenden ilustrar y aclarar los conceptos presentados en la parte terica. Para reunir estas experiencias, varios Centros de Excelencia han seleccionado, animado y tutorizado a organizaciones de sus respectivas Comunidades Autnomas para presentar sus propios casos prcticos. Por tanto, debemos agradecer una vez ms a estas entidades -COLEGIO SAN JOS SS.CC. (Andaluca), DKV SEGUROS (Aragn), GRUPO ISASTUR (Asturias), AMICA (Cantabria), PROXIMA SYSTEMS (Castilla y Len), BANC DE SANG I TEIXITS (Catalua), TEAM INGENIERA AMBIENTAL Y DE RIESGOS (Euskadi), NTRA. SRA. DE LAS MARAVILLAS - LA SALLE (Madrid) y PYRAMIDE ASESORES (Navarra) su esfuerzo, su confianza en los Centros de Excelencia y su voluntad de cooperar y compartir sus experiencias.
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
2.2. NECESIDAD DE EL MODELO EFQM TENER INDICADORES Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS SOBRE LA GESTIN DE LAS PERSONAS PERSONAS
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
GUA PARA LA GESTIN DE LA EVALUACIN DE PERSONAS EN LA PYME GUA PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN DE PERSONAS 82
ANDALUCA
COLEGIO SAN JOS SS.CC.
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
2.2. NECESIDAD DE EL MODELO EFQM TENER INDICADORES Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS SOBRE LA GESTIN DE LAS PERSONAS PERSONAS
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
La presencia de la Congregacin de los Sagrados Corazones en Andaluca comienza en el ao 1955, en Sevilla. El Colegio San Jos SS.CC. es un centro educativo privado concertado con la Consejera de Educacin de la Junta de Andaluca. Goza de unas instalaciones completas tanto en lo docente, como en lo deportivo, en lo pastoral y en lo cultural. Para ello dispone de ms de 10.000 metros cuadrados. Para la enseanza de francs e ingls existe una escuela de idiomas. Dentro de las actividades extraescolares se cuida especialmente la formacin musical, con clases de iniciacin, solfeo, piano, danza y guitarra. Para la enseanza de la informtica existe un aula especfica con tres redes internas. Son habituales tambin los intercambios con otros colegios. Otras actividades que destacan son las realizadas por la Escuela de Teatro San Jos SS.CC. En 2009 le conceden el Sello de Excelencia Europea 400+. Tiene certificado ISO 9001, cuyo alcance es: procesos educativos de formacin reglada en los niveles de educacin infantil (2 ciclo), educacin primaria, educacin secundaria obligatoria y bachillerato. As como la accin pastoral y las actividades extraescolares. Cuenta con certificado ISO 14001 para las siguientes actividades:Servicios Educativos en la Enseanza Reglada de los Niveles de Educacin Infantil, Educacin Primaria, Educacin Secundaria Obligatoria, Bachillerato y la Accin Formativa Pastoral y Extraescolar.
CONGREGACIN DE LOS SAGRADOS CORAZONES. ENTIDAD TITULAR COMUNIDAD EDUCATIVA ENTIDAD TITULAR DIRECTOR GENERAL ADMINISTRACIN SECRETARA PADRES PROFESORES RGANOS DE GOBIERNO Y GESTIN UNIPERSONALES COLEGIADOS
DIRECTOR GENERAL DIRECTOR PEDAGGICO JEFES DE ESTUDIO (2) COORDINADOR GENERAL DE PASTORAL COORDINADOR GENERAL DE EXTRAESCOLARES
ALUMNOS
PAS
RGANOS DE COORDINACIN EDUCATIVA UNIPERSONALES COLEGIADOS
COORDINADORES DE CICLOS JEFES DE ESTUDIO COORDINADORES DE DEPARTAMENTO TUTORES COORDINADOR DE MEDIO AMBIENTE CONSEJO DE PASTORAL EQUIPOS EDUCATIVOS CONSEJO DE EXTRAESCOLARES EQUIPOS TCNICOS DE COORDINACIN EDUCATIVA Y PEDAGGICA (ETCE-ETCP) E.T.C.E. (reducidos) GRUPOS DE MEJORA
EQUIPO DIRECTIVO CONSEJO ESCOLAR CONCERTADA CONSEJO DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA CLAUSTRO GENERAL DE PROFESORES CLAUSTRO DE ETAPAS EQUIPO Y COMISIN DE PASTORAL COORDINACIN Y CLAUSTRO DE EXTRAESC. EQUIPO EDUGS
INTRO
ALUMNOS
ALUMNOS
ALUMNOS
ALUMNOS
ALUMNOS
ALUMNOS
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
CIFRAS GLOBALES Y SEGMENTACIONES RELEVANTES: ANTIGEDAD EN GENERAL + de 25 aos 24 (15,3 %) entre 15 y 25 aos 20 (12,7 %) entre 10 y 14 aos 26 (16,5 %) entre 5 y 9 aos 23 (14,7 %) menos de 5 aos 24 (40,8 %) EDAD DE LOS DOCENTES + de 60 aos 11 (12 %) entre 50 y 60 aos 13 (14,1 %) entre 40 y 50 aos 25 (27,2 %) entre 30 y 40 aos 38 (41,3 %) menos de 30 aos 5 (5,4 %)
NMERO DE TRABAJADORES TOTALES DEL CENTRO Hombres 68 (43,3 %) Mujeres 89 (56,7 %) Religiosos 6 (3,8 %) Seglares 151 (96,2 %) TIPO DE CONTRATOS Indefinidos: 81 (51,5%) Jubilaciones Parciales 11 (7 %) De relevo 11 (7 %) Fijos-discontinuos 9 (5,8%) Temporales 45 (28,7 %) TIPO DE JORNADA LABORAL Completa 70 (44,86%) Parcial 87 (55,4 %)
TIPO DE JORNADA LABORAL Docentes Curric. 95 Infantil 7 Primaria 38 ESO-Bach 43 Dep-Orient. 7 Monitores 45 PAS 17 EDAD DE LOS TRABAJADORES + de 60 aos 14 (8,9 %) entre 50 y 60 aos 19 (12,1 %) entre 40 y 50 aos 35 (22,3 %) entre 30 y 40 aos 64 (40,7 %) menos de 30 aos 25 (16 %)
ANTIGEDAD DE LOS DOCENTES. 92 DOCENTES entre 5 y 9 aos 20 (21,8 %) + de 25 aos 19 (20,7 %) menos de 5 aos 24 (26 %) entre 15 y 25 aos 15 (16,3 %) entre 10 y 14 aos 14 (15,2 %)
INTRO
Ms del 80% entre personal docente o PAS tiene contrato indefinido y 3,22 de cada 4 trabajadores tienen jornada completa. Estos ltimos datos hablan de una enorme estabilidad y seguridad laboral entre los trabajadores de la empresa, que se ve ratificada porque un 20% tienen ms de 25 aos en la empresa. Hay un dato que anima a seguir perseverando en una poltica de bsqueda de la excelencia y la innovacin el cual es, que casi la mitad de los docentes del CSJ (47,8%) tienen menos de diez aos de contratacin. Esta savia nueva, apoyada en el 20% de experiencia pueden crear una dinmica de trabajo excelente, para poder conjugar juventud con veterana, e innovacin con experiencia. Asimismo hay una poltica de delegacin de responsabilidades, cuyo resultado es un aumento importante del nmero de trabajadores que asumen alguna responsabilidad de coordinacin.
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
CLAVES DE LA GESTIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN El Colegio entiende que las personas son el activo ms importante, por lo que realizan una gestin e inversin EFICAZ en capital humano. Estn confeccionado una gua de buenas prcticas, la CONSECUCIN de un plan de formacin personalizado y el acompaamiento a travs de la tcnica del coaching. Igualmente estn adaptando a su sistema los doce indicadores de Investor in people. En los dos ltimos cursos se ha contado con un objetivo prioritario: estimular la formacin del profesorado que consiga hacerles lderes en la innovacin pedaggica. Se ha confeccionado el proceso Recursos Humanos; en el que han estructurado elementos ya practicados como: los perfiles de competencia que estn planteados desde hace 7 aos, (aunque se han incluido la identificacin de nuevas necesidades de competencia); la seleccin y acompaamiento del personal (que se vena efectuando aunque sin metodologa escrita); se detallan ms y mejor la planificacin y evaluacin de las acciones formativas (cuentan con planes de formacin desde hace 6 aos); la Comunicacin Interna; se formaliza la gestin del conocimiento; reconocimientos al personal. La formacin trata de tener en cuenta los cambios de los procesos, el desarrollo de las capacidades personales y la cultura de la organizacin, y as se introdujo en el 1 Plan Estratgico (PE). En el 2 PE el objetivo es proporcionar conocimientos, habilidades y experiencias que mejoren las competencias individuales. Para cada funcin ser necesario determinar cules son las competencias requeridas y definir el perfil en base a todas las variables consideradas. Estos requisitos se definen teniendo en cuenta la formacin acadmica, la formacin complementaria, la ex1. OBJETO DE LA GUA 2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS 3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN 4. MEDIDAS DE PERCEPCIN
periencia y habilidades. El Colegio cuenta con procesos que ayudan a identificar necesidades de formacin, describir el rendimiento y responsabilidades de todo el personal, asegurar su formacin, prevenir las necesidades futuras, etc. La implicacin del personal del centro en la mejora y el saber delegar correctamente (responsabilidad desdoblada en cascada de forma piramidal) aumenta el rendimiento individual, acercan las soluciones a los problemas y termina dndose una imagen ms dinmica y eficaz de la empresa, mejorando los servicios. El dilogo entre las personas se hace de manera gil y fluida, pues el organigrama de funcionamiento y la predisposicin de las personas lo facilitan ampliamente. La comunicacin interna aprovecha la dimensin estructural del Centro en vertical y horizontal. Se han definido gran cantidad de estructuras organizativas sistemticas que permiten una comunicacin constante a todos los niveles. El Colegio est permanentemente preocupado en crear, fomentar y mantener siempre un agradable ambiente laboral, profesional y convivencial. Al ser un centro CONCERTADO, es la Delegacin de Educacin de la Junta de Andaluca quien remunera al profesorado. Por ello la Direccin del Centro ha enfocado la motivacin del personal de dos maneras: buscando apoyos exteriores tanto a nivel de financiacin como de obtencin de beneficios que redunden en los trabajadores, o bien con apoyos internos del Colegio. Con estas premisas se distingue dos tipos de reconocimiento: RECONOCIMIENTO ECONMICO: Basado en premios o recompensas de tipo econmico, muy en colaboracin con el ACPA y RECONOCIMIENTO EMOCIONAL: Basado en felicitaciones y palabras de apoyo y agradecimiento por el trabajo realizado.
INTRO
NDICE
CMO SE EVALA LA GESTIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN? Sistema utilizado para evaluar: Diseo del sistema, recogida y anlisis de los datos.(Mximo 1.000 palabras) Por ejemplo: Evaluacin de la Satisfaccin del Personal (3a) (segmentacin, factores sobre los que preguntan, escala de contestacin, periodicidad, claves de xito) Aplicando el ciclo de mejora continua, el Colegio tiene procedimentado los mecanismos de evaluacin y revisin de los procesos. Existen dos modelos en el tiempo. Uno se efecta de manera trimestral y otro de manera anual. En cualquiera de los dos casos se trabaja con: indicadores de rendimiento y percepcin recogidos en el Cuadro de Mandos, evaluaciones de la PGA, reclamaciones, estudios comparativos por la administracin o empresa privada. Las auditorias y las autoevaluaciones EFQM, tienen un anlisis ms global en el tiempo, aunque algunos de sus datos puede ser considerado interesante en las evaluaciones trimestrales. 100% de respuestas Satisfaccin general: Media de notable alto. De 60 items preguntados, la satisfaccin del 80% o ms, afecta a 50 de esos tems. Satisfaccin con los reconocimientos por parte del personal: Una media del 80% dice sentirse reconocido. Desde el curso 06-07 se viene efectuando una poltica de reconocimiento emocional y material con el personal del CSJ
Satisfaccin con la comunicacin e informacin por parte del personal: un 80% de satisfaccin. Protocolo de funcionamiento para la informacin y comunicacin interna. Se ha incorporado intranet y se han listado las direcciones de correos electrnico. Satisfaccin con el clima y ambiente laboral: un 88% de satisfaccin. Ampliados los momentos de encuentro y las convivencias. Los cursos de formacin de lderes han insistido en la importancia de la escucha y la mediacin. Reuniones sistemticas con el Comit de Empresa. Orgullo de trabajar en el Colegio y conocimiento y valoracin de la misin, visin y valores: Es muy positiva desde hace 5 aos. El ltimo dato es de un 94%. La valoracin externa del Colegio. Logros y premios conseguidos. La implicacin de la Direccin y el sentido de GRUPO creado. Evaluacin del desempeo (3b) Esta evaluacin consta de: una valoracin por parte del asistente, a partir de la Ficha de Evaluacin de Actividades Formativas; una evaluacin trimestral por parte del Equipo Directivo sobre el grado de cumplimiento de los objetivos previstos en el Plan de Formacin, as como del grado de avance y desarrollo del mismo; una evaluacin global de la accin formativa en el Colegio, que realiza el Equipo Directivo en la Revisin por la Direccin. Todos estos puntos son tomados como entradas para las nuevas programaciones. Evaluacin de la participacin, creatividad, innovacin, etc (3c) Fomento de la implicacin del personal a travs de su participacin en actos y proyectos comunitarios: Olimpiada Cultural Deportiva (25 ediciones). Celebracin de la Inmaculada. Celebraciones temticas bianuales que implican a todo el Centro.
INTRO
NDICE
Comisiones para las celebraciones que realizan eventos novedosos. Se mide la eficacia a travs de la encuesta de satisfaccin de profesores. Fomento de la participacin en actividades de mejora de todo el personal del Centro: Existen actividades formativas que son impartidas por personal propio del Colegio, que transmiten a sus compaeros las mejoras aprendidas. Buena asistencia a las sesiones. Se mide la eficacia a travs de Actas de los Departamentos y Equipos Docente, as como con las encuestas de satisfaccin. Apoyo de la Direccin a la innovacin y creatividad: Semana de la Ciencia y participacin en eventos externos, con varios premios en los ltimos aos. Semana del speak english en extraescolares. Lengua y literatura. Premio Cajasol, ABC. Para medir la eficacia se ha creado un Grupo de Mejora para esta cuestin, premios a nivel Colegial, encuestas sobre la programacin general anual, participacin de los alumnos, premios obtenidos. Evaluacin de la comunicacin y la gestin del conocimiento (3d) Los Coordinadores de Calidad y Medioambiente se encargan de recibir directamente las comunicaciones del personal, relacionadas con el Sistema de Gestin de Calidad y Medioambiente, para darles contestacin y/o trasladarlas a las funciones responsables. Estas comunicaciones son analizadas por los distintos responsables como medios para la mejora de la gestin de calidad y ambiental. Son archivadas por los coordinadores de calidad y medioambiente. La comunicacin interna es evaluada por el personal a travs de encuestas. El resultado de esta evaluacin es analizado por el Equipo Directivo para la deteccin de oportunidades de mejora.
INDICADORES DE PERCEPCIN (OPINION DE LAS PERSONAS) Satisfaccin general. Satisfaccin del profesorado con la accin pastoral. Satisfaccin del personal con el liderazgo. Satisfaccin del profesorado con la formacin y desarrollo personal. Satisfaccin con los reconocimientos por parte del personal. Satisfaccin con la comunicacin e informacin por parte del personal. Satisfaccin con el clima y ambiente laboral. Orgullo de trabajar en el CSJ y conocimiento y valoracin de la misin, visin y valores. INDICADORES DE RENDIMIENTO QUE GESTIONAN (OBJETIVOS) Y FRECUENCIA DE CLCULO Horas dedicadas a la formacin. (Anual) Inversin en formacin. (Anual) Empleos docentes fijos. (Anual) Reconocimiento econmico del personal. (Anual) Porcentaje de profesores en la convivencia de formacin inicial. Participacin en los grupos de mejora. Porcentaje de profesores que usan la intranet. Porcentaje del personal que responde a las encuestas. Nmero de personas implicados en la organizacin del sistema de gestin.
INTRO
NDICE
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
FORMA EN LA QUE SE DISEA EL PLAN DE ACCION Y SU SEGUIMIENTO La direccin deber asegurarse de que su personal dispone de la competencia necesaria para la operacin eficaz y eficiente de la organizacin con base a la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiada. Esto lo hace a travs de los indicadores y registros provenientes del Proceso de Gestin de RR.HH (PS-01). Tambin se efecta la evaluacin de las acciones formativas en una doble dimensin, la de la persona que la recibe y la del Equipo Directivo a travs de la Revisin por la Direccin, y en general a travs de las evaluaciones trimestrales de la Programacin General Anual. Todo ello se complementan con las encuestas de satisfaccin anual, y la percepcin de personas en la evaluacin del desempeo y a travs de reuniones con el personal (Focus Group). Las acciones formativas realizadas son evaluadas con el fin de verificar si se han cubierto las necesidades y objetivos para los cuales estaban previstas. Esta evaluacin consta de: una valoracin por parte del asistente, a partir de la Ficha de Evaluacin de Actividades Formativas; una evaluacin trimestral por parte del Equipo Directivo sobre el grado de cumplimiento de los objetivos previstos en el Plan de Formacin, as como del grado de avance y desarrollo del mismo; una evaluacin global de la accin formativa en el Colegio, que realiza el Equipo Directivo en la Revisin por la Direccin. Todos
estos puntos son tomados como entradas para las nuevas programaciones. Para el seguimiento y control sobre el cumplimiento de los requisitos por parte del personal, existe una base de datos en la Administracin del centro en la que se incluyen los datos del personal. As mismo, existe una Ficha de Personal en la que se recogen los datos personales, cargo que ocupan, historial de cursos formativos, etc.) Esta ficha se entrega en el momento de la contratacin para que sea cumplimentada por la persona. As mismo, el Director Pedaggico custodia los expedientes de cada una de las personas en los que se archiva los ttulos, certificados acadmicos y dems registros en materia de educacin. Las Encuestas de Satisfaccin que efectan todos los sectores del Centro disponen de preguntas en las que se cuestiona sobre el comportamiento de los responsables de los diferentes procesos. El Director Pedaggico con el apoyo del Director General, mantienen entrevistas con todas las personas que han asumido alguna tarea importante dentro de la dinmica colegial. Los mismos rganos de gestin realizan una memoria de sus actividades se plantean objetivos anuales, donde sus integrantes asumen la responsabilidad de conseguirlos. Con todos estos datos el Equipo Directivo en sus reuniones de Julio, analiza cada uno de los cargos, rganos y responsables, dejando constancia, si hubiera causa para ello, en la Revisin por la Direccin. El Equipo Directivo a la hora de evaluar la implicacin del personal en las actividades de mejora (Grupos de Mejora) mide el % de participacin del profesorado, siendo desde el 04-05 hasta la fecha superior al 95%.
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
Los Coordinadores de Calidad y Medioambiente se encargan de recibir directamente las comunicaciones del personal, relacionadas con el Sistema de Gestin de Calidad y Medioambiente, para darles contestacin y/o trasladarlas a las funciones responsables. Estas comunicaciones son analizadas por los distintos responsables como medios para la mejora de la gestin de calidad y ambiental. Son archivadas por los coordinadores de calidad y medioambiente. La comunicacin interna es evaluada por el personal a travs de encuestas. El resultado de esta evaluacin es analizado por el Equipo Directivo para la deteccin de oportunidades de mejora. Las Encuestas de Satisfaccin del personal que se realizan anualmente evalan el reconocimiento de las personas, el estudio anual de clima laboral en centros educativos realizado por la consultora GRUPO AFHA, las entrevistas personales por parte de los Directores, las reuniones con el Comit de Empresa y las encuestas de la Programacin General Anual, es la informacin con la que cuenta la Direccin para su anlisis junto a la Entidad Titular y el Equipo Directivo. Las acciones a las que hayan dado lugar son consensuadas con las personas afectadas o sus representantes. Por ejemplo, los reconocimientos y apoyos de la Asociacin Catlica de Padres de Alumnos son consensuados entre el centro y el comit de empresa o el facilitar el enriquecimiento personal a travs de asistencia a cursos y jornadas de inters y el enriquecimiento tecnolgico a travs de las facilidades dadas por la Direccin para la adquisicin de material tecnolgico.
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
ARAGN
DKV SEGUROS
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
DKV SEGUROS
DKV Seguros es una empresa de seguros personales, especializada en salud, que apuesta por el compromiso con las personas, orientada al desarrollo sostenible, que bajo principios ticos de comportamiento cuida de sus clientes resolviendo sus necesidades a lo largo de su vida. DKV Seguros forma parte de Munich Health. La divisin internacional de salud del grupo Munich Re opera en seguros y reaseguros con esta marca.
En Espaa, el Grupo DKV est implantado en todo el territorio nacional, con una amplia red de oficinas y consultorios, y da servicio a cerca de 2 millones de clientes. Su vocacin es ofrecer a sus asegurados una gestin orientada a la calidad, caracterizada por una actitud de innovacin permanente en productos y servicios y por la especializacin en salud y seguros personales.
COMPOSICIN DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIN Munich Re opera en todos los ramos y es una de las reaseguradoras lderes en el mbito mundial, con ms de 47.000 empleados en todo el mundo y 25 mil millones de euros en primas slo en reaseguro. La actividad de seguro directo se concentra en ERGO. Con ms de 17 mil millones de euros en primas, ERGO es uno de los principales grupos aseguradores en Alemania y Europa, y 40 millones de clientes de una treintena de pases confan en los servicios y la seguridad que proporciona. DKV Seguros est formado por 721 empleados, distribuidos el 51,55% en los Servicios Centrales de Zaragoza, Barcelona y Madrid y el 48,5% restante en sucursales distribuidas por toda Espaa. Funcionalmente, est distribuida en 7 Direcciones Generales y el rea staff dependiente del Consejero Delegado
CONSEJERO DELEGADO
REA CONSEJERO DELEGADO D.G. DESARROLLO CORPORATIVO D.G. ORGANIZACIN Y SISTEMAS
D.G. SEGUROS GENERALES
D.G. SALUD
D.G. TCNICO
D.G. FINANCIERA
D.G. COMERCIAL
INTRO
RR.HH
COMUNICACIN Y RE
CALIDAD
SERVICIOS GENERALES
ASESORA JURDICA
DESARROLLO ESTRATGICO
FUNDACIN INTEGRALIA
CALL CENTER
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
DKV SEGUROS
DKV apuesta por la estabilidad en el empleo (97,4%), potenciando los contratos indefinidos (97,4%). La estructura de plantilla dispone de un personal con una edad media 42 aos, con una antigedad en DKV de 13,9 aos, un 58,66% de mujeres, un 23,9% de empleados con discapacidad (Incluyendo Fundacin DKV Integralia), un 36,9% formado universitariamente y un 67% en Formacin Profesional. Las primas por empleado han sido de 694.030, lo que equivale a un crecimiento del 53,2% respecto a 2004. La inversin en formacin en 2010 ascendi a 514.000, impartindose a empleados un total de 33.253 horas de formacin no comercial y 6.313 horas de formacin comercial, con un total de 54,9 horas por empleado.
INDICADORES CLAVE SEGMENTACIN PLANTILLA

