ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE PERSONAL UNIDAD: MARCO GENERAL DE REFERENCIA DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAS MARCO GENERAL DE REFERENCIA DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAS .

A) LAS PERSONAS 1. Generalidades De acuerdo con la concepcin cristiana occidental, el Hombre es un ser superior a todos los otros seres, que se distingue de ellos por ser el nico dotado de razn y de palabra, de voluntad y de memoria, que puede diferenciar el bien y el mal y es eminentemente perfectible, se desarrolla a lo largo de todo el proceso de su vida y que, por tanto, es capaz de darse un derrotero para su vida, dndose una visin para ella. La vida anmica no solo palpita en nuestro interior, sino que se derrama hacia fuera y nos envuelve constantemente en la convivencia con los dems, hacindose presente en manifestaciones expresivas, comportamientos, actos y obras. En el Hombre existen paralelamente los factores de identidad, de individualidad y de personalidad. El individuo es, en primer trmino, el ser indivisible y la individualidad es lo que lo distingue de otros seres humanos. Es la conciencia de la existencia continuada de donde se desprende su identidad, y por medio de la memoria va uniendo los hitos de su vida. La personalidad es aquello que permite al ser inteligente y libre, con absoluta conciencia de su existencia y por medio de la voluntad, ser responsable de sus actos. La responsabilidad a su vez, es el carcter de un agente libre al que le imputan sus actos y debe rendir cuenta de su conducta. Tiene como condiciones esenciales la libertad y el discernimiento del bien y del mal. Sin embargo, el Hombre pese a su individualidad y a su identidad propia, es un ser que necesita la compaa de otros seres de su misma especie para ayudarse a ser Hombre, aunque el serlo no se lo debe estrictamente a otros Hombres, pero una buena parte de ello, lo logra slo por su dependencia de otros y forman una gran organizacin que se llama la sociedad. La sociedad es, el conjunto de hombres unidos por la naturaleza y por las leyes. El Hombre es llevado a unirse con otros hombres por sus afectos o sociabilidad, por la simpata, por sus facultades por sus necesidades. En sociedad, los hombres se han comprometido libremente en aunar sus esfuerzos en pro de un bien comn, sin dejar de considerar por sobre toda otra manifestacin que mantiene su individualidad, pero que regulada por un conjunto de normas y reglas, que emanan de su propia naturaleza y condicionan su libertad de accin con la libertad del otro; pero no es una persona perfecta, y el dominio que puede ejercer sobre s no es completo y recibe todas las perfecciones a las cuales puede aspirar en razn de ser hombre. Las recibe de la sociedad, o ms bien el recibirlas y el darlas, es decir, el comunicarlas, constituye el vivir mismo de la sociedad. Estas pautas que regulan a los hombres, garantizan y concilian la libertad individual con la libertad colectiva o social para que puedan realizarse los fines personales y sociales asignados al hombre por su naturaleza de ser racional, buscando y dndose las condiciones que le permitan al individuo el desarrollo lo ms expedito posible de su propia perfectibilidad. Esto significa que los actos por los cuales los hombres se ponen en relacin unos con otros no son "libres", en 1

el sentido que se suele dar modernamente a esta palabra, el de ausencia de toda necesidad proveniente del fin. Por el contrario, hay necesidad en muchos de estos actos, y principalmente en los decisivos; necesidad que se hace presente, sin embargo, no como determinacin o condicionamiento extrnsecos de la conducta humana, sino como obligacin, es decir, en cuanto debe ser asumida interiormente como motivo de dichos actos, y que es una obligacin planteada por su naturaleza En las relaciones entre hombres hay un uso de unos por otros, uso que es absolutamente necesario para su supervivencia y perfeccin. . Lo propio del hombre no es ser usado, pasivamente, sino ponerse activamente en disposicin de serlo, es servir. Cada uno, al cumplir con sus obligaciones naturales, necesariamente ha de servir a otros, tomados en comn o particularmente. Si existe sociedad humana, es gracias a esto. Esto ocurre en toda sociedad humana: el hombre tiene como fin principal su perfectibilidad de hombre, que es un fin comn a todo miembro de su especie; adems, por no agotar el individuo humano esta especie, las formas que puede tener tal perfectibilidad en otros rebasan sus posibilidades de realizacin en un individuo. El hombre constituye sociedad al buscar una perfectibilidad que es por naturaleza comn a l y a los otros, y al participar, mediante la comunicacin con esos otros, de los distintos modos de la perfeccin humana que en l, individualmente, no existen ni pueden existir. La sociedad es, pues, un convergir ordenado de las personas a su perfectibilidad comn, y un complementarse ellas en la comunicacin mutua de las diversas y multiformes participaciones particulares de esa perfeccin. Es en este sentido en el cual la sociedad prima sobre la persona, subordinndose sta de modo natural a aqulla por estar ah su perfectibilidad, es fundamento de un orden social, es el principio de la convergencia de muchos hacia un fin, de la unin de diversas personas en la participacin de la misma perfectibilidad. Por esto, la sociedad es siempre un todo del cual la persona es parte; y el todo prevalece siempre sobre sus partes, ya que no obstante el fin de la sociedad es, en efecto, el bien de la persona, este bien es universal y comunicable, no circunscrito, por tanto, a ninguna forma individual o particular de participacin. La sociedad, por consiguiente, considerada en su relacin a quienes la componen, no es slo un todo integral, es un todo potestativo, pues sus partes realizan de diversa forma la perfectibilidad que potencialmente radica en la naturaleza humana: es un todo moral y sustancial, obviamente, constituido por la operacin de las partes en orden al fin comn, En este sentido, la persona se alinea junto a otro que ejerce una autoridad, para que lo gue al bien que no se puede alcanzar individualmente, establecindose un plano de necesaria obediencia en las partes, pues por muy bien formada que est una persona, no por ello tiene potestad, en cuanto parte, para elegir y decidir en lo que compete al todo. Puede ocurrir que se reconozca a las personas, en cuanto conforman una colectividad, la facultad de elegir en ciertas materias relativas al bien comn, como es la designacin del gobernante en el rgimen democrtico, pero la libertad en tales casos se extiende slo al objeto especfico para el cual se la reconoce, y existe slo porque se la reconoce pblicamente: no compete a la decisin privada de la parte, ni emana esa libertad de la naturaleza del hombre. En el ejemplo citado, el rgimen democrtico no es, en primer lugar, de derecho natural (aunque no sea tampoco de suyo opuesto a l) y cuando existe, la libertad reconocida a las partes es para designar al gobernante, no para definir la autoridad que ha de ejercer ni para sustraerse al deber de obediencia. Significa lo dicho que ser miembro de una sociedad implica la imposibilidad de ser libre? En realidad, significa lo contrario: la obediencia en razn de un bien comn es lo que hace posible, en concreto, alcanzar ese bien y gozar en l, es decir, ganar la libertad propia de quien se identifica con ese bien. Adems, la obediencia en razn de un bien mayor es lo que da al hombre la real libertad para determinarse respecto de los bienes menores. La civilizacin, el vivir en sociedad obedeciendo leyes justas, es lo que extiende y perfecciona la libertad del hombre. El bien comn es el punto de referencia inmutable, y la obediencia es lo que asegura la ordenacin eficaz a ese bien. 2. Conceptos y objetivos de persona en el plano del trabajo 2

