1 CULTURA ORGANIZACIONAL

Conceito de Cultura Organizacional Para Schein, a cultura um padro de assuntos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. Para Jaques a cultura organizacional a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, compartilhada em grande extenso por todos os membros da organizao e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no servio da firma. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direciona suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao, como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao. Cada organizao tem a sua cultura prpria. o que denominamos cultura organizacional. Cada organizao cultiva e mantem a sua prpria cultura. por essa razo que algumas empresas so conhecidas por algumas peculiaridades prprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que no ultrapassam uma pgina. Todas as reunies da Du Pont comeam com um comentrio obrigatrio sobre segurana. O pessoal da Toyota est vidrado em perfeio. A 3M tem dois valores fundamentais: um deles a regra dos 25%, que exige que um quarto de suas vendas venham de produtos introduzidos nos ltimos cinco anos; outro a regra dos 15% que leva todo funcionrio a despender 15% da sua semana de trabalho para fazer qualquer coisa que prefira, desde que relacionada com algum produto da companhia. A IBM leva ao mximo a sua preocupao com o profundo respeito aos funcionrios como pessoas. Assim, cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organizao. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organizao. Muitos aspectos da cultura organizacional so percebidos mais facilmente, enquanto outros so menos visveis e de difcil percepo. como se estivssemos observando um iceberg. A sua parte superior perfeitamente visvel, pois se encontra na superfcie acima das guas. Contudo, a sua parte inferior fica oculta sob as guas e totalmente fora da viso das pessoas. Da mesma maneira, a cultura organizacional mostra aspectos formais e facilmente perceptveis, como as polticas e diretrizes, os mtodos e procedimentos, os objetivos, a estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Contudo, oculta alguns aspectos informais

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como percepes, sentimentos, atitudes, valores, interaes informais, normas grupais etc. Os aspectos ocultos da cultura organizacional so os mais difceis no somente de compreender e de interpretar, como tambm de mudar ou sofrer transformaes. A figura 6.1 mostra o iceberg da cultura organizacional. Na verdade, a cultura a maneira pela qual cada organizao aprendeu a lidar com o seu ambiente. uma complexa mistura de pressuposies, crenas, comportamentos, histrias, mitos, metforas e outras idias que, juntos, representam a maneira particular de uma organizao funcionar e trabalhar. Por essa razo, se diz que h uma cultura de segurana na Du Pont, uma cultura de servios na Dell Computer, uma cultura de inovao na 3M, uma cultura de qualidade na Toyota, pois as pessoas de cada uma dessas organizaes aprenderam dentro delas uma maneira particular de lidar com uma variedade de assuntos relacionados com a vida na organizao. Os componentes da cultura organizacional Outra maneira de abordar a cultura proporcionada por Schein. Para ele, toda cultura existe em trs diferentes nveis de apresentao: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas. Vejamos cada um deles:

1. Artefatos. Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e

perceptvel. So as coisas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao cuja cultura no familiar. Artefatos so todas aquelas coisas que, no conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura d ateno a elas. Incluem produtos, servios e os padres de comportamento dos membros de uma organizao. Quando se percorrem os escritrios de uma organizao, pode-se notar como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que conversam, como se comportam, quais as coisas que so importantes e relevantes para elas. Os artefatos so todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so tambm exemplos de artefatos.

2. Valores compartilhados. Constituem o segundo nvel da cultura. So os valores

relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao. Na DuPont, muitos dos procedimentos e produtos so resultados dos valores atribudos segurana. que a organizao foi criada por um fabricante de plvora para armas, e no surpresa alguma que tenha procurado fazer esses trabalhos com total segurana orientando novos membros que ingressavam no negcio. Os valores de segurana so traos fortes da cultura da DuPont desde os tempos e que a plvora era o centro de seus negcios.

3. Pressuposies bsicas. Constituem o terceiro nvel da cultura organizacional, o mais

ntimo, profundo e oculto. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes em que os membros da organizao acreditam. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas adotada na organizao, muitas vezes, atravs de pressuposies no escritas e nem sequer faladas. Muitas empresas de cosmticos assumem previamente que toda estratgia de marketing deve focalizar a propaganda e promoes sobre seus produtos para aumentar a beleza das mulheres. Artefatos, organizao A Organizao Formal e a Organizao Informal Embora sujeitas a critrios de racionalidade, as organizaes so entidades sociais em contnuo processo de desenvolvimento. Todas as organizaes apresentam duas faces distintas e inter-relacionadas intimamente: a organizao formal e a organizao informal. Organizao formal D-se nome de organizao formal estrutura de relaes profissionais entre pessoas, planejada no sentido de facilitar o alcance dos objetivos globais da organizao. A organizao formal a organizao oficialmente adotada e geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais de organizao. Os principais aspectos retratados pela organizao formal so: valores compartilhados entre os membros e pressuposies bsicas constituem os principais elementos para se conhecer e compreender a cultura de uma

