As pessoas no so recursos

Entrevista Especial com Peter Senge publicada pelo Site Janela Web Contato: jnr@mail.telepac.pt

WebSite: http://gurusonline.tv/pt/conteudos/senge_rh.asp Peter Senge, o criador da Quinta Disciplina e conhecido guru da aprendizagem organizacional, foi um dos oradores na conferncia do Hay Group, na qual se insurgiu contra o actual sistema econmico. Numa entrevista exclusiva, d uma pedrada no charco e afirma-se como um "anti-recursos humanos", classifica a actual estratgia seguida pela maioria das empresas de "cancergena" e defende que os empresrios devem incluir na sua cadeia de valor os investimentos no ambiente e na sociedade.

Ruben Eiras com Peter Senge Entrevista publicada na Executive Digest Aquando da sua interveno na conferncia, defendeu com veemncia que se considera um "anti-RH". Porqu? PETER SENGE - Nunca achei que o termo "recursos humanos" fosse correcto. No muito significativo, dado que as pessoas no so recursos da organizao, mas "a" organizao. Por exemplo, voc no um recurso da sua famlia, mas sim um membro dela. Se fosse apenas um recurso, os seus familiares o veriam como uma fonte de dinheiro ou de outra coisa qualquer. Em suma, "recurso" uma palavra muito limitada. E o alcance das funes do departamento de recursos humanos tambm limitado na organizao? P.S. - Sim. Na realidade, muita da actividade dos departamentos de recursos humanos resume-se simplesmente a carregar o fardo dos CEO quando surgem dificuldades na gesto do pessoal e de organizao da formao. Assim, os profissionais de RH tornam-se numa espcie de equipa de especialistas internos, para que os gestores de topo continuem a ser tcnicos e restritos na sua focalizao do negcio, no desenvolvendo as suas competncias de gesto das pessoas. Alm disso, os departamentos de "recursos humanos" so tradicionalmente departamentos de "pessoal", responsveis pela elaborao dos planos de reforma, contratao, despedimento e benefcios sociais, e tratam especialmente dos aspectos financeiros do emprego, por exemplo, no que diz respeito estrutura dos contratos e das obrigaes legais. S que muitas empresas j fazem "outsourcing" dessas funes. Por tudo isto, o aspecto das pessoas trabalharem produtivamente umas com as

outras da responsabilidade do gestor de topo e de toda a organizao, e no s do departamento de "recursos humanos". Outra questo que frisou no seu discurso foi a relao das empresas com o meio ambiente e a envolvente social. Parece partilhar da mesma filosofia que Arie de Geus preconiza no seu livro "The Living Company", sobre as empresas funcionarem numa base biolgica, como sistemas vivos... P.S. - Exacto. H que reconhecer que a organizao um sistema vivo e que existe dentro de outros sistemas vivos maiores, neste caso o ecosistema e a sociedade. Para os sistemas serem saudveis, tem de haver reciprocidade entre estes. Essa a condio bsica de qualquer sistema natural. Por exemplo, o cancro um sistema vivo que destri o seu hspede, um sistema vivo muito maior. Depois de um tempo, o cancro acaba, porque dura at que acaba com a viabilidade do outro maior. assim que maior parte das empresas actua hoje em dia. Mas a maior parte das empresas encaram as questes ambientais e sociais no como um investimento, mas sim como um custo... P.S. - Isso ir mudar. Acontece o mesmo no caso da inovao. Quando aparece uma, as empresas costumam dizer: no podemos faz-la, porque o custo muito elevado. Mas as empresas que se esforarem por encontrar vias de a realizar com menos custos, vo de certeza adquirir uma vantagem competitiva. O mesmo acontecer no plano do ambiente e no social. Mas no caso da inovao do produto, esta s valer a pena ser realizada se o mercado a absorver. O mesmo princpio tambm se aplica ao investimento das empresas no ambiente e na sociedade? P.S. - Claro que muito deste processo depender das preferncias sociais. Se as pessoas no se interessarem e s comprarem um produto amigo do ambiente se este custar o mesmo do que outro que no o seja, ser muito difcil para a empresa ganhar rentabilidade. Mas no h dvida de que precisamos de novos produtos, que utilizem menos energia e quando esto consumidos, so devolvidos ao produtor para serem reciclados. Existem dois grandes estgios neste processo de transformao para uma indstria amiga do ambiente. No incio as empresas vo-se centrar na diminuio de custos, para aumentar a eficcia da utilizao dos recursos na produo. Actualmente, muitos dos processos que so destrutivos do ambiente parece que poupam dinheiro, mas na verdade causam muito desperdcio. A segunda fase vir quando se criarem produtos que ainda no existiam, novas imagens no mercado, novas relaes com os clientes e um novo tipo de credibilidade empresarial, em boa parte alicerada na proteco do ambiente. Tomemos como exemplo os automveis. Hoje de todo possvel criar um carro que consuma 4 litros aos 100 km e com a