Una de las formas que adopta la sociedad de hombres para buscar el bien comn, es la organizacin laboral y productiva, con toda su dimensin econmica, social cultural y/o benfica. La creacin de stas, la participacin en ellas, la aplicacin de esfuerzos en ellas, nos lleva a lo que se conoce como el mundo del trabajo, en especial, con respecto a uno de los elementos que intervienen, esto es: el ser humano: persona y trabajador. Sin duda que, la vida gira alrededor, de manera muy importante, de la actitud y de la conducta de los individuos frente al trabajo, y podemos decir que este aspecto cubre todas las posibilidades del hombre frente a lo que hace, siendo uno de los grandes temas y una de las claves de la coexistencia organizada para una vida mejor. Las personas, medio y fin de las organizaciones de trabajo, es lo que se denomina el "personal", conjunto de personas, trabajadores, tanto directivos como operativos que laboran dentro de una organizacin. cooperativamente, situado en distintos. niveles jerrquicos y aportan su esfuerzo para el logro de los objetivos y metas de la organizacin a la que pertenece. Desde el punto de vista jurdico, se entiende por trabajador como "toda persona natural que presta servicios personales intelectuales o materiales bajo dependencia o subordinacin, y en virtud de un contrato de trabajo" (Cdigo del Trabajo, art. 3 letra b). Para la Administracin Pblica, el actual Estatuto Administrativo aprobado mediante la ley 18.834, de 1989, no contienen su articulado una definicin de funcionario pblico o trabajador del Estado; sin embargo, no est de ms recordar lo que estableci el anterior Estatuto Administrativo, D.F.L. # 338, de 1960, de Interior que, en su artculo 2 letra b) defina al empleado pblico o funcionario como la persona que desempea un empleo, pblico en algn servicio fiscal o semifiscal, y que por lo tanto, se remunera con cargo al presupuesto de la nacin o del respectivo Servicio. Como ya se expresara en el punto anterior, un aspecto importante es destacar la existencia de los vnculos de dependencia y subordinacin, tpicos de toda organizacin de trabajo; se infiere de lo anterior, la existencia de principios o factores sustanciales a esta condicin como son la autoridad, la responsabilidad, la jerarqua y la disciplina. Conforme a ello, hablamos de la existencia del mando que se fundamenta en la autoridad y en su uso responsable, que aprecia sus medios para actuar y mediante las rdenes asegura la ejecucin de las decisiones teniendo en cuenta qu se puede hacer y hasta qu grado puede hacerse. Consecuentemente, toda organizacin implica un ordenamiento, la existencia de niveles jerrquicos e individuos en esas posiciones. La jerarqua no debe ser tirana, sino liderazgo, gua, y, la subordinacin no es servidumbre pasiva, sino una libre y sincera colaboracin haciendo presente que la cooperacin no es sinnimo de voluntariedad, para que despus los resultados lleven ganancias y bienestar a los participantes. Obviamente, esto se alcanza de mejor forma cuando el sentido de responsabilidad est enraizado y en un adecuado conocimiento del bien comn de la organizacin o de la empresa que a. su vez, da origen al libre consentimiento de la dependencia. 3. Clasificacin de las personas en el mundo del trabajo Existen algunas clasificaciones de comn aceptacin, cuya nomenclatura no debe confundirse con la denominacin de los cargos, aunque obviamente como se ver ms adelante, en forma prctica suele asimilrselas. Entre las ms conocidas tenemos las siguientes: a) Directivos y Ejecutivos. b) Jefes, Empleados y Operarios,