OS RGOS. Como departamentos, divises, sees, setores etc. OS CARGOS. De diretores, gerentes, supervisores, funcionrios, operrios etc. A HIERARQUIA DE AUTORIDADE. Com autoridade e responsabilidade previamente

definidas. OS OBJETIVOS E OS PLANOS. Definidos para alcan-los adequadamente. A TECNOLOGIA. Que constitui o modo de realizar o trabalho dentro da organizao

A organizao formal espelha a maneira lgica e racional pela qual a organizao se estrutura a fim de coordenar e integrar os esforos de todos os membros. Organizao informal As organizaes, apesar de sua natureza lgica e racional, no so entidades totalmente mecnicas. Elas so dotadas de pessoas que, embora ocupem posies dentro da organizao formal e realizem o trabalho atravs da tecnologia, desenvolvem o que chamamos de organizao informal. Existem padres de comportamentos e relacionamentos que no constam no organograma. Existem amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organizao informal. A organizao informal a rede de relacionamentos e interaes que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal. Em outras

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palavras, a organizao informal composta de sentimentos de afeio ou rejeio entre pessoas, de atitudes favorveis e desfavorveis em relao s prticas administrativas, de cooperao ou hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada trama de processos espontneos que pertencem ao campo comportamental e que surge, desenvolve e predomina sobre as relaes que teoricamente so formais. As principais caractersticas da organizao informal so:

GRUPOS INFORMAIS. Que se desenvolvem de acordo com os interesses comuns e

identificaes das pessoas. Podem ser blocos de interesses, crculos de amizades, panelas etc. Os grupos informais incluem sentimentos de incluso ou rejeio de certos membros, sentimentos de hostilidade ou de amizade, comportamento agressivo de ou afiliao entre pessoas e outros aspectos de origem emocional.

ATITUDES

E COMPORTAMENTOS.

Que

manifestam

percepes

favorveis

ou

desfavorveis s prticas administrativas. Os grupos informais desenvolvem padres de relaes e de atitudes e que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os interesses e as aspiraes do grupo. Nesse sentido, a organizao informal pode desenvolver colaborao espontnea ou oposio organizao formal.

NORMAS DE TRABALHO. Que os diversos grupos estabelecem como padro de

desempenho aceitvel nas suas atividades e que so impostos a todos os seus membros, independentemente das normas formais e oficiais da organizao. Tambm nesse aspecto, a organizao informal pode desenvolver colaborao espontnea ou oposio organizao formal.

PADRES DE LIDERANA. Que podem conferir autoridade informal a certas pessoas,

independentemente de sua posio na organizao formal. Por caractersticas pessoais ou circunstncias, certos indivduos podem se transformar em influenciadores de atitudes ou formadores de opinio. a chamada liderana informal, que pode ou ao coincidir com o poder formal. O desafio para o administrador conciliar e compartilhar as caractersticas desses dois fenmenos, ou seja, adequar o perfil da organizao formal e informal para obter efeito sinergtico e eliminar qualquer tipo de dissonncia entre ambas. Diversidade A diversidade no ambiente de trabalho um aspecto tpico do contexto globalizado, dinmico e competitivo de hoje. Diversidade significa o grau de diferenas humanas bsicas em uma determinada populao. a existncia de uma variedade de pessoas de diferentes caractersticas pessoais que constituem a fora de trabalho: raas, credos, religies, classes sociais, idades, sexos, capacidade fsica, costumes e culturas diferentes se mesclam entre as pessoas que constituem as organizaes. Os novos modelos de gesto dentro desse contexto no podem deixar de considerar essas diferenas individuais das pessoas no ambiente de trabalho. As prticas administrativas esto valorizando as caractersticas pessoais no trabalho, como personalidades, aspiraes,

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motivaes, aptides, interesses etc. Apesar de ser um aspecto complexo para ser conduzido na prtica, a diversidade pode produzir alguns benefcios para a organizao, como: 1. Maior probabilidade de obter solues originais, criativas e inovadoras, tanto tcnica quanto administrativamente.