N empleados propios Ubicacin geogrfica Sede central Sucursales Edad de la plantilla Menor de 30 aos De 31 a 40 aos De 41 a 50 aos Ms de 51 aos Edad media (aos) Conocimientos Universitarios Formacin profesional Medios Resto Estructura funcional (por rea tcnica) Direccin Gestin-Administracin Informtica Tcnica Comercial Atencin al cliente Otros Estabilidad e Igualdad en el empleo Antigedad en la plantilla (aos) Estructura Plantilla Hombres Mujeres % empleados con contrato indefinido N Becarios Participacin de la mujeres en la Direccin Alta Direccin Directoras de Departamento Directoras Territoriales Tcnicas/Directoras de Sucursal N de mujeres en puestos cualificados Diversidad Discapacitados en plantilla DKV Discapacitados en plantilla INTEGRALIA Relacin con plantilla total (DKV + Fundacin DKV Integralia) N de empleados extranjeros en DKV
2008
718 367 351 102 261 266 89 40 250 217 199 52 16 89 32 200 156 217 8 13,2 314 404 98% 53 11% 15% 0% 47% 102 11 153 19% 15
2009
707 361 346 87 242 278 100 41 261 210 185 51 16 88 34 200 144 217 8 13,14 300 407 98% 65 11% 14% 0% 45% 112 10 183 22% 16
2010
721 371 350 73 234 298 116 42 266 218 188 49 16 92 34 200 147 225 7 14 298 423 97% 79 11% 19% 0% 46% 115 10 225 24% 15
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
DKV SEGUROS
COMPOSICIN DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIN Alcanzar la misin requiere que nuestros colaboradores sean capaces de crear valor y construir una relacin de confianza con nuestros grupos de inters mediante la escucha, el trato amable, la actitud positiva y la personalizacin de la relacin. Bajo este marco de referencia, establecemos como propuesta de valor y principio bsico de la gestin de personas su compromiso con el equipo y con el desarrollo profesional, promoviendo la comunicacin y la conciliacin entre la vida personal y la actividad profesional. Trabajamos con un Modelo Integral de Gestin de Personas, que permite alinear todas las polticas, prcticas e iniciativas de gestin de personas con la estrategia corporativa.
MAPA DE PROCESOS DE GESTIN DE PERSONAS
CUMPLIMIENTO NORMATIVO POLTICAS, PRCTICAS Y PROCESOS SELECCIN E INCORPORACIN PREVENCIN, SEGURIDAD Y SALUD INDICADORES DE GESTIN FORMACIN Y DESARROLLO PROFESIONAL SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRATEGIA RECOMPENSAS
Los ejes de actuacin son: Compromiso, Desarrollo Profesional, Reconocimiento y Servicio. Para alcanzar estos objetivos establecidos se identifican una serie de proyectos e iniciativas cuya ejecucin afecta a las Polticas y a los Procesos de Gestin de Personas. Seleccin e incorporacin de profesionales a la Organizacin, facilitando candidatos con la competencia profesional y las habilidades adecuadas a los requerimientos del puesto y a los Valores, favoreciendo la promocin de personal interno y dando relevancia al plan de acogida, tanto con itinerarios formativos de acogida presencial como con guas para quien no puede acceder a la formacin presencial por distancia. Formacin y desarrollo profesional Mantener e incrementar el talento interno, a travs de la formacin y el desarrollo de sus profesionales es uno de los compromisos ms importantes de la gestin de personas, en la medida que contribuye a la generacin de valor para la empresa y mejora la empleabilidad de sus colaboradores. Para ello, se establecen programas de formacin que dan respuesta a necesidades estratgicas, necesidades por polticas, difusin de cultura, normas, procesos o proyectos. Otro tipo de formacin responde a necesidades personales para desarrollar a cada empleado. La informacin de la evaluacin de su superior o la recogida de necesidades de formacin que se realiza cada ao son las fuentes de informacin para disear estos planes de formacin.
ESTRATEGIA NEGOCIO VALORES CORPORATIVOS
GESTIN PERSONAS COMUNICACIN CONCILIACIN E IGUALDAD
INTRO
RELACIONES LABORALES Y ADMINISTRACIN
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
DKV SEGUROS
Las principales iniciativas desarrolladas son: - Academia DKV, mediante programas de desarrollo profesional a medio plazo (Avanza) y programas de constitucin de equipos formadores internos (Ensea). - Escuela Comercial - Programa de Formacin en Valores - Programa de Formacin en idiomas - Formacin e-learning y blended-learning - Equipo de Creatividad - Programa de Formacin interdepartamental - Programa de Formacin en Polivalencia - Formacin en Prevencin (Meter en prevencin) - Formacin individualizada de desarrollo, no slo para su actual desempeo sino tambin pensando en otras funciones de futuro. Recompensa y Reconocimiento El Plan de Compensacin Total, apuesta por una poltica de recompensa total elaborada bajo los principios de equidad interna, competitividad frente al mercado laboral y de motivacin al logro de objetivos y al trabajo realizado. Est articulado en: Retribucin: - Fija basada en niveles de responsabilidad - Variable a travs del sistema de consecucin de objetivos Beneficios sociales como pliza de salud gratuita para empleados y precio especial para familiares y subvenciones para formacin reglada.
Adems, vinculado a elementos de reconocimiento generales, que complementan el Plan de Compensacin, se encuentran entre otros: - Bonus anuales por cumplimiento objetivos - Tarjetas regalo o viajes por participacin en proyectos o cumplimiento de niveles de venta - Viaje de Incentivos para los comerciales con mejores resultados Conciliacin e igualdad La empresa comenz a trabajar en 2003 y fue certificada como empresa ptima Entidad Colaboradora en Igualdad de Oportunidades entre Hombres y Mujerespor el Instituto de la Mujer. Conciliacin en DKV es un aspecto estratgico que viene definido en el actual Plan Estratgico Compromiso. Es un programa vivo que cada ao analiza reas de actuacin y establece nuevas medidas. Las medidas implantadas (35) como parte de la oferta de oportunidades y compromisos de DKV Seguros en materia de conciliacin e igualdad son por ejemplo: - El horario de la empresa cuenta con flexibilidad de entrada y en las horas del medioda reduciendo el de salida. Es un horario intensivo en verano y todos los viernes del ao. En invierno el horario es de dos semanas intensiva y la tercera con jornada partida - Permiso retribuido desde la semana 37 de gestacin a la fecha del parto. - Permiso de una semana para las personas que deciden utilizar sus vacaciones en un proyecto solidario
INTRO
NDICE
DKV SEGUROS
- Asesoramiento social, psicolgico y jurdico gratuito y servicios asistenciales a precios de coste para los empleados y sus familias Comunicacin interna DKV promueve la Comunicacin Interna en todos los mbitos: Ascendente (Voz del Equipo Humano), Descendente y Horizontal, fomentando un entorno de transparencia. Esta se estructura en torno al Plan de Comunicacin Interna, que tiene como ejes el despliegue del Plan Estratgico, la actuacin de los interlocutores de comunicacin interna y el desarrollo de la Intranet. La responsabilidad de una correcta comunicacin en cada rea e interdepartamental es de cada director de departamento. Prevencin, Seguridad y Salud Adems de la certificacin del sistema de gestin de prevencin a la normativa OHSAS 18001:2007 alcanzada en 2009, desde el servicio de prevencin propio se desarrollan las acciones de identificacin de riesgos y mitigacin de estos as como el fomento de actividades de concienciacin, especialmente focalizadas en el mbito del cuidado de la salud alineadas con estrategia de la compaa (campaas prevencin de cncer, fisioteraputa en centro de trabajo, ). 76% de satisfaccin de empleados Voluntariado Corporativo A travs de iniciativas de Voluntariado Corporativo (Da del voluntario, Portal del Voluntario, voluntariado profesional, asesora social interna, donacin de sangre, ).
Participacin empleados DKV apuesta por la participacin activa de sus empleados, a travs de programas ya afianzados como el Grupo de Creatividad o el Programa Ideas, y de iniciativas novedosas como la participacin de todos los empleados en la aportacin de ideas a la compaa a travs de Linkedin en el proceso de reflexin estratgica, o la posible comunicacin directa de cualquier empleado con el Consejero Delegado a travs de diferentes canales: desayunos, blog en la intranet, etc). El grupo de Creatividad es un equipo estable compuesto por 26 empleados de diferentes reas de la compaa que se rene peridicamente para generar ideas a peticin de los directivos de la compaa, sobre temas de inters para el negocio. Asimismo, ha tenido lugar el 2 Da de la Creatividad en DKV Seguros. Esta iniciativa, en su segunda edicin, se engloba en el marco de acciones de extensin de la cultura de la creatividad en la compaa. Programa Ideas es un canal directo y permanente para que toda la plantilla aporte sus ideas y sugerencias. En 2010, el programa ha recibido 31 ideas, de las cuales se han analizado 28. La aportacin de los empleados ha permitido que se trabaje en la implantacin de cuatro de estas propuestas. Otras 12 ideas vlidas se valorarn en un futuro o tendrn utilidad para apoyar o desarrollar otras ideas en la organizacin. Direccin de personas DKV est trabajando en la implantacin de una metodologa para homogeneizar la forma de dirigir a personas en la Compaa.
INTRO
NDICE
DKV SEGUROS
El proyecto se estructura en diferentes fases: - Fase 1: Transmitir y aclarar principios de la cultura de DKV a todas las personas con gente a su cargo - Fase 2: Definir competencias y comportamientos especficos asociados - Fase 3: Autoevaluacin - Fase 4: Programa de anlisis y desarrollo personal (plan de accin) - Fase 5: Coaching
Los resultados estn segmentados por rea funcional y los aspectos claves del estudio son: - Cuestionario on-line que garantiza la total confidencialidad de los resultados - Anlisis y estudio de la informacin (tendencias, comparativas entre las reas y sector, cumplimiento objetivos, niveles de participacin, correlacin entre items) - Traslado de la informacin general de toda la empresa (comparacin con ejercicios anteriores y comparativas externas) a Comit Direccin. - Establecimiento de un Plan de Accin General - Establecimiento de planes de accin con cada rea. Estos planes se definen con el director del rea (3 iniciativas de mejorar y potenciacin de un punto fuerte) y surgen del estudio previo de los resultados por parte de todos los empleados del rea. - Comunicacin de planes de accin - Seguimiento de los planes de accin al ao de su establecimiento - Despliegue de acciones en los procesos de RRHH (Formacin; Prevencin; Comunicacin; Conciliacin) Focus Group con empleados Realizacin de sesiones de obtencin de informacin relevante respecto a situaciones con potencial de mejora en que urge la bsqueda de soluciones o para el apoyo al desarrollo de proyectos o iniciativas de RRHH. Por ejemplo para el desarrollo de herramientas de comunicacin interna (L@Net); polticas de Responsabilidad Empresarial; foros de debate interno a travs de redes sociales como linkedin,
CMO SE EVALA LA GESTIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN? La evaluacin del modelo de gestin de personas se realiza recogiendo informacin del sistema que permite valorar el cumplimiento y funcionamiento de los proyectos y procesos de RRHH. Las herramientas utilizadas tienen en cuenta la opinin de los empleados de DKV, de los Responsables de las reas de gestin y de los Sistemas de Informacin. Opinin de los Empleados Encuesta de satisfaccin Empleados La encuesta de clima es la principal herramienta para conocer la satisfaccin de empleados y establecer planes de accin de mejora. Se realiza bianualmente desde 1998 y en la ltima edicin de 2011 el grado de participacin fue del 74% y un ndice de satisfaccin general del 77%.
INTRO
NDICE
DKV SEGUROS
Otras herramientas - Estudio de Reputacin Corporativa (Rep Trak) a travs del Reputation Institute, donde anualmente se realizan entrevistas a clientes, mediadores, empleados, mdicos, no clientes y pblico en general, con el objetivo de conocer su percepcin respecto a atributos reputacionales del comportamiento de DKV. - Resultados del Best Place to Work. Anualmente, DKV opta a los premios de las 50 Mejores Empresas para Trabajar, donde el Great Place to Work Institute selecciona a las empresas con los mejores entornos de trabajo en cada uno de los pases donde el Instituto est presente. Dos tercios de la puntuacin del proceso de anlisis-evaluacin-seleccin estn basados en la opinin de los empleados en cuanto a las relaciones humanas que tienen lugar en sus entornos de trabajo. DKV, en los tres ltimos aos, desde que se ha presentado a este certamen, ha conseguido ser best place to work, alcanzando los dos ltimos aos el tercer puesto como empresa mejor valorada de la lista de los 50 Mejores Lugares para Trabajar, dentro de la categora de organizaciones entre 500 y 1.000 empleados. Opinin de los responsables de las reas Estudio de satisfaccin de cliente interno. Programa e+. Programa e+ es una herramienta de mejora continua que emplea la percepcin de los clientes internos y externos para determinar el nivel de servicio dado por las reas de DKV y los factores clave para sus clientes internos. Iniciado en 2007,
el programa reconoce a los departamentos de Servicios Centrales (bianualmente) y a las sucursales (anualmente) mejor valorados. Determinar la percepcin interna del servicio es responsabilidad de los Directores de rea/ sucursal con el apoyo de los componentes de su equipo con relacin directa con el rea valorada. Plan de Gestin del Desempeo Los resultados del Plan General del Desempeo y el Sistema de Objetivos son el mtodo por el que DKV conoce la orientacin de su personal clave a la consecucin de objetivos. El uso de la herramienta anualmente, permite fijar y valorar anualmente el cumplimiento de las expectativas del jefe directo en trminos de: - Objetivos individuales / actividades clave - Comportamientos esperados relacionados con los Valores - El Plan de Desarrollo El desarrollo de la Evaluacin tiene una relacin directa con la formacin, desarrollo y retribucin. La evaluacin tiene una relacin directa en determinados puestos con la retribucin variable y en otros de nivel inferior correlaciona con su incremento salarial y/o bonus.
INTRO
NDICE
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
DKV SEGUROS
* Planificacin de Expectativas del Colaborador
* Orientacin (seguimiento)
* Evaluacin de Expectativas del Colaborador
QU
(Reunin formal) - Objetivos (*) - Valores - Plan de Desarrollo Noviembre/Diciembre Ao 0