c) Personal de Lnea (cumplen directamente el objetivo) Personal de Apoyo y de Asesora (ayuda al personal de lnea). d) Directivos, Profesionales, Tcnicos, Administrativos, Operarios y Auxiliares. 4. Caracterizacin de las personas en el mundo del trabajo Hay consenso en cuanto a destacar las siguientes particularidades de las personas en el mundo del trabajo: a) Es uno de los pilares fundamentales de toda organizacin. b) De su administracin por otras personas tambin depende el xito que una organizacin alcance. c) Es medio y fin de las organizaciones. d) La actividad de la organizacin es por y para las personas. e) El funcionamiento de las organizaciones se lleva a cabo a travs de una forma especifica de conducta humana, la conducta administrativa. f) Los xitos y fracasos de una organizacin influyen decididamente en la actitud y comportamiento de las personas y viceversa. g) Los seres humanos son una realidad altamente compleja. h) Las personas tienen una doble condicin simultneamente: son personas particulares y miembros de una organizacin. B) LA DIRECCION DE LA ORGANIZACION DE TRABAJO Y SU RESPONSABILIDAD COMO PARTE DEL SISTEMA SOCIAL 1. Los objetivos y la responsabilidad de las organizaciones de trabajo La organizacin de trabajo es una forma de organizacin social que los hombres adoptan para ayudarse a la satisfaccin de sus necesidades. Es un sistema social abierto, es decir, un ente creado por el Hombre, que participa en l y que intercambia energa con el medio que la rodea de mltiples maneras, siendo una de las ms caractersticas recoger las necesidades de las personas, elaborar un producto para satisfacerlas y luego, hacerlos llegar a stas. La funcin de toda organizacin de trabajo es en esencia cumplir con sus objetivos, esto es, producir bienes y servicios. Estos productos estn destinados a satisfacer necesidades humanas, lo que constituye su objetivo social; tambin encontramos otros objetivos, como el objetivo econmico, que significa funcionar con eficiencia, sabiendo que los recursos disponibles son escasos y un objetivo distributivo, o sea, comerciar o colocar los productos en la comunidad o mercado. Finalmente, se considera el logro de un objetivo empresarial, es decir, obtener una ganancia, excedente o utilidad por la actividad realizada. Hubo un tiempo en que la toma de decisiones en 1os negocios, siguiendo la teora tradicional de la firma, estaba reducida a una mera frmula, o sea, la seleccin racional de cursos de accin alternados para la obtencin de la mxima ganancia. La ganancia, por lo tanto, se vuelve un elemento para los que tienen que tomar las decisiones en los negocios, y este elemento tiene que colocarse dentro del contexto de otros ms, inclusive las satisfacciones sicolgicas que persiguen los directores que deciden, los objetivos departamentales y personales de los subordinados, y la concepcin que tiene la firma de sus responsabilidades 4

sociales. En los ltimos aos, han aumentado las exigencias en torno a la definicin de los roles y objetivos que deben cumplir la organizacin de trabajo en especial, tocante a lo social, tema que se ha denominado la responsabilidad social de las empresas. Este concepto puede tener una amplia gama de significados. En uno de los extremos, el inters recae en la atencin estricta a las demandas de los propietarios, que exige un mximo rendimiento a la inversin y considera como extraos a los empleados, los clientes, los proveedores y el publico en general. (modelo austero). En el otro extremo, el inters se hace recaer en el equilibrio de los intereses legtimos de todos los afectados, en los que se incluye la sociedad en general (modelo metro o la filosofa administrativa). Tradicionalmente, se haba considerado que las responsabilidades sociales de la empresa terminaban tanto con la produccin de bienes y servicios, como la generacin de empleos; hoy, debido al tamao y complejidad de las necesidades sociales, tal definicin ya no es sostenible, puesto que las decisiones relativas a la direccin y operacin de los asuntos econmicos inherentes a los negocios, tienen grandes consecuencias sociales, que no se pueden ignorar. Fundamentalmente, lo que est ocurriendo ahora es un compromiso social en aumento, que requiere que los negocios vayan ms all del modelo austero y que adopten una filosofa administrativa que tome en cuenta explcitamente las necesidades especiales del inters pblico. Se coloca bajo un anlisis severo y riguroso la doctrina tradicional de que "lo que es bueno para los negocios es bueno para el pas", as como la premisa correlativa de que los negocios satisfacen por completo su responsabilidad cuando logran el rendimiento mximo de productos y servicios. Mientras que la abundancia material puede ser evidente, (un ndice primordial), ahora se seala que los negocios tienen la posibilidad de influir en muchas cosas esenciales para el progreso social (el ndice del desarrollo econmico, la base econmica del sistema educativo, la naturaleza del trabajo y su consecuencia correlativa sobre la vida familiar, entre otras muchas). Esto ha introducido un nuevo elemento que tiene que formar parte de la estructura general de una sociedad: lograr tambin la buena vida requiere que haya equidad colectiva. El xito en el desempeo de la funcin econmico ha dejado de ser la nica clase de comportamiento socialmente responsable que la sociedad requiere de la empresa. Mas que eso, el concepto de logro tambin tiene relacin con la preservacin y uso racional de los recursos fsicos existentes en el planeta, as como de las personas. Respecto al primero, tenemos un saldo desastroso de contaminacin en la Tierra como consecuencia de la falta de control en el uso responsable de los recursos y de la bsqueda inconsciente de ganancia. El segundo concepto, tiene relacin con las personas debido a los movimientos de trabajadores y profesionales, que han despertado las conciencias directrices de la sociedad y particularmente de las empresas para valorar a las personas y corregir situaciones injustas, como la falta de desarrollo de ellas en lo personal y profesional, la falta de oportunidades en el mundo del trabajo, la carencia significativa de una direccin asertiva, justa y equilibrada, el trabajo abusivo, la falta de proteccin en el trabajo, las arbitrariedades o la segregacin de grupos minoritarios. Conforme a esta concepcin, la insercin de la empresa en la sociedad debe tener como bases que orienten a los gobiernos, empresarios, trabajadores y ciudadanos en general, que los entes productivos nacen o pueden nacer como parte de un derecho civil protegido y garantizado, como parte del derecho de asociacin, el que a su vez lleva implcita la idea de pluralismo; esta concepcin, debe permitir la reparticin del poder de manera ms equitativa y la promocin y creacin de iniciativas e innovaciones para acrecentar la productividad; en definitiva, se trata de asegurar normativamente, una creciente sensibilidad de la necesidad que cada individuo cumpla con sus deberes y responsabilidades en la vida, en todo orden de cuestiones, y asegurar as, el respeto por los derechos humanos, la vida, la libertad y la propiedad. Las normas imponen o determinan, o por ltimo, guan el cmo debe funcionar una empresa para con la sociedad. Estas normas se basan en teoras, ideas o concepciones, como son: Las empresas sern socialmente responsables en la medida que perciban y traten los problemas relativos al ambiente. Las empresas socialmente responsables se esforzarn en la consecucin de metas sociales, mas que en simples beneficios monetarios. La rentabilidad econmica de las empresas, es compatible en el largo plazo con la rentabilidad social. 5

