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LPREUVE DES FAITS

JEUX ET ENJEUX DUN RENGINEERING DANS UN ORGANISME DE PRT SOCIAL


PAR ANNIE CORNET ET ANNE-MARIE DIEU
Laboratoire dtude sur les Nouvelles Technologies de lInformation et la Communication Lentic, Universit de Lige (Belgique)

Comment optimiser lorganisation en ralisant un diagnostic et une optimisation de ses processus transversaux ? De quel poids les phases de diagnostic et dlaboration des solutions psent-elles dans le droulement des projets de restructuration ? En questionnant lapparente rationalit des premires phases dun rengineering men au sein dun organisme de prt social, les auteurs montrent quelles constituent bien des moments-cls dans lappropriation du projet de changement par les acteurs concerns.

LA RORGANISATION DES PROCESSUS : LE MYTHE DE LA RATIONALIT

Beaucoup de projets de rorganisation (ringnierie des processus, transformation stratgique, relations clients/fournisseurs des projets TQM, modlisation des chanes dactivits, etc.) partent de lide quil faut optimiser les processus transversaux dune organisation en vue dobtenir des gains importants dans le temps de traitement du dossier client, dans les cots et dans la qualit

du bien et/ou du service, dans la perspective daugmenter la satisfaction de la clientle et, donc, de maintenir ou daugmenter ses parts de marchs. Plusieurs ouvrages managriaux (1) et plusieurs bureaux de consultance dveloppent des mthodologies danalyse et de diagnostic des processus qui sinspirent largement du modle rationnel de la prise de dcision et de la planification stratgique : dfinition du problme, identification des solutions et optimisation dans le choix de la solution, mise en uvre et valuation.
(1) HAMMER et CHAMPY, 1993; CHAMPY, 1995; HAMMER, 1996; BRUNET et GARDIN, 1995; TREACY and WIESERMA, 1995; PAPPAS, 1996, par exemple.

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Idalement, le comit de pilotage, charg de mettre au point la stratgie globale du rengineering et de piloter son avancement, devrait regrouper tous les cadres de haut niveau de la socit et tre un lieu de validation du diagnostic et des dcisions.
A. Kertesz/Ministre de la Culture-France

Ces mthodologies prconisent, gnralement, de dbuter par une identification et une optimisation des processus transversaux de lorganisation. Lextrait suivant, issu dun Manuel du rengineering illustre la dmarche : Pour sassurer que chaque processus critique est structur de manire approprie, nous recommandons de construire une carte de processus qui dcrit la manire dont le travail est fait habituellement. Elle dcrit les dpartements et les fonctions impliqus dans le processus, ainsi que le cheminement de linformation ou du produit, de son entre sa sortie en passant par les tapes intermdiaires. Cette carte est labore par un groupe de processus (compos de reprsentants de toutes les fonctions impliques) qui permet de mettre en vidence toutes les interfaces critiques et les dconnexions (tapes illogiques, manquantes ou tranges) qui cassent la comptitivit de lentreprise [Brunet et

Gardin, 1996, p.41]. Cette opration dbouche sur un inventaire des tches et activits qui composent chaque processus pour ensuite raliser une opration de slection et dautomatisation. Il sagit de ne conserver que les tches qui ont une valeur ajoute pour le client [Hammer et Champy, 1993]. Ce tri est prsent comme simple et non ambigu, comme en tmoigne lextrait suivant, issu dun des best-seller sur le rengineering : Il est facile didentifier les tches valeur ajoute ( value adding work ). Il sagit de toutes les activits qui participent la cration des produits et services rclams par le client (). Les tches inutiles ( waste work ) sont, par dfinition, des tches dont labsence nest pas visible par le client (rdaction de rapports que personne ne lit, procdures superflues de vrification et de contrle). () Les activits sans valeur ajoute ( non-value-adding work ) sont, dans les processus conventionnels, la

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logiques (grille de lecture et daction pour lintervenant et le consultant en organisation).

PRSENTATION DE LTUDE DE CAS : LASSOCIATION NOTRE TOIT La demande dintervention

Le cas analys concerne la reconfiguration du processus de prt hypothcaire dans un organisme de prt social, rebaptis pour loccasion Notre toit . Le directeur de cette institution a sollicit notre centre de recherche (2) pour que des propositions soient labores en vue damliorer lefficacit de lorganisation. Une diminution des demandes de prts avait t constate dans les mois antrieurs, certaines tensions internes entre services taient observes et le directeur se sentait contest quant son mode de gestion des ressources humaines. Le diagnostic organisationnel que nous avons ralis sest bas sur une cinquantaine dinterviews, tous les niveaux hirarchiques de lorganisation et dans tous les services concerns par le processus de prt, des documents et notes internes, des journes dobservation dans les diffrents services et les dbats lors des runions du comit de pilotage.