(*) En su defecto, en ciertos colectivos -por ejemplo administrativos- funciones.
(Reunin formal Intermedia) - Objetivos (*) - Plan de Desarrollo Junio/Julio Ao 0
(Reunin formal) - Objetivos (*) - Valores - Plan de Desarrollo Noviembre/Diciembre Ao 1
CUNDO
QUIN
(Responsable Directo y Colaborador) (Comit de Contraste (**), Responsable Funcional, Responsable Jerrquico, Departamento de RR.HH:)
GESTIN POR PROCESOS Y AUDITORIAS/ RECONOMIENTOS EXTERNOS La evaluacin del Modelo y de los Procesos que lo conforman, se realiza desde una perspectiva Interna (Gestin por Procesos y EFQM) y Externa mediante auditorias y participacin en premios (OHSAS 18001.2007 de Prevencin de Riesgos Laborales; Sistema de gestin tica SG21; Premios Best Place to Work, Merco Personas (posicin 64 en 2010)). Gestin por procesos El departamento de RRHH tiene identificados, integrados en el Modelo de Personas, sus procesos operativos (desglose de los procesos establecidos en el Modelo), los cuales son revisados anualmente por los propietarios de procesos.
INTRO
Planificacin y estructura organizacional Voluntariado corporativo y plan de igualdad Reclutamiento y seleccin Incorporacin Formacin Gestin del desempeo Desarrollo profesional Compensacin y beneficios Desvinculacin Prevencin , seguridad y salud Comunicacin interna y participacin Gestin laboral
NDICE
DKV SEGUROS
Para cada proceso se estudia: Ficha de proceso: Ficha de definicin del proceso con entradas y salidas. Anlisis de proceso-DAFO: Anlisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades teniendo en cuenta: - La informacin cualitativa proveniente de la opinin de empleados y responsables de reas junto con el anlisis de la informacin proveniente de los indicadores de gestin/ rendimiento (tendencias; cumplimiento objetivos; comparativas sector) - La efectividad de las acciones realizadas durante el perodo anterior - Entorno laboral; Sector; Legislacin - Ideas/ creatividad empleados - Estrategia y Proyecto Acciones de mejora de acuerdo al anlisis DAFO Operativa del proceso documentada Indicadores: Seguimiento de rendimiento y efectividad de cada proceso Auto evaluacin EFQM Una vez al ao, la Compaa realiza una autoevaluacin de acuerdo al modelo de Excelencia Europeo EFQM (internamente o a travs de entidades externas).
Direccin y Estrategia Mi Trabajo
Claridad de la estrategia; identificacin valores; proyectos competitivos; confianza en el Comit Direccin; transmisin valores por la Direccin; accesibilidad al Comit Direccin A gusto con el trabajo; conocimiento importancia del trabajo; claridad de los procesos de trabajo; acceso a informacin necesaria; medios necesarios; valoracin del trabajo; condiciones fsicas; dimensionamiento carga trabajo Ayuda a comprender objetivos; disponibilidad; apoyo en la mejora; delegacin; apoyo en situaciones difciles; capacidad de priorizar; dilogo abierto; respeto; consistente lo que dice con lo realizado; valoracin del empleado Cooperacin dentro del rea; colaboracin con otras reas; fomento del trabajo equipo por tu responsable; cooperacin entre las reas; trabajo por proyectos en equipo De acuerdo a necesidades mi trabajo; de acuerdo a lo solicitado para desarrollo profesional; fomento por parte del responsable; suficiencia oportunidades; mejora del trabajo Del trabajo bien hecho; con objetividad y transparencia; de las ideas y sugerencias; de los xitos Informacin de inters; informacin de cambios en la organizacin; adecuacin y suficiencia de herramientas comunicacin; transmisin informacin empresa por tu responsable; informacin de estrategias, formas actuacin o resultados clara Relacin con personas; respeto; sin favoritismos; equilibrio vida personal y profesional Justicia en las decisiones; sin discriminacin por sexo; clima abierto y confianza; apoyo a proyectos de accin social; beneficios sociales Posibilidad contribuir a cumplir objetivos; importancia de labor del dpto.; recomendara DKV; orgullo de pertenencia; disposicin a realizar un esfuerzo extra; uso de habilidades y capacidades al mximo Con el trabajo realizado, con la seguridad en el empleo; con el reconocimiento por logros; con el salario; con el trato con respeto; con la formacin
Mi Responsable Directo Trabajo en Equipo Aprendizaje
Reconocimiento Comunicacin
Relacin Personal Clima
INDICADORES DE PERCEPCIN (OPINION DE LAS PERSONAS) Estudio de Clima de Empleado (estudio principal) Los factores valorados en la encuesta, encuadrados con los diferentes mbitos de actuacin en DKV son:
Compromiso
INTRO
Valoracin Global
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7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
DKV SEGUROS
10
INDICADORES DE RENDIMIENTO QUE GESTIONAN (OBJETIVOS) Y FRECUENCIA DE CLCULO A continuacin se muestra un resumen de los indicadores que miden el rendimiento de los procesos de gestin de personas.
GESTIN DE PLANTILLA Primas por empleados (miles de eur) Incremento ratio primas por empleado con respecto al ao base 2004 Nmero de Empleados Gasto total de personal (miles de eur) Antigedad Media (aos) Empleados con contrato indefinido % Desviacin presupuestaria Seleccin e Incorporacin Satisfaccin Candidato con el proceso seleccin Satisfaccin Responsable con el proceso seleccin N procesos de seleccin realizados Duracin Media proceso seleccin Formacin/Desarrollo profesional/ Gestin del desempeo Horas formacin por empleado Coste formacin total INTRO Relacin entre la inversin en formacin y el gasto total de personal Nmero de cursos de formacin: Cuatrimestral Cuatrimestral Mensual Cuatrimestral Cuatrimestral Cuatrimestral Cuatrimestral Cuatrimestral Anual Anual Mensual Mensual Anual Anual Mensual
Comercial No comercial % plantilla integrado en Programa Gestin Desempeo Recompensa % empleados con retribucin variable Importe de beneficios sociales totales Conciliacin e igualdad N de acciones de conciliacin e igualdad implantadas % Discapacitados en relacin con plantilla total (DKV + Fundacin DKV Integralia) % Mujeres en plantilla Mujeres en puestos cualificados % de diferencia salarial por sexo Comunicacin % Acciones del plan de comunicacin llevadas a cabo Seguridad y Salud ndice Absentismo ndice de accidentes de trabajo N reconocimientos mdicos/ N empleados Voluntariado Corporativo N de participaciones de empleados en actividades de voluntariado corporativo N de proyectos de voluntariado apoyados Participacin N Acciones de participacin N Reuniones de Creatividad
Cuatrimestral Cuatrimestral Anual Anual Cuatrimestral Anual Anual Anual Anual Anual Cuatrimestral Cuatrimestral Cuatrimestral Cuatrimestral Anual Anual Anual Anual
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
DKV SEGUROS
11
FORMA EN LA QUE SE DISEA EL PLAN DE ACCION Y SU SEGUIMIENTO El Plan de Accin Global de RRHH se estructura en base a: Las Acciones de Mejora planteadas consecuencia de los diferentes sistemas de evaluacin del Modelo de Personas: - Encuesta clima, - Focus Group con empleados; - Encuestas de reputacin Rep Track; - Encuesta satisfaccin cliente interno Programa e+; - Procesos; - EFQM; - Sistema de Prevencin de Riesgos Laborales OHSAS 18001; - Sistema de Gestin tica SG21; - Best place to work Proyectos de RRHH, cuya meta es la consecucin de los objetivos marcados por el Plan Estratgico de la Compaa, en materia de personas y mejorar en acciones relacionadas con el Plan de Igualdad y Voluntariado Corporativo, adems de otros proyectos que puedan definirse tras la deteccin de cuestiones a mejorar en el da a da de la gestin de personas. Todas las Iniciativas desarrolladas en el Plan se materializan en actuaciones concretas, con responsables asignados, plazos, planes de contingencia, planes de comunicacin y recursos necesarios para su puesta en marcha.
Cuatrimestralmente, la Direccin de RRHH, realiza un seguimiento del avance de las diferentes iniciativas con sus responsables. Adems se hace un seguimiento peridico de los proyectos por parte de todo el equipo de RRHH en reuniones de departamento. La consecucin de dichos proyectos est en coherencia con parte de los criterios de valoracin en la gestin del desempeo del departamento de RRHH. El Modelo de Gestin de Personas se alimenta de acciones que comienzan como proyectos y posteriormente se convierten en actuaciones inherentes a la gestin de personas, con una sistemtica, periodicidad y metodologa concretas: plan de igualdad, gestin del desempeo, direccin de personas, etc.
INTRO
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
ASTURIAS
GRUPO ISASTUR
INTRO
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
GRUPO ISASTUR
El origen del Grupo es ISASTUR S.A., fundada en 1978 como empresa de ingeniera y montaje de instalaciones elctricas en el sector industrial asturiano. Poco a poco, para adaptarse a la demanda de sus clientes y a la evolucin del mercado, fue incorporando otros servicios (automatizacin, construccin, montaje mecnico, etc.). La estrategia de la direccin ha consistido en desarrollar estas nuevas actividades desde la propia organizacin, para lo cual ha constituido o adquirido empresas especializadas en las nuevas actividades incorporadas. La demanda cada vez mayor de soluciones integrales y nuestra aspiracin de con solidacin del Grupo, condujo a la creacin del Grupo ISASTUR que, como tal, se
constituye en 2004, con Isastur Servicios como matriz de la estructura empresarial. El crecimiento posterior llev en 2007 a una importante reorganizacin interna, estableciendo una estructura supraempresarial distribuida en Divisiones funcionales como base para dar un mejor y ms integrado servicio al cliente. Actualmente nos encontramos en fase de expansin internacional.
COMPOSICIN PLANTILLA Organigrama
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
GRUPO ISASTUR
EVOLUCIN DE LA PLANTILLA
1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Plantilla total Plantilla indefinida
El 25 % de las personas del Grupo Isastur son Titulados Universitarios (Ingenieros Superiores, Tcnicos o Licenciados, Diplomados). El Comit de Direccin est formado por 10 personas (20 % mujeres). Las diferentes jefaturas estn ocupadas por 37 personas de las cuales el 20 % son mujeres.
CLAVES DE LA GESTIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN La poltica de gestin de personas del Grupo Isastur, aunque tiene en cuenta referencias externas, no se basa necesariamente en una nica norma. Tomamos como referencia otros modelos de gestin para la implantacin del sistema de gestin por competencias, modelos retributivos, plan de comunicacin, plan de igualdad, etc. Una de las demostraciones de la consolidacin de este tipo de polticas dentro del Grupo es el reconocimiento externo que representa la concesin, en 2006, del Premio Asturias Flexible o la implantacin del Plan de Igualdad. Dentro del Plan estratgico de Recursos Humanos, integrado en el Plan del Grupo, se desarroll durante el 2010 la aplicacin informtica que dara soporte a parte del Sistema de Gestin por Competencias, cuya definicin e implantacin se inici en el 2006, que permite modelar todas las acciones de Recursos Humanos que vienen realizndose desde aos atrs:
2007
2008
2009
2010
Actualmente el Grupo Isastur est formado por 1.200 personas, de las cuales el 65 % desarrolla su actividad en la ejecucin de obras y mantenimientos y el 45 % son Jefes de Proyectos de las distintas unidades de negocio de produccin y personas que desarrollan su actividad en los Departamentos de Servicios del Grupo. El 11 % de la plantilla son mujeres, las cuales pertenecen todas ellas al colectivo de personas que desarrollan su actividad como Jefas de Proyecto o en Departamentos de Servicios. Dentro de este colectivo representan el 30 % de la plantilla.
INTRO
El 45% de las personas del Grupo Isastur tienen contrato indefinido, el 74 % de las mujeres y el 42 % de los hombres tienen esta modalidad del contrato.
NDICE
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
GRUPO ISASTUR
Seleccin Formacin Liderazgo Evaluacin de Desempeo Polticas Retributivas Igualdad de oportunidades
Esta meta se articula a travs de los siguientes objetivos operativos: - Potenciar el acceso, el desarrollo y la promocin de la mujer a puestos de responsabilidad en los que la proporcin de mujeres en el Grupo ISASTUR es an reducida, as como su incorporacin a aquellos puestos en los que an estn subrepresentadas. - Establecer los mecanismos para evitar y/o resolver cualquier situacin de acoso o discriminacin en materia de gnero. - Profundizar, mediante medidas concretas, en las posibilidades que hoy ofrece el Grupo ISASTUR, a las personas que lo integran, de equilibrar su vida laboral, personal y familiar. - Incorporar la variable de igualdad de forma directa y proactiva a los procesos de gestin de personas. - Formar y sensibilizar a los empleados del Grupo ISASTUR en materia de igualdad haciendo especial hincapi en el colectivo de Directivos que ostentan un amplio poder de decisin y autonoma en la gestin de las personas. Por otro lado, la evaluacin del desempeo por competencias, establece un espacio de intercambio de opiniones, un proceso de evaluacin donde el colaborador es parte activa de su evaluacin y los criterios de valoracin estn definidos de manera objetiva y consensuada, lo que garantiza que las decisiones tomadas sean justas e imparciales.
El compromiso del Grupo ISASTUR con las personas permanece, se mantiene y desarrolla en la base de nuestra cultura corporativa. Nuestra Visin manifiesta la vocacin del Grupo de convertirnos en referencia como empresa empleadora cuyo objetivo es ser un Grupo de empresas en el que la gente quiera trabajar. De este modo valoramos la creacin de vnculos entre la organizacin y las personas, apoyado en la coherencia y cohesin de la organizacin. Entendemos la conciliacin como punto de partida para establecer entornos que favorezcan el desarrollo personal y profesional y permitan concienciar y sensibilizar a las personas que formamos el Grupo en cuanto a equidad y justicia se refiere. En este marco se sita nuestro Plan de Igualdad, cuyo objetivo no es otro que garantizar la igualdad de oportunidades dentro del Grupo. El compromiso fundamental del Grupo ISASTUR y su objetivo en materia de Igualdad de oportunidades es mantener y mejorar los entornos que facilitan el desarrollo de las personas y su situacin dentro del Grupo, generando una cultura especfica de promocin de la igualdad de oportunidades.
INTRO
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GRUPO ISASTUR
CMO SE EVALA LA GESTIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN? Una parte fundamental del Sistema de Gestin por Competencias, es la Evaluacin del Desempeo de las personas del Grupo. La evaluacin del desempeo por competencias es un programa sistemtico, planificado, soportado mediante instrumentos y procedimientos que permiten analizar el hacer de las personas en su puesto de trabajo, valorando su contribucin a la organizacin y permitiendo al mismo tiempo que las personas puedan conocer y mejorar aspectos relativos al quehacer profesional. El sistema que presentamos a continuacin da respuesta a una de las necesidades bsicas de las personas en las organizaciones, saber cmo lo estoy haciendo a la vez que proporciona informacin estratgica para la organizacin en lo relativo a la gestin de las personas. Todos valoramos de forma implcita y subjetiva a las personas que trabajan con nosotros , este sistema nos permitir una evaluacin ms objetiva y comparativa de los niveles de desempeo de los profesionales que formamos el Grupo. Los conceptos bsicos de este proceso son los siguientes: Competencia: Conjunto de conocimientos y comportamientos observables, evaluables y susceptibles de desarrollo, relacionados con el desempeo exitoso en un entorno concreto.
En nuestro sistema las competencias pueden ser de dos tipos: - Tcnicas: Conocimientos tcnicos propias de un proceso o funcin. Son especficas para cada puesto. - Conductuales: Comportamiento, habilidad en una materia concreta. Estn asociadas normalmente con actitudes y estn relacionadas con aspectos culturales y educacionales. Alineadas con los valores del Grupo. Y cuenta con 5 niveles de exigencia del desempeo de la competencia con la especificacin precisa de los conocimientos tcnicos o conductuales asociados a cada nivel.
INTRO
Catlogo de competencias: Conjunto de competencias (Tcnicas y Conductuales) que definen un puesto concreto.
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GRUPO ISASTUR
Mapa de competencias: Determina el nivel requerido de cada competencia (1-5) para el adecuado desempeo de un puesto, estn asociadas a su vez con las distintas bandas salariales definidas para cada puesto.
La fase previa a la realizacin de la evaluacin del desempeo consiste en la definicin de las competencias, catlogos y mapas para cada puesto que ocupen las personas. Este proceso, liderado por el Departamento de Recursos Humanos, es complejo y costoso. Es imprescindible la colaboracin, no solo de las Jefaturas, si no de las personas que desarrollan las actividades de los distintos puestos, ya que son los
que realmente conocen las exigencias y competencias necesarias. En nuestro caso, la definicin de estos parmetros la realiz conjuntamente el Departamento de Recursos Humanos junto con el Jefe del Departamento correspondiente, y un grupo de expertos (personas que ocupan el puesto de referencia) validaron las competencias, catlogos y mapas.
INTRO
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GRUPO ISASTUR
El flujo definido para la realizacin de la Evaluacin del Desempeo es el siguiente:

CREAR EL PROCESO Jefe Unidad / Divisin LANZAMIENTO PROCESO Jefe Unidad / Divisin AUTOEVALUACIN Tcnico EVALUACIN Jefe Unidad
Lanzado el proceso, a travs de correos electrnicos automticos, se informa a los evaluados de los plazos previstos tanto para la autoevaluacin como para la reunin de consenso con el Jefe inmediato. La autoevaluacin consiste en un ejercicio de reflexin individual donde cada personas analiza su propio rendimiento segn las competencias que definen su puesto actual. Las conclusiones del ejercicio se recogen a travs de un cuestionario integrado en de la aplicacin informtica. La evaluacin la realiza el Jefe inmediato, y consiste en valorar a cada persona del Departamento, segn las competencias definidas para cada puesto. De la misma manera, las conclusiones de la evaluacin se recogen a travs del cuestionario de la aplicacin informtica.
CONSENSO PLANIFICACIN PLAN DE MEJORA Tcnico / Jefe Unidad VALIDACIN Director Divisin CIERRE PROCESO Tcnico / Jefe Unidad SEGUIMIENTO Jefe Unidad
INTRO
La evaluacin por competencias se inicia con la creacin y lanzamiento del proceso, en esta fase el Jefe de Departamento / Unidad de negocio disea el proceso parametrizando tanto los plazos para la realizacin de la evaluacin, como las personas de su Departamento que participarn en la evaluacin.
NDICE
GRUPO ISASTUR
Una vez finalizadas las autoevaluaciones por parte de todos los participantes, y las evaluaciones por parte del Jefe inmediato, se inicia la fase de consenso. El consenso consiste en una reunin estructurada donde el Jefe inmediato se rene de manera individual con cada evaluado, el objetivo es comparar el resultado de la autoevaluacin y evaluacin, generando un entorno de intercambio de opinin acerca del desempeo del evaluado. El resultado de este encuentro se recoge en un nuevo cuestionario que resume los resultados de todo el proceso. El plan de desarrollo tendr que estar validado por el evaluado. El proceso de evaluacin de desempeo finaliza con la validacin del Director o Directora de la Divisin correspondiente. La evaluacin del desempeo tiene carcter bienal y el seguimiento del plan de mejora anual. Recomendamos que el ejercicio no coincida con el proceso de revisiones salariales para evitar una vinculacin directa entre ambos procesos. Todas las personas que participan en el proceso de evaluacin de desempeo reciben formacin. El Departamento de RR.HH dise dos cursos diferentes para formar tanto a evaluadores como a evaluados. Fruto de los resultados obtenidos en la fase de consenso, el Jefe inmediato, apoyado por el Departamento de RR.HH, elabora un plan individual de desarrollo para cada participante. El plan de desarrollo se define en funcin de las competencias definidas e incluye aquellas que muestran mayor desviacin con el nivel requerido establecido para el puesto del evaluado.
INTRO
Indicadores de percepcin A travs de los estudios de clima laboral que venimos realizando desde hace 10 aos, recogemos la opinin de las personas en relacin a su satisfaccin con los aspectos que afectan su trabajo.
NDICE
GRUPO ISASTUR
8
3,62
Actualmente los estudios de clima laboral los realizamos cada dos aos. La encuesta de clima laboral consta de 40 cuestiones agrupadas en las siguientes categoras: Estilo de Organizacin. (E.O) Comunicacin Interna. (CI) Trabajo en Equipo. (TE) Formacin y Desarrollo profesional. (F&D) Satisfaccin y Motivacin. (S&M) Clientes Internos y Externos. (CL.I) Compensacin y Beneficios. (C&B) Imagen de la Empresa. (IM) Evolucin Satisfaccin
5,00
3,62 3,83 3,87 4,07 4,04 4,07 3,86 4,06 3,78 3,67 3,59 3,76 3,32 3,63 3,57 3,72 3,45 3,45 3,50 3,61 3,54 3,51 3,43 3,56 3,09 3,06 3,01 3,19 3,03 2,76 2,64 3,00
Las cuestiones incluidas en Formacin y Desarrollo profesional hacen referencia a aspectos relacionados con la valoracin del desempeo y el desarrollo profesional dentro de la organizacin. La percepcin de esta categora experiment una mejora significativa en el ltimo ejercicio. (6,17%) El ndice de satisfaccin global ha mejorado un 5,5 % durante el ltimo ejercicio y mantiene un valor positivo. Satisfaccin anual Grupo
5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 2005 2006 2007 2009
La evolucin de la tasa de absentismo del Grupo Isastur muestra una evolucin positiva y se mantiene por debajo de la tasa del sector.
2005 2006 2007 2009 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 Sector
4,00
Tasa de Absentismo
Grupo Isastur
3,00
2,00
INTRO
1,00
CL.I
IM
S&M
TE
E.O
CI
F&D
C&B
2008
2008
2010
2011
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
GRUPO ISASTUR
FORMA EN QUE SE DISEA EL PLAN DE ACCIN Y SU SEGUIMIENTO El lanzamiento del proceso de Evaluacin del Desempeo es responsabilidad de cada Director, Jefe, Mando Intermedio, es decir, de cualquier persona de la organizacin que tenga otras personas a su cargo, en este proceso ser por tanto el Evaluador. El procedimiento establece una serie de recomendaciones en cuanto a la frecuencia y oportunidad del ejercicio (evaluacin del desempeo al menos cada dos aos y seguimiento al menos cada ao, no coincidencia con final / principio de ao) y el Evaluados disea el ejercicio en funcin a su disponibilidad y la de sus colaboradores. La definicin del proceso, adems de las fechas clave, evaluador, etc. incluye la seleccin de las personas del Departamento que sern evaluadas, no es necesario evaluar a todas las personas de un Departamentos o hacerlo en el mismo proceso. Una vez diseado y lanzado el proceso, se realizan todas las fases definidas para la evaluacin segn el calendario previsto. Se establece un plazo para que cada persona realice su autoevaluacin, otro plazo para las evaluaciones que realiza el evaluador de cada colaborador y un nuevo plazo para la realizacin de las reuniones de consenso y elaboracin del informe final y plan de mejora individual.
INTRO
El cierre del proceso arroja dos indicadores: - Mapa competencial con la situacin de las personas valoradas. - Plan de mejora individual con acciones, objetivos, participantes y fechas clave.
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
GRUPO ISASTUR
10
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
CANTABRIA
AMICA
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
AMICA
AMICA es una iniciativa social cuya misin es descubrir las capacidades que hay en cada persona y apoyar en sus limitaciones, fomentando la mayor autonoma posible, el disfrute de sus derechos de ciudadana y la participacin con responsabilidades en la comunidad. Como visin, Amica en el futuro pretende acompaar a las personas para desarrollar sus proyectos dentro de la comunidad mediante acciones innovadoras. Los Valores que defiende la entidad son: la defensa de los derechos, la apuesta por la igualdad, el trabajo en equipo, la satisfaccin de las personas, dignidad, transparencia, el compromiso social, el respeto a la diferencia y a la individualidad, la participacin y la profesionalidad. Asociacin sin nimo de lucro creada en 1984, que est formada por familiares, personas con discapacidad y profesionales. Representa un modelo de gestin directa y participacin de las personas interesadas. Declarada de utilidad pblica el 26 de marzo de 1993, se mantiene con fondos pblicos a travs de subvenciones y conciertos, y donaciones de entidades privadas, adems de las aportaciones de las personas asociadas. Ha logrado el sello +400 segn modelo EFQM y sus centros especiales de empleo estn certificados segn la norma ISO 9001:2008
Estructura organizativa basada en la gestin por procesos, en consonancia con el plan estratgico. Se ha ampliado las actividades encaminadas a la integracin en la vida comunitaria. Existen tres entidades, siendo Amica propietaria de 2 centros especiales de empleo, que desarrollan actividades laborales en 23 centros de actividad en Cantabria. Datos de empleados que componen la plantilla de AMICA: 110 trabajadores: 19 son hombres y 91 mujeres, (17,27% y el 82,73% respectivamente). 19 Mayores 45 aos, (17% de la plantilla); 4 con discapacidad (3,6%) (Ver cuadro en pgina siguiente).
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
AMICA
PROCESOS ESTRATGICOS 101 Planificacin estratgica 102 Proyectos e innovacin PRODUCCIN SOEMCA 2so01 Alquiler 2so02 Lavado industrial USUARIOS FAMILIARES SOCIEDAD 2so03 Lavado comercial 2so04 Servicios lavado 2so05 Confeccin 2a07 Alojamiento 2a08 Atencin de da 2a09 Ocio, deporte y cultura 2sa03 Divulgacin medioambiental 2a04 Rehabilitacin, apoyo e ITH 2a05 Formacin 2a06 Empleo 2sa02 Recuperacin paisajstica USUARIOS FAMILIARES SOCIEDAD 2a01 Atencin social 103 Gestin asociativa 104 Polticas de personal PRESTACIN SERVICIOS AMICA 2a02 Valoracin multidisciplinar 2a03 Atencin a la infancia 105 Control financiero Amica 106a 106 Direccin Tcnica Soemca Saema 106so 106sa
PRODUCCIN SAEMA 2sa01 Gestin de residuos
PROCESOS DE APOYO 301 Gestin de centros

INTRO
302 Contabilidad 307 Comunicacin
303 Servicios tcnicos 308 Prospeccin de recursos
304 Informtica 309 Revisin sistema gestin
305 Recursos humanos
306 Prevencin
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
AMICA
Se favorece la multiprofesionalidad, que enriquece el trabajo con la aportacin de cada especialidad. Titulados superiores: 16 (5 H / 11 M), Titulados medios: 31 (9 H y 22 M), FP2: 20 (3 H y 18 M) FP1:43 (3 H y 40 M). 21 perfiles profesionales diferentes adaptando cada perfil en los procesos de seleccin.
AMICA Responsable taller reparaciones
El 89% de la plantilla contratada a jornada completa y el resto a tiempo parcial, por adaptaciones de jornada, en su mayora a peticin propia. Actualmente el 68,50 % dispone de contrato indefinido, la plantilla se ha aumentado recientemente de forma temporal por nuevos proyectos y el incremento de la actividad de carcter temporal.
Gerencia Planificacin estratgica Proyectos e innovacin Gestin asociativa
ORGANIGRAMA GRUPO AMICA
Responsable valoracin multi. Responsable atencin social Responsable rehabilitacin apoyo personal y en el hogar Responsable formacin Responsable empleo Responsable alojamiento Responsable atencin de da Responsable ocio, deporte y cultura SOEMCA Responsable alquiler Responsable lavado industrial Responsable lavanderas comerciales Direccin tcnica SOEMCA Responsable servicios de lavado Direccin tcnica AMICA
Limpieza Recepciones Coordinacin La Barca Coordinacin La Vega Coordinacin Sotileza Direccin centro recursos Direccin centros de da Direccin centro Horizon Direccin centro Entorno Direccin alojamiento Coordinacin Santoa Responsable Casa Helios Responsable Casa Coll Responsable Casa Matias Transporte y mantenimiento Prcticas
Polticas personal Control financiero Contabilidad y facturacin Gestin de centros Informtica Comunicacin Revisin sistema de gestin Prevencin Servicios tcnicos Prospeccin de recursos Recursos humanos
Responsable taller reparaciones Responsable sierrallana Almacn Encargados/as Alba 3 Encargada Alba 2 Responsable produccin A2 Responsable Alba 1 Responsable Alba 4 Responsables P Menni Responsable CAD Santander Responsable FOSM Responsable Los Robles Responsable CAD TVGA Correturnos Responsable Produccin Confeccin
EQUIPO COORDINACIN PROCESOS