Ciertamente que hoy, son muchas mas las personas que consideran que el mundo moderno no puede pasar por alto estos postulados y son justificables razonablemente, aunque los gastos, especialmente iniciales que ello irroga, no siempre. Dichas explicaciones se hacen ms aceptables cuando se dan resultados a corto plazo. Luego, por tratarse de una materia compleja y de variadas consecuencias, es imprescindible planificar estratgicamente la toma de decisiones sobre estos asuntos. Se ha sugerido que para que dichas decisiones tengan una ponderacin social, es conveniente inducir en el directivo pensar en el hecho de que la empresa tiene misiones trascendentales, muchos objetivos que lograr. Estos se colocan en orden de prioridad y los esfuerzos por alcanzarlos se examinan uno a uno, empezando por el primero; cuando ste sea realmente satisfecho, se sigue con el prximo y as sucesivamente. De este modo, aunque un directivo insista en que el beneficio econmico es su meta ms deseable reconocer que en el fondo de ellas est la obtencin de un beneficio razonable ms que en exprimir cada peso en busca de una ganancia mxima; incluso as, si la desviacin de las conveniencias sociales es mnima o aceptable, no ser necesario promulgar tantas normas y/o que el Estado intervenga mas en la regulacin de las relaciones de trabajo y con la comunidad. Dicho de otro modo, atendiendo a que las empresas toman decisiones que afectan a sus trabajadores y a la sociedad, es necesario preocuparse por tener trabajos estables e interesantes, potenciando las capacidades humanas, respetando el fuero interno de cada cual, su personalidad y la forma de vida que desea. Lo anterior implica lo siguiente: a) Es ms importante la calidad de vida que la mera cantidad. b) Debe existir un predominio del individuo frente a la organizacin. c) Es mejor la justicia y equidad para los trabajadores buscando un equilibrio con las consideraciones sobre productividad. d) Pluralismo y diversidad por contraposicin a la uniformidad y el centralismo. e) Participacin por sobre la autoridad. f) Convicciones personales frente a dogmas. De consiguiente, la consecucin de objetivos socialmente aceptables y en particular los que persiguen empresas y trabajadores en su interior, debe ser perceptible en las formas que se atiendan debidamente las aspiraciones de cada parte; si la empresa gana, los trabajadores tambin debiesen ganar. El conjunto de metas de la empresa deber comprender la autoconservacin y el desarrollo por medio de la produccin de bienes y servicios que el pblico desea y est dispuesto a pagar y que, en general, habrn de reportar una ganancia. Estos tendrn que comprender dividendos para atraer al capital y mantener la estabilidad en la administracin. Han de comprender recompensas al trabajo que atraigan una fuerza laboral suficiente y tiene que prever una perspectiva para el desarrollo y creatividad de los colaboradores, lo que ya es un inicio en la formulacin de metas socialmente aceptables; adems, ha de buscar un equilibrio entre los intereses del cliente y el gobierno en la prosecucin de sus metas. La razn principal que hoy surge por la que la empresa est dispuesta a trabajar en los problemas sociales es que esas reas ofrecen mayor oportunidad para el desarrollo y para la ganancia, as como tambin para el mejoramiento de la sociedad. Las necesidades de nuestro sistema de libre empresa son de ndole tanto econmica como social, productividad y eficiencia, efectividad y satisfaccin de necesidades, educacin, investigacin y desarrollo, avance tecnolgico y proteccin ambiental, entre otros aspectos y factores.

Esta es tal vez una oportunidad, hasta inslita para que la comunidad de empresas ejerza un liderazgo cabal y efectivo, sobre todo si se considera las crecientes y constantes limitaciones de las oficinas estatales u oficiales para acometer eficazmente con los grandes recursos tecnolgicos y administrativos existentes, muchos de los problemas sociales. Tanto el gobierno como las empresas estn descubriendo que la mayora de nuestros persistentes problemas sociales arraigados profundamente en las comunidades donde la gente vive y trabaja y que, en ltimo anlisis, estos problemas no pueden ser resueltos por medio de un decreto, sino solamente por medio de la accin comn. Puesto que las empresas son una parte integral de la comunidad (donde vivimos y trabajamos, donde obtenemos trabajadores y encontramos clientes) se tiene a la vez una responsabilidad y inters propio en dedicar una buena parte de los recursos a ayudar a que el medio ambiente sea satisfactorio para los ciudadanos. Un primer paso, es que la Alta Direccin de la empresa establezca los negocios pblicos de la compaa sobre la misma base de sus negocios privados. Esto significa el planteamiento de los negocios pblicos para que funcionen como una operacin sujeta al riesgo y como una actividad en la que se obtiene ganancia, no como ocurre ahora, como una actividad ms o menos filantrpica. Queda perfectamente claro que cualquier cosa que sea menos que un enfoque empresarial maduramente emprendido, nunca comprometer la atencin real de la empresa en nuestros mltiples problemas sociales. 2. Las Necesidades Individuales En el complejo mundo de las relaciones entre las personas, y en especial al interior de las organizaciones de trabajo, cada cual busca, dentro de un orden ms o menos determinado la satisfaccin de sus necesidades, usando sus instancias de poder, recursos, contactos, es decir, siempre tendremos a los individuos movindose tras `algo', 'por algo'. Ahora bien, tener un cuadro cabal de esta dinmica, pasa por comprender los motivos humanos, los factores que mueven a las personas; se hace necesario, entonces, conocer primeramente lo que son las caractersticas de la naturaleza de la conducta humana. Al respecto, existe consenso sobre 5 proposiciones: La conducta humana es intencionada, motivada por una multiplicidad de intereses. El hombre se mueve en al mbito de los grupos o bajo su influencia. Los individuos tienen una personalidad nica. El conflicto es parte inevitable de la conducta humana. Una gran parte de la conducta humana es irracional. A la Administracin le interesan todas estas proposiciones, pero principalmente las dos primeras proposiciones porque los hechos administrativos y desde luego, empresariales, son intencionados, motivados por una multiplicidad de intereses y se dan en el mbito de los grupos. La multiplicidad de intereses significa la satisfaccin de mltiples necesidades; cada una de ellas es un objetivo o meta que alcanzar como acto de satisfaccin. Este es el objetivo de toda administracin y por ende, el de la administracin de las personas. Ahora bien, las necesidades humanas son muchas y frente a los casi siempre escasos recursos, se hace imprescindible tener que jerarquizarlas. Esta jerarquizacin lleva a formar una escala de necesidades, que en teora, existe consenso para graduarlas como lo muestra el grfico siguiente: ESCALA DE NECESIDADES HUMANAS