Les caractristiques de lorganisation Notre toit


Lorganisation tudie a pour but de permettre des familles nombreuses, disposant de faibles revenus, daccder la proprit (branche des prts hypothcaires) ou une location (branche des aides locatives) dun logement convenable un prix trs modr. La branche Crdit hypothcaire propose des prts taux trs bas et rgressifs selon certaines caractristiques de la famille (prsence denfants handicaps, logement actuel insalubre, etc.). Outre ses fonctions de bailleur de fonds et de propritaire social, l'organisation offre une aide technico-sociale aux familles propritaires et locataires. Lactivit Prt existe depuis 1950, lactivit Location est plus rcente (elle a t cre en 1984).

colle qui lie les activits valeur ajoute. Il sagit de toutes les tches administratives qui sajoutent au processus client (rdaction des rapports dactivits, vrifications, supervisions et contrles [Hammer, 1996, p.34]. partir dune tude de cas, nous voudrions dconstruire cette apparente rationalit du diagnostic et de la mise plat des processus, pour rintroduire les jeux dacteurs et les processus de construction de la ralit qui donnent vie et sens tout processus de changement. Ceci constitue galement une autre lecture de lactivit de consultance, qui savre toute autre chose que lapplication dune mthodologie rationnelle et a-contextuelle. En ce sens, nos apports sont de deux types : des apports thoriques (questionnement sur les fondements des mthodologies associs la ringnierie des processus, tels que prsents dans beaucoup douvrages managriaux), et des apports mthodo-

(2) Lentic Laboratoire dEtude sur les Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication, Facult dEconomie, de Gestion et de Sciences Sociales, Universit de Lige / Belgique.

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Le conseil d'administration est l'organe de gestion officiel de l'organisation. Il est compos de reprsentants des administrations gouvernementales subsidiantes et de membres de l'ASBL fondatrice (un organisme de dfense des familles). Il n'existe pas de comit de direction dans l'organisation. Lorganisation se structure autour de services centraux et dantennes rgionales. Les services centraux sont au nombre de sept : le secrtariat gnral, le service des prts, le service financier, le service de la gestion des affaires notariales, le service des contentieux, le service extrieur (charg de certaines expertises et des diverses visites aux emprunteurs) le service informatique. Au niveau rgional, on retrouve : trois secrtariats rgionaux, chargs de recevoir les candidats emprunteurs et dinstruire le dbut de leur dossier ; trois antennes locatives, charges de grer les dossiers de rnovation et de location des immeubles. Cent quinze personnes travaillent dans cet organisme, avec une prdominance de personnes peu qualifies (niveau BAC). part le responsable du service informatique, qui occupe sa fonction depuis peu (deux ans), les autres responsables sont en place depuis de nombreuses annes. Leur moyenne dge est de 50-55 ans. Il ny a pas de service du personnel. Ladministration du personnel est sous-traite un secrtariat social. La gestion des ressources humaines est du ressort de la direction gnrale et de la ligne hirarchique. Malgr le trs long dlai de traitement des dossiers de prt par Notre toit (voir infra), le nombre de candidats emprunteurs reste lev. Ainsi, mille dossiers sont prsents annuellement au conseil dadministration (pour un total approximatif de quatre mille demandes faites aux secrtariats rgionaux). Cet attrait pour cette forme de prt se justifie par le fait que les candidats emprunteurs nont souvent pas dautre alternative sils veulent accder la proprit, notamment cause de la faiblesse de leurs revenus. Cette dpendance vis--vis de lorganisme et cette situation de quasi-monopole, au vu de lattractivit des taux hypothcaires proposs, rend gnralement les candidats emprunteurs trs patients. Peu de plaintes sont enregistres venant de la clientle. Par contre, les intermdiaires (tels les notaires) se plaignent rgulirement de la lenteur dans le processus doctroi des prts. Notons enfin que la baisse massive des taux hypothcaires sur le march belge a eu pour effet une baisse sensible du nombre de demandes cet organisme. Son avantage qui reposait sur la faiblesse des taux proposs ntait apparemment plus suffisamment attractif. Ceci a constitu un des lments dans la volont de lorganisation damliorer son mode de fonctionnement.