SAEMA
Gestin laboral Gestin de personal Responsable Punto limpio Responsable recogida puerta a puerta Responsable gestin hospitalaria
Direccin tcnica SAEMA
Responsable gestin de residuos Responsable recuperacin paisajstica Responsable divulgacin medioambiental
Encargados CRR Tcnica Divulgacin
Responsable confeccin Albor
INTRO
Comercial
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
AMICA
CLAVES DE LA GESTIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN El plan estratgico cuenta con una lnea especfica de RRHH, en cuyo diseo han participado empleados, representantes de personas usuarias y junta directiva. Hay 2 procesos dedicados a la atencin de plantilla: polticas de personal y recursos humanos. Se trabaja por conseguir la igualdad de oportunidades entre las personas, no discriminando en la seleccin de personal, en la retribucin, en la promocin, etc. Se intenta equilibrar los equipos en cuestin de gnero favoreciendo el menos representado. El equipo de direccin est equilibrado en cuestin de gnero. En el procedimiento de acogida del personal participan diferentes profesionales de RRHH, del centro, del procesoque facilitan la incorporacin e intervienen para que la persona tenga informacin y medios necesarios para desempear su trabajo. Se programan cursos introductorios de iniciacin Aspectos bsicos para el apoyo y acompaamiento de personas con discapacidad Se realizan entrevistas con todo el personal para conocer sus competencias profesionales e intereses de cara a una oportuna gestin del personal, formacin, promociones, retribucin de manera que se alineen los objetivos individuales con los de la entidad, poniendo a su disposicin las herramientas necesarias para maximizar su contribucin. Amica invierte esfuerzos en la seleccin, acogida y formacin de los profesionales, por lo que prima su permanencia, ello redunda en una mejora en la atencin a las personas y en una mayor satisfaccin del personal. Se intenta conocer los
motivos por los que se producen las bajas voluntarias, mediante entrevistas de desvinculacin, y as tomar medidas de mejora que favorezcan la implicacin y la retencin del talento. Esto es medido por el ndice de rotacin. En 2002 se implant un Plan de Accin Positiva, incorporando sus directrices en la gestin de polticas de personal. Se hacen numerosas acciones para facilitar la conciliacin de la vida familiar y laboral, como: disfrute de permisos, informacin sobre ayudas y recursos, realizacin de las prcticas formativas dentro de la propia institucin, para las personas que estn finalizando estudios oficiales, ayudas econmicas a la formacin, adaptaciones de jornada (por cuidado de hijos, salud, compatibilidad con otro empleo o transporte, etc.) Existe un plan de igualdad especfico en el centro especial de empleo al contar con ms de 250 trabajadores. Se favorece la promocin laboral a puestos de categora profesional superior o a puestos de coordinacin y/o direccin. Realizando un especial esfuerzo con los trabajadores de menor cualificacin al objeto de facilitarles una formacin que les permita promocionar dentro de la propia organizacin. El 57% del personal ha promocionado a categoras superiores, 31 (28%) tienen reconocidos complemento de responsabilidad, 67 (61%) personas mejoras salariales y 18 (16%) personas han promocionado horizontalmente (cambios de puesto, acercamientos, adaptaciones). Los aspectos preventivos se consideran de tal importancia que se incorporan anualmente en los planes de formacin del personal: incluyen curso de movilizacin de usuario o de higiene postural. Adems se cofinancian las sesiones de
INTRO
NDICE
AMICA
fisioterapia. Se dispone de servicio de Prevencin propio que supera con xito las auditorias legales establecidas.
Se pasa la encuesta: Clima Laboral ISTAS 21, en las dimensiones analizadas: trabajo activo y desarrollo de habilidades, apoyo social y calidad de liderazgo, las puntuaciones medianas comparadas estn por encima de la media poblacional, superando los objetivos iniciales. Se elaboran propuestas de mejora en base a la informacin recibida a travs de las encuestas, de sugerencias de los procesos, de los comits de seguridad y salud laboral y del claustro de profesionales. Son registradas en un manual de polticas de personal, pudiendo ser consultadas por los empleados, permitiendo conocer y aclarar su contenido. Se evala tambin la satisfaccin interna de los empleados con los procesos de apoyo (incluyendo RRHH) a travs de un cuestionario interno valorado con una escala de 1 a 5, que permite incluir en los planes anuales de los procesos acciones de mejora, resultantes de las encuestas, con la finalidad de avanzar en su funcionamiento y aumentar los resultados en la satisfaccin del personal. Evaluacin del desempeo - A nivel individual se realiza evaluacin del desempeo del personal mediante cuestionario en el que se punta el grado de cumplimiento de las funciones descritas en el perfil profesional y sus los hbitos de trabajo (base de datos con todos los perfiles) Se realiza en aquellos momentos en los que es necesaria una toma de decisiones (subida de categora, cambio de puesto, incremento salarial o cambio de contrato). En esa evaluacin interviene tanto el responsable de RRHH como el del Proceso. Se traslada la informacin al interesado reforzando los aspectos positivos y dando pautas de mejora a aspectos ms dbiles.
CMO SE EVALA LA GESTIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN? Evaluacin de la Satisfaccin del Personal Se evala la satisfaccin laboral de los trabajadores anualmente mediante un cuestionario estandarizado; S20 de Meli, J.L., Peir, J.M. que mide 23 variables (escala de 1 a 7). Incluye: Satisfaccin del trabajo por s mismo. Oportunidades de realizar las cosas en las que destaca. Oportunidades de hacer las cosas que le gustan. Salario. La limpieza, higiene y salubridad, iluminacin, ventilacin, temperatura, el entorno fsico y el espacio en el lugar de trabajo. Las oportunidades de promocin y de formacin Las relaciones personales con sus superiores. La proximidad y frecuencia con que es supervisado, forma en que los supervisores juzgan la tarea y la supervisin que ejercen sobre usted La igualdad y justicia de trato que recibe de su empresa. El apoyo que recibe de los superiores. Capacidad para decidir autnomamente aspectos relativos al trabajo. Participacin en las decisiones del departamento o seccin y del grupo de trabajo relativas a la empresa.
2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS 3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN 4. MEDIDAS DE PERCEPCIN
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
AMICA
- Los usuarios/clientes evalan mediante una encuesta anual los servicios recibidos, y entre ellos hay tems que van relacionados con la percepcin el desempeo de los profesionales que les apoyan, como es el inters que muestran en solucionar problemas, disponibilidad, trasmisin de confianza y seguridad, nivel de respuesta a las demandas, - Cada equipo de procesos evala trimestral y anualmente su competencia a travs del grado de cumplimiento del plan operativo anual (con: objetivos, actividades temporalizadas, indicadores y responsables) - Anualmente, se presenta una memoria a la Asamblea de Socios. As como una evaluacin del grado de cumplimiento del plan anual y el estratgico. - Existe cuadros de gestin integral tanto de indicadores de procesos como de actividades y objetivos que permite ver el cumplimiento de los equipos de forma comparativa. Evaluacin de la participacin, creatividad, innovacin, etc. - A travs de la participacin en la planificacin estratgica cuyo indicador se obtiene del % de asistencia en reuniones de elaboracin. - Existe un indicador que mide y evala la asistencia a reuniones de los miembros de los rganos de gobierno: Junta Directiva, Comisin Ejecutiva, Comisiones de participacin de centros, comisiones participacin centros, claustro y grupo responsables de procesos - Se evala con un indicador las familias que participan en las actividades programadas. - Seguimiento de la participacin de todo el personal con antigedad de 6 meses, 2 veces al mes en claustro, siendo el rgano principal de participacin y decisiones del personal tcnico
- Reunin trimestral de evaluacin del equipo de procesos formado por el director-gerente, directores tcnicos, directores de centros y responsables de procesos, cuyo papel fundamental es la ejecucin y el seguimiento de los planes de actividades, la dinamizacin de los equipos de trabajo, y la innovacin permanente. - Existe un proceso de proyectos e innovacin con indicadores que permanentemente pone en marcha nuevas lneas de actividad e investigacin, adems de colaborar en investigaciones externas.
INTRO
NDICE
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
AMICA
Asamblea Atencin social Valoracin multidisciplinar Atencin infancia Rehabilitacin apoyos personales y en el hogar Formacin Empleo Atencin de da Alojamiento Ocio Alquiler Lavado industrial Lavado comercial Servicios de lavado Confeccin Gestin de residuos Divulgacin medioambiental
INTRO
Junta directiva Claustro Comisin ejecutiva Presidencia Gerencia Secretara general
Consejo Consultivo Comisiones participacin centro
Gestin asociativa Polticas personal Direccin tcnica AMICA Control financiero Recursos humanos Prospeccin recursos Gestin centros Comunicacin Servicios tcnicos Direccin tcnica SOEMCA Informtica Revisin sistema gestin Prevencin Direccin tcnica SAEMA Contabilidad y facturacin EQUIPO COORDINACIN PROCESOS
Recuperacin paisajstica
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
AMICA
Evaluacin de la comunicacin y la gestin del conocimiento Se ha implantado una base de datos de despachos compartida entre todos los responsables de procesos que permite la evaluacin sobre las acciones de comunicacin a nivel de gestin de procesos. Existe una herramienta de comunicacin interna en la cual se comparten todas las noticias diarias que se producen en los centros, y se incorporan a las redes sociales (Facebook y twiter) permitiendo establecer indicadores de noticias compartidas. Tras una accin de mejora sobre comunicacin interna toda la gestin de la documentacin se realiza a travs del portal de intranet accesible a todo el personal en www.amica.es. Con estas herramientas informticas se dispone en tiempo real de toda la informacin que precisa: web interna de rrhh, de prevencin, de informtica, de servicios tcnicos y de procesos. Se mantiene control de las visitas e intercambios con otras entidades. El nmero de participaciones en eventos externos como congresos, jornadas, cursos, que el personal de la entidad imparte es un indicador del proceso de comunicacin. Existe un servicio de capacitacin profesional en prcticas que permite que las personas recin tituladas adquieran una experiencia profesional, muchas de las cuales han sido contratadas como profesionales.
Otros indicadores de comunicacin son: Recuento del nmero de comunicaciones internas y externas emitidas, N de premios o reconocimientos recibidos en las entidades del grupo por su labor Nmero de acciones realizadas en relacin con la mejora de la comunicacin interna, N de visitas a la web segn programa del servidor,N de actualizaciones anuales de la web realizadas semanalmente con incorporacin de novedades tanto internas como externas,
INDICADORES DE PERCEPCIN (OPINION DE LAS PERSONAS) - Satisfaccin del personal: ndice anual de personal satisfecho: 75% (Puntuacin media bien-bastante bien- muy bien/N Personas. Contestan) x 100. Incluye: percepcin del entorno del trabajo, del liderazgo, - Valores de la encuesta sobre medidas de mejora implantadas como complemento a la encuesta S20 - Satisfaccin con las acciones formativas realizadas a travs de cuestionarios tras cada accin.
INTRO
NDICE
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
AMICA
INDICADORES DE RENDIMIENTO QUE GESTIONAN (OBJETIVOS) Y FRECUENCIA DE CLCULO - Tasa de rotacin del personal: <55% bajas voluntarias de la plantilla (exceptuando aqu las salidas del personal con discapacidad a empresa ordinaria) (Personas que causan baja voluntaria/Plantilla media) x 100 - 80% Puestos cubiertos en plazo - 85% Acciones de acogida al puesto con las personas que se incorporan a la organizacin - 85% Participacin en formacin Trabajadores que participan de al menos una accin formativa al ao - Evaluacin de la eficacia de las acciones formativas realizadas - Comparativa AMICA-Poblacin del nmero de horas perdidas por IT, siendo inferior a la media del sector servicios. - ndices gravedad accidentes laborales.- segmentacin por centros de trabajo-tendencia positiva-objetivos positivos-comparativa positivacausas: formacin y participacin del personal
FORMA EN LA QUE SE DISEA EL PLAN DE ACCIN Y SU SEGUIMIENTO Se elabora un plan estratgico a 3 aos consensuado por todos los implicados, personas usuarias, profesionales y miembros de la junta directiva. Incluye misin, visin, valores y principios. Para su diseo se utiliza la herramienta DAFO. Se establecen lneas estratgicas y objetivos estratgicos, con indicadores medibles. Dentro de las lneas estratgicas esta contemplada la de recursos humanos. Dicho plan se temporaliza para cada uno de los aos y se le asignan los recursos necesarios. Se hace una revisin semestral y una anual. La elaboracin del Plan de actividades anual se realiza teniendo en cuenta: - El Plan Estratgico vigente - La evaluacin interna del logro de los objetivos reflejados en el plan del ao anterior segn Memoria. - Las acciones de mejora propuestas para su puesta en marcha y ejecucin durante el ao a planificar - El nivel de satisfaccin deseable por parte de las personas usuarias con los servicios recibidos, as como los clientes internos de los propios procesos. - Los indicadores tanto de los objetivos como de los procesos. Anualmente los equipos de procesos establecen un plan de actividades donde se definen objetivos, actividades a desarrollar temporalizadas, con indicadores y con designacin de responsable, centro de actividad). Los procesos reciben a su vez de otros procesos solicitudes para que sus necesidades sean conocidas e incorporadas en el plan de actividades.
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
AMICA
10
Todos los procesos establecen en su plan de actividades un objetivo en el cual se incorporan actividades de mejora de cada proceso, segn se define en el procedimiento documentado. Cada ficha define las acciones realizadas para conseguir el objetivo planificado. Se revisa trimestralmente el grado de cumplimiento de los objetivos y de las actividades: - no avanza: si no lo hemos iniciado o no se consigue lo perseguido, es decir que tenamos que realizar x acciones en ese trimestre y no se han hecho. - en proceso: solo en casos excepcionales que la accin se ha iniciado pero es imposible realizar en un solo trimestre. - concluido: cuando el indicador se ha superado. Es verde siempre que las acciones programadas para el trimestre de evaluacin se han realizado. Cuando la actividad sabemos que no la vamos a realizar o la vamos a trasladar de trimestre ira en gris, con una anotacin en observaciones explicando los motivos, proponiendo acciones de mejora, preventivas o correctoras. Igualmente trimestralmente se revisan los indicadores de los procesos para poder corregir las desviaciones que se puedan producir. Anualmente, se hace una revisin global del grado de cumplimiento del plan de actividades, que queda plasmada en una memoria. La memoria incluye: la evaluacin de los objetivos reflejados en el plan y en el proceso, los resultados del
anlisis de satisfaccin y las acciones realizadas en el ao, tanto las planificadas como las imprevistas, as como datos referidos a las personas (Ej. N plantilla disgregado por sexo, n personas incorporadas nuevas, n cursos de formacin realizados, etc)
INTRO
NDICE
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
CASTILLA Y LEN
PROXIMA SYSTEMS
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
PROXIMA SYSTEMS
Proxima Systems es un fabricante de soluciones innovadoras de Monitorizacin, Vdeo. Vigilancia y Control Remoto para los sectores Industria y Energa. Los productos diseados y fabricados por Proxima Systems ayudan a los responsables y operadores a alcanzar la mxima eficiencia en sus procesos e instalaciones, la empresa provee productos y servicios que cubren las necesidades de sus clientes en: Monitorizacin y telecontrol de procesos e instalaciones Vdeo vigilancia inteligente Eficiencia energtica Control de accesos Domtica/Inmtica
COMPOSICIN DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIN
DIRECCIN
CALIDAD
DEP. TCNICO
DEP. DE DESARROLLO DE SOFTWARE DEP. DE COMPRAS DEP. DE ADMINISTRACIN
DEP. COMERCIAL
La empresa tiene su sede e I+D en el P. T. de Boecillo (Valladolid) y una oficina comercial en Madrid. Presencia fuera de Espaa. Cuenta con alianzas tecnlgicas y comerciales con empresas como Telefnica, Axis y HID.
ADMINISTRACIN DE SISTEMAS
MARKETING
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
PROXIMA SYSTEMS
DEPARTAMENTO
CATEGORA
TIPO DE CONTRATO
2010
2011
DIRECCIN ADMINISTRACIN TCNICO COMERCIAL MARKETING DESARROLLO SOFTWARE TOTAL BECARIOS
DIRECTOR ADMINISTRATIVO TCNICO INGENIERO TCNICO COMERCIAL INVESTIGADOR DE MERCADOS PROGRAMADOR DE SISTEMAS PROGRAMADOR WEB
AUTNOMOS INDEFINIDO OBRA Y SERVICIO PRCTICAS PRCTICAS PRCTICAS INDEFINIDO PRCTICAS
1 1 1 1
1 1 1 1 1 1
2 6 2
2 1 9 2
INTRO
En 2010 la cifra de mujeres en la organizacin fue del 25%, para 2011 est previsto cerrar el ao en un 33%.
En cada departamento existe un responsable del mismo que se encarga de organizar el trabajo, medir los resultados y recoger las impresiones de la direccin y los empleados a su cargo.
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
PROXIMA SYSTEMS
CLAVES DE LA GESTIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN Anualmente se evalan los resultados de la encuesta de satisfaccin del personal, mensualmente se observa la evolucin de los parmetros que semana a semana se miden sobre el desempeo de cada empleado, y peridicamente se evala el impacto de cada empleado en la participacin en la toma de decisiones, su creatividad e innovacin.
la desviacin sobre el tiempo estimado en ejecutar la tarea y las tareas entregadas a tiempo. Tambin se evalan aspectos relacionados con los tiempos de respuesta a los emails, el orden de su espacio de trabajo y las horas en tareas no previstas al inicio de la semana. Si un empleado presenta 3 semanas de resultados negativos, se convoca una reunin con su responsable y un representante de la direccin para evaluar la situacin y evitar que se convierta en un hbito. En los ltimos aos la empresa ha obsevado una mejora constante gracias a la medicin de los parmetros que ms le interesa mejorar, cada ao el comit de direccin define los aspectos que ms le preocupan y se adapta el informe semanal de los empleados para dar cabida a este nuevo aspecto. Evaluacin de la participacin, creatividad, innovacin, etc La empresa tiene abierto un concurso de ideas e iniciativas para incentivar la participacin de los empleados/as en la organizacin de la empresa, la creatividad y la innovacin. - Se premia la mejor idea para la mejora de la productividad en Proxima Systems. - Estimacin de la mejora durante un ao se refiere a cmo se estima que puede afectar la implementacin de las medidas descritas al conjunto de la empresa. Por ejemplo: xx menos horas de produccin en un determi6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN 7. BIBLIOGRAFA ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO FICHAS.
CMO SE EVALA LA GESTIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN? Evaluacin de la Satisfaccin del Personal Se realiza con una periodicidad anual por parte de todos los empleados. Con unos resultados superiores al 75% se considera que la satisfaccin de los empleados es positiva. La escala de contestacin es del 0 al 10, siendo 0 la valoracin ms baja posible. En cada aspecto consultado se pregunta por su valoracin y lo que destaca como lo mejor y lo peor de ese aspecto, as como qu cambiara de ese aspecto. Se consulta por aspectos relacionados con su aptitud y aportacin en el puesto que desempea, la relacin con sus superiores y con la direccin, el espacio y ambiente de trabajo y la relacin laboral con la empresa, as como la retribucin que recibe. Evaluacin del desempeo Semanalmente evaluamos el trabajo de todos los empleados. Se tabula todas las semanas y se presta especial atencin a las horas aportando valor a la empresa,
INTRO
NDICE
PROXIMA SYSTEMS
nado producto, % menos errores no detectados, reduccin del tiempo de respuesta en x horas, x euros de ahorro, x unidades ms vendidas, etc. Cada persona puede enviar tantas iniciativas como considere oportuno En caso de que dos o ms personas tengan la misma idea y esta resulte ganadora, se llevar el premio quien antes enviara el email con la propuesta. Las propuestas hay que envirselas a Direccin, copiando al responsable del departamento origen de la misma y a Administracin. El premio es un iPod valorado en 200 euros aproximadamente. Para que todo el personal pueda participar, Direccin decidir cual es la idea ganadora y se abstendr de participar en el concurso. El plazo de envo de propuestas finaliza el 12 de septiembre de 2008 para que de tiempo a ponerla en prctica durante al menos 3 meses. Cuanto antes se enven las propuestas y se pongan en marcha ms evidente ser cul es la mejor idea a la vista de los resultados.
INDICADORES DE PERCEPCIN (OPINION DE LAS PERSONAS) Todos estos indicadores se miden anualmente y obtienen una valoracin entre 0 y 10, cada empleado destaca lo mejor y lo peor, as como lo que cambiara de ese indicador: Tu grado de inters por el tipo de actividad que lleva a cabo Proxima Systems El ambiente de trabajo Los valores y polticas de la empresa El espacio fsico donde llevamos a cabo nuestra actividad (oficinas y taller) La ubicacin y medios en tu escritorio y/o taller Los medios tcnicos de que dispones para llevar a cabo tu trabajo Tu relacin con tu jefe inmediato Tu relacin con la direccin de la empresa El horario laboral Tu grado de satisfaccin global con tu puesto de trabajo Tu nivel de formacin acadmica para llevar a cabo las tareas encomendadas Tu capacidad para llevar a cabo las tareas encomendadas Tu aportacin a la empresa Tu nivel de motivacin para llevar a cabo tu trabajo Las oportunidades que tienes de participar en la toma de decisiones Reconocimiento de tu aportacin por parte de la empresa El tipo de relacin laboral con la empresa (beca, contrato) La retribucin econmica que recibes
Evaluacin de la comunicacin y la gestin del conocimiento La empresa dispone de una pgina wiki interna, en la que se cuelga toda la informacin que puede necesitar cualquier empleado/a para estar informado/a sobre novedades y resolucin de problemas habituales. Tambin disponemos de un blog privado (blogprx.blogspot.com) donde cualquier empleado/a es libre de compartir sus opiniones o de compartir artculos que considere del inters comn. El comit de direccin decide cada 10 post, cul ha sido el mejor y el empleado/a que lo haya publicado recibe un reconocimiento en forma de bono de regalo (tarjetas de regalo MediaMarkt, bono Spa, etc).
INTRO
NDICE
PROXIMA SYSTEMS
INDICADORES DE RENDIMIENTO QUE GESTIONAN (OBJETIVOS) Y FRECUENCIA DE CLCULO Estos indicadores se miden semanalmente y mensualmente se evalan los resultados por empleado, por departamento y la empresa en su totalidad: - Horas laborables y horas totales realizadas semanalmente objetivo 40h/semana - Horas estimadas para trabajo planificado objetivo 30h/semana - Horas destinadas a realizar tareas previamente planificadas objetivo 30h/semana - Desviacin entre las horas estimadas y las efectivamente empleadas en tareas planificadas objetivo 0h/semana - Horas realizando tareas no planificadas previamente objetivo 10h/ semana - Horas en tareas que aportan valor a la empresa objetivo 36h/semana - Horas corrigiendo errores objetivo 4h/semana - Horas en tareas terminadas a tiempo 36h/semana - Horas en tareas entregadas con retraso objetivo 4h/semana - Emails respondidos con ms de 48h de retraso objetivo 0 emails/ semana
FORMA EN LA QUE SE DISEA EL PLAN DE ACCIN Y SU SEGUIMIENTO Anualmente se evalan los resultados de los informes semanales de cada empleado, de cada departamento y de la empresa en su conjunto, y las variaciones con respecto a aos anteriores; lo mismo se hace con los resultados de la encuesta de satisfaccin del empleado. Se observan los aspectos ms crticos y los que obtienen peores resultados, y se planifican acciones encaminadas a reforzar esos aspectos. Cada mes se evala el impacto de las acciones y si este es positivo se incorpora al plan anual, si es negativo se buscan alternativas para conseguir el objetivo de rendimiento esperado.
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
CATALUA
BANC DE SANG I TEIXITS (BST)
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
PRESENTACIN El Banc de Sang i Teixits (BST) es una de las empresas pblicas ms singulares y dinmicas del sistema sanitario cataln. Nace como resultado de un proceso de integracin y consolidacin de todos los bancos de sangre hospitalarios y su misin es la de garantizar el abastecimiento y el buen uso de la sangre y los tejidos en Catalua, as como ser el centro de referencia en inmunologa diagnstica y de desarrollo de terapias avanzadas. Excelencia, innovacin y voluntad de proyeccin social e internacional son los trminos que mejor definen esta organizacin, abierta y prxima a la sociedad, basada en el conocimiento y con una cultura estimulante y un equipo humano experto y comprometido. El BST, referente en el mbito de la medicina transfusional, ha obtenido recientemente la distincin de 400+, tan slo tres aos despus de la implantacin del modelo de excelencia EFQM. Esta evolucin positiva confirma el compromiso de la organizacin para alcanzar la mxima eficiencia en sus actividades y para promocionar un servicio excelente a la sociedad. El sello 400+ supone adems una motivacin para continuar avanzado hacia la excelencia. Para lograrlo, ha sido y es fundamental la implicacin y el compromiso de todas las personas. Las diferentes unidades organizativas han realizado un esfuerzo de mejora constante, mediante la revisin continua de su actividad y el diseo y la implantacin de nuevos proyectos e iniciativas, para ganar en eficiencia y en satisfaccin de los clientes internos y externos.
1. OBJETO DE LA GUA 2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS 3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN 4. MEDIDAS DE PERCEPCIN 5. MEDIDAS DE RENDIMIENTO 6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN 7. BIBLIOGRAFA ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO FICHAS. 800
181 175 312 510 567 625 657 631
N Plantilla Total
600
400
200
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
INTRO
NDICE
DIRECCIN GERENCIA DIRECCIN DE COMUNICACIN CORPORATIVA DIRECCIN ADJUNTA A GERENCIA COORDINADORA DE ASOCIACIONES
REAS CORPORATIVAS
DIRECCIONES CORPORATIVAS
DIRECCIONES TERRITORIALES
DIVISIONES DE ACTIVIDAD
CONTROL DE GESTIN
CALIDAD
INNOVACIN Y PROYECTOS
VH/CLNIC BELLVITGE BADALONA
ECONMICO FINANCIERO PERSONAS Y VALORES MARQUETING Y VENTAS SSGG