CATEGORIA DE AUTODESARROLLO Aprendizaje Espritu Creador Iniciativa Amor CATEGORIA DE DIFERENCIACION CATEGORIA DE FUSION Afiliacin Estatus Reconocimiento CATEGORIA DE SUPERVIVENCIA Fisiolgicas Seguridad Fsica Actividad Se dice, o se supone, que el individuo que es capaz de moverse y mantenerse en la ltima categora de necesidades, es ms sano, psicolgicamente hablando, lo que significa, entre otras cosas, que est ms predispuesto a cooperar, a tener mejor voluntad, ser ms fraternal, es decir, tenemos una persona motivada. 3. Las Motivaciones Para que las personas estn bien, se mueven pues, para satisfacer sus estados de necesidad. Sin embargo, lograrlo requiere de tener determinados elementos, recursos o incentivos. La necesidad, es un estado de desequilibrio que el hombre trata de revertir actuando, teniendo ciertas actitudes, buscando los incentivos. La actividad humana, o sea, el comportamiento, es una realidad compleja de las personas. Se le define como el modo o manera de actuar de un individuo frente a los dems, frente a los hechos que tiene por delante, frente al medio en que se desenvuelve y frente a s mismo. El comportamiento se genera por una serie compleja de causas, como son: Causas biolgicas: caractersticas fsicas del individuo, su salud, su alimentacin. Causas psicolgicas: temperamento, carcter, actitudes. Causas sociolgicas: poder, estatus, situacin socioeconmica. Causas ambientales: lugar geogrfico, clima. En sta bsqueda constante de los incentivos, las personas tienen dos opciones bsicas: encontrarlos/alcanzarlos o no encontrarlos/alcanzarlos. Naturalmente, se trata de alcanzarlos, de encontrarlos, de tenerlos, pues ello conduce a individuos sanos como ya se dijera, personas que se mueven 8 Respeto Poder Pertenencia Conformidad

positivamente, con comportamientos saludables, de abierta cooperacin, o sea, nos encontramos con individuos motivados. Las motivaciones son un aspecto sico1gico del comportamiento y se las define como el grado de entusiasmo o inters que se despierta en las personas y que las empuja a la accin. INCENTIVOS (+) NECESIDADES (x) SATISFACER = ESTADO DE MOTIVACION Las motivaciones nacen de un estmulo, el cual es una fuerza que acta sobre las personas y que las mueve a actuar. El estmulo despierta una necesidad que mueve al individuo a buscar los incentivos para satisfacerla; desde luego que, al inicio de la bsqueda, el individuo ya puede encontrarse en un estado de motivacin o tal vez no; de hecho, la bsqueda de los incentivos puede traer diversas complicaciones que se pueden traducir en nuevas necesidades, satisfaccin, insatisfaccin, frustracin, por nombrar algunas. Lo anterior, muestra lo intrincado y complejo que es el mecanismo de generacin de motivaciones y/o sus consecuencias en contrario. En efecto, cuando existe imposibilidad de alcanzar los incentivos o se interponen muchos obstculos para alcanzarlos, o si se alcanzan y no sirven adecuadamente para satisfacer necesidades, surge un estado sicolgico llamado frustracin. La frustracin produce efectos y comportamientos negativos, de consecuencias indeseables para el cumplimiento de los objetivos o metas, la cohesin y en general, para las relaciones entre las personas, creando un clima organizacional desagradable e improductivo. El comportamiento frustrado tiene modalidades tpicas de expresin, como son la apata, la agresin, la regresin, las fijaciones anormales y la evasin. El comportamiento motivado y el frustrado tienen entre s, diferencias notables como se revela en el cuadro siguiente: DIFERENCIAS ENTRE COMPORTAMIENTO MOTIVADO Y COMPORTAMIENTO FRUSTRADO COMPORTAMIENTO MOTIVADO se dirige a uno o ms incentivos hay tensin decreciente o desaparece cuando se alcanzan los incentivos es ingenioso, variado y creativo la sancin disuade la accin es instructivo e1 aprendizaje avanza COMPORTAMIENTO FRUSTRADO no se dirige a incentivos la tensin aumenta es rgido se agrava la accin es destructivo se bloquea

Parece simple, la frustracin se combate o contrarresta motivando a las personas. Ya conocemos el mecanismo que genera la motivacin; conociendo bien los motivos humanos, existe una mayor posibilidad de corregir y orientar conductas, lo que constituye un aspecto sustantivo en la direccin de las personas, especialmente en las empresas, ya que implica para ellas que sus objetivos se vern mejor cumplidos y existirn satisfacciones entre todos los participantes del mundo del trabajo. La ausencia de incentivos, produce pasividad e ineficiencia; por ello, un individuo motivado es capaz de gastar mas energa y por lo tanto ser ms activo y eficaz. Los individuos en estado de mayor madurez, 9