Le processus de prt

Si lon considre que le processus de prt commence linstant o un candidat emprunteur constitue un dossier auprs dun secrtariat rgional et se termine par la signature de lacte de prt, on estime, fin 1996, que le dlai moyen doctroi dun prt est de dix mois. Cette dure moyenne se dcompose comme suit : quatre mois pour rassembler tous les documents ncessaires ltude du dossier ; cinq mois pour argumenter la dcision de loctroi ou non du prt ; et un mois pour la rdaction finale et la signature de lacte. Le processus de prt se dcompose en trois grands tapes : 1. tude de la situation du candidat emprunteur pour voir sil rpond aux conditions doctroi dun prt social ; 2. tude du dossier en vue de dcider de loctroi ou non du prt ; 3. Rdaction et signature de lacte. Huit entits interviennent dans ce processus doctroi du prt : les secrtariats rgionaux, des experts indpendants, le service des prts, le service extrieur, le conseil dadministration, les notaires, le service des affaires notariales et, ventuellement, le service du contentieux. Les secrtariats rgionaux (au nombre de trois) reoivent les candidats emprunteurs et ralisent un dossier contenant une srie de documents tels que les dclarations fiscales des emprunteurs, la composition du mnage, etc. Quatre personnes travaillent dans chaque secrtariat rgional : deux rdacteurs niveau de qualification : BAC , une dactylo et le secrtaire rgional. Lorsque les documents ont t rcolts et quil a t vrifi que le demandeur rpondait aux critres de base doctroi du prt (composition de la famille et revenus), les rdacteurs du secrtariat rgional tablissent un rsum de la situation familiale et envoient le tout au service des prts. Des experts indpendants effectuent les premires expertises des immeubles convoits par les candidats emprunteurs et rendent leur rapport aux secrtariats rgionaux qui lexamine pour vrifier si limmeuble entre dans les conditions ouvrant droit loctroi dun prt. Le service des prts (service centralis) prpare les dossiers pour le conseil dadministration. Il est compos de six rdacteurs, deux vrificateurs, quatre secrtaires et le responsable. Les rdacteurs vrifient et compltent les dossiers la-

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bors dans les secrtariats rgionaux. Ce travail des rdacteurs est vrifi plusieurs reprises : dabord, par un des vrificateurs puis, par le responsable. Le courrier et les notes rcapitulatives sont rdigs par les rdacteurs, puis donns la dactylographie. Les dossiers sont soumis diffrentes phases de vrification avant dtre prsents au Conseil dAdministration. Tous les dossiers tablis en secrtariat rgional sont revus, dans leur totalit, par le service des prts, avant d'tre soumis au conseil d'administration. Les membres du service des prts estiment que le personnel des secrtariats rgionaux est trop peu rigoureux quant aux conditions d'octroi dictes dans le rglement et que cette rvision systmatique des dossiers est totalement justifie. Au service des prts, on entend souvent dire que le personnel des secrtariats rgionaux coute trop son cur et pas assez sa tte . Les employs des secrtariats rgionaux pensent que ce contrle total et systmatique est superflu pour toute une srie de dossiers et qu'avec plus de moyens informatiques et plus de personnel, tous les dossiers pourraient fort bien tre constitus entirement leur niveau. Ce manque de confiance se retrouve galement entre le personnel du service des prts et leur responsable. Celui-ci estime que peu de rdacteurs sont dignes de confiance et ont la finesse d'esprit suffisante pour pouvoir travailler en autonomie ; il revoit, par consquent, la majorit des dossiers avant de les soumettre au CA pour approbation. En tout tat de cause, aucun prt nest accord sans le feu vert du Conseil dAdministration, qui se runit mensuellement. Le directeur de lorganisation et le responsable du service des prts y prsentent les dossiers des demandeurs. Le service extrieur est charg de lexamen des expertises remises par les experts indpendants. Le reste de ses activits concerne essentiellement le processus de gestion des prts : il effectue diverses visites aux emprunteurs pour valuer, notamment, lavancement des travaux. Il est compos de cinq architectes et de deux inspecteurs, dont le responsable du service. Aprs la dcision favorable du Conseil dAdministration, un rdacteur du service des prts encode les donnes du dossier et ralise la mise au point du projet dacte de prt. Le service des Affaires notariales est charg de vrifier le projet dacte, rdig par le notaire en fonction du rglement de lorganisation. Trois rdacteurs, un souschef de bureau et un directeur y travaillent. Ses activits principales concernent le processus de gestion des prts et de suivi du dossier aprs loctroi du prt. Au terme de cette brve description de la situation, quelques constats simposent. Nous sommes face une organisation qui : reste empreinte, aux niveaux des discours, de lengagement dune partie du personnel et du travail du CA, de la vision missionnaire de ses dbuts [Mintzberg, 1986] avec la mise en avant de buts de mission tels que laide aux familles en difficult et en situation prcaire ; a dvelopp, pour la branche des prts, des pratiques bureaucratiques qui valorisent fortement le respect des rgles et des procdures et lclatement des tches entre plusieurs oprateurs et services (dactylographie, vrification, etc.) ; est marque par des attitudes de supervision directe de la part de la hirarchie de diffrents services, et principalement du service prt, teintes de paternalisme et de manque de confiance dans la comptence du personnel.