mesma performance dos modelos existentes actualmente no mercado. Mas o desenvolvimento de novos modelos automveis exige um investimento de montante considervel e as grandes empresas esto orientadas para economias de escala, o que implica produzir milhares de automveis. partida isto parece ser um investimento proibitivo. Talvez a liderana no fabrico destes novos veculos surja em empresas mais pequenas, onde se realizam investimentos em escala menor e assim se possa demonstrar que o mercado valoriza produtos amigos do ambiente. Aqui as grandes empresas sero provavelmente seguidoras e no lderes, porque no querem arriscar a realizao de grandes investimentos. Acho que muitas pessoas ficariam satisfeitas se comprassem um carro que consumisse 4 litros aos 100 km e com uma performance comparvel aos tradicionais. A questo como trazer esses carros para o mercado e demonstrar que existe procura. E no caso da responsabilidade social, que vantagens emergem para as empresas que a colocarem na sua estratgia de negcio? P.S. - As vantagens imediatas que passam a ser honestas. Hoje tm que mentir a todo o momento. Querem demonstrar que ningum se preocupa com o contributo da empresa para a melhoria da vida da sociedade, mas de facto as pessoas preocupam-se. Por isso, h uma contradio quando as empresas afirmam desejar que as pessoas estejam comprometidas, motivadas e engajadas no seu trabalho, quando na verdade, a actividade laboral s serve para fazer dinheiro. Os seres humanos interessam-me mais do que s fabricar dinheiro, e por isso estamos basicamente a mentir a ns prprios. Ento defende que o objectivo das empresas no deve ser o somente o lucro. P.S. - O que defendo que quando as empresas e as pessoas escolhem o objectivo de fabricar dinheiro, ento definem um mundo muito pequeno. Assim temos trabalhadores que no esto muito motivados, esto comprometidos no mnimo e para os quais o trabalho no tem sentido. No conseguem explicar aos seus filhos o que fazem e no se afirmam com orgulho nas suas comunidades. Ao definir um alvo pequeno e limitado, obtm-se pessoas pequenas para alcan-lo. H meditar sobre esta situao e agir. Mas estou certo que crescentemente a sociedade exigir s empresas o desenvolvimento de uma viso mais alargada, onde as empresas que liderarem estas mudanas obtero uma maior credibilidade nas suas sociedades. Neste plano, concorda que a mudana do poder da esfera dos governos para as grandes corporaes empresariais em alguns sectores tambm implica uma transferncia da responsabilidade social? P.S. - Correcto. Se os grupos empresariais no assumirem essas responsabilidades, sero vistos com grande suspeio pela sociedade. E

se calhar, iremos ver o poder mudar de novo para os governos ou para outras organizaes. Por exemplo, estamos a assistir a um enorme crescimento de ONG's que surgiram em resposta ao abuso do poder dos grupos econmicos. Organizaes como a Greenpeace tm um impacto enorme, so muito influentes. Isto porque tiram vantagem da suspeita que as pessoas tm sobre os grandes grupos econmicos. As ONG's so um processo de equilbrio natural da sociedade. De facto, continuar a existir um guerra entre as ONG's e as grandes empresas enquanto estas no aprenderem que a vida ser muito melhor para ns, que a humanidade ser mais feliz e muito mais bem sucedida a nvel produtivo e financeiro, se o ambiente for preservado e o meio social desenvolvido. Isto no idealismo, o novo sistema que ter de nascer para que a humanidade no se auto-destrua. Passemos questo da mudana organizacional. Porque que afirma que os processos conduzidos a partir do topo redundam em fracasso? P.S. - Uma das principais razes prende-se com o facto das organizaes continuarem a ser encaradas como mquinas. No pensamento maquinal, tudo feito a partir de cima: quando chega um novo patro, este diz ao empregado o que vai acontecer e depois o subordinado muda. Algumas coisas podem mudar desta forma, mas no so mudanas profundas. A mudana liderada do topo pode gerar alguma energia, mas como uma onda que morre na praia, porque cria uma atitude complacente na organizao: a iniciativa tem que vir sempre de cima. A verdadeira aprendizagem acontece no dia-a-dia, pelas aces que as pessoas executam e nas redes de relaes que constroem. Todavia, a aprendizagem depende do nvel de compromisso das pessoas e das interpretaes que fazem das coisas. E como se poder alterar essa mentalidade "mecnica"? P.S. - No se pode mudar uma mentalidade, mas pode-se cultivar uma nova. Suponho que continuaro sempre a existir muitas pessoas a pensar que o chefe o inco a mandar na organizao. como uma criana na escola: h algum responsvel por tudo na sala de aula - o professor. um conceito que nos impregnado desde a tenra idade. E por isso que pensamos os CEO como os seres "iluminados" que conduzem a mudana. No estou a dizer com isto que eles no tm um grande impacto no processo de mudana. O problema a crena subjacente de que a pessoa no topo a nica que est a conduzir o processo de mudana. A forma de mudar esta estrutura de pensamento pr a nu as limitaes nesta prtica. Vamos raciocinar um pouco. Como podemos ordenar algum para mudar os valores da outra pessoa? Isso no acontece, nunca acontece. Os seres humanos so autnomos e no se pode forar algum a mudar os seus valores. E quando tal acontece, mais as pessoas tendem a operar da forma como sempre o