desarrollan nuevas ideas sobre lo que requieren del trabajo y lo que estn dispuestos a sacrificar, ms all de ganar mucho dinero. Es cierto que ste es fuente de actividad y de motivacin, pues es considerado, sin duda, como un incentivo poderoso, pero igualmente no debemos olvidar que es un instrumento para lograr resultados, una necesidad medio, y en tal caso, el valor del servicio y del trabajo es mucho ms importante; de hecho, recientes estudios estn demostrando que si las personas tuvieran el dinero como para sentirse econmicamente seguras, continuaran trabajando. El reto de las empresas y sus lderes no es ms la tradicional concentracin en el rendimiento, productividad y utilidades, sino el encuentro de formas que tengan que ms que ver con el logro personal. Esta ser en el prximo futuro la nica forma de atraer y retener a las mejores personas y mejorar la empresa. Las personas trabajan porque necesitan contribuir, lograr algo, contactarse con otras y sentirse realizadas. Cules son esas formas de realizacin? Todo el mundo desea realizarse, pero no siempre es fcil lograrlo en la esfera altamente competitiva del trabajo de hoy. Para proveer un contexto de energizacin del entorno laboral, estudios dirigidos a saber exactamente cundo experimentaban su ms alto rendimiento en el trabajo y qu era lo que lo produca a las personas en su trabajo, arroj como resultados que haba cuatro formas de realizacin: autorrenovacin, contribucin, oficio y comunidad. Autorrenovacin. Las personas dicen que dan lo mejor de s cuando estn encantadas con el trabajo que hacen, y cuando se concentran tanto en l que pierden la nocin del tiempo. Esto ocurra de manera natural cuando, por medio del trabajo, podan expresar sus propios valores y quines eran. Usualmente se trata de hacerlo segn maneras propias, pero hay cosas que las compaas pueden hacer para dar las habilidades que permitan renovarse. Las empresas deben redelinear sus programas de desarrollo profesional y elaborar otros que formulen preguntas como: "Qu desea hacer en su trabajo? Cmo se lograra eso dentro de la empresa?" Adems, se cree que las empresas deben expandir lo que ensean para incluir la capacitacin personal para ser responsable de la propia renovacin en el trabajo. Se trata de aprender a estar ms al tanto de lo que compromete para ayudar a la autorrenovacin. La clave es no asumir que se tiene la capacidad de renovarse, sino ensear los medios para lograrlo. Contribucin. Las personas dicen que el trabajo es ms reconfortante cuando ven que lo que hacen contribuye a un propsito mayor. Consecuentemente las empresas deben asegurarse que lderes y trabajadores estn conscientes no solo del propsito del negocio en s, sino del propsito del trabajo que realizan. Cuando se identifica y comunica el propsito de la empresa como tal, los trabajadores desean ser parte de ella. Para lograrlo es necesario a su vez encontrar formas de hacer que las personas vean el impacto de sus empleos de ese contexto. Oficio: Las personas necesitan tener una sensacin de oficio, de arte, de excelencia en el empleo. Dos afirmaciones son ciertas en los empleos donde los trabajadores se sienten a gusto. La primera es que existe una sensacin de familia en el trabajo, y la segunda es un alta expectativa de hacer un buen trabajo. Esto significa que los lderes empresariales necesitan considerar si las capacidades estn siendo sometidas a desafos, si estn recibiendo nuevas asignaciones, si existe un seguimiento del empleo y existen medios de aprender y hacer cosas ms all de la descripcin del empleo. Las compaas necesitan producir formas ms creativas de reto personal y dar a los empleados la capacidad de sentirse ms artistas, de ms oficio. Comunidad. Para una ptima realizacin se necesita sentirse parte de la empresa. Los lderes requieren encontrar formas de alentar a la gente a conocerse. Un ejemplo es el hecho de instalar complejos deportivos para los empleados. La mejor forma de que el trabajo provea un sentido de comunidad es en un ambiente en el cual se pueda decir lo que se tiene en mente y dar aportes propios o feedback. Cuando se desarrolla amistad se trabaja ms y se permanece ms tiempo en la empresa.

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En conclusin, en el plano directivo de las empresas, en lo que es la utilizacin o gestin de las personas como objetivo operativo de la Administracin de las Personas, se trata de dar a los subordinados los incentivos necesarios que originen conductas positivas, o tambin, estimularlos, pero con la certeza de que tendrn una adecuada recompensa porque si bien la organizacin reclama aportes sinceros de sus miembros, como contrapartida debe dar satisfaccin a las necesidades individuales; en el manejo moderno del personal, sto ha pasado a constituirse en una preocupacin fundamental, comprometindose la empresa y su direccin en ello, es decir, paulatinamente se va dando el consenso en el sentido que es preferible motivar a los trabajadores. 4. La Direccin Del Personal Para una gran cantidad de personas, existe o les da la impresin que la organizacin de trabajo puede ser una estructura, un documento legal; es algo que nos rodea y nos aprisiona como un pulpo, es como un fantasma que se puede describir pero no puede verse ni tocarse. En verdad, la organizacin de trabajo no es simplemente un edificio, ni dinero ni un producto o una mquina, es la persona o grupos de ellas que toman decisiones y que afectan la vida interna y externa de la misma y de cada uno de sus integrantes. As las cosas, la organizacin de trabajo es un sistema humano, dirigido por humanos sobre humanos a quienes se asigna una responsabilidad dentro de un trabajo en conjunto. Este trabajo nos lleva a alternar con otras personas, dirigir y ser dirigidas considerando por una parte, que el trabajo toma mucha parte del tiempo de los individuos, y, que todos los intereses y aspiraciones personales, los temores, las alegras, los asuntos familiares y otros problemas tienen relacin con el trabajo o labor que desempea la persona, Conforme con lo anterior, uno de los ncleos del trabajo y de la interaccin que se produce entre directores y dirigidos, es la relacin humana; de hecho, sto ha dado lugar a un campo especial de estudio dentro de la Administracin y ha concentrado un alto inters en los ltimos aos, basndose en que, cada vez es mayor el nmero de individuos que se han dado cuenta de que no hay nada ms interesante que aprender a vivir y trabajar con los dems y con la satisfaccin de todos los que participan en las labores. El objetivo de las RELACIONES HUMANAS es dar al trabajador un sentido de utilidad y de importancia que lo haga participar activamente y con lealtad en el trabajo y lograr que se sienta satisfecho y orgulloso de sus quehaceres cotidianos. Las relaciones humanas engloban tambin el conjunto de contactos sociales considerando que las conductas y conexiones de los hombres fuera del trabajo inciden en este. A veces, se considera que las relaciones humanas, no son ms que otra tcnica para manejar a las personas y en verdad, a menudo los directivos pueden manipular a sus dependientes por esta va, para hacer que se conformen a un padrn que parece lgico de arriba hacia abajo, para hacerles aceptar sin discusin lo que se les dice u ordena. Sin duda que hoy, dirigir humanamente" a las personas es un ensanchamiento de las perspectivas de la empresa y merece una atencin tan cuidadosa como la ingeniera y las finanzas, aunque no debe perderse de vista, que el trabajo se haga de manera que d conformidades a todos alcanzando los objetivos y metas de la organizacin. La manera en que se d esta relacin humana dentro de la interaccin del trabajo, debe permitir a las personas aprovechar las opciones que se presenten para crecer y madurar, aprender y ganar experiencia; si la Direccin no proporciona al individuo posibilidades para madurar y para ser tratados como tal, se frustrar y actuar en forma inconsistente desde el punto de vista de las metas de la organizacin; as, si comparamos los rasgos de la madurez e inmadurez, tendremos una perspectiva adecuada de las consecuencias que trae, el tener individuos en uno u otro estado: EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN Y LAS PERSONAS