JEUX ET ENJEUX AUTOUR DE LA DESCRIPTION ET DU DIAGNOSTIC DU PROCESSUS DE PRT


Pour structurer lanalyse des dbats et des changes qui ont jalonn la phase de description de lexistant et du diagnostic des problmes, nous avons opt pour une prsentation articule autour de quelques tapes du processus de changement, qui apparaissent trs rvlatrices des enjeux et des stratgies dacteurs, autour de la reconfiguration des processus : la composition du comit de pilotage ; la description des activits du processus de prt et le tri des activits conserver ; la mise plat des missions de lorganisation et la dfinition des priorits.

La composition du comit de pilotage

La plupart des ouvrages managriaux sur la ringnierie des processus prconisent la mise en place dun comit de pilotage charg de mettre au point la stratgie globale du rengineering et de piloter son avancement. Idalement, il devrait regrouper tous les cadres de haut niveau de la socit et tre un lieu de validation du diagnostic et des dcisions. Dautres groupes sont gnralement mis sur pied qui ont pour mission de dcrire les processus existants, dlaborer le diagnostic et de remettre des propositions en vue de loptimisation de ces processus. La mise en place de ces groupes est gnralement prsente comme relativement vidente et non problmatique. Pourtant, quelques recherches montrent quil y a beaucoup apprendre sur le fonctionnement dune organisation et la gestion des projets de changement en

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sinterrogeant sur la composition et sur le fonctionnement de ces quipes de travail (3). Quen estil dans lopration de changement qui nous intresse ici ? Lintervention de notre centre de recherche a t subordonne la mise en place dun comit de pilotage compos des responsables des diffrents services impliqus dans le processus de prt. Ce comit de pilotage se devait dtre un lieu dchanges et de confrontations du diagnostic, ainsi quun lieu de validation des options prises en matire de mise en uvre. Notons que les dbats du comit portaient uniquement sur le processus dattribution des prts. Aprs quelques rticences (il ny avait pas de comit de direction ou dorgane de consultation dans cette organisation), le Directeur Gnral a finalement accept. Ds le dbut, on retrouve dans ce comit, les responsables officiels des services directement impliqus dans le processus d'octroi du prt : le directeur ; le responsable du service des prts ; le responsable du service des affaires notariales ; le responsable du service extrieur. D'autres acteurs organisationnels, non directement impliqus dans le processus de prt, s'imposeront ou seront imposs par la direction : le directeur financier ; le directeur de linformatique ; deux conseillers de la direction ; le responsable du service des contentieux ; le responsable des aides locatives. Lajout de ces acteurs se justifie par le fait que ce lieu a t peru rapidement par les membres de lorganisation comme un lieu stratgique : on y disposerait, de vive voix , de toute une srie dinformations sur lorganisation et sur le changement en cours, on allait y valider le diagnostic des dysfonctionnements du processus de prt et, donc, identifier et clarifier des responsabilits et des zones dautonomie. Il sagissait aussi du premier lieu collectif de concertation au niveau du comit de direction, ce qui constituait, en soi, un enjeu non ngligeable. Cette composition a gnr des effets inattendus. Ainsi, la prsence de la responsable des aides locatives, non directement concerne par le processus doctroi des prts hypothcaires, a gnr, pendant lanalyse et le diagnostic, des comparaisons multiples entre les deux volets de lactivit de lassociation (prt et location) qui ont entran certains changements non escompts initialement. Crer des ponts entre des activits initialement isoles, jouer le jeu de lanalogie, cest aussi se positionner dans cette refonte organisationnelle. En
(3) Voir notamment LORINO Philippe, Le dploiement de la valeur par les processus , Revue Franaise de Gestion, (juinjuillet-aot 1995), p. 54-71 ; AUBERT Benot; BOUCHARD Lyne; GINGRAS Lin La RPA: vision globale et rle des technologies de linformation , Revue Internationale de Gestion, 20, 2, (juin 1995), p. 56-62.