2. Criao de uma imagem de postura tica ao se declarar e lutar contra preconceitos e

discriminaes internas e externas. 3. Maior probabilidade de obter fidelidade e lealdade dos funcionrios. 4. Maior probabilidade de os funcionrios estarem dispostos a se empenhar pela organizao. 5. Maior probabilidade de que os funcionrios desenvolvam iniciativa, autonomia e autoresponsabilidade. 6. Possibilidade de fomentar um clima de trabalho capaz de estimular o crescimento pessoal dos funcionrios (de forma que se sintam dignos e contribuintes da sociedade). 7. Contribuio decisiva para que a organizao atue como um agente de transformao genuinamente social. A diversidade reala as diferenas individuais das pessoas e se contrape homogeneidade, que procura tratar as pessoas como se elas fossem padronizadas e despersonalizadas. O conceito ampliado de diversidade no nvel das diferenas individuais entre as pessoas o multiculturalismo, no nvel das diferenas entre culturas. Multiculturalismo A cultura difcil de mudar, principalmente em um nvel mais profundo, como os valores e pressuposies bsicas. Todavia, a natureza da fora de trabalho vem mudando em grandes propores, trazendo um fenmeno novo, que o multiculturalismo: um misto de pessoas provenientes de diferentes culturas, de vrias etnias e diferentes estilos de vida. Para que a organizao consiga adaptar-se a essa realidade multivariada, ela precisa compreender o multiculturalismo e seu impacto. O multiculturalismo significa a existncia de muitos e diferentes elementos e fatores culturais trazidos s organizaes por pessoas provenientes de diferentes culturas e que coexistem e florescem dentro das organizaes. Quase sempre o multiculturalismo refere-se a fatores culturais como etnia, raa, sexo, faixa etria, credo religioso e hbitos diferentes. O multiculturalismo est se tornando uma premissa bsica da moderna sociedade, seja a brasileira ou a americana e, provavelmente, uma das principais caractersticas do prximo milnio. Da, a necessidade de fazer as coisas politicamente corretas para adequar a administrao a uma fora de trabalho multivariada e culturalmente diversificada. Caractersticas das culturas bem-sucedidas Alguns autores se preocupam em pesquisar os fatores que determinam as culturas organizacionais que conduzem uma organizao ao sucesso. Se esses fatores de sucesso podem ser isolados, as demais organizaes podem adotar programas de mudanas em suas culturas para se tornarem mais bem-sucedidas. Kotter e Heskett identificaram dois nveis de

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cultura, semelhana do iceberg que vimos h pouco, conforme a Figura 6.44. No primeiro, o nvel visvel, esto os padres e estilos de comportamento dos funcionrios. No segundo, o nvel invisvel, esto os valores compartilhados e pressuposies que so desenvolvidos em longos perodos de tempo. Esse segundo nvel mais difcil de mudar. As mudanas no primeiro nvel os padres e estilos de comportamento ao longo do tempo provocam mudanas nas crenas mais profundas. Nesse sentido, mudana cultural emerge a partir do primeiro nvel e, gradativamente, afeta o segundo nvel. Os resultados da pesquisa de Kotter e Heskett indicam que a cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho das organizaes. O estudo apresenta quatro concluses principais: 1. A cultura corporativa tem um significativo impacto sobre o desempenho econmico da organizao a longo prazo. Algumas culturas so excelentes em se adaptar s mudanas e em preservar o desempenho da organizao, enquanto outras no. 2. A cultura corporativa pode constituir um importante fator na determinao do sucesso ou fracasso das organizaes na prxima dcada. 3. As culturas corporativas que inibem fortemente o desempenho financeiro a longo prazo no so raras. Elas se desenvolvem facilmente em organizaes que so constitudas por pessoas inteligentes e razoveis. 4. Embora sujeitas a mudana, as culturas corporativas podem aumentar o desempenho da organizao. As organizaes bem-sucedidas esto adotando culturas no somente flexveis, mas sobretudo sensitivas para acomodar as diferenas sociais e culturais de seus membros participantes, igualmente principalmente e quando elas atuam de em termos participarem globais de e competitivos, organizaes espalhando-se por vrias partes do mundo. Por outro lado, tambm as pessoas tornam-se flexveis sensitivas pelo fato vrias simultaneamente para poderem trabalhar, lecionar, assessorar, consultar, comprar, alugar, comer, vestir, viajar etc. Elas precisam se integrar s diferentes culturas organizacionais para serem bem-sucedidas. Culturas conservadoras e culturas adaptativas Existem culturas organizacionais adaptativas e outras no-adaptativas. As primeiras se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade, enquanto as segundas, por sua rigidez e conservantismo. Algumas organizaes se caracterizam pela adoo e preservao de culturas conservadoras, nas quais predomina a manuteno de idias, valores, costumes e tradies que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. O perigo que o mundo muda o ambiente tambm, e essas organizaes mantm-se totalmente inalteradas como se nada houvesse mudado. Outras organizaes se caracterizam pela constante reviso e atualizao de culturas adaptativas. O perigo que essas organizaes mudam constantemente suas idias, valores, costumes e perdem as suas caractersticas prprias que as definem como instituies sociais. Apesar da necessidade de mudana, algum grau de