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CARACTERISTICAS DE MADUREZ actividad independencia capaz de comportarse en muchas formas intereses profundos perspectiva de largo plazo posicin superior autoconocimiento y control

CARACTERSTICAS DE INMADUREZ pasividad dependencia capaz de comportarse en pocas formas intereses superficiales perspectiva de corto plazo posicin subordinada falta de autoconocimiento

La madurez personal y laboral, es pues, una meta que alcanzar no solo para los trabajadores, sino que tambin, para los que los dirigen; la circunstancia de no darse esta condicin, podra implicar que la empresa se concibe o se maneja como juego de nios y como es fcil darse cuenta, no corresponde a esa realidad. A cada cual con lo suyo, esfuerzo con recompensa, entrega de responsabilidades, puestos de trabajo segn aptitud, altas normas de desempeo, buenas comunicaciones, participacin, entre otras, parecen ser las maneras o formas en que todos dentro de la empresa alcancen mayores grados de madurez. Liderazgo, Jefatura y Supervisin: Conforme a todo lo ya expresado, surgen diferentes y complejas responsabilidades e instancias por las cuales se impone trabajar y mantener un clima laboral armnico. En este orden de ideas, ni duda cabe que, la primera gran responsabilidad le est asignada a los que dirigen, a los jefes, a los supervisores, a los lderes. En efecto, stas instancias o niveles directivos deben poseer y demostrar una capacidad de manejo de grupos y situaciones, que orientan y guan al cumplimiento de metas organizativas grupales e individuales. En el caso de un LDER, ste es un individuo al cual sigue la gente por sus habilidades, pero principalmente por su personalidad atrayente que es capaz de influir en la conducta y pensamiento de quienes le siguen. Por sus mritos, estimula a las personas para que trabajen de igual manera que l, con celo y confianza. Estas cualidades identifican al lder y conforman lo que se denomina Carisma. Siendo vlido para todo tipo de direccin de individuos, el lder surge naturalmente, por cuanto, la mayor parte de las personas desean que alguien les indique el camino, qu deben hacer y cmo, y ser motivadas y ayudadas. Aqu, el lder hace suya la tarea de identificar y comprender las necesidades de sus seguidores, que es el resultado de desarrollar un ambiente de comprensin mutua. Estar al tanto de los problemas y los sentimientos de sus colaboradores, permite al lder obtener informaciones y respuestas utilizables para modificar su comportamiento y mejorar la calidad de su conduccin para hacer ms eficiente el trabajo en conjunto. Estar en posibilidades de conducir exige poseer entonces ciertos conceptos mentales filosficos de la vida y del trabajo; se necesita objetividad para observar a las personas y su conducta, con capacidad para relacionarse y comunicarse, tener empata, conciencia de s mismo y capacidad de enseanza para instruir, demostrar, corregir y dar el ejemplo. El verdadero lder se da cuando logra traspasar sus conocimientos y hace que sus dependientes sepan lo mismo que l, para que exista un equipo que es capaz de enfrentar las eventualidades en ausencia de unos u otros. 12

En cuanto al Jefe y Supervisor, especialmente este ltimo, corresponde a una modalidad ejecutiva de la Direccin; el SUPERVISOR es el directivo ms ejecutivo que existe, ya que por su posicin es el que vela porque se cumplan las decisiones adoptadas en los niveles jerrquicos superiores. El supervisor trabaja estrechamente con sus subordinados, establece su quehacer les explica y ensea cmo hacerlos, los coordina y controla los resultados. Por sto, es una modalidad difcil, ya que debe integrar un grupo de trabajo, pero a la vez debe mantener su posicin de directivo. Al tener responsabilidad por los resultados, posee la autoridad necesaria que se expresa mediante la emisin de rdenes y la obtencin de la disciplina necesaria, con el fin que las metas del grupo sean alcanzadas con un esfuerzo mnimo a travs de una accin coordinada. Sin embargo, estas herramientas tcnicas y normativas con que cuenta el SUPERVISOR de ninguna manera lo eximen de crear o promover un clima humano consecuente con el mejor logro de los objetivos del grupo a travs de la participacin y la accin persuasiva, a va de ejemplo. En realidad, existen diversas instancias y alternativas en que las decisiones formalmente tomadas pueden ser generadas y acatadas. El cuadro siguiente, nos muestra este campo de relaciones: RELACIONES DE PODER E INFLUENCIA Poder e influencia administradora Poder e influencia de subordinados

AREA DE AUTORIDAD DEL JEFE (LIDER) AREA DE AUTORIDAD DE LOS SUBORDINADOS El Jefe(Lder) El Jefe(Lder) El Jefe(Lder) El Jefe(Lder) toma decisiones toma de decisiones, toma la decisin define los lmites que los pero debe responder probable sujeta dentro de los cuales subordinados a las preguntas de sus a cambio despus los subordinados aceptan subordinados de tener informacin toman decisiones de los subordinados El Jefe (Lder) El Jefe (Lder) El Jefe (Lder) permite debe vender la presenta el problema, que los subordinados decisin antes de acepta sugerencias y tomen decisiones dentro obtener aceptacin despus decide de ciertos lmites En las organizaciones grandes o pequeas, generalmente existen diferencias interpersonales, debido a la diversidad de criterios que cada individuo integrante de estas organizaciones posee sobre los principios y objetivos. En las empresas y en los subsistemas que le conforman, estas diferencias de criterios y/o percepcin de los enfoques, suelen dar como resultado un medio disociante en las relaciones interpersonales e incluso en factores desmotivantes de la labor que cada trabajador desempea.