INTRO
SANT PAU M. TERRASSA/MANRESA LLEIDA GIRONA TARRAGONA/REUS/TORTOSA
DIVISIN DE LA SANGRE DIVISIN COAG. CONGNITAS DIVISIN DE TEJIDOS DIVISIN DIAGNSTICA DIVISIN TERAPIAS AVANZADAS
TIC
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
COMPOSICIN DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIN Actualmente el BST tiene 625 empleados, el 72% con titulacin universitaria y 23 con doctorado. La media de edad es de 39,6 aos y la antigedad de 9,67 aos. El 75% de la plantilla es femenina. En rgimen laboral, el 80% de los empleados son indefinidos, el 11% son substitutos y el 9% temporales. El ndice de absentismo anual es inferior al 5%. En el BST, los puestos de trabajo estn estructurados de forma alineada a los objetivos empresariales. As, cada puesto tiene una funcin asignada y descrita para cumplir determinados retos. Durante el ao 2006, se describieron y evaluaron todos los puestos de trabajo con el objetivo de aumentar la claridad y la transparencia en la asignacin de responsabilidades y en contenido organizativo. Gracias a este proceso, desde enero 2007 el BST dispone de un mapa actualizado de posiciones que le permite tener una clasificacin profesional fundamentada y coherente. En el BST existen multitud de conexiones que, de manera dinmica y concatenada, condicionan y determinan las funciones. Estas relaciones entre las diferentes direcciones, las comunicaciones e interdependencias que unen a las personas de la empresa, constituyen el verdadero tejido humano y profesional de la misma.
La plantilla se agrupa funcionalmente en direcciones corporativas (12%), divisiones de actividad (42%) y centros territoriales (46%).
Director/a Jefe rea/Superv./Jefe Unidad Facultativo Especialista Facultativo Diplomado enfermera Tcnico de laboratorio 37 26 27 43 6 22 45 27 32 Aux. Enfermera Ay. Sanit/Aux. Oficios Licenciados y diplomados Promotor Administrat./Aux. Adm. Personal investigador
14
96
La estructura de la plantilla tiene esta distribucin:

249
INTRO
- 11% responsables con mando, - 76% personal operativo y - 13% mano de obra indirecta.
NDICE
CLAVES DE LA GESTIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN La Direccin de Personas y Valores (DPV) revisa peridicamente su plan director para adaptarlo a la nueva realidad y vincularlo al Plan Estratgico plurianual del BST. La metodologa utilizada se asemeja a la de reflexin estratgica y se basa en tres anlisis: entorno, estrategia empresarial y modelo organizativo. Anualmente se ajusta a los programas especficos de objetivos y planes de accin. En caso necesario, se adapta tras los resultados obtenidos en el Estudio de Opinin Interna. Primer plan estratgico de Recursos Humanos: sentimiento de pertenencia e identificacin profesional colectiva (2004-2009) El primer plan estratgico del BST defini 5 lneas o rutas, entre ellas construir una marca muy slida con el objetivo de ser el Banco de Sangre de Catalua. Este reto posiciona al BST en un lugar crtico al pasar a ser el nico proveedor autonmico, define su misin e identifica la necesidad de aumentar el papel estratgico de la gestin de los recursos humanos, entre otras acciones. La expresin las personas son el principal activo de la organizacin es fundamental en organizaciones profesionales que operan en campos cientficos y tecnolgicos como es el BST. La direccin de recursos humanos se profesionaliz y vincul a la direccin colectiva de la empresa. Su gran reto fue mantener el nivel ms alto posible del sentimiento de pertenencia y la identidad profesional colectiva. Por una parte, construir y mantener una marca interna de excelencia a la que valga la pena estar asociado profesionalmente. Por otra, este objetivo exige formas participativas de dirigir, invertir en comunicacin interna y definir polticas de RRHH que impliquen y estimulen el compromiso de las personas.
Las claves de la gestin de personas en el BST se centraron en: 1. Integrar trabajando de forma transparente y comunicativa. 2. Definir y valorar los puestos de trabajo. 3. Crear metodologas utilizando la participacin: dos comisiones paritarias definieron la evaluacin de la carrera profesional de facultativos y de enfermera. Un grupo de trabajo multicentros particip en el diseo del sistema de capacitacin de los profesionales de enfermera, facultativos y tcnicos de laboratorio con los ms altos estndares de calidad. 4. Incorporar objetivos competenciales al procedimiento de direccin por objetivos vinculados a los valores corporativos. 5. Gestionar el marketing interno: el manual de acogida, la comisin de comunicacin interna, la intranet, las alianzas con las universidades y escuelas que ayudan a mejorar la visibilidad del BST; y el estudio de opinin interno como herramienta de diagnstico para conocer el nivel de consecucin del principal reto. Segundo plan estratgico, de la direccin de recursos humanos a la de personas y valores (2010-2015) Desarrollar un modelo de gestin centrado en las personas es una de las 5 lneas del segundo plan estratgico del BST. El nombre Direccin de Personas y Valores simboliza un cambio en la gestin de las personas teniendo como eje central los valores. En el BST, el COMO ACTAN las personas es la clave de futuro, de la sostenibilidad que hoy necesitan las organizaciones. El cliente es cada vez ms exigente y los empleados juegan un papel determinante para que la calidad se traduzca en garantas de mercado. Para que las personas de la organizacin
INTRO
NDICE
hagan suya la calidad se debe trabajar el compromiso con la direccin, el mtodo, la formacin y la orientacin al cliente. En el eje de la gestin de las personas, hay algunas herramientas clave: 1. El cdigo tico del BST. Los valores del BST se alinean con la tica del siglo XXI dando lugar a esta gua de buenas prcticas. 2. La gestin del conocimiento y el talento. El proyecto InnovaRH nace de los resultados de la encuesta de opinin interna y agrupa varios programas: el de capacitacin, el de identificacin de las reas de conocimientos crticos y su matriz para evaluar el nivel de pericia, el plan de formacin anual y los espacios para compartir, el de gestin de la informacin, el de reclutar talento a travs de la docencia. 3. La sistematizacin de la direccin participativa. El Banco de ideas y la creatividad, la gestin de la delegacin y de la participacin. 4. La definicin del modelo de liderazgo, evaluando y formando a los lderes. 5. El despliegue de vas de reconocimiento.
MEJORAS E INNOVACIONES Sistematizar la dotacin y planificacin de plantilla Reglamentar la seleccin de personal Definir el Plan de comunicacin interna Definir, inventariar y valorar todos los puestos de trabajo. Hacer un estudio
INTRO
Definir el cuadro de mando bsico de RRHH Procedimentar la evaluacin para la acreditacin de la carrera profesional (mdicos, enfermeras y directivos) Hacer y publicar las Memorias anuales del rea de prevencin de riesgos Mejorar el procedimiento de evaluacin del rendimiento. Evolucin de la DPO a DPOV (incorporacin de los valores/competencias) Crear la Comisin y subcomisiones asesoras para la formacin Gestionar la docencia como mecanismo de desarrollo profesional y para captar talento: Procedimiento acogida estadas formativas de facultativos y personal externo Elaborar el plan de igualdad Gestionar una investigacin del mercado interno. Encuesta de opinin de los empleados Disear y validar un Programa de capacitacin del nuevo personal sanitario Mejorar los sistemas de informacin (SAP y ET) Acreditar al BST como Unidad Docente de Referencia Autonmica para la formacin de residentes en hematologa ante el Ministerio. Elaborar el Cdigo tico y el Protocolo contra el acoso sexual y por razn de genero Disear el protocolo de participacin Banco de Ideas Mejorar el plan de formacin anual e identificar y evaluar del segmento ms crtico de conocimiento como parte del Proyecto InnovaRH
2006 2007 2007 2007 2008 2009
2009 2009 2009-10 2009-10 2010 2010 2010-11 2010-11
FECHA 2005 2005 2005 2006
retributivo (metodologa Hay)
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
CMO SE EVALA LA GESTIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN? Muchas organizaciones no perciben la magnitud de la inversin que realizan en las actividades de recursos humanos a menos que adopten un plan sistemtico para evaluarlas y controlarlas. Considerar que la contribucin de la funcin de RRHH es intangible es desconocer la aportacin que hace a la productividad general de la organizacin. Realizar un anlisis peridico de la situacin a fin de determinar cules son sus virtudes y sus defectos es necesario en cada unidad organizativa. Hay 3 razones principales por las que es importante evaluar la eficacia y eficiencia de la gestin de personas: 1. Son las personas las que hacen que una organizacin tenga xito o fracase. 2. Las personas en el BST suponen el mayor coste de la empresa. 3. Una evaluacin continua nos ayuda a profundizar en conocimientos que no tenemos adquiridos: - Descubrir reas problemticas - Medir la contribucin a los resultados de la empresa - Ayudar a anticiparse a problemas futuros para dirigir las acciones. A continuacin se explican algunos ejemplos:
INTRO
Evaluacin de la Satisfaccin de las personas (3a) La evaluacin de la satisfaccin de las personas es una herramienta de diagnstico de la cultura de la empresa y del plan estratgico para la gestin de las personas. Aspectos clave son Quin y qu se evala? El BST seleccion a un evaluador externo por la confidencialidad de la informacin y por su especializacin. Durante el 2009 se evalu a toda la plantilla. Estas son las fases que se siguieron:
1. PRE-LANZAMIENTO - Entrevistas (directivos) - Focus Groups (muestra de empleados) - Sondeos (pre-test cuestionario) - ... 5. PLANES DE ACCIN - Focus Groups (anlisis cualitativo de la informacin) - Definicin y seguimiento de los Planes de Accin - Establecimiento de estnderes - Mediciones intermedias - ... 4. FEEDBACK A LOS EMPLEADOS - Informe en la intranet - Comunicacin de mejores prcticas - Presentaciones (Empleados, Sindicatos, Directivos,...) - Publicacin en la revista -... 2. LANZAMIENTO - Carta/video del Director General - Newsletter interna/artculos en intranet - Posters/materiales de merchandising -...
3. ADMINISTRACIN/CIERRE - Resultados/participacin on-line (directivos/RR.HH:) - Hot line empleados - Notas de recordatorio - Carta de agradecimiento - ...
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
Pre-lanzamiento 1. Definir el equipo de proyecto: la direccin gerencia, la DPV (personas), la de marketing (cliente) y la de la divisin de la sangre (core business) conjuntamente con consultores especializados. 2. Concretar el mbito y la segmentacin: se dirige a toda la plantilla y se segmenta en dos cortes: unidades organizativas y funciones o categoras. El cruce de datos nunca refleja una informacin inferior a la opinin de 10 personas para garantizar el anonimato. 3. Estudiar cualitativamente: para preparar el primer cuestionario se realiz una investigacin cualitativa que facilit la participacin y no omiti temas relevantes a incluir en el cuestionario. Se despleg mediante: entrevistas a 3 directores, 2 focus group multidisciplinar y un focus group con todos los representantes legales de los empleados. 4. Disear el plan de comunicacin inicial del proyecto: especficos para directores, sindicatos y resto de profesionales; adems de los participantes de la investigacin cualitativa (focus group y entrevistados). 5. Elaborar el cuestionario: a cada dimensin recogida como importante se adjudic entre 7 y 10 preguntas (81 en total). Las 10 dimensiones fueron: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Compromiso Comunicacin interna Identificacin con la empresa Desarrollo profesional y formacin Organizacin Compensacin y beneficios
2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS 3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN 4. MEDIDAS DE PERCEPCIN 5. MEDIDAS DE RENDIMIENTO
7) Estilo de direccin 8) Imagen y mercado 9) Relaciones internas 10)Condiciones laborales

CATEGORA de esta organizacin En mi trabajo estoy haciendo algo que considero realmente valioso Conozco la Misin y Visin de mi Organizacin Identificacin con la empresa Conozco los Valores de mi Organizacin Tengo claro el beneficio que ha supuesto la integracin de todos los bancos de sangre de Catalua Conozco las diferentes reas de actuacin de BST (cordn, inmuno...) Tengo claro el riesgo asociado al trabajo que desempeo en el da a da Esta empresa goza de una buena imagen entre sus empleados Creo firmemente en los productos y servicios que ofrece mi compaa Me preocupo realmente por el futuro de mi organizacin PREGUNTAS Estoy personalmente comprometido para alcanzar los objetivos NORMA
INTRO
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
Administracin y cierre 6. Facilitar el espacio, tiempo y herramientas: para garantizar el mximo acceso y confidencialidad se facilitaron urnas y reuniones con presencia de una persona delegada por el equipo de proyecto, que conoca a fondo el cuestionario, para clarificar dudas de interpretacin en el momento de cumplimentar el cuestionario y vigilar la confidencialidad. El cuestionario es annimo, nicamente el empleado marca los segmentos a los que pertenece (unidad organizativa X y categora Z), si marcando ambos se identifica a la persona se omite una de las 2 marcas a opcin del empleado. Hay 5 niveles de respuesta: En desacuerdo, Tiendo a estar en desacuerdo, ?, Tiendo a estar de acuerdo y De acuerdo. 7. Procesar los datos: segmentados se comparan con la referencia e internamente entre unidades similares. Feedback a los empleados 8. Recordar: al ao, feedback presencial en cada unidad organizativa de los resultados generales e informacin de las acciones que se han desplegado para corregir los resultados ms bajos. Adems se informa de las preguntas con una respuesta ms baja de la media interna para buscar juntos acciones y se felicita si corresponde por respuestas con resultados superiores a la media.
INTRO
Planes de accin 9. Aprender: el benchmark ayuda a analizar las dimensiones peor valoradas y a conocer las preguntas clave que estn por debajo de la referencia, para definir los planes de accin. En el BST se han definido los siguientes planes de accin: el proyecto InnovaRH para mejorar el desarrollo profesional y la formacin, abordar el traslado a una nueva sede para arreglar condiciones laborales, el cdigo tico para apoyar a la organizacin e informar de los beneficios sociales para la poltica retributiva. El BST realiza el estudio de opinin cada dos aos para medir la tendencia de la cultura de empresa y la aportacin de las acciones. Evaluacin del desempeo (3b) Los mtodos empleados en el BST son: 1. El anlisis y valoracin del puesto de trabajo (EQUIDAD). 2. La Direccin Participativa en Objetivos y por Valores (DPOV). 3. El sistema de incentivacin para el desarrollo profesional (CARRERA PROFESIONAL). 1. Anlisis y valoracin de los puestos de trabajo El BST utiliz un mtodo sistemtico y reconocido para valorar los puestos de trabajo y asignarles un programa de retribuciones slido. Su fin era establecer el valor relativo de cada puesto de la organizacin de manera que posibilit asignar una banda salarial y cumplir con el principio de equidad interna.
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1. OBJETO DE LA GUA
Las fases del proceso fueron: 1. Elegir la metodologa. En el 2005, el BST decidi apostar por la metodologa Hay, que combina puntos y compensacin de factores. 2. Conseguir la implicacin de todos los participantes en la descripcin de sus puestos. Ms de un 35% de la plantilla particip en elaborar las descripciones de todos los puestos de trabajo. 3. Categorizar cada aspecto para ponderarlo: conocimientos, solucin de problemas, responsabilidades y condiciones de trabajo principalmente. Cada descriptor tiene asociada una puntuacin y el total de puntos es interpretado como representativo de su importancia en la empresa. Se categorizaron cerca de 90 puestos de trabajo y se agruparon. 4. Relacionar con las retribuciones. Cada puesto se identific con una puntuacin a la que se le asign un nivel retributivo y a este una banda salarial. Se analizaron 456 retribuciones con el resultado de 70 personas fuera de la zona de equidad interna. Adems del anlisis interno, se realiz el de competitividad externa. Los resultados posicionaron los puestos de mayor responsabilidad en una competitividad baja. El plan de accin fue revisar la retribucin variable para ayudar a mejorar las desviaciones del punto 4. y a la competitividad del mercado laboral. 2. Direccin participativa por objetivos y valores (DPOV)
INTRO
- Clarificar y comunicar los objetivos y prioridades del BST orientando los esfuerzos de las personas hacia las reas ms relevantes en cada momento de forma integral. - Identificar el valor que aportan las personas. - Potenciar un dilogo fructfero entre empleados y lderes que motive e incremente el desarrollo profesional asignando responsabilidades. - Recompensar el compromiso. Anualmente se potencia un valor corporativo identificando 5 comportamientos vinculados. Cada persona es evaluada tanto en el nivel de desarrollo de la competencia (conocimiento) como en la frecuencia de aplicacin prctica (actitud). La finalidad de esta modificacin es fomentar la forma COMO se consiguen los resultados, ayudando a crear una cultura homognea. Los objetivos se clasifican por perspectiva Balanced Scorecard segn el tipo de aportacin a la empresa: Financieros: los que directamente aportan resultados econmicos. Clientes: los que aportan valor al cliente. Internos: los que mejoran los procesos. Organizativos: los que aportan conocimiento y soporte para solucionar problemas especficos.
El sistema escogido por el BST para medir el desempeo es la Direccin Participativa por Objetivos y Valores que pretende:
El procedimiento de la DPOV comprende 6 pasos:
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7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
1. Fijar objetivos. Partiendo de las lneas estratgicas los objetivos se fijan en cascada, empezando por los de empresa. Cada unidad tiene unos objetivos que ayudan a conseguir los de la empresa, y cada persona tiene objetivos individuales que ayudan a los de su unidad. Los objetivos son concretos y se miden mediante indicadores (cuantitativos, cualitativos y competenciales). La ponderacin del 100% de los objetivos est distribuida en: - 20% por resultados de la empresa, - 50% por los de la unidad y - 30% por los individuales. 2. Registrar la comunicacin de la participacin en los objetivos. 3. Controlar. El lder prepara la reunin de seguimiento con todo el equipo para valorar tiempos y evolucin de la unidad. 4. Preparar la entrevista de evaluacin con anticipacin. 5. Vigilar el sistema. El comit de direccin es el responsable del correcto ejercicio del procedimiento y analiza las discrepancias en los resultados, si existen, entre resultados de empresa, los de las unidades y los individuales. 6. Abono. 3. El sistema de incentivacin, promocin y desarrollo profesional (SIPDP o carrera) El BST tiene un sistema de incentivacin para la promocin y el desarrollo profesional continuado dirigido a facultativos y a enfermera. Este sistema pretende reconocer y recompensar el desarrollo continuado de los profesionales que ocupan las posiciones de mayor impacto. Se centra en el recorrido del puesto,
es decir en la carrera horizontal. El empleado que se incorpora a un puesto, sin experiencia, entra en la banda inferior y su desarrollo profesional se reconoce con un incremento retributivo. El sistema tiene 4 niveles de desarrollo y 6 mbitos de evaluacin (actividad asistencial, aportaciones desde la participacin y la implicacin, aptitudes, formacin continuada, docencia e investigacin).
NIVELES DE CONSOLIDACIN PROFESIONAL Nivel de incorporacin Nivel A Nivel B Nivel C Profesional en proceso de consolidacin de todas las funciones del puesto. Profesional con un conocimiento completo de las funciones. Profesional experto interno con resultados probados de actuacin como persona de referencia. Profesional doctorado, experto mnimo en un rea de conocimiento definida por el BST y referente a nivel internacional. 70-80% 80-90% 90-100% 100-110% CARRERA SALARIAL
FICHAS.
Nivel D
110-120%
INTRO
Los requisitos para cada mbito y nivel se ajustan a las necesidades de conocimientos, habilidades y actitudes que precisa la organizacin para ser sostenible y competitiva.
6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN 7. BIBLIOGRAFA ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO
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Las 5 fases del procedimiento de evaluacin del SIPDP son: 1. Cumplir los requisitos de acceso. 2. Autoevaluarse: mediante una hoja de clculo, el profesional se punta en los apartados de formacin continuada, docencia e investigacin. Si lo supera, adems de presentar la documentacin que lo acredita, deber cumplimentar un cuestionario que valora el nivel de desarrollo de 10 competencias por cada uno de los apartados de actividad, participacin y aptitudes. 3. Evaluar: con los expedientes completados el lder del profesional realiza el mismo cuestionario por separado. En caso de discrepancias que suponen el no acceso, se realiza una evaluacin 360 por otros profesionales de igual posicin al evaluado. La comisin de gestin del conocimiento supervisa las valoraciones de los apartados de formacin, docencia e investigacin y vigila todo el proceso como consejeros que dan apoyo a la DPV. 4. Comunicar: se realiza un informe individual comunicando al evaluado los puntos fuertes y aquellos que debe mejorar. En el caso de no superar la puntuacin exigida en alguna materia se le propone un plan de accin para corregir ese mbito. 5. Abonar: los profesionales que superan el acceso incrementan su posicin en la banda salarial. Evaluacin de la participacin, la creatividad y la innovacin (3c) Para fomentar que las personas aporten e influyan en las decisiones que afectan tanto a la estrategia como a la operativa, el BST opt por la direccin participativa. La participacin consiste, entre otras medidas en:
INTRO
- generar sinergias y asegurar una ptima transversalizacin de los procesos en los Centros Territoriales, - desarrollar una poltica de relaciones laborales basada en la cooperacin, - generar y compartir conocimiento, - impulsar el sistema de calidad y mejora continua mediante el trabajo en equipo. Los distintos mecanismos para canalizar la participacin son: - Reunin de servicio. Mensual o trimestral a nivel de unidad de trabajo. En ella se informa y se participa intensamente con novedades, incidencias y con sesiones formativas que ayudan a la capacitacin. - Morning. Revisin semanal sistemtica de los temas ms relevantes que afectan a toda la organizacin. El sistema de videoconferencia permite la accesibilidad a cualquier profesional interno independientemente de su ubicacin geogrfica. Un resumen de los contenidos se publica en la intranet corporativa. Por su importancia este canal se evala peridicamente mediante una encuesta especfica y se realizan los ajustes o mejoras si proceden. - Comisiones transversales. Mensual o trimestralmente estos rganos de coordinacin entre divisiones y centros, tienen por objeto mejorar la operativa y participar en las decisiones ms tcnicas (coordinacin de actividades, revisin y actualizacin de procedimientos, seguimiento de No Conformidades, etc.). - Grupos de trabajo y equipos de proyecto. Grupos que abordan un proyecto determinado. Los primeros tienen una funcin de vigilancia de un sistema que se mantiene en el tiempo y los segundos un proyecto que finaliza. - El Banco de Ideas es el nuevo proyecto creado por el BST e implementado este ao.
- conseguir metas comunes a travs de la DPOV,