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estabilidade torna-se o pr-requisito para o sucesso a longo prazo da organizao. De um lado, a necessidade de mudana e adaptao para garantir a atualizao e modernizao e, de outro lado, a necessidade de estabilidade para garantir a identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudana e a inovao constantes. Na verdade, a sobrevivncia e o crescimento de uma organizao existem medida que tanto a estabilidade como a adaptabilidade e mudana so elevadas. A Figura 6.6 permite uma visualizao dessa dupla necessidade. Isso significa que uma organizao pouco estvel e altamente mutvel tem tanta probabilidade de desaparecer do mapa quanto uma organizao pouco adaptativa, rgida e mutvel. Toda organizao precisa ter alguma dose de estabilidade como complemento ou suplemento mudana. Mudana aps mudana sem estabilidade alguma resulta quase sempre em enorme confuso e tenses entre os membros da organizao. Desenvolvimento Organizacional (DO) Os administradores esto sempre preocupados em planejar e implementar mudanas que melhorem o desempenho da organizao, tornando-a mais competitiva em um quadro mundial de forte mudana e competio. Contudo, quase todos eles sabem que a introduo de qualquer mudana significativa no contexto interno de toda organizao traz como conseqncia enormes problemas administrativos e humanos. Para minimizar os problemas relacionados com a introduo de mudanas nas organizaes, existe uma variedade de tecnologias baseadas na aplicao dos conhecimentos das cincias comportamentais administrao. Essas tecnologias de mudana so conhecidas pelo nome de Desenvolvimento Organizacional (DO). O Desenvolvimento Organizacional (DO) uma abordagem de mudana planejada cujo foco principal est em mudar as pessoas e a natureza e qualidade de suas relaes de trabalho. Em suma, o DO enfatiza a mudana cultural como base para a mudana organizacional. Mudar a mentalidade das pessoas para que elas possam mudar e revitalizar a organizao. French e Bell definem o DO como um esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas e de renovao organizacional, particularmente atravs de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional com nfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura intergrupal com a assistncia de um consultorfacilitador e a utilizao da teoria e tecnologia das cincias aplicadas ao comportamento, incluindo ao e pesquisa. Essa definio inclui vrios aspectos importantes, como:

1. Processos de soluo de problemas. Referem-se aos mtodos atravs dos quais a

organizao tenta resolver as ameaas e oportunidades em seu ambiente.

8 2. Processos de renovao. Referem-se s maneiras pelas quais os administradores

adaptam seus processos de soluo de problemas ao ambiente. O DO pretende melhorar os processos organizacionais de auto-renovao, tornando os administradores mais capazes de adaptar prontamente seu estilo gerencial aos novos problemas e oportunidades que surgem.

3. Administrao participativa. Outro objetivo principal do DO o compartilhamento da

administrao com os funcionrios. A administrao participativa significa que os administradores colocam abaixo a estrutura hierrquica e fazem os funcionrios assumirem um papel maior no processo de tomada de decises. Para alcanar essa mudana, os administradores devem conscientemente mudar a cultura organizacional atravs do compartilhamento de atitudes, crenas e atividades.

4. Desenvolvimento de equipes e fortalecimento (empowerment) dos funcionrios. Criar

equipes e atribuir responsabilidade e autoridade aos funcionrios so elementos vitais da administrao participativa. Dar fora e autoridade s pessoas para que elas se sintam responsveis pela mudana.

5. Pesquisa-ao. Refere-se maneira pela qual os agentes de mudana de DO aprendem

sobre quais as necessidades organizacionais de melhoria e como a organizao pode ser ajudada a fazer essas melhorias. Isso significa que a ao de interveno do DO decorrncia do diagnstico efetuado pela pesquisa. A ao especfica para cada necessidade diagnosticada. A pesquisa-ao envolve: Diagnstico preliminar do problema, feito pela equipe. Obteno de dados para apoio ao (ou rejeio do) diagnstico. Retroao de dados aos participantes da equipe. Explorao dos dados pelos participantes para busca de solues. Planejamento da soluo-ao apropriada ai diagnstico. Execuo da soluo-ao.

A metodologia pesquisa-ao tem sido utilizada pelos especialistas em treinamento das Naes Unidas em empresas do setor pblico e privado de vrios pases em desenvolvimento como a estratgia mais completa de mudana organizacional. Tcnicas de DO As principais tcnicas de DO so:

TREINAMENTO DA SENSITIVIDADE. Constitui a tcnica mais antiga e ampla de DO.

Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) e que so orientados por um lder treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto s suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posio de defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido melhor compreenso dos outros) e maior sensitividade s influncias sociais e psicolgicas sobre o comportamento em trabalho. Isso favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em relao aos outros. Geralmente aplicado

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de cima para baixo, comeando na cpula da organizao e descendo at os nveis mais baixos.

ANLISE TRANSACIONAL (AT). uma tcnica que visa o autodiagnstico das

relaes interpessoais. As relaes interpessoais ocorrem atravs de transaes. Uma transao significa qualquer forma de comunicao, mensagem ou de relao com os demais. A AT uma tcnica destinada a indivduos e no a grupos, pois se concentra nos estilos e contedos das comunicaes entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagens que sejam claras e geis e a dar respostas que sejam naturais e razoveis. O objetivo reduzir os hbitos destrutivos de comunicao os chamados jogos nos quais a inteno ou o significado das comunicaes fica obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicolgica para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivduo autodiagnosticar sua inter-relao com os outros a fim de modific-la e melhor-la gradativamente.