tmoigne le jeu de la responsable des aides locatives, membre du comit de pilotage, qui, par un travail de comparaison et danalogie, va tenter de rapprocher le travail des secrtariats rgionaux et celui des aides locatives, antennes galement dcentralises dans les rgions. En montrant que ces deux services jouaient un rle important en matire daccompagnement social des familles, mais aussi dorientation (des candidats locataires sont transfrs vers la branche Prt et inversement), elle va argumenter que des synergies sont possibles entre ces units dcentralises quelles renforceraient. Linteraction entre les processus est donc, elle aussi, mobilise par les acteurs pour crer et affirmer leur lgitimit interne. Si lajout de ces acteurs a t facilement accept, voire encourag dans la mesure o ils avaient des niveaux hirarchiques similaires, le dbat a t bien plus vif quant la participation ce comit de pilotage des responsables des secrtariats rgionaux. Initialement, le directeur refusait quils participent ce comit, invoquant leur niveau hirarchique (ils dpendent hirarchiquement du responsable du service des prts). Largument du directeur tait bas sur le faible niveau hirarchique des secrtaires rgionaux par rapport aux autres membres du comit du pilotage, tous responsables de service. Dans la mesure o ils taient concerns au premier chef par le processus doctroi du prt, puisquils reoivent les familles demandeuses et constituent le premier dossier, nous avons insist pour quils puissent assister aux runions du comit de pilotage. Ce fut obtenu partir de la troisime runion (validation du processus doctroi du prt). Cette implication a particip dun processus de reconnaissance du travail ralis par les secrtariats rgionaux et a, sans aucun doute, influ sur la suite du travail ralis (diagnostic des dfaillances et pistes de solutions). Si lon regarde maintenant du ct des absents , on apprend aussi pas mal de choses sur le positionnement des acteurs et sur leur lgitimit pouvoir donner un avis sur le fonctionnement de lorganisation. Ainsi, on ne trouve dans ce comit de pilotage, destin amliorer lefficacit du processus de prt, aucun reprsentant des experts indpendants, des notaires et des emprunteurs. Ils ne seront pas non plus consults sous une quelconque autre forme. Leur avis est peru comme secondaire et non pertinent car ils ne connaissent pas lorganisation et les contraintes qui psent sur elle . De ces jeux, on retiendra que la composition des comits de pilotage nest jamais neutre : inclure ou exclure un acteur organisationnel du comit de pilotage est porteur de sens et de lgitimit. Sa composition traduit souvent les structures de pouvoir formelles (positionnement dans lorganigramme) mais, aussi, informelles. Ainsi, certains acteurs sont perus comme ayant un droit de regard sur le fonctionnement du processus et une

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parole lgitime (cest souvent le cas du directeur financier) ; dautres, au contraire, sont considrs comme des excutants ou des priphriques (ici, les responsables des secrtariats rgionaux, les experts indpendants et les notaires ; dans dautres situations, cela peut tre le directeur des ressources humaines) (4). La composition des comits de pilotage est souvent un signe de la lgitimit des acteurs et est interprt comme la reconnaissance ou la non-reconnaissance des expertises et des comptences. Ce sera trs visible, dans le cas qui nous occupe, lors des dbats sur la participation, ou non, des responsables rgionaux. Dans lorganisation tudie, il a fallu trois runions de comit de pilotage, plus de nombreuses rencontres individuelles, pour obtenir un accord sur la description de lexistant, cest--dire de lensemble des activits qui senchanent entre la demande de prt par une famille et la dcision doctroi ou de rejet de ce prt. Trs vite, il est apparu quobtenir un accord sur cette description tait dj, en soi, un dfi et un important changement dans lorganisation. Les enjeux allaient bien au-del dobtenir une reproduction la plus fidle possible de la ralit . Ainsi, pour certains acteurs, lenjeu tait de rendre visibles des activits pour les valoriser et favoriser une reconnaissance de la quantit et de la qualit du travail ralis ; pour dautres, lenjeu tait de susciter une valuation et de supprimer ces mmes activits. Ainsi, le responsable du service de prt, qui organisait et supervisait les multiples phases de vrification des dossiers raliss par les secrtariats provinciaux et les rdacteurs du service des prts, a mis beaucoup d'nergie pour que toutes les tapes de vrifications soient clairement mentionnes dans la description du processus. Cette description montrait, l vidence, que, pour la majorit des acteurs, certaines tapes taient redondantes et inutiles et devaient tre supprimes car elles tmoignaient, avant tout, dun manque de
(4) ROY Marie-Christine; ROY K; BOUCHARD Lin, Human Factors in Business Process Reengineering , Human Systems Management, 1997 et CORNET Anne, Reengineering : un dfi pour les professionnels des ressources humaines ? , Gestion 2000, Dossier La Gestion du Changement , n3, mai-juin 1998, pp. 53-76.

La description du processus et le tri des activits conserver


Un processus se dfinit comme un flux dactivits qui, partir dune ou plusieurs entres matriel, informations, etc. , produit un rsultat ayant une valeur ajoute pour un client [Hammer et Champy, 1993 , p.12]. Identifier les activits qui composent un processus apparat comme une tche longue et difficile, mais non ambigu : il sagit de dcrire lexistant. Et, priori, quoi de plus objectif que ce qui existe et peut donc tre observ et dcrit ?

La composition des comits de pilotage est souvent un signe de la lgitimit des acteurs et est interprt comme la reconnaissance ou la non-reconnaissance des expertises et des comptences. Certains acteurs sont perus comme ayant un droit de regard sur le fonctionnement du processus et une parole lgitime ; dautres, au contraire, sont considrs comme des excutants ou des priphriques.