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Proyecto Banco de Ideas (BI) El BI es el canal formal del BST para sistematizar la creatividad existente en la actualidad y que aporta: mejoras al sistema de calidad, innovacin y sugerencias de todo tipo. Es de acceso universal para toda la plantilla, excepto consejeros y directivos y slo se excluyen de su mbito: - Temas salariales y polticos - Temas ilegales o que contradigan una norma o poltica de empresa - Temas propuestos anteriormente, en trmite o descartados. Las fases del proceso para sistematizar la creatividad son: 1. 2. 3. 4. Definir un Grupo de Ideas (GI) que realiza las funciones de analista Comunicar el inicio del periodo de recogida de Ideas Proponer Ideas Filtrar: bimensualmente todas las Ideas desde la DPV se remiten al GI. Este las analiza, clasifica o descarta si no supera una determinada valoracin. Si es una accin de mejora se dirige al sistema de gestin de la calidad. Si es una innovacin al sistema de gestin de la innovacin. Si es una idea que ayuda la reduccin del gasto se dirige al comit de direccin. Si es una sugerencia pasa a la siguiente fase. 5. Comunicar: se comunica a los participantes en que situacin se encuentra la Idea. En el caso de estar descartada se comunica y argumenta personalmente al autor/es. 6. Estudiar y aprobar: las sugerencias se abordan como proyectos: control de gestin las analiza desde la perspectiva econmica presente y futura
2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS 3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN 4. MEDIDAS DE PERCEPCIN
para evaluar el retorno de la inversin (ROI), el GI y el director implicado adjudica un equipo de trabajo, tiempo y riesgos potenciales. Los proyectos se presentan, con el director implicado, a la direccin general para su conocimiento y aprobacin. Si por circunstancias econmicas no se aprueba el proyecto, este se mantiene en el BI para futuras evaluaciones. 7. Comunicar: en el caso de que se apruebe o no la propuesta uno de los miembros del Grupo de Ideas (GI) informar personalmente al autor. 8. Implementar 9. Comunicar: el jefe del proyecto comunica peridicamente la puesta en marcha, el seguimiento de la implantacin y el cierre al responsable de comunicacin interna. Es una fase de periodo de prueba. 10.Evaluar Las ideas implementadas con xito son reconocidas en funcin de su aportacin. Las que deben ser mejoradas o no tengan el xito esperado se estudian con los implicados y consensan mecanismos correctivos. Evaluacin de la comunicacin y de la gestin del conocimiento (3d) Evaluacin de la comunicacin La comunicacin interna en el BST se concibe como un programa de vital importancia para el funcionamiento de la organizacin y una herramienta ms de la gestin empresarial. La comunicacin de la estrategia es una pieza clave en la consecucin de los objetivos y especialmente en la creacin y mantenimiento del buen clima laboral, la reputacin corporativa, la identificacin y el compromiso con la organizacin.
INTRO
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1. OBJETO DE LA GUA
En el ao 2005 se cre un equipo de trabajo formado por RRHH, marketing, centros territoriales, unidades operativas y gerencia con el objetivo de disear el plan de comunicacin interna. Se dise un programa de comunicacin acorde con las necesidades y recursos del BST, basado en el Manual de programas de desarrollo de los RRHH de Federico Gan. La comunicacin interna est integrada con todos los proyectos de impacto organizativo, por ejemplo: Traslado a la nueva sede corporativa, Mapa de Riesgos, Plan Estratgico 2010-2015, Estudio de Opinin, Riesgos psicosociales, Plan de igualdad y Cdigo tico. Los canales actuales cubren los flujos de comunicacin: - Comunicacin descendente: video corporativo de acogida, comunicados internos, circulares en tablones, intranet corporativa, procedimientos y tcnicas, memorias anuales y correo electrnico. - Comunicacin ascendente: comits con representantes de los trabajadores, comisin asesora para la formacin, comunicados de riesgos, agentes de igualdad y del protocolo contra el ascoso sexual o por razn de sexo y e-buzn del cdigo tico. - Comunicacin bidireccional: reuniones de fijacin y evaluacin de los objetivos, reuniones de servicio y reuniones convocadas desde la direccin general. - Comunicacin horizontal: comits directivos, plenarios de la direccin, comisiones transversales, grupos de trabajo, jornadas y seminarios cientficos. - Comunicacin informal: visitas a los centros y reas de trabajo, comedor de empresa, jornada anual para los empleados.
Mediante indicadores se evala y realiza el seguimiento relacionado con este enfoque a travs de: - El Estudio de Opinin Interna, en la dimensin de la comunicacin, permite conocer el grado de satisfaccin de las personas con el programa de comunicacin interna. - Encuestas especficas para diagnosticar los canales. Evaluacin de la gestin del conocimiento La gestin del conocimiento (InnovaRH) est integrada por diferentes programas. Los ms singulares que el BST ha desplegado son: 1. El programa de capacitacin de personal sanitario El programa de capacitacin tiene por objeto garantizar que la persona que realiza una tarea est totalmente preparada para ser autnoma. El programa ha sido diseado por un grupo de trabajo en el que han participado algunas unidades organizativas. El programa impulsa la calidad, seguridad y la mejora continua en la gestin de los procesos. Los pasos del programa son: - Adjudicar el plan formativo: cada nueva incorporacin tiene asignado un plan individualizado segn duracin del contrato, turno y unidad organizativa. El plan formativo tiene unos procedimientos y tcnicas adjudicados a cada tarea, el jefe le adjudica un tiempo para el aprendizaje terico y prctico.
INTRO
NDICE
- Supervisar: el responsable del control de la capacitacin, en tiempo y forma, es el jefe inmediato del empleado. - Evaluar: el programa contiene un sistema de evaluacin de los conocimientos tericos mediante exmenes sobre procedimientos y tcnicas crticas y, adems, la transferencia del conocimiento a la prctica es supervisada por un tutor. - Medir: el modelo permite conocer el nivel de polivalencia de cada profesional que realiza una misma funcin y, a medio plazo, revisar y validar las bandas salariales e integrar la capacitacin con el sistema de incentivacin para el desarrollo profesional (carrera). 2. El programa de sistematizacin de la docencia para el desarrollo profesional y la captacin de talento El BST es un centro colaborador de formacin acadmica que le permite desplegar acciones de responsabilidad social corporativa y generar conocimiento interno y externo. Para sistematizar estas actividades, desde la DPV se ha protocolizado por tipologa y se coordina la docencia conjuntamente con los profesionales expertos. Esto permite: 1. Sistematizar la gestin de la docencia para dar acceso a los profesionales y que se desarrollen en el apartado de docencia y responsabilidad social corporativa. 2. Crear mecanismos de evaluacin homogneos de los alumnos para captar talento en cada especialidad. 3. Evaluar a los docentes y el grado de satisfaccin con la formacin recibida.
Indicadores del primer trimestre del 2011: 84 estudiantes de grado, 16 de ciclos, 16 residentes, 6 estadas internacionales y 2 visitas de escuelas. 3. El programa para la identificacin y evaluacin del conocimiento Este programa est dirigido a la comunidad de conocimiento ms crtico para el BST y pretende: Identificar el conocimiento necesario para dicha comunidad. Identificar expertos y conocimiento existente. Identificar los gaps entre el conocimiento requerido y el actual Implantar las acciones necesarias para corregirlos.
Lanzamiento e inmersin en BST
Proyecto piloto
Evaluar
Extender
Resumidamente, el proceso que se ha llevado a cabo es el siguiente: Definir el equipo de proyecto. Identificar el conocimiento necesario que precisan los facultativos (Hematlogos y otros) para llevar a cabo la misin tcnica/asistencial del BST. Los pasos que se siguieron fueron:
INTRO
NDICE
1. Identificar los diferentes roles profesionales de los facultativos. 2. Identificar las reas de conocimiento. 3. Establecer los niveles de conocimiento. Se han establecido los diferentes niveles esperados de acuerdo con la escala siguiente: Conocimientos bsicos Conocimientos operativos medios Conocimientos avanzados Conocimiento de experto, referencia para la comunidad
Gestionar el cuestionario para valorar el conocimiento de cada profesional. Tratar los datos.
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
EUSKADI
TEAM INGENIERA AMBIENTAL Y DE RIESGOS, S.L.
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
Constituida en el ao 1990, TEAM Ingeniera es una Sociedad Limitada que no est participada por ningn grupo industrial, desarrollando su actividad bajo normas UNE-EN-ISO 9001-14001 y una gestin por procesos con el modelo EFQM como referencia. En los ltimos aos, TEAM Ingeniera ha realizado un importante esfuerzo en el desarrollo y crecimiento de la empresa con el fin de generar nuevos servicios/ productos (Grandes infraestructuras, Obra Civil, Medio Ambiente y Geotcnica) mediante un equipo multidisciplinar de tcnicos. La actividad de TEAM Ingeniera se relaciona fundamentalmente con los sectores de transporte y construccin, con una media de 30 clientes/ao y un volumen de contratacin anual en torno a los 1.800.000 /ao. Existe una diversificacin de sectores en la cartera de Clientes, donde la contratacin presenta una evolucin histrica compensada entre sector pblico y sector privado. Nuestro mercado tradicional est localizado en Bizkaia, mientras que actualmente se realiza una ampliacin geogrfica mediante asistencias a grandes constructoras (FERROVIAL, SACYR, ACCIONA, etc.). La barrera de entrada en el sector es alta, dada la curva de aprendizaje para desarrollar proyectos complejos, por lo que entre las ventajas de TEAM se encuentran la especializacin tcnica de nuestro personal, una rpida capacidad de respuesta a las necesidades del Cliente y el desarrollo de proyectos de alto valor aadido.
COMPOSICIN DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIN La gestin dinmica de la empresa y la multidisciplinaridad permiten a TEAM Ingeniera adaptarse al continuo crecimiento de volumen de negocio y plantilla experimentado en los ltimos aos. Hasta el ao 2002, TEAM desarrollaba su actividad bajo un modelo clsico donde el Director lideraba los aspectos tcnicos y de gestin debido al reducido nmero de la plantilla. Entre los aos 2002 y 2010, gracias a la aplicacin de herramientas de mejora continua, se estableci un modelo de Liderazgo compartido con un organigrama matricial por competencias tcnicas (Jefes de Proyecto) y de gestin (Coordinadores y Subcoordinadores de proceso), fomentando la implicacin de todas las personas en el funcionamiento de la empresa. Tras analizar este modelo, en el ao 2011, TEAM decide estructurar de una manera ms eficiente las competencias tcnicas por reas, siguiendo el siguiente organigrama:
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
TEAM INGENIERA Iigo Sarria -DirectorGRANDES PROYECTOS Eduardo Fernndez OBRA CIVIL Juan Andrs Rubio MEDIO AMBIENTE Jon Cao GEOTECNIA Gorka Uribe-Etxebarra
CALIDAD Jon Cao ADMINISTRACIN Alexander Sarri
Juan Luis Casado Jorge Maestre Iaki Barba Jon Prez Janire Acosta
Alfonso Martnez Luisa Uriel Javier Urrutxurtu
Ivn Ramrez Jos Ramn Abrisqueta Naiara San Martn Vanesa Cadierno
Egoitz Larrondo
Inmaculada Madariaga Susana Sagredo
PERSONAL EN FORMACIN
El Director coordina la estrategia de la empresa junto con los responsables de cada lnea, los cuales tienen la independencia para gestionar sus reas en la planificacin de los Proyectos, las relaciones con los Clientes y las Personas. Desde el rea de Administracin y de Calidad se presta soporte a todas las reas, con el objetivo de mantener el estndar de excelencia existente hasta la actualidad. Las personas son el mayor activo de TEAM Ingeniera, ligando el xito de la empresa al desempeo de las mismas. As, desde TEAM consideramos que las claves de la gestin han sido las siguientes:
INTRO
- Participacin / transparencia. Todas las personas participan en las reuniones mensuales y reflexiones estratgicas donde se comenta la evolucin de la empresa. - Estabilidad. Continuidad del personal que ha colaborado mediante becas y profesionales que han trabajado en proyectos conjuntos, consolidando puestos fijos. - Multidisciplinaridad. Trabajo en equipo de distintos tcnicos que aportan conocimiento e ideas complementarias, dando valor aadido a nuestros proyectos. - Plan de Formacin Anual. Personalizado y colectivo desarrollado a partir de las expectativas de las personas y las necesidades de la empresa.
NDICE
ESTRUCTURAS CONTRATOS TEAM
12,50%
Indefinidos Obra
- Retribucin variable con parmetros consensuados. En TEAM Ingeniera existen reconocimientos colectivos de tipo econmico en funcin del logro de objetivos de contratacin y de beneficios. Estos reconocimientos se establecen en 1/3 de los beneficios de la empresa, lo que en los ltimos aos ha supuesto un incremento del 15-20% del salario bruto de cada persona. En la decisin de los objetivos a cumplir para lograr estos reconocimientos participa toda la plantilla y se consensua en la Jornada de Reflexin Estratgica. - Conciliacin vida laboral / personal. Flexibilidad laboral para fomentar el equilibrio entre la vida personal y profesional, convencidos de su necesidad para el adecuado desarrollo de las personas y de la empresa. TEAM ha potenciado estos factores de xito, consiguiendo una alta satisfaccin y motivacin de las personas que desarrollan su trabajo en la empresa y un buen ambiente laboral.
SATISFACCIN GLOBAL DE PERSONAS
10
8,2 8,3 8,3 8,3 8,5 8,3 8,3 8,2
70,83%
Prcticas Beca
El objetivo de TEAM es contar con personas cada vez ms competentes, con capacidad de trabajo en equipo y motivacin para participar en una gestin con mejora continua. Por este motivo, TEAM desarrolla un Plan de Formacin definido para todo el personal de la plantilla, en el que se incluye la formacin tcnica y de gestin, tanto a nivel externo como interno. Se plantean acciones formativas para cada uno de los miembros de la plantilla, potenciando sus cualidades y dando respuesta a sus inquietudes, tendiendo a diversificar las parcelas de aprendizaje.
INTRO
8 6 Team 4 2 0 Objetivo
- Crecimiento. Desarrollo de la carrera profesional de las personas de TEAM en un proyecto empresarial de mayor envergadura.
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
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7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
CMO SE EVALA LA GESTIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN Para la evaluacin de la gestin de las personas TEAM ingeniera dispone de las siguientes metodologas de evaluacin y foros de anlisis de los resultados obtenidos: Encuestas de satisfaccin Desde el ao 2002, TEAM Ingeniera recoge la percepcin de las personas a travs de encuestas de satisfaccin, que se realizan anualmente a toda la plantilla, tanto contratada como en formacin. Las encuestas son cumplimentadas por el 100% de las personas Entrevistas personales con el Director El Director realiza entrevistas individuales con cada una de las personas para conocer sus expectativas, diseando de manera conjunta la carrera profesional mediante el cruce de los planes y objetivos de la empresa y las inquietudes de formacin y especializacin de la persona. Evaluacin 360 Al principio, el Liderazgo se revisaba mediante cuestionarios de evaluacin aplicados a los directivos. Con la implantacin de las figuras del Jefe de Proyecto y del Coordinador de Proceso, la evaluacin del liderazgo se haca para todos los tcnicos mediante una evaluacin 360. En el ao 2007 se realiz un aprendizaje con EUSKALIT (best in class y similar tamao) para mejorar la revisin del liderazgo y se procedi a importar su prctica de evaluacin grupal a cada individuo.
Recientemente se ha ajustado el anlisis de los lderes a travs de un cuestionario de percepcin de la frecuencia de aparicin de comportamientos. Los resultados indican que los comportamientos se perciben con mucha intensidad, obtenindose resultados satisfactorios. Jornada de Reflexin Estratgica En la Jornada de Reflexin Estratgica se revisan anualmente los resultados de los indicadores estratgicos, entre ellos los relativos a la gestin de personas. En funcin de la estrategia para los prximos tres aos, se adecuan los nuevos objetivos e indicadores, que se despliegan al Cuadro de Mando Integral (CMI). Todo el personal participa en las Jornadas de Reflexin Estratgica de donde surgen reas de Mejora consensuadas. Reuniones quincenales de seguimiento de proyectos TEAM implica a los tcnicos de la empresa en el desarrollo de los proyectos mediante equipos multidisciplinares de trabajo liderados por cada responsable de rea, el cual analiza la carga de trabajo y prioriza la ejecucin de los proyectos, destinando los recursos necesarios para cumplir con los plazos. Por lo tanto, es el responsable de coordinar los trabajos externamente con el Cliente e internamente con las personas de TEAM. Reuniones mensuales de procesos TEAM considera importante la transparencia en la gestin; as toda la plantilla
INTRO
NDICE
participa en las reuniones mensuales donde se repasa la evolucin de la empresa y el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Los responsables presentan los resultados de una manera clara y transparente, para que sean entendidos por las personas y escuchan las posibles aportaciones, prioridades, necesidades, etc. que puedan realizar para mejorar la gestin de la empresa. Adems, se hace un seguimiento de los indicadores del CMI que nos permite tener una fotografa del estado de la empresa. Adems de revisar los indicadores en esta reunin se priorizan las acciones de mejora. Reunin trimestral de Ideas Innovadoras El desarrollo de ideas innovadoras dentro de la empresa permite adecuarnos a futuros cambios de cartera o mercado. Es decir, la creatividad de las personas favorece la estabilidad a largo plazo de la empresa. Para cumplir este objetivo se dispone del cuaderno de ideas innovadoras, en el que se recogen las ideas de las personas de la plantilla y se revisan en reuniones trimestrales. Reunin de socios En reuniones mensuales se presentan los balances contables y resultados estratgicos, adems de comunicar a los socios los aspectos ms relevantes de la gestin tanto de presente como de futuro.
INDICADORES DE PERCEPCIN Y RENDIMIENTO Desde el ao 2002 TEAM Ingeniera recoge la percepcin de las personas a travs de encuestas de satisfaccin, que se realizan anualmente a toda la plantilla, tanto contratada como en formacin, siendo cumplimentadas por el 100% de las personas. Las comparaciones se realizan con empresas del sector servicios que han obtenido reconocimientos EFQM y con empresas del sector industrial, construccin y servicios. Los indicadores se encuentran segmentados en funcin de la antigedad, personas contratadas, personas en prcticas, formacin externa, formacin interna, formacin tcnica, formacin en gestin, por perfil profesional, tipo de contrato, etc. La encuesta consta de los siguientes 15 tems que se valoran de 1 a10: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Clima laboral (ambiente de trabajo) Trato recibido por tus compaeros Trato que recibido por parte de la Direccin Preocupacin de la satisfaccin por parte de Direccin Reconocimiento del trabajo por Direccin Comunicacin Interna (Vertical y horizontal) Satisfaccin respecto a funciones y responsabilidades Organizacin y Planificacin
INTRO
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1. OBJETO DE LA GUA
9. Entorno de trabajo (medios, equipos,) 10.Seguridad y Salud 11.Valoracin Calendario Laboral y horario 12.Formacin profesional 13.Beneficios sociales existentes 14.Desarrollo de la retribucin salarial 15.Satisfaccin con la carrera profesional
SATISFACCIN GLOBAL DE PERSONAS
10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0
una valoracin de 8 sobre 10, nivel a partir del cual sostener el resultado supone la necesidad de aplicar mejoras continuas. Si no se alcanza el objetivo definido se realiza la revisin de los resultados y se establece un plan de mejora. Recientemente hemos participado en una batera de indicadores de EUSKALIT, para comparar nuestros indicadores de Personas (medidas de percepcin e indicadores de rendimiento) con empresas del sector industrial, construccin y servicios avanzados (ingenieras, TICs, etc.).
8,3 8,2
8,2
8,3
8,3
8,3
8,6
8,3
Adems de los indicadores directos de percepcin se utilizan indicadores de rendimiento, entre los que se encuentran los siguientes: 1. Participacin en las encuestas/entrevistas de personal 2. Evolucin de la plantilla 3. Rotacin 4. Masa salarial 5. Beneficios sociales 6. Salario por objetivos 7. Horas de formacin/persona/ao 8. Absentismo, bajas, accidentes, demandas 9. Personal en formacin 10.Personal en plantilla proveniente de formacin 11.Estabilidad de empleo 12.Multidisciplinaridad del equipo 13.Ratio de ingresos de explotacin por persona / ao
2002
2003
2004
2005 Team
2006 Objetivo
2007
2008
2009
Cada tem dispone de un apartado donde cada persona puede aportar las propuestas de mejora que considere oportunas.
INTRO
En satisfaccin de personas nos planteamos un objetivo general ambicioso, que consiste en lograr resultados buenos y sostenidos, por encima de
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La frecuencia del clculo de los indicadores de percepcin es anual, mientras que los de rendimiento varan entre un mnimo de mensual y un mximo anual. Todo el personal tiene acceso a esta informacin, la cual se encuentra ubicada en los servidores.
EVOLUCIN DE LA PLANTILLA
30 25 20 15 10 5 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Objetivo 2010
En estas jornadas participa toda la plantilla de la empresa, donde se revisan y/o definen los siguientes aspectos: Resultados del ao anterior Anlisis DAFO Misin, Visin y Valores y Mapa de Procesos Anlisis de Grupos de Inters Plan Estratgico a 3 aos vista Objetivos e indicadores estratgicos Cuadro de Mando Integral (CMI) Plan de Gestin Anual Plan de Accin: despliegue a procesos
13
19
25
Los resultados finales de ao se comparan con sus metas, revisndose los objetivos y logros en los indicadores estratgicos; posteriormente, los datos se comparan con los de la competencia o con los de organizaciones referentes. El anlisis de la informacin disponible, permite a TEAM la transmisin de sostenibilidad en los resultados de futuro a los grupos de inters. De la reflexin obtenida en la jornada se marcan los objetivos para el Plan Estratgico a 3 aos, sintetizndose en el CMI. Los objetivos estratgicos se despliegan a los procesos, donde se definen objetivos anuales, elaborndose el Plan de Gestin Anual.
Personas en formacin
Personas contratado
FORMA EN LA QUE SE DISEA EL PLAN DE ACCION Y SU SEGUIMIENTO En el primer trimestre del ao se realizan las Jornadas de Reflexin Estratgica (JRE), que son el foro de revisin de Misin-Visin-Valores, los indicadores estratgicos y de la definicin de los objetivos clave de la empresa para los siguientes aos (CMI).
INTRO
NDICE
MADRID
NUESTRA SEORA DE LAS MARAVILLAS - LA SALLE
INTRO
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
NTRA. SRA. DE LAS MARAVILLAS - LA SALLE
Nuestra Seora de las Maravillas -La Salle- pretende ser una Comunidad Educativa cristiana de referencia por : - su fidelidad al Carcter Propio de los centros La Salle y la accin educativa en clave pastoral, con una gradual concienciacin y elevada implicacin de los alumnos en labores de voluntariado y de compromiso social. - Estar atenta a la diversidad del alumnado a travs de la accin tutorial por medio de metodologas eficientes como el aprendizaje cooperativo y una gestin innovadora de sus procesos que garantice la sostenibilidad, ofreciendo una proyeccin de futuro. - La alta satisfaccin de todos los miembros de la comunidad educativa del colegio, en un ambiente de cercana y confianza mutua que los compromete e implica en un proceso educativo de continua superacin. - La adecuada formacin y utilizacin de las TICC al servicio de la educacin y el alto nivel de formacin en idiomas. Su actividad se enmarca dentro de la enseanza obligatoria comprendida desde los 6 a los 18 aos. El Colegio est ubicado en el centro de Madrid y cuenta con muy buenos medios de comunicacin facilitando con ello el acceso rpido a padres, alumnos y personal.
ONG, Ed. Escuela Tiempo Libre y Pastoral; Bibliotecas E. P./ ESO-BTO, Laboratorios: Fsica, Qumica, Biologa y Geologa, Tecnologa, Aulas Mviles de Informtica, Idiomas (CRL); Aulas especficas: Plstica, Dibujo y Pintura, Artes, Escuela de Msica, Informtica; Cocina propia y Comedor; Cafetera para profesores, padres y alumnos; Campos de baloncesto y ftbol, Piscina, Polideportivo.
COMPOSICIN DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIN La plantilla del Centro ha pasado, en los ltimos 9 aos de 82 a 156 personas. Situacin en 2010-11: Docentes 116 (EP 50, ESO 35, BTO 31) y PAS 40 (Administracin 17, Servicios 23). El 94% con contrato indefinido.
ORGANIGRAMA La estructura de liderazgo se organiza de la siguiente manera: Equipo de Direccin Local (EDL): Director; Subdirector y Delegado de Pastoral; 2 Coordinadores Pedaggicos; Responsable rea Innovacin y Conocimiento, Orientador General, Administrador y Responsable Servicios Apoyo. Jefes de Estudio: 3 ciclos de EP, 2 ciclos de ESO, 1 Bto. y 2 Bto. Departamento Didcticos: 4 Troncales, 2 Idiomas, Tecnolgico, Educacin Fsica, Pastoral. rea de Innovacin y Conocimiento: Responsable rea de Innovacin y Conocimiento, Propietarios Procesos en la Gestin. Comisin Coordinacin Pedaggica de Primaria: Director, Coordinador Pe6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN 7. BIBLIOGRAFA ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO FICHAS.
INSTALACIONES
INTRO
Aulas: de Primaria, Secundaria y Bachillerato; Departamentos de Orientacin, Gabinete mdico, Teatro, Anfiteatro, Iglesia, TiendaLibrera, Parking ; Local para
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daggico de Primaria, Responsable I+C, Jefes Estudios de Ciclos I, II y III E. P, Orientadores E.P. Responsables reas. Equipos Docentes E. Primaria: Jefe de Estudios, Orientador psicopedaggico, Tutores y Profesores Especialistas. Comisin Coordinacin Pedaggica Secundaria y Bachillerato: Director, Coordinador Pedaggico Secundaria y Bachillerato, Responsable I+C, Jefes de Estudios de Ciclos I, II de ESO y 1 y 2 BTO., Orientadores ESO y BTO., Jefes Departamentos Didcticos. Equipos Docentes ESO y BTO: Jefe Estudios, Orientador, Tutores y Profesores Especialistas. Departamento Pastoral del Centro: Delegado Pastoral, Jefe Departamento de
53 ACPA 331 3 EAD 4 5 6 EDL 522 522 CP CCP EPL DO
Educacin para la Justicia, Capelln, JE, Responsable Pastoral Vocacional, Representante ACPA, Responsables ERE de EP, ESO y BTO. Departamento Orientacin psicopedaggica: Orientador General, Orientadores, Coordinadores EP y ESO/BTO. JE y Tutores. rea Gestin de Servicios de Apoyo a la Educacin: Responsable Tienda, Botiqun, Biblioteca, TIC, Actividades Extraescolares, Servicios de Comedor y Cocina. rea de Administracin: Secretara General, Administradores, Secretara de Direccin, Contables y Recepcin. Se han creado EQUIPOS MULTIDISCIPLINARES para sumar conocimientos y experiencias en campos diferentes con el mismo fin.
Comunidad HH 7 8 9
ONG - AA.AA. - Scouts
332
CMI 0 CMI 1
32 525
CE Equipo P. Procesos CD 5
CMI 2 CMI 3
E. Social 541 522 INTRO 9 Catequistas Equipos Didcticos Multidisciplinares Alumnos Familias EMyAL 524 Equipos Docentes 522 523 541
Extraescolares 542
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
TIPO DE CONTRATO / H-M 10-11