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES. uma tcnica de alterao comportamental na

qual vrias pessoas de vrios nveis e reas da organizao se renem sob a coordenao de um consultor ou lder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaborao seja mais frutfera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicao pelo esclarecimento e compreenso de suas causas. Ao final, a equipe autoavalia o seu comportamento atravs de determinadas variveis descritas na Figura 6.8. A idia bsica construir equipes atravs da abertura de mentalidade e de ao das pessoas. No trabalho em equipe eliminam-se as diferenas hierrquicas e os interesses especficos de cada departamento ou especialidade, proporcionando uma predisposio sadia para a interao e, conseqentemente, para a criatividade e inovao.

CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS. uma tcnica em que cada equipe

coordenada por um consultor, cuja atuao varia enormemente. A coordenao permite certas intervenes para tornar a equipe mais sensvel aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, de participao, de sentimentos, de liderana, de tomada de decises, confiana e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajud-los a compreender a dinmica de suas relaes de trabalho em situaes de grupo e ajudar os membros da equipe a desenvolver o diagnstico de barreiras e as habilidades de soluo de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar as relaes interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficcia.

REUNIO DE CONFRONTAO. uma tcnica de alterao comportamental com a

ajuda de um consultor interno ou externo (terceira parte). Dois grupos antagnicos em conflito (desconfiana recproca, discordncia, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados atravs de uma reunio de confrontao que dura um dia, na qual cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse colocado diante de um espelho. Nessa reunio, cada grupo apresenta ao outro os resultados daquelas avaliaes e interrogado no que se refere a suas percepes. Segue-se uma discusso,

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inicialmente acalorada, tendendo a uma posio de compreenso e de entendimento recprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontao, com total iseno de nimo, ponderando as crticas, moderando os trabalhos, orientando a discusso para a soluo construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A reunio de confrontao uma tcnica de enfoque socioteraputico para melhorar a sade da organizao, incrementando as comunicaes ou equipes, e para planejar aes corretivas ou profilticas.

RETROAO DE DADOS (feedback de dados). uma tcnica de mudana de

comportamento que parte do princpio de que quanto mais dados cognitivos o indivduo recebe, tanto maior ser a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroao de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinmica de toda a organizao dados que nem sempre so levados em considerao. A retroao refere-se s atividades e processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa percebida ou valorizada pelas demais pessoas. Requer intensa comunicao e um fluxo adequado de informaes dentro da organizao para atualizar os membros e permitir que eles prprios possam conscientizar-se das mudanas e explorar as oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organizao. O processo de DO As tcnicas de DO so geralmente aplicadas em uma seqncia definida conforme a Figura 6.8. O ponto de partida melhorar inicialmente a sensibilidade interpessoal das pessoas para posteriormente melhorar e incentivar os seus relacionamentos interpessoais. A seguir, inicia-se a formao e o desenvolvimento de equipes com tcnicas intergrupais, s quais se seguem as tcnicas intergrupais necessrias para integrar as diferentes equipes entre si e, mais adiante, as tcnicas intraorganizacionais para definir os objetivos organizacionais a serem alcanados mediante o trabalho conjunto e coordenado das diferentes equipes envolvidas. As evidncias mostram que as mudanas que enfatizam as pessoas e a organizao como um todo so mais profundas e eficazes. No fundo, o DO representa um verdadeiro mutiro de esforos conjuntos para mudar a organizao atravs da mudana de atitudes e comportamentos das pessoas que nela trabalham. Uma verdadeira mudana de mentalidade como o meio mais eficaz de mudar a organizao inteira. Contudo, as principais limitaes da maioria dos programas de DO so: A eficcia de um programa de DO difcil de ser avaliada. Os programas de DI demandam muito tempo. Os objetivos de DO so geralmente muito vagos. Os custos totais de um programa de DO so difceis de avaliar. Os programas de DO so geralmente muito caros.