Keystone

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confiance vis--vis du personnel se trouvant en amont (secrtariats rgionaux et personnel du service de prt). linverse, le responsable voyait, dans cette mise plat des multiples vrifications quil orchestrait, la mise en vidence de son expertise, de la qualit du travail et de limportance de son rle. Inclure des activits dans la description du processus est aussi loccasion de questionner les critres dvaluation habituellement utiliss. Ainsi, les secrtariats provinciaux vont-ils revendiquer la reconnaissance du travail daccueil et daccompagnement ralis par leurs services. En effet, sur cent candidats emprunteurs reus, cinquante nintroduisent pas de demande de prt et, sur les cinquante demandes introduites, vingt-cinq seulement atteindront le stade de lexamen au service des prts. Les secrtariats rgionaux ralisent donc des tches de rorientation et de filtrage des demandes. Ce travail ntait pas ou peu reconnu dans lorganisation, lindicateur de productivit le plus frquemment utilis tant le nombre de dossiers mis en examen pour un prt et non le nombre de personnes accueillies. Lenjeu est donc ici double : un enjeu de reconnaissance du travail ralis, mais, auss,i un enjeu de rvision des critres defficience et defficacit. Pour atteindre cet objectif, les secrtaires provinciaux vont saisir lopportunit de la description du processus de prts et revendiquer que le processus mis sous examen ne commence pas au moment o un dossier est mis ltude au service des prts (donc aprs la ralisation de lexpertise) mais bien ds quun client sadresse aux secrtariats rgionaux, que cela dbouche ou non sur un dossier de prt. La construction de leur pertinence, une fois ces tches identifies, fut de les relier fortement aux buts et missions de lorganisation, notamment laccompagnement social. Ces tches daccueil, dcoute, daide la constitution dun dossier ou de rorientation, correspondaient aux missions de base proclames de lorganisation ; la description du processus offrait la possibilit den revendiquer la reconnaissance dans le fonctionnement organisationnel et, donc, de dgager de nouveaux moyens. Si certaines stratgies visent visibiliser des activits, dautres visent les occulter, revendiquer leur appartenance dautres processus, dautres logiques daction et, donc, dvaluation. Ce fut le cas de plusieurs tches ralises par les vrificateurs et certains rdacteurs, comme la dactylographie des dossiers, dont certaines donnes existaient dj sous forme informatique. Le risque peru tait de pointer linutilit, ou du moins la vtust , de ces tches. Les acteurs concerns se sentaient alors clairement menacs dans leur poste de travail et emploi. La description du processus et sa mise sous examen permet aussi de revendiquer plus dautonomie et de libert au nom, notamment, de lefficacit et de lefficience. La premire version du processus dmarrait la notification du versement des frais dexpertise aux secrtariats rgionaux. Les secrtaires rgionaux ont plaid pour lincorporation de la phase antrieure, celle du versement la comptabilit gnrale. L'enjeu, pour eux, tait de mettre cette phase sous valuation et, par l, de montrer quon perdait beaucoup de temps payer ces frais au niveau national pour ensuite en avertir le rgional. Les secrtaires rgionaux espraient montrer que ces rgles organisationnelles taient source de perte de temps et tmoignaient dun manque de confiance leur gard. Ils espraient obtenir, en consquence, une rvision du processus en prvoyant la cration dun compte autonome pour les secrtariats rgionaux, sur lequel les demandeurs paieraient leurs frais dexpertise, compte gr par les secrtariats rgionaux. Inclure une phase en amont revient donc la positionner sous le feu de lvaluation. Un autre enjeu de cette description est lidentification des responsabilits, ici en terme de retard pris dans le traitement des dossiers. Le responsable du service des prts voulait que la premire tape soit l'invitation payer les frais d'expertise (point 2). L'argument tait que, la lenteur de traitement du dossier de prt pouvant tre due des candidats tardant payer les frais d'expertise, ne pas inclure cette tape risquait de faire porter la responsabilit du retard lorganisation (le service des prts) alors que cette information permettrait de mettre en lumire la responsabilit de lemprunteur. Lenjeu, ici, tait dinclure des donnes pouvant externaliser les responsabilits et les transfrer vers dautres acteurs ou, tout simplement, de montrer que les retards ntaient pas le seul fait de membres de lorganisation mais aussi dautres acteurs. On assista au mme type de jeu, la fin du processus, quand le mme responsable revendiqua que le temps de traitement du dossier chez le notaire soit pris en compte. Nommer une activit comme tant une tape du processus, cest la rendre visible, cest linclure en tant que maillon potentiellement dterminant dans la chane de valeur ajoute, cest la faire rentrer dans un processus dvaluation et la soumettre au regard dautrui (5). Tout un jeu individuel et institutionnel se droule l, au travers de la construction dune activit qui donne pourtant toute les apparences de la ralit objective.

(5) Dans dautres tudes de cas, nous avons pu mettre en vidence que les activits dpendant des services commerciaux sont souvent occultes des processus administratifs reconfigurer, du fait notamment du poids organisationnel de ces services. Les chefs de projet nont pas la lgitimit pour valuer les activits de la vente et prfrent occulter ces tapes plutt que de prendre le risque individuel et organisationnel de lvaluation [CORNET, 1998].