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Contrato Indefinido Contrato Temporal Jornada Completa Jornada Parcial Total Hombres Mujeres
CLAVES DE LA GESTIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN El nuevo organigrama nos permite alinear y resaltar los valores de responsabilidad y trabajo en equipo. Cuando una persona entra en el Colegio, su jefe directo, lleva a cabo un acompaamiento y seguimiento individual para que se sienta implicada y motivada. Asimismo, participa en el plan de formacin institucional y los diversos encuentros, durante tres aos, con el resto de compaeros del Colegio animados por el Director y el equipo responsable de la formacin institucional. El valor del respeto a la persona y sus necesidades personales se manifiesta en tratamientos especiales (caso a caso) y por encima de lo legalmente establecido. Ejemplos: enfermedades de familiares, permisos, prejubilacin, consensuando con la direccin su reincorporacin. En 05-06 se implant un nuevo modelo retributivo que mejor las condiciones econmicas con respecto al convenio. Se ofrecen instalaciones de calidad, servicios (revisin mdica anual, comedor, ATS...), becas de enseanza, descuentos en la tienda y una serie de beneficios sociales. Nuestro sistema de funcionamiento se basa en la labor a desarrollar por cada uno de los pequeos equipos, los cuales reciben las orientaciones o directrices de otros equipos donde han participado, con antelacin, los lderes de cada equipo. Por ejemplo: La CCP de ESO/BTO decide las orientaciones a seguir para realizar las evaluaciones, comunes a todas las materias que se imparten, pero despus en cada Dpto. deciden como aplicarlas para su asignatura sin incumplir los acuerdos. En la reunin de la CCP ha participado el J. de cada Dpto. y son ellos los responsables del seguimiento en su equipo.
SATISFACCIN DE LAS PERSONAS

5,0 4,0 3,0 Reconocimiento 2,0 1,0 Atencin necesidades personales 07-08 08-09 09-10 10-11
Oportunidades de desarrollo
INTRO
0,0
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1. OBJETO DE LA GUA
La participacin de los Profesores en la toma de decisiones se promueve y se fomenta como objetivo para conseguir un clima escolar positivo, una mayor implicacin y la identificacin con el ideario del Centro. Las reuniones principales de seguimiento del despliegue, evaluacin y revisin son: mensual del EDL, semanales de las CD, semanales de Grupos de rea y Dptos. didcticos, bimensuales de CCP, mensuales de CP, mensuales de CE. Asimismo, la direccin mantiene despachos semanales con los miembros del EDL y mensuales con los JE para revisar los objetivos marcados y su desempeo. La direccin delega responsabilidades que son competencia de cada rea directiva, JE, JD, RA, responsables de equipos de apoyo a la educacin y profesores para materializar la estrategia y su total implicacin en el modelo de gestin. Reconocimiento y comunicacin interna Existe una poltica de reconocimiento mediante actos generales (jubilacin, 2550 aos en el centro, viajes especiales a Tierra Santa, Parmenia, etc.). Durante el ao se celebran encuentros para reforzar el talante, la cohesin y la motivacin: Navidad, fiesta patronal, imposicin de insignias, fin de curso. En el boletn de informacin del personal (intranet) se publicitan todos los acontecimientos que los lderes destacan de sus equipos. Asimismo est institucionalizada la comunicacin de acontecimientos personales destacables: incorporacin personas (claustro de septiembre), Bodas de plata (claustro de navidad), 1er trienio: Historia del colegio (celebracin de febrero), 9 aos: medalla (encuentro de Bujedo), Bajas, natalicios, bodas y enfermedad (claustro de junio), Libro de firmas 25 aos.
CMO SE EVALA LA GESTIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN? - Evaluacin de la Satisfaccin del Personal (3a) (segmentacin, factores sobre los que preguntan, escala de contestacin, periodicidad, claves de xito) - Anualmente Anualmente se realiza la ESP que abarca los siguientes temas: satisfaccin general, liderazgo, competencias, comunicacin, gestin de personas y gestin educativa. Para ello se facilitan momentos dentro de la jornada laboral y medios tcnicos para su realizacin. Los datos y la encuesta en s son revisados por la Rble. de I+C, el propietario de la encuesta, EDL, JJEE y JJ dpto. quines sealan acciones de mejora. Anualmente se realizan los informes de resultados, segmentados por etapas y equipos de trabajo, para conocer la repercusin y alcance de las reas de mejora aprobadas el curso anterior. La informacin y comunicacin de los resultados y sugerencias, a todo el claustro, valoradas por los diferentes equipos facilita la toma de decisiones (en las reuniones de CD) sobre las reas de mejora para el curso siguiente. Evaluacin del desempeo Desde 2002 se fomenta como objetivo: acompaar, conocer necesidades, facilitar el desempeo, incentivar el desarrollo integral, potenciar la comunicacin, favorecer el trabajo en equipo, evaluar la implicacin en las tareas y unificar lneas de actuacin con el fin de arbitrar los medios necesarios para lograr el mximo potencial de las personas. Dicho proceso se elabor con un equipo de trabajo interdisciplinar. El guin de entrevista fue consensuado con todo el profesorado (comprende valores, aspectos profesionales y relacin con alumnos y familias).
INTRO
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Previamente el profesor realiza su autoevaluacin. En 2006 un equipo de mejora con apoyo del asesor externo mejor el proceso siguiendo buenas prcticas de gestin. Complementa el subproceso 721 de gestin de competencias a travs del coaching. El despliegue es total (en 2008 se incorpora el PAS) y existe un seguimiento trimestral por los lderes inmediatos, reportando la informacin al Director. Al final de curso, cada lder elabora un informe personalizado para el Director. En 2007 y 2010 se modific el guin ajustndolo a las disposiciones competenciales en clave LOE e introduciendo un seguimiento trimestral de los Jefes de Departamento o Responsable de rea. Formacin y desarrollo El desarrollo del equipo docente es uno de los procesos clave. Se despliega en dos niveles (individual y grupal). Desde 06-07 se implant un Plan Integral de formacin con 4 mbitos alineados con la estrategia: Adecuacin Profesional, Formacin Institucional, Desarrollo profesional y Desarrollo personal. Son especiales los Encuentros formativos Collado y Bujedo (dos lugares con gran simbolismo interno).El plan de comunicacin se disea en el EDL y se comunica en las jornadas de planificacin de septiembre. La evaluacin de cada accin formativa colectiva la realiza el rea de I+C. El seguimiento y revisin de la efectividad de las actividades formativas se realiza en los propios equipos. Los resultados de esta evaluacin se analizan en el EDL, quin establece las acciones formativas grupales del siguiente curso.
INTRO
propuestas que hacen los diferentes lderes y equipos de trabajo. El EDL prioriza y planifica los planes de formacin teniendo en cuenta las necesidades de los equipos (MAC) y la reflexin estratgica. Los planes de desarrollo y formacin del personal son sistemticos a nivel individual y de equipos y responden a las necesidades estratgicas fijadas en por el PEM y PGA. Gestin de las competencias Desde 04-05, tras ser seleccionado como centro experimental por Net personasAccenture, se constituye un Grupo Proactivo de Desarrollo (GPD) y se implica a todo el profesorado en la elaboracin de perfiles, deteccin de competencias asociadas y sistematizacin de guas de desarrollo. Se han realizado 3 evaluaciones (2004, 2006 y 2008) incluyendo al PAS en la 3. Actualmente existe una alianza con UAN y UAM para despliegue y evaluacin de personas, respectivamente. El programa de trabajo acuerda: seleccin y formacin de coach, calendario y reas de intervencin. A lo largo de los aos se ha ido revisando y actualizando el proceso, en funcin de las evaluaciones realizados por las personas y el propio GPD. Mejoras acometidas en 08-09: criterios de seleccin del coach, lmite a dos competencias a trabajar cada ao, mximo por coach de cinco personas, coach de referencia para la competencia a desarrollar, evaluacin trimestral mediante encuesta y reunin con los miembros del GPD. Los resultados alcanzados y evaluados hasta el momento confirman la mejora del perfil competencial tras el proceso de coaching.
Se identifican las necesidades de formacin individual y colectiva en la revisin estratgica del EDL y en la evaluacin del desempeo, siendo recogidas las
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INDICADORES DE PERCEPCIN (OPINION DE LAS PERSONAS)

Nombre del indicador (Escala de 1 a 5) ISP - GLOBAL (todos) ESP: ambiente de trabajo (profesorado) ESP: medios de trabajo ESP: Innovacin educativa y tecnolgica ESP: identificacin con el ideario ESP: Orgullo de pertenencia ISP - Gestin educativa ISP - Competencias ISP - Gestin personas ISP - Liderazgo ESP: Colegio lider
INTRO
07-08 4,1 3,6 3,6 3,7 4,0 4,4 4,0 3,8 3,7 4,1 4,1 4,3
08-09 4,3 3,8 3,9 4,0 4,0 4,5 4,1 3,9 3,8 4,1 4,0 4,2
09-10 4,3 3,7 3,9 3,9 3,9 4,3 4,1 3,9 3,7 3,9 4,0 4,1
10-11 4,3 3,7 4,0 4,0 4,1 4,5 4,3 3,8 3,9 4,1 4,3 4,2
11-12 Obj. 4,4 3,9 4,1 4,2 4,2 4,6 4,4 4,0 4,0 4,2 4,5 4,5
INDICADORES DE RENDIMIENTO QUE GESTIONAN (OBJETIVOS) Y FRECUENCIA DE CLCULO Los indicadores de rendimiento que se gestionan abarcan cuatro niveles: 4.- DOCENCIA/Resultados ECONMICOS/INNOVACIN 3.- ALUMNOS/FAMILIAS/SOCIEDAD 2.- PROCESOS/INNOVACIN/GESTIN 1.- LIDERAZGO/PERSONAS/DESARROLLO ORGANIZATIVO Se controlan desde el CMI que se encuentra desplegado hasta el nivel 3 (observa en el organigrama) El Equipo directivo acord los criterios para actualizar anualmente los objetivos diferenciando entre los de percepcin y de rendimiento. La actualizacin corresponde al responsable del proceso desde el que se gestiona dicho indicador. FORMA EN LA QUE SE DISEA EL PLAN DE ACCIN Y SU SEGUIMIENTO Los planes de accin son de carcter anual y se aprueban despus de realizada la revisin de final de curso. El EDL se rene en junio con las MAC de los Departamentos, Ciclos y las correspondientes de cada rea directiva actualiza el DAFO y reflexiona para tomar decisiones coherentes con la Misin y Visin.
5. MEDIDAS DE RENDIMIENTO 6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN 7. BIBLIOGRAFA ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO FICHAS.
ESP: Imagen en la sociedad
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
Se priorizan las diferentes necesidades con los criterios claves del centro y se deciden los planes. El debate es muy importante pero tambin el consenso de forma que se marcan para cada plan las lneas a seguir y en funcin de la prioridad el seguimiento que se realizar. Cada directivo asume uno o dos planes y realiza el despliegue del mismo que ser validado por todo el equipo. En las reuniones mensuales del equipo se har el seguimiento con el fin de realizar los reajustes necesarios y lograr los objetivos marcados. Se disea un plan de comunicacin al Claustro y las familias y alumnos que se realizar a partir de septiembre.
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
NAVARRA
PYRAMIDE ASESORES, S.A.
INTRO
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
PYRAMIDE ASESORES, S.A. (en adelante Pyramide) ofrece servicios de asesora y consultora a empresas de sectores muy variados, en su mayor parte de la Comunidad de Navarra. Misin: Ser una empresa excelente en la prestacin de servicios de asesoramiento empresarial integral, proveedores estratgicos para clientes con los que compartimos valores y mantener con ellos y con nuestro equipo humano una relacin duradera, estable y de confianza. Los pilares sobre los que se basa nuestra gestin son las Personas, los Servicios y la Tecnologa, enfocados a la prestacin de los servicios y la satisfaccin de nuestros clientes. Fruto de nuestro desarrollo tecnolgico, hemos conseguido ser la oficina sin papeles Nuestros compromisos de Calidad, adquiridos con cada uno de nuestros clientes son los siguientes: RAPIDEZ: el diagnstico previo a la entrega de los servicios laboral, jurdico, fiscal y/o contable se entregar por escrito, en un plazo inferior a 10 das hbiles, a partir de la recepcin completa de la documentacin solicitada ACCESIBILIDAD: en el servicio de asesora contable se habilitarn tres vas de acceso: 1. En la sede social del cliente (al menos 6 visitas anuales a cada empresa) 2. A demanda (asesor/a permanente en horario de oficina) 3. Libre 24 horas (Consultas ms frecuentes en la web)
PROFESIONALIDAD: - En todos los servicios se cumplirn el 100% de los plazos y acciones acordadas y aceptadas con cada cliente - Todos los profesionales de asesora participarn en un Plan de actualizacin continua de su rea de conocimiento - Realizar un plan de mejora bienal que tenga en cuenta los resultados de la encuesta de satisfaccin de los clientes SEGURIDAD: - Todos los nuevos clientes de asesora fiscal recibirn una planificacin anual de obligaciones y fechas de actuacin adaptada a cada empresa - En todos los casos de ndole jurdica se realizar un estudio completo por el equipo interno de Pyramide, teniendo siempre disponibles especialistas externos. - En los servicios de creacin de empresas se elaborar un Plan personalizado que incluya requisitos (laborales, fiscales, mercantiles), todas las posibilidades vigentes de ayudas y criterios de xito en cada uno de los sostenibles. Aseguramos el cumplimiento de estos compromisos por medio de un Sistema de Gestin que ha merecido las Certificaciones ISO 9001, ISO 27000 y el Sello EFQM a la Excelencia nivel 300. En la actualidad, la plantilla la constituyen 34 personas que atienden a una cartera de ms de 600 clientes. El personal de Pyramide est presente en diversas
INTRO
NDICE
entidades, como Asociaciones (Asociacin Espaola de Asesores Fiscales, IESE, Club de Marketing de Navarra, CCS Profesionales, Asociacin Navarra de Empresas de Oficinas y Despachos, etc.), Colegios Oficiales de Navarra (Ingenieros, Abogados y Graduados Sociales), Fundaciones (Institucin Futuro, Fundacin Laboral de la Construccin Navarra y CRANA) y Universidades (Universidad de Deusto y Universidad Pblica de Navarra).
CATEGORA Gerencia / administracin Recepcin / centralita Responsables Departamento Asesores jurdicos Asesores laborales Asesores fiscales Asesores en nuevos clientes Asesores informticos Asesor RRHH Tcnico de Administracin Limpiadora Asesores de calidad Asesor Plan Estratgico Asesor EFQM Asesores LOPD
INTRO
COMPOSICIN DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIN El equipo de Pyramide se compone de 34 personas que de forma estable prestan el servicio al cliente. Adems contamos con alianzas externas para la prestacin de algunos servicios (Ej. Estrategia), considerados como parte integrante del equipo de Pyramide, dado su liderazgo, aportacin, mejoras e innovaciones.
CON CONTRATO INDEFINIDO 2 1 1 1 2 1 2 1 4 1 1 1 1 2 1 1 2 22
EB: Estudios bsicos
N PERSONAS (total) 2 2 2 4 5 7 1 2 1 1 1 2 1 1 2 34
ANTIGEDAD (en aos) 29 4 23 9 11 11 20 15 1 27 23 9 5 2 3,5 12
MUJERES
HOMBRES 2
CON CONTRATO TEMPORAL
COLABORADORES
EB
FP
DP
LC 2
DC
2 1 4 4 4 1 1 1 1 1 2 1 1 2 20 14 1 1 0 1 3
2 2 3 2 2 1 1 1 1 1
2 3 5 4 1 1 1 1 1
1 1 1
1 1 11 8
DP: Diplomados LC: Licenciados
1 13 1
DC: Doctorados
2
FP: Formacin profesional
10
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
La evolucin en los servicios prestados ha afectado directamente en la composicin de nuestro equipo de personas, pasando de servicios de trmite, a servicios de mayor asesoramiento, estudio y detalle. En el pasado, los servicios prestados estaban ms relacionados con aspectos administrativos; en la actualidad esto ha cambiado, nuestro contacto en la mayora de los casos, es con el responsable y/o propietario de la empresa, que exige ms reflexin y personalizacin; por ello, la mayor exigencia en las competencias y habilidades de nuestro equipo de personas. En cuanto a los clientes el cambio ha sido tambin sustancial; en los inicios todos los clientes eras personas fsicas, empresas de tamao ms reducido; hoy
Prestacin de servicios a clientes Servicio Fiscal - Contable Rble. Servicio Tcnicos Servicio laboral Rble. Servicio Tcnicos Servicio jurdico (mercantil y civil) Rble. Servicio Tcnicos Servicio Reflexiones Estratgicas Rble. Servicio Tcnicos Servicio Sistema Gestin (Calidad, Medio Ambiente, RSE y EFQM) Rble. Servicio Tcnicos Servicio Creacin y Reestructuracin de empresas y sociedades Rble. Servicio Servicios de asesora Tcnicos
el porcentaje de sociedades es casi del 50%, las empresas tienen mayor volumen de trabadores y facturacin; son ms exigentes y demandan ms personal experimentado. En cuanto a los diferentes sistemas de contratacin entre unos tcnicos y otros, las alianzas se han hecho con personas que ofrecan la prestacin de servicios que no se disponan en Pyramide, teniendo mayor autonoma de decisiones, dedicacin, horario de trabajo; las contrataciones laborales se han realizado al resto de las personas.
Estrategia, gestin comercial y econmica Gerente. Responsable administracin y comercial. Tcnico administracin Gestin personas Responsable gestin personas Gestin de la calidad y metodologa Responsable gestin de la calidad. Tcnico externo de apoyo en gestin Tecnologas Responsable informtico. Tcnico informtico
Servicios de consultora
Informacin, orientacin, diagnstico inicial y recepcin: Responsable aperturas. Personal de recepcin y atencin clientes
INTRO
Innovacin Necesidades de los clientes
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
En Pyramide existen dos ncleos de negocio (dos grandes crculos). El situado en la izquierda, recoge los contenidos ms tradicionales de cualquier asesora integral de empresas, servicios fiscales, laborales y jurdicos. Y el segundo crculo situado en la derecha, engloba servicios de consultora ms personalizados y especializados, tales como reflexiones estratgicas, gestin de la calidad y medio ambiente o reestructuracin de empresas y sociedades. Estos dos ncleos de servicios se ven continuamente alimentados por procesos transversales que afectan a todas las unidades de negocio. Los departamentos no son clulas cerradas sino que existen interrelaciones entre ellos. Es muy importante destacar que la base de nuestro sistema son las necesidades de los clientes, y que todo nuestro trabajo y dedicacin estar destinado a ofrecer la prestacin de servicio a nuestros clientes, para su satisfaccin y fidelizacin. El crecimiento puede realizarse bien por la creacin de ms procesos transversales o bien por la creacin de ms unidades de negocio. No tiene lmite. La innovacin est presente en todos los procesos transversales, ya que todos ellos (la estrategia, la Gestin de las Personas, la Gestin de la Calidad y la Tecnologa) incluyen parmetros de innovacin.
INTRO
CLAVES DE LA GESTIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN En Pyramide, prestamos servicios de asesora y consultora, y las personas se convierten en un elemento fundamental para asegurar el servicio al cliente, siendo las personas la cara visible de la organizacin. Con un proceso eficiente de gestin de las personas, queremos conseguir la eficacia en los resultados de la Valoracin de la direccin y la Satisfaccin de las personas. La Direccin de Pyramide, ha considerado siempre a las personas como parte nuclear del negocio. La Direccin establece los criterios necesarios para promover las responsabilidades y roles en el rea de gestin de personas.
MAPA DE PROCESOS DE PYRAMIDE ESTRATEGIA Y PLANIFICACIN COMERCIAL Y MARKETING RELACIN CON CLIENTES DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS RECURSOS EXTERNOS RECURSOS INTERNOS ALIANZAS LIDERAZGO IMPULSOR PRESTACIN DE SERVICIOS DE ASESORA Y CONSULTORA SISTEMA DE GESTIN E INFORMACIN GESTIN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIN
La base de la gestin y desarrollo de las personas en nuestra organizacin es el desempeo. Grficamente nos identificamos con un rbol, cuyo tronco sera el desempeo de nuestro equipo. Vemos que hay diferentes ramas que contribuyen a que este rbol crezca: Seleccin y acogida (bsica), distribucin de tareas, comunicacin, formacin, salud laboral, participacin, desarrollo, y por supuesto, reconocimiento.
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
SELECCIN Y ACOGIDA DISTRIBUCIN TAREAS D E S E M P E O SALUD LABORAL
INCORPORACIN DE PERSONAS CONDICIONES BSICAS DE TRABAJO ESTIMULACIN HACIA OBJETIVOS DESARROLLO PROFESIONAL REALIZACIN PROFESIONAL RBOL DE GESTIN DE PERSONAS
COMUNICACIN
PARTICIPACIN
FORMACIN
DESARROLLO METAS
ATENCIN Y RECONOCIMIENTO
El Sistema de Gestin de Personas de Pyramide (SGPP), se encuentra totalmente alineado con la Estrategia de la Empresa y es una lnea estratgica transversal de carcter permanente. Est enfocado al desempeo adecuado y ptima prestacin de los servicios, para la satisfaccin de los clientes, el cumplimiento de objetivos (estratgicos y de departamentales.) y la satisfaccin de las personas de nuestra organizacin. Por nuestro tamao y tipo de actividad, tenemos los siguientes condicionantes: - Plantilla reducida y en contacto directo con el cliente (perfil comercial en todos los puestos) - Autonoma de los trabajadores en su actividad (enpowerment) - Necesidad absoluta de cumplimiento de los compromisos asumidos con los clientes - Generacin de rentabilidad desde cada puesto de trabajo
Por lo tanto: 1. Nuestro personal est altamente cualificado y especializado a. Requiere actualizacin permanente en conceptos tcnicos b. Requiere habilidades de contacto con el cliente 2. Es un personal estable 3. Trabaja en equipo, lo que una persona realiza, afecta a otras 4. Trabaja con total integridad y respetando siempre nuestro cdigo deontolgico y la confidencialidad de nuestros clientes. De todas estas caractersticas, nacen los valores de nuestra organizacin: Integridad, dedicacin, cercana, prevencin, anticipacin, profesionalidad, y mejora continua, que a su vez, estn alineados con la estrategia tal y como se aprecia en la siguiente tabla:
INTRO
NDICE
LNEAS ESTRATGICAS
Excelencia y eficiencia procedimientos de trabajo
VALORES DE LAS PERSONAS