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Essas limitaes, contudo, no significam que se deve eliminar os esforos de DO. Apenas indicam as reas nas quais o programa deve ser aperfeioado. Para melhorar a qualidade dos esforos de DO, o administrador deve: Ajustar sistematicamente os programas de DO s necessidades especficas da Demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos como parte do Modificar os sistemas de recompensas da organizao para premiar os membros que organizao. programa. mudam seu comportamento de acordo com o programa. Esprito Empreendedor Um aspecto importante da cultura organizacional o esprito empreendedor. As organizaes esto procura de pessoas capazes de conduzi-las, de resolver os seus problemas, gerar novas idias e caminhos, criar novos produtos e servios, buscar novos meios de satisfazer ao cliente e, sobretudo, torn-las competitivas diante dos concorrentes. Em outras palavras, as organizaes procuram pessoas com esprito empreendedor. A principal caracterstica do esprito empreendedor a habilidade de assumir os fatores de produo pessoas, materiais, financeiros, mercadolgicos e administrativos e utiliz-los para produzir novos produtos ou servios cada vez melhores. O empreendedor percebe oportunidades onde as outras pessoas no vem ou no percebem. O empreendedor assume responsabilidades pelos riscos envolvidos. Alguns empreendedores usam a informao disponvel a todos para bolar algo inteiramente novo, graas sua intuio. Um dos mais famosos empreendedores, Henry Ford, no inventou nem o automvel e nem a diviso do trabalho, mas conseguiu aplicar a diviso do trabalho na produo de carros atravs de uma nova maneira, a linha de montagem. Akio Morita, o presidente da Sony, a gigante japonesa de produtos eletrnicos de consumo, percebeu que os produtos j existentes na companhia poderiam ser adaptados para criar um novo e criativo produto, o walkman pessoal. Geralmente, o empreendedor v uma necessidade e ento junta e coordena pessoas, materiais e capital necessrio para atender quela necessidade. Cria uma organizao como um meio para oferecer algo novo para os clientes, funcionrios ou outros parceiros. O empreendedor diferente do administrador. Aquele envolve introduo de mudanas na produo, enquanto o administrador envolve coordenao do processo de produo. O empreendedor um fenmeno descontnuo que aparece para iniciar mudanas no processo de produo, ento desaparece at que reaparece novamente para iniciar outra mudana. Drucker assevera que o empreendedor est relacionado com mudana e sempre responde a ela e a explora como uma verdadeira oportunidade. Schumpeter popularizou o termo empreendedor. Para ele, o processo global da economia depende das pessoas que o fazem acontecer os empreendedores. O administrador precisa saber desenvolver seu esprito empreendedor para conduzir sua organizao rumo competitividade.

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Pelo fato de poderem contribuir mais para a sociedade, os pesquisadores procuram analisar habilidades, atitudes e caractersticas dos empreendedores, bem como as condies em que eles surgem e se desenvolvem. Existem certos fatores psicolgicos e sociolgicos que explicam o esprito empreendedor. Fatores psicolgicos A mais importante abordagem a respeito do esprito empreendedor foi desenvolvida por McClelland em 1986, que verificou que o empreendedor est voltado para a satisfao de necessidades pessoais de auto-realizao. Pessoas com elevado grau da necessidade de autorealizao so mais inclinadas a assumir riscos, desde que razoveis e quando tais riscos estimulam um esforo maior. McClelland verificou que certas sociedades tendem a produzir uma percentagem maior de pessoas com alto nvel de necessidades de auto-relizao do que outras. O sistema educacional est por trs disso. Outros pesquisadores verificaram a presena de certos motivos e objetivos como poder, prestgio, auto-estima e servios para a sociedade como os elementos impulsionadores do esprito empreendedor. Por volta de 1980, Begley e Boyd verificaram toda a literatura disponvel e identificaram cinco dimenses do esprito empreendedor:

1. Necessidade de auto-realizao. Os empreendedores apresentam alto nvel de

necessidade de auto-realizao, que os leva a tentar atingir o mximo de suas potencialidades individuais. O empreendedor nunca est satisfeito com o que alcanou. Quer sempre realizar mais e mais.

2. Lcus de controle. Os empreendedores e no os eventos ou a sorte que controlam

as suas prprias vidas. Os empreendedores pulam em suas prprias cordas, com total independncia das outras pessoas.

3. Tolerncia para riscos. Os empreendedores toleram riscos moderados, desde que

tragam maiores retornos para os seus esforos. Coragem e enfrentamento so suas caractersticas.

4. Tolerncia para ambigidade. Muitas decises precisam ser tomadas a partir de

informao incompleta, duvidosa ou obscura. Os empreendedores se defrontam com a ambigidade com maior facilidade, desde que consigam fazer as coisas certas na primeira vez.

5. Comportamento do tipo A. Refere-se ao impulso pessoal de fazer mais em menor

tempo e, se necessrio, apesar das objees das outras pessoas. Fundadores de empresas e administradores de pequenos negcios tendem a possuir maiores graus de comportamento do tipo A do que os executivos vinculados a outros tipos de negcios. O empreendedor busca maneiras diferentes de fazer a mesma coisa mesmo enfrentando oposio e crticas. Fagenson mostra um outro ngulo a respeito da diferena entre o empreendedor e o administrador. Os empreendedores tendem a valorizar o auto-respeito, a liberdade, o senso de