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avec les candidats emprunteurs et de trouver toutes les ficelles possibles pour leur permettre de boucler leur opration de prt ; enfin, pour le directeur du service des prts, les nombreux documents et les garanties demandes aux familles tmoignent du souci de ne pas embarquer les familles dans une aventure quelles ne pourraient pas assumer ; lorganisation aide donc les gens malgr eux par le biais des contrles multiples, ce que ne font pas les organismes de crdit en 24 heures, qui entranent les familles dans le surendettement ; quand les familles prsentent trop peu de garanties, il faut, pour leur bien , les carter dune opration de prt. Ces visions diffrentes ont videmment des effets sur la manire de concevoir les diffrentes tapes du processus de prt et de juger de leur utilit. Par exemple, ce quon met sous le terme accompagnement social induit limportance que lon donne la frquence des contacts avec les familles et la proximit que lon entretient avec celles-ci, notamment en termes gographiques. Ces reprsentations peuvent jouer dans le sens dun renforcement ou dune diminution du travail des secrtariats rgionaux. Ainsi, lors de lexamen du processus de prt, une proposition, manant du directeur financier, visait diminuer fortement le rle jou par les secrtariats rgionaux dans la constitution des dossiers de prts, dans le but de raccourcir les dlais (les dossiers seraient constitus directement en central). Un des scnarii propos allait dailleurs dans le sens de la suppression pure et simple de ces secrtariats. Dautres acteurs (secrtaires rgionaux, responsable du service extrieur, responsable des aides locatives) slevrent contre cette proposition, en mettant en avant que les secrtariats rgionaux taient les plus proches des familles emprunteuses et donc les mieux habilits raliser un accompagnement, jug ncessaire, de celles-ci. Dautres questions, en termes dvaluation des performances et darbitrage entre buts de mission (accompagnement des familles et octroi dun prt tarif prfrentiel) et buts de systme (tre plus efficient en rduisant les dlais doctroi du prt), ont alors t souleves : comment, par exemple, concilier des dlais raisonnables doctroi avec un bon accompagnement technico-social des familles ? Tout ceci permet de pointer quel point le fait de sinterroger sur une tape du processus, cest sinterroger sur le sens de cette tape, en regard des buts, des missions et des systme de lorganisation qui ne sont pas objectifs et univoques mais subjectifs et quivoques . Ces deux runions ont eu pour effet positif de mettre sur la table ces divergences qui peuvent, par ailleurs, expliquer des comportements et prises de position, sans pouvoir, bien entendu, les vider de tout dbat. Toutefois, il est apparu que le fait davoir commenc par cette discussion a permis de

Linterprtation des buts comme facteur structurant les reprsentations du processus

Les deux premires runions du comit de pilotage ont t consacres une rflexion conjointe sur les objectifs poursuivis par lorganisation (buts et missions de lorganisation et des services). Il sagissait aussi de rflchir au sens des changements que les diffrents acteurs voulaient introduire dans l'organisation et de clarifier les enjeux autour de la rorganisation du processus de prt. Au-del d'un premier consensus sur le but gnral : procurer un logement salubre et stable des familles nombreuses faibles revenus , des divergences sont rapidement apparues sur le volet de l'accompagnement technicosocial offrir aux familles. Trois groupes dacteurs, reprsentant trois visions principales, sont apparus : ceux qui pensent que l'accompagnement doit tre essentiellement technique et administratif ; ainsi, pour le directeur financier, le but premier de lorganisation se traduit suffisamment travers les taux prfrentiels accords aux familles nombreuses ; laccompagnement doit tre essentiellement administratif (prparer et rdiger lacte de prt) et technique (expertise, suivi des travaux) ; simmiscer plus dans la vie des familles nest pas du ressort de Notre toit ; ceux pour lesquels un accompagnement social est ncessaire mais sous la forme d un apprentissage social : ainsi, la responsable des aides locatives insiste sur limportance dun apprentissage afin que ces familles arrivent tre responsables et conduisent elles-mmes leur projet de logement ; il ne sagit pas de les contrler ou de les contraindre ; - ceux, enfin, pour lesquels un accompagnement social est, non seulement ncessaire mais aussi indispensable, accompagnement social qui se traduit par une guidance technique, administrative et budgtaire. Cependant, au sein mme de ce dernier groupe, les conceptions dveloppes sont diffrentes selon les acteurs : pour le responsable du service extrieur, prter sans accompagnement, cest prendre le risque dentraner ces familles la vente force et, donc, de les marginaliser encore plus ; il sagit alors de ngocier un plan daccompagnement des travaux de rnovation, notamment avec les familles les plus dmunies, de les conseiller, daller rgulirement sur le chantier ; pour les secrtaires rgionaux, accompagner les familles, cest : tre leur coute et les accompagner dans leurs dmarches administratives ; cela suppose de consacrer du temps la discussion