fizeram. Por isso, a gesto de topo tem de encontrar uma forma de equilibrar o processo de mudana com equipas locais nas vrias camadas da organizao, adicionando apenas alguma coordenao no processo. Ento, para construir um clima de aprendizagem e mudana dentro da empresa, ser necessrio um novo contrato social entre os patres e os empregados? P.S. - Novo um termo relativo. Depende da cultura e dos pases. muito difcil de falar sobre isto como simples regras. Tem muito a ver com o tipo de relaes de confiana e de responsabilidade que se estabelecem nas organizaes. Nas ditas tradicionais, hierrquizadas, as pessoas esto sempre espera do patro para que lhes diga o que deve fazer. H um sentido muito fraco de responsabilidade mtua. O patro define os objectivos e as pessoas no tm que responder pelos resultados. Se os resultados so maus, a culpa do patro. Portanto, no h muita responsabilidade para mover com a organizao para a frente, seno com o cumprimento destes alvos pr-determinados. claro que as pessoas no se sentiro muito inspiradas no seu trabalho, se este se restringir a alcanar os alvos que outra pessoa definiu. Por outro lado, o CEO tambm tem as suas responsabilidades e obrigado a estabelecer objectivos. A questo a seguinte: que processo escolher para alcan-los, de modo a construir um compromisso mtuo com os empregados, com algum grau de negociao? Se o gestor definir objectivos mais elevados, as pessoas iro determinar objectivos mais exigentes. Mas ser que o CEO sabe o que se passa na organizao como est a par do que se passa no mercado? Isto depende muito da solidez das relaes estabelecidas na empresa. Um clima de confiana na organizao poder potenciar uma aprendizagem mais efectiva? P.S. - Sim e este constri-se atravs da aprendizagem conjunta. verdade que a aprendizagem requer compromisso, mas tambm so precisas competncias. Todo o trabalho que estivemos a fazer durante estes ltimos 25 anos no MIT e na SOL (Society for Organizational Learning) revelaram que as capacidades fundamentais de aprendizagem no trabalho so as que incidem sobre o tratamento de temas complexos. Para que tal acontea, as pessoas tm que possuir autoconscincia do seu pensamento e questionar continuamente as suas assunes. Competncias como estas necessitam de ser desenvolvidas ao longo do tempo. No que toca aprendizagem e formao, muitas organizaes e pessoas cedem tentao de copiar boas prticas. Qual o risco? P.S. - Muitas vezes quando copiamos as coisas, no somos bem sucedidos. muito difcil uma pessoa copiar a outra. No possvel uma

pessoa pegar num violino e comear a toc-lo, s porque se v outra a pessoa a tocar. Isto porque o processo de aprendizagem estende-se ao longo do tempo. Copiar um atalho, mas raramente produz um resultado significativo de aprendizagem. No se pode atalhar o processo de tentativa-erro e de experimentao, e da construir novas capacidades. Isto no quer dizer que no se deve aprender de outras pessoas. Mas o sucesso da aprendizagem depende sempre do nvel de compromisso da pessoa e da sua oportunidade para praticar. Em resumo, quais so os princpios bsicos para criar a mudana? P.S. - Primeiro, no h uma frmula. A expresso "criar a mudana" incorrecta, porque d a entender que algum a vai fazer em vez da prpria pessoa. As coisas esto sempre a mudar, os sistemas vivos mudam sempre. No preciso criar mudana. O que fazemos trabalhar duramente para que a mudana no ocorra - criamos medo e estamos sempre espera que o patro nos diga o que fazer. Isto so atitudes que impedem a mudana de ocorrer. As organizaes esto sempre cheias de ideias, os seres humanos tm montes de ideias para fazer as coisas de forma diferente. Ento o que os impede de inovar e avanar? Para ultrapassar esta situao, temos de questionar o seguinte: o que quero mudar? O que importante para a pessoa? Como posso mover a energia das pessoas por pensarem naquilo que realmente elas querem, desejam e se interessam? Qual o propsito do negcio, quais os actuais problemas e limites? S com as respostas a estas questes, dentro de cada realidade organizacional, que se engajam as pessoas ao nvel das suas equipas de trabalho. Defende que qualquer pessoa pode ser um lder na organizao. Isto quer dizer que qualquer empregado pode ser um chefe? P.S. - No. A palavra lder muito ambgua. Muitas das pessoas usam a palavra lder como sinnimo de patro. Ser que toda a gente pode ser patro? Eu digo que no. Um lder uma pessoa que participa na organizao modelando o seu futuro, que capaz de inspirar as pessoas sua volta, que capaz de fazer coisas difceis e tentar coisas novas, simplesmente significa andar para a frente. tudo o que significa. E todos os seres humanos tm capacidade para andar para a frente. Mas isso implica uma nova estrutura de valores na empresa... P.S. - Isso implica uma estrutura que valorize todas as pessoas na empresa. to simples como isso.
Texto extrado do site: http://www.janelanaweb.com/ Ruben Eiras com Peter Senge Entrevista publicada originalmente na Executive Digest