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realizao e um estilo de vida excitante. Os administradores, por outro lado, tendem a valorizar amizades verdadeiras, riqueza, salvao e prazer. Os empreendedores querem algo diferente em suas vidas. O certo que os empreendedores necessitam de auto-confiana, impulso, otimismo e coragem para deslanchar e operar um negcio, sem necessidade da segurana do contracheque no fim de cada ms. Os empreendedores so capazes de lanar-se a uma nova aventura porque no podem ignorar seus sonhos, sua viso, e so propensos a assumir riscos para obter ganhos financeiros. Muitas vezes, eles so tomados de surpresa por redues de pessoal fenmeno crescente hoje em dia ou frustram-se com as limitadas oportunidades de crescimento profissional existentes nas organizaes. Diante dessas circunstncias, os empreendedores assumem a coragem e confiana de se dedicar a negcios prprios. Fatores sociolgicos Alguns fatores sociolgicos podem explicar o aparecimento e o desenvolvimento do esprito empreendedor. As minorias sociais raciais ou religiosas muitas vezes enfrentam dificuldades na adaptao a certas culturas diferentes, com decorrentes frustraes, o que leva a buscar ambientes capazes de atender s suas necessidades especficas. Quase sempre, isso conduz ao esprito empreendedor na busca de situaes que ofeream oportunidades para satisfazer suas necessidades. O fato que os empreendedores inventam organizaes, buscam novos padres de relaes com diferentes caractersticas e reagem mais rapidamente s situaes apresentadas por seus oponentes ou concorrentes. O esprito de mudana e a coragem de enfrentar o perigo os leva a assumir posies totalmente contrrias ao esprito de manuteno, permanncia e de preservao do statu quo. Contudo, existe um aspecto extremamente importante a ser lembrado. O papel do empreendedor , quase sempre, individual, solitrio e competitivo. O empreendedor costuma lutar sozinho e o faz independentemente ou contrariamente s demais pessoas. Ocorre que, modernamente, as organizaes esto privilegiando fortemente o esprito de equipe e a cooperao interna ao invs do individualismo e da competio interna. o esprito de equipe e a cooperao que proporcionam a sinergia necessria ao sistema. E o papel do empreendedor trazer mudana e inovao, assumir responsabilidades e riscos. Assim, o papel do empreendedor dentro das organizaes precisa ser devidamente ajustado a essas novas demandas de trabalho em equipe e cooperao. Trata-se de domar a fera. Aliando-se o esprito empreendedor ao esprito de equipe e integrao obtm-se o quadro necessrio para conduzir as organizaes para a competitividade. tica A cultura que predomina na organizao influencia poderosamente o comportamento tico de seus membros. A tica est relacionada com os aspectos morais da atividade e do comportamento das pessoas. A tica profissional o comportamento moral na atividade administrativa e na conduo dos negcios da organizao. A sociedade moderna espera que as suas instituies sociais conduzam suas atividades de acordo com elevados padres morais.

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Assim, administradores e funcionrios dessas instituies precisam obedecer a padres de tica e de conduta socialmente responsvel. tica o cdigo de moral de uma pessoa ou organizao que estabelece os padres de conduta considerados corretos ou adequados pela sociedade. O propsito da tica estabelecer princpios de comportamento capazes de ajudar as pessoas a fazer escolhas entre cursos alternativos de ao. O comportamento tico aquele que aceito como bom e certo, em oposio ao mau e errado. Albert Schweitzer, o famoso mdico humanitarista, definia tica como a nossa preocupao com o bom comportamento. sentir a obrigao de considerar no apenas o nosso bem-estar, mas, sobretudo, o dos outros seres humanos. Isso lembra o preceito popular: no faa aos outros aquilo que voc no deseja que lhe faam. Na rea de negcios, a tica pode ser definida como a capacidade de refletir os valores do processo organizacional de tomar decises, para determinar como esses valores e decises afetam os vrios grupos de parceiros e estabelecer como os administradores podem usar essas observaes na administrao quotidiana da organizao. Administradores ticos buscam o sucesso dentro de prticas administrativas que so consideradas como claras e justas. O comportamento tico John Akers, o antigo presidente da IBM, dizia que sem administradores ticos, a companhia no conseguir ser competitiva no mbito nacional ou internacional. Para ele, tica e competitividade so inseparveis. Ns competimos como uma sociedade. E nenhuma sociedade poder competir durante longo prazo ou ser bem-sucedida com pessoas que procuram enganar umas s outras; com pessoas tentando iludir as outras; com tudo precisando receber confirmao porque no se acredita em ningum; com cada pequena discusso terminando em litgios interminveis; e com governos redigindo leis regulatrias para amarrar as mos e os ps dos negcios. Nessas condies, muito difcil ser honesto. Nosso sistema de competio deve se basear em valores subjacentes de confiana e em negcios claros. A corrupo como uma propina para obter informao privilegiada, uma vantagem paga para entrar com condies privilegiadas em uma concorrncia ou mesmo venc-la desonestamente, ou com um pedgio informal para entrar num mercado se apresenta de formas e ocasies variadas. Quase sempre atravs dos chamados custos de transao que envolvem procedimentos de tipo burocrtico e cartorial, como certides, licenas, requerimentos, publicaes e taxas diversas. A corrupo se acrescenta nesses custos. De tal forma que a corrupo representa um custo to alto quanto a ineficincia administrativa. Numa economia globalizada, com progressiva unificao da concorrncia, o combate e a eliminao da corrupo tornam-se providncias srias e importantes, tanto da parte dos governantes, legisladores e do Poder Judicirio, como da parte dos administradores das organizaes, em todos os seus nveis organizacionais. O cdigo de tica uma declarao formal que atua como um guia para tomar decises e agir dentro de uma organizao. O cdigo de tica que a Johnson & Johnson desenvolveu