Mejora continua
POLTICAS DE LAS PERSONAS

Facilitar la mejora a travs de las sugerencias de las personas
PROCESOS
Comunicacin Participacin
FACTOR CRTICO
Acceso y uso de las vas de comunicacin. Eficacia participativa en mejoras de procesos de trabajo. Alinear la estrategia de la empresa con los objetivos individuales y colectivos. Puntualidad y ausencia de errores. Alcance y eficacia
MEDICIN
Eficacia de medidas de comunicacin (acceso y uso) Porcentaje de medidas de mejora eficaces. Cumplimiento de objetivos No conformidades Eficacia de la evaluacin de la formacin // personas en formacin (Absentismo por AT). Productividad // permisos de trabajo Adecuacin de competencias existentes con los perfiles de puesto. // Satisfaccin con la acogida N de reconocimientos. Aceptacin de reconocimientos
Profesionalidad Anticipacin y desarrollo de servicios Anticipacin
Asegurar la calidad del servicio con profesional formado y motivado Adecuacin a mercado Formacin til sobre novedades
Desempeo y desarrollo profesional Retribucin Formacin interna
Prevencin Cercana Confianza y fidelizacin Comercial Dedicacin
Entorno saludable de trabajo Cercana a los clientes y cercana de la direccin con las personas Asegurar que el personal conoce y comparte los valores de la empresa
Salud Laboral Organizacin del trabajo y conciliacin Seleccin y acogida
Control de las bajas por accidente de trabajo o enfermedades profesionales Productividad // flexibilidad funcional Competencias adecuadas // Acogida
Integridad y honestidad
Reconocimiento
Que existan reconocimientos para lo que es realmente importante para la organizacin y aceptacin de los mismos (en la encuesta de clima)
CMO SE EVALA LA GESTIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN? En Pyramide hemos identificado las principales reas de resultado relacionadas con las lneas estratgicas del Plan de Desarrollo de Personas, con la intencin de poder establecer el Plan estratgico y los indicadores asociados a las distintas reas para
INTRO
su seguimiento, medicin, anlisis y mejora. Estos indicadores son recopilados de forma mensual y trasladados por el Responsable de Gestin de Personas al comit de gestin mensual, para valorar la evolucin y adecuacin con los valores planificados por la Direccin. Los indicadores que tiene asignada cada una de las reas de resultado, los veremos ms adelante (medidas de percepcin y rendimiento).
NDICE
LNEAS ESTRATGICAS DEL PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAS 1.- SATISFACCIN Y FIDELIZACIN

DESARROLLO (CAPITAL)
1.- SATISFACCIN Y FIDELIZACIN Productividad Nivel desempeo
1.- SATISFACCIN Y FIDELIZACIN
Permanencia
Nivel formacin
IMPLICACIN
Absentismo
Reconocimiento Desarrollo liderazgo cambio Desarrollo liderazgo apoyo Activos de trabajo Salud laboral Coste participacin y reconocimiento Coste salarial Inversin activos
Capacitacin
LIDERAZGO
Desarrollo liderazgo cultural
CONDICIONES
Conciliacin
Eficacia formativa
COSTE DE PERSONAL
Costes sustituciones
Coste formacin
INTRO
Evaluacin de la Satisfaccin del Personal Cada dos aos se realizan encuestas de clima laboral en las que se detectan reas de mejora y prioridades de avance en la gestin del equipo humano. Este resultado a su vez es contrastado por la Responsable de Gestin de Personas que realiza entrevistas individuales de forma peridica y disea el plan de accin para conseguir mejoras en la satisfaccin de las personas.
Evaluacin del desempeo Se realiza en funcin de evaluacin puesto de trabajo, cumplimiento de objetivos y rentabilidad. En la actualidad, se ha planteando un modelo ms avanzado que incluye la aplicacin de competencias en el puesto (nuevo soporte de perfil de puestos y evaluacin del desempeo). En Pyramide, el desempeo est muy ligado con los resultados del departamento. En 2010 se han mejorado los procesos de desempeo y desarrollo profesional, desplegando los objetivos correspondientes.
NDICE
Evaluacin de la participacin, creatividad, innovacin, etc Para impulsar la participacin del personal en la mejora continua y en la adaptacin al cambio, hemos consultado a toda la plantilla para que nos trasladen temas de inters a tratar en grupos de mejora. Segn estos resultados hemos ido celebrando grupos de mejora reducidos de los que han surgido importantes ideas de mejora que se han llevado a la prctica con la colaboracin de todos. Evaluacin de la comunicacin y la gestin del conocimiento La gestin de la informacin y del conocimiento es un aspecto prioritario para la estrategia, las actividades y servicios de Pyramide, ya que trabajamos principalmente con informacin y conocimiento, siendo ste, la base de todos los servicios que ofrecemos.
CRCULO DEL CONOCMIENTO EN PYRAMIDE
A travs de la recogida multicanal, nos nutrimos de informacin (legislacin, expectativas, demandas, etc.), la procesamos y la distribuimos a nuestros tcnicos de forma continua, rpida y personalizada. Una vez digerida esta informacin, se le traslada al cliente, aquellos aspectos que ms le pueden interesar, principalmente relacionados con sus obligaciones legales, tributarias y su actividad. Por otro lado, disponemos de herramientas para recoger el aprendizaje de nuestros tcnicos en el desarrollo de su actividad: Bitcora Intranet, reuniones Dptos. reuniones con clientes, etc., consiguiendo un enriquecimiento continuo y compartido por el resto de personas del Dpto. Tambin recogemos mejoras y sugerencias de nuestros clientes de la extranet. Podemos decir que la gestin de la informacin y del conocimiento en Pyramide es integradora, segura e interactiva. Formacin: Para conseguir elaborar un plan de formacin alineado con las principales necesidades de la empresa y su plan estratgico, en el ao 2.010-2.011 se ha trabajado en la deteccin de necesidades de formacin segn el mtodo Le Boterf, diseando unas acciones formativas coherentes con la poltica y objetivos de la compaa, y en el que han participado directamente los responsables de cada departamento para trasladar sus propias inquietudes y carencias formativas. Siguiendo esta pauta de que la formacin sirva efectivamente a la consecucin de resultados de la compaa, hemos diseado un protocolo de solicitud de nuevas acciones formativas fuera del plan de formacin. La formacin se convierte en una constante en nuestra empresa, en la que invertimos nuestro preciado tiempo e ilusin y la dotamos de contenidos que ayuden a la consecucin de nuestra estrategia. La formacin debe responder a unos objetivos concretos y para ello medimos la eficacia de cada accin formativa.
Reuniones Dptos. y CG. Reuniones con clientes. Extranet e Intranet
Acciones Benchmarking. Revisin legislacin Informacin tcnicos (BITCORA)
Sistema informacin Marketing
Sistema de gestin interna, tratamiento de la informacin y el conocimiento y transmisin a los tcnicos. BITCORA. Herramientas colaborativas
INTRO
Sistema de transmisin de informacin y conocimiento a clientes
NDICE
1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
Permanencia: La gestin del equipo humano tiene un objetivo claro de motivacin y permanencia del personal, que redunden en un desempeo excelente. Queremos ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes, y somos conscientes que solo lo podemos conseguir con los mejores profesionales. La estabilidad de nuestro equipo es un pilar muy importante, con el que garantizamos la identificacin con el know how de la compaa y la eficacia de nuestra permanente inversin en formacin. Absentismo: Es un indicador clave de la motivacin del personal y de la satisfaccin. La gestin del absentismo no se hace de forma directa sino a travs de la poltica de recursos humanos con objetivos de incremento en la satisfaccin de nuestra plantilla. En la actualidad es inferior al 1%. Conciliacin: Aspecto clave en la estabilidad del personal, fundamentalmente compuesto por mujeres con hijos menores y con una alta apreciacin de la flexibilidad laboral y medidas de conciliacin. El sello reconcilia nos ha dado la oportunidad de seguir mejorando en este rea y ser una empresa comprometida con la conciliacin personal, laboral y familiar. Productividad: Indicador clave en la gestin de nuestra compaa. Nuestro equipo humano es nuestro nico activo y su desempeo ha de ser adecuado y eficaz. Para ello contamos con plataformas informticas de gestin de tareas y cmputo de tiempos con la finalidad de gestionar la atencin a nuestros clientes y ofrecer servicios y cuotas adecuados a sus necesidades.
Reconocimientos: Para que los resultados en la gestin de las personas estn alineados con la estrategia, los lderes han establecido un sistema de reconocimiento por valores, modelizando las buenas prcticas que fomentan la cultura y valores de Pyramide y sirven de ejemplo para el resto de los compaeros: - Se ha diseado un sistema de premio excelente cuyo objetivo es incentivar la participacin del personal en la mejora continua, creando una bolsa de dinero en funcin de las sugerencias de mejora presentadas y aprobadas y penalizando econmicamente a la bolsa en caso de que haya no conformidades detectadas y procedentes. La persona que ms propuestas de mejora haya aportado a lo largo del ao ser quien reciba el premio excelente. - A parte de este sistema realizamos reconocimientos individuales en sesin anual, felicitamos/agradecemos personalmente los esfuerzos llevados a cabo. Estamos diseando un sistema de retribucin variable en funcin de desempeo de objetivos individuales que reconocer econmicamente el desempeo excelente. Encuestas de satisfaccin de cliente: En 2003 y 2005 realizbamos encuestas telefnicas por una empresa subcontratada y decidimos cambiar de sistemtica, para poder recoger, adems de las valoraciones cuantitativas, la informacin relevante que surge de la conversacin con el cliente. El proceso de medicin de la satisfaccin de los clientes y de recogida de sus expectativas, se realiza desde el ao 2007, a travs de entrevistas personales de consultor especializado, donde adems de recoger las valoraciones cuantitativas de las cuestiones, el consultor registra en los informes individuales de cada cliente, las conclusiones, opiniones y mejoras propuestas. Como mejora de servicio, en las encuestas de satisfaccin que cada dos aos
INTRO
NDICE
10
realizamos a una muestra significativa de clientes, hemos incorporado puntuaciones por departamentos en funcin del servicio que prestamos. Nos interesa conocer la valoracin del cliente para optimizar nuestro equipo humano y dotarlo de todas las herramientas o solicitudes que el cliente nos traslade.
REA RESULTADO
Permanencia
MEDIDAS DE PERCEPCIN Y RENDIMIENTO
INDICADORES
Valoracin Estabilidad laboral Satisfaccin general Media permanencia de personal Valoracin participacin en la mejora % trabajadores que contestan a encuesta Satisfaccin con Medidas flexibilidad y conciliacin Permisos de trabajo concedidos ndice de incidencia en accidentes Absentismo en por I.T. Valoracin de la Direccin y Liderazgo % de lderes con todos los estndares adecuados en las distintas reas Entorno de trabajo e instalaciones Personas que utilizan la aplicacin de bitcora Valoracin niveles retributivos Rentabilidad por persona Evaluacin del desempeo N de Reconocimientos % de lderes con los objetivos del plan de mejora cumplidos Satisfaccin con formacin interna Personas en Formacin Valoracin promocin y desarrollo Evaluacin eficacia formacin Gasto en formacin % horas de formacin sobre jornada anual
RESULTADO 2010
OBJETIVO 2010
RESULTADO 2011
OBJETIVO 2011
SATISFACCIN Y FIDELIZACIN
Participacin en mejoras Conciliacin Absentismo Desarrollo liderazgo cultural
DESEMPEO
Activos de trabajo Coste salarial Productividad Nivel desempeo Reconocimiento Desarrollo liderazgo cambio Nivel formacin Desarrollo liderazgo apoyo Eficacia formativa Coste formacin
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1. OBJETO DE LA GUA
CAPACITACIN TCNICA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
11
FORMA EN LA QUE SE DISEA EL PLAN DE ACCION Y SU SEGUIMIENTO El mes de Noviembre, la Direccin realiza el plan operativo del ao siguiente, asignando los recursos tcnicos, econmicos y humanos necesarios para el cumplimiento
del mismo. Este plan anual, incluye el plan de Gestin de Personas, las acciones de mejora en este mbito, y los objetivos correspondientes. Tras la aprobacin de dicho Plan, la Direccin y la Responsable de Gestin de personas, definen los objetivos, y ambas partes concretan los planes de accin necesarios.
RECOMENDACIONES REVISIN DEL SISTEMA POR LA DIRECCIN
SEGUIMIENTO ANUAL DEL PLAN ESTRATGICO
DETERMINACIN DE OBJETIVOS DE GESTIN
ESTABLECIMIENTO INDICADORES DE PROCESO
PY - 019 descripcin de Objetivos e indicadores
RESPONSABLE DE IMPLANTACIN RESPONSABLE DEL SEGUIMIENTO RECURSOS PARA SU CONSECUCIN ACCIONES PLANIFICADAS VALORES DE REFERENCIA: METAS SEGUIMIENTO PLANIFICADO MEDICIN
COMIT DE GESTIN
PY - 019
SEGUIMIENTO
PY - 003
PROCESO AL QUE PERTENECE RESPONSABLE DEL SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO PLANIFICADO MEDICIN
ACCIONES RESPONSABLE GESTIN DE LA CALIDAD MG5 (Punto 5) No conformidad Accin correctiva y Preventiva
INTRO
PY - 003 Acta
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
12
El Despliegue del Plan de Gestin de Personas es el desarrollo de la lnea estratgica Personas, que es transversal, al resto de lneas estratgicas. El plan operativo y el seguimiento a travs de sus indicadores, lo realiza la Responsable de Gestin de Personas. Los objetivos anuales y departamentales son un input importante para las actividades de gestin de las personas y en ellos, los responsables establecen objetivos de desarrollo para algunas de las personas. Anualmente en el proceso de Revisin del sistema por la Direccin, la Direccin recoge los resultados del plan de Gestin de Personas y las necesidades y carencias
N DESCRIPCIN OBJETIVO
detectadas, proponiendo los cambios necesarios en el propio plan. En los Comits de Gestin mensuales el Equipo Directivo revisa el grado de cumplimiento del plan, y la adecuacin del mismo al plan operativo, en relacin al resto de objetivos y planes, dado el carcter transversal del plan de Personas. En Pyramide, en el rea de de Gestin de Personas, al igual que con el resto de las reas de gestin, empleamos el sistema de revisin y mejora en 4 niveles complementarios entre s: Estratgico (1), Dinmico (2), Tctico (3) y Operativo (4):
EJ. ACCIONES DE REVISIN Y MEJORA
REVISIN
PROCESOS
La Direccin lleva a cabo la revisin y mejora del Plan de Gestin de Personas El Equipo Directivo revisa objetivos, acciones e indicadores del Plan de Gestin de Personas y su sintona con el plan operativo y la estrategia El Responsable de Gestin de Personas realiza las revisiones de sus procesos y redisea los mismos El Responsable de Gestin de Personas realiza los ajustes operativos como fruto de la informacin recogida en el da a da de las tareas y actividades
Valor
Plan de Gestin de Personas
Mensual
Plan estratgico y operativo
Desarrollo y cambios
Planes, Objetivos e indicadores de Personas. Evaluacin desempeo
Mensual
Objetivos e indicadores
Sostenibilidad
Plan de auditoras ISO (internas y externas)
Anual
Todos
INTRO
Flexibilidad y adaptacin
Sugerencias, tareas, atencin reclamaciones
Diaria
Todos
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.
INTRO
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1. OBJETO DE LA GUA
7. BIBLIOGRAFA
FICHAS.

Guía para La Evaluación de La Gestión de Personas

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GUA PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN DE PERSONAS

GUA PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN DE PERSONAS

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072 073 073 075 076 077

C) MTODO DE ANLISIS. 6.2 UNA REFLEXIN NECESARIA.

2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS

3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN

6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN

ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO

GUA PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN DE PERSONAS 5

GUA PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN DE PERSONAS 6

2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS

3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN

6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN

ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO

GUA PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN DE PERSONAS 7

2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS

3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN

6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN

ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO

GUA PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN DE PERSONAS 8

2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS

3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN

6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN

ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO

GUA PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN DE PERSONAS 9

EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS

2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS

3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN

6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN

ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO

GUA PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN DE PERSONAS 10

2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS

3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN

6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN

ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO

GUA PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN DE PERSONAS 11

GUA PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN DE PERSONAS 12

2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS

3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN

6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN

ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO

GUA PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN DE PERSONAS 13

DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN

2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS

3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN

6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN

ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO

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SUBJETIVOS (OPINION DE LAS PERSONAS)

2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS

3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN

6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN

ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO

GUA PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN DE PERSONAS 16

2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS

3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN

6. REALIZACIN DEL PLAN DE ACCIN

ANEXO 1. EVALUACIN DEL DESEMPEO

GUA PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN DE PERSONAS 17

2. EL MODELO EFQM Y LOS INDICADORES DE GESTIN DE LAS PERSONAS

3. DIFERENCIACIN ENTRE MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y PERCEPCIN