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GRER ET COMPRENDRE

LPREUVE DES FAITS


situer plus facilement les positions quont prises les diffrents acteurs dans les runions suivantes destines valider la description de lexistant. accord qui sera le rsultat dune confrontation de logiques individuelles et institutionnelles, au dpart diffrentes, voire opposes [Boltanski et Thvenot, 1991, Amblard et al., 1996]. En reformulant ainsi cette phase du processus de changement, on quitte le monde de la rationalit pour plonger dans celui de la ngociation et dun apprentissage organisationnel qui se construit au travers de la confrontation [Bouwen et Fry, 1993]. Par ailleurs, dcrire et modifier un processus, cest aussi toucher la rpartition du travail entre individus et units, donc aux zones dexpertise qui fondent le pouvoir des acteurs organisationnels [Crozier et Friedberg, 1977]. Les acteurs organisationnels vont donc, individuellement et/ou collectivement, se positionner face cette description et aux propositions damlioration qui en dcoulent dans loptique de justifier leur savoir-faire et leur expertise, de conserver leur marge de libert et de pouvoir, daccrotre leur poids dans lorganisation [Friedberg, 1993]. On a vu galement quils se mobilisent pour dfendre les buts organisationnels (de mission et/ou de systme) [Mintzberg, 1986 ; Nizet et Pichault, 1995] quil leur semble important de privilgier en fonction de leurs valeurs et de leurs reprsentations [Boltanski et Thvenot, 1991]. Au terme de cet article, nous esprons avoir montr que les phases de description et de diagnostic des processus constituent un moment central en termes de jeux de pouvoir et de confrontation de reprsentations. Il ny a donc pas une bonne et vraie faon de dcomposer un processus, mais un compromis trouver entre acteurs autour de finalits, valeurs, buts et moyens du changement. Un processus tant toujours embot dans dautres, dterminer son dbut et sa fin est une opration ncessitant un choix en partie subjectif. De la mme manire, juger de lefficacit ou de lefficience des tapes de ce processus renvoit la problmatique des buts organisationnels, buts qui ne sont jamais univoques et homognes. Ce nest quen arrivant un compromis sur la hirarchisation de ces buts aux diffrentes tapes du processus que certaines pourront se voir rorganises sans mcanismes de rsistance en aval. Ces phases ncessitent donc la recherche et le maniement habile dop-

DCRIRE ET OPTIMISER UN PROCESSUS : UN MOMENT INTENSE DE CONFRONTATION DES ACTEURS ORGANISATIONNELS

Le chef de projet, vritable funambule, doit apprendre grer les dilemmes, ne peut ignorer les contradictions, les conflits puisque chaque lment des oppositions est un lment important pour le succs des projets.

La faon daborder le changement que nous avons dcouverte dans les ouvrages managriaux traitant du rengineering, relve de ce que Bouwen et Fry [1993] appellent le modle de lexpert et a fait lobjet de nombreuses critiques [voir par exemple, Mintzberg, 1993 ; Bouwen et Fry, 1993]. Un des reproches habituellement adresss ce mode de gestion de linnovation est quil nie la complexit de la ralit organisationnelle. [Bouwen et Fry, 1993]. Pour ces analystes, dcrire un processus et lvaluer est, au contraire, un chemin parsem dembches parce que fortement porteur de sens [Louart, 1995 ; Beaucourt, 1996]. Dans lanalyse que nous venons de mener, il apparat que lenjeu de la phase de diagnostic, dans un processus de rengineering, devient alors, pour celui qui la pilote, daller au-del de la description dun enchanement dactivits pour mettre plat les diffrentes reprsentations defficience et defficacit qui cohabitent dans lorganisation, de raliser des oprations de traduction pour arriver un dialogue qui permette de prciser et de hirarchiser ces buts [Callon et Latour, 1992]. Il sagira daboutir un

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ANNALES DES MINES - DCEMBRE 2000

F.Kollar/Ministre de la culture

LPREUVE DES FAITS


positions a priori irrconciliables... le chef de projet, vritable funambule doit apprendre grer les dilemmes, ne peut ignorer les contradictions, les conflits puisque chaque lment des oppositions est un lment important pour le succs des projets [Bernier et alii, 1995 ; Rondeau et alii, 1995]. Ces phases de diagnostic nous apparaissent donc comme cruciales pour lacceptation du projet de changement car elles participent de lappropriation du changement par les acteurs concerns [Willmott, 1994]. Nous rejoignons Zarifian [1995, p. 90] quand il dit que cette formalisation et le dessin du processus devraient permettre aux acteurs de mieux se situer dans leur coopration, daller au del dune perception intuitive ou purement locale des moyens et des mthodes employs pour atteindre les objectifs communs (....) et doivent permettre la constitution dun nouvel acteur, collectif et transversal aux structures dominantes .

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GRER ET COMPRENDRE