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como guia para as prticas administrativas da companhia um balizamento distribudo a todos os funcionrios e acionistas da corporao. Os preceitos de tica profissional O administrador pode sentir-se confiante de que sua ao potencial poder ser considerada tica se ela for consistente com um ou mais dos seguintes padres.

1. A regra dourada. Aja da mesma maneira que espera que os outros ajam com voc.
Faa aos outros aquilo que voc desejaria que eles fizessem para voc.

2. O princpio utilitarista. Aja de maneira que resulte no maior nmero de pessoas

beneficiadas pela sua ao.

3. O imperativo categrico de Kant. Aja de maneira que o seu comportamento dentro das
circunstncias possa ser tomado como uma lei ou regra ou comportamento universal e vlido para todas as circunstncias.

4. A tica profissional. Tome aes que possam ser vistas e avaliadas como prprias e
adequadas por um grupo desinteressado de colegas profissionais.

5. O teste de TV. O administrador sempre pergunta: posso sentir-me confortvel

explicando a uma audincia nacional de TV porque tomei essas aes?.

6. O teste legal. A ao ou deciso proposta legal? No se esquea de que as leis so

geralmente consideradas como os padres mnimos de tica.

7. O teste das quatro maneiras. O administrador pode sentir-se confiante que uma deciso
tica se ele consegue responder afirmativamente s seguintes perguntas relacionadas com sua deciso: A deciso confivel? justa para todos os envolvidos? Ela constri boa vontade e melhores amizades? Ela benfica para todos os envolvidos?

O treinamento uma providncia importante na conscientizao e mudana de atitude das pessoas quanto ao comportamento tico. As organizaes utilizam duas prticas principais para incentivar o comportamento tico de seus membros: elevadas recompensas pelo bom desempenho tico e punies severas contra o mau desempenho tico. Recompensas pelo desempenho excelente, a fim de refor-lo positivamente, e punies pelo desempenho inadequado, a fim de corrigi-lo e elimin-lo definitivamente da organizao. Valores e Leis Existe um componente legal em todo comportamento tico. Na verdade, todo comportamento tico tambm considerado legal em uma sociedade justa e eqitativa. Isso no significa que uma ao no ilegal seja necessariamente tica. A letra da lei no suficiente para garantir que todas as aes sejam ticas. Por exemplo, tico para um funcionrio levar mais tempo do que o necessrio para cumprir uma tarefa? Ou fazer uso pessoal do telefone da companhia no horrio de trabalho? Ou deixar de comunicar ao chefe uma violao s regras por parte de um colega? tico um aluno colar a

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prova do colega? Nenhum desses atos estritamente ilegal, mas muitas das pessoas os consideram no-ticos porque vo contra sua conscincia pessoal. Para outras, so ilegais, embora ultrapassando a confiana depositada. Para outras ainda, o teste tico vai alm da legalidade do ato em si. que as pessoas defendem os seus prprios valores pessoais. Valores so as crenas e atitudes bsicas que ajudam a determinar o comportamento individual. Os valores variam entre as pessoas e podem assumir diferentes interpretaes sobre se um comportamento ou no tico em determinadas situaes. E muitas vezes, as pessoas tentam racionalizar o comportamento no-tico, tentando convencer a si prprias ou s demais pessoas de que o seu comportamento no ilegal, ou que atende aos melhores interesses da companhia ou ainda que ningum sair prejudicado. Isso acontece geralmente em situaes ambguas ou quando o comportamento est na fronteira daquilo que certo ou errado. Muitas organizaes procuram manter elevados padres ticos nas suas atividades quotidianas, atravs da introduo d cdigos formais de tica, cursos internos sobre tica profissional, desenvolvimento de uma cultura tica e apoio total da alta direo. O cdigo de tica um documento escrito que estabelece os valores e padres ticos para servirem como guias para o comportamento dos funcionrios. Muitos cdigos de conduta tica identificam os comportamentos esperados em termos de cidadania, boas relaes com os clientes, atendimento estrito legislao vigente, preveno de atos ilegais e clareza absoluta nos negcios.

Referncias Bibliogrficas: MORGAN, G.; Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 2009. BARON. R.A.; SHANE, S. A.; Empreendedorismo: Uma viso do Processo. So Paulo: Thomson Learning, 2007. CHIAVENATO, I.; Administrao nos Novos Tempo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006