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Suele suceder que debido a la clara falta de una efectiva poltica de Administracin de Personal, donde el factor recurso humano no parece ser importante para los objetivos de la Empresa, no se usan las herramientas tcnicas para el desarrollo de las personas. Cuando un cargo es ocupado y al trabajador no se le han descrito claramente sus funciones, es decir, los alcances del mismo tanto en cantidad de trabajo y de los lmites de su responsabilidad y autoridad, se le provoca al colaborador un problema de evaluacin y autocrtica, que necesariamente ste debe realizar para ir midiendo su desempeo y desarrollo. Si bien es cierto que la iniciativa personal es una virtud que debe cultivarse, no es menos cierto, que esta debe enmarcarse en patrones uniformes que apunten a un mejor logro de los objetivos que el grupo o departamento de trabajo se ha propuesto. .Por ello es necesario que el trabajador sepa exactamente cules son las delimitaciones de su trabajo, que conozca realmente sus funciones para las cuales la organizacin lo hizo parte de ella. Es papel de la Jefatura lograr una comunicacin vertical descendente y traspasar al subalterno los objetivos que tiene la organizacin de trabajo en el rea respectiva. Para que el trabajador se sienta participe del logro de los objetivos y no solo un "hacedor de cosas" o tareas rutinarias que a la vista le pueden parecer aisladas y que slo las cumple porque son rdenes, es imprescindible que el grupo (jefes y subalternos), perfeccionen un proceso administrativo, donde cada integrante aporte con su trabajo personal, respondiendo a un programa de trabajo diseado tcnicamente, en donde se han evaluado los objetivos generales, los planes, la organizacin y el control del trabajo efectuado. Es altamente gratificante y motivo de autorrealizacin participar en estas condiciones de trabajo, realizando una funcin asignada individualmente, pero que sabemos que unido al de otros, se complementa dando como resultado un producto final logrado eficientemente y con satisfaccin para los participantes. Tambin el buen desempeo de las tareas solicitadas, es fruto adems de lo sealado anteriormente, que el trabajador sienta y crea que lo que esta realizando tiene alguna utilidad real y no solo una labor se realiza slo porque la costumbre as lo exige. Volviendo a lo que es la SUPERVISIN, el Jefe debe demostrar seguridad en todo momento, lo que no significa que deba saberlo todo, sino que tenga claro su posicin dentro de un rango de jerarqua y que el respeto que le deben sus dirigidos sea producto de sus cualidades personales y profesionales y no por temor o miedo o por un abuso del cargo que ostenta. El jefe directo es el labrador, que, en primer lugar debe extraer de un talento humano todas aquellas posibilidades que ste le presente para contribuir al desarrollo de la empresa como de l mismo. Es tambin el Jefe el que debe reconocer el esfuerzo del trabajador y ser el portavoz ante las instancias superiores de calificacin. Con todo, el Jefe debe entender que por sobre un trabajador que ocupa un puesto de un cargo, existe una persona y que ha diferencia de los otros factores de produccin, no puede ser moralmente manejado a su antojo olvidndose de esta cualidad. Las tareas y responsabilidades de supervisin, desde luego, nos hablan de la necesidad que las personas que cumplen tales funciones tambin posean ciertas cualidades o capacidades. En efecto, un conocimiento profundo sobre las materias que maneja, como habilidad tcnica, son requisitos fundamentales de todo SUPERVISOR; adems, debe poseer estabilidad emocional, facilidad de expresin, disposicin hacia la captacin y anlisis de las diferencias individuales de sus subalternos, capacidad para motivarlos con eficiencia, capacidad para impartir rdenes y tratar casos disciplinarios e inters por las personas.

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En suma, el LIDERAZGO, la JEFATURA y la SUPERVISIN, son aspectos de la direccin de grupos, que como se aprecia tienen grandes similitudes, y, en s son compatibles. Estas formas implican un contacto estrecho con quienes les siguen o tienen a cargo, dndoles fuerza y el ejemplo para lograr sus metas, identificndolos con los objetivos, inspirndoles deseos de esforzarse y superarse, todo ello producto de sus cualidades tcnicas y humanas. Debe aplicarse aqu la regla urea, esto es, trata a tus subordinados como quieres que tu Jefe te trate a ti y tarta a tu Jefe como quieres que tus subordinados te traten a ti. Por todo sto, es que el ideal est, en que la persona investida de la autoridad del cargo, sea a la vez una persona lder. C) LAS RELACIONES INDUSTRIALES O RELACIONES DEL TRABAJO 1. Concepto y objetivos El concepto de Relaciones Industriales nos lleva inevitablemente a pensar en la industria, unidad bsica de las economas desarrolladas, producto del proceso de industrializacin, realidad avasallante de los pases que gozan de tal condicin. El concepto, por tanto, es una creacin de los tericos y estudiosos de los asuntos de las personas en el mundo del trabajo, y no siendo lo caracterstico de nuestras economas ms parece propio hablar de Relaciones del Trabajo. Este Sistema conlleva la existencia de un proceso condicionado por un conflicto de intereses o por una cooperacin antagnica entre diferentes actores que participan y son parte del mismo, los que buscan el logro de un objetivo comn. Este objetivo puede ser especificado en su forma ms simple como un mayor bienestar para todos los miembros de la sociedad en un medio ordenado y regulado. Es decir, las Relaciones Industriales o del Trabajo buscan establecer todo un aparato de normas que regulen el conflicto y la cooperacin para alcanzar objetivos comunes. La ocurrencia de un conflicto de intereses o de cooperaciones antagnicas, se debe fundamentalmente, a la existencia de desequilibrios o insatisfacciones en la forma y rapidez que adoptan los procesos que generan el desarrollo tanto econmico como social. Esto hace necesario que se institucionalicen normas que hagan que la regulacin de estos desequilibrios sea aceptada por los actores del sistema. Las normas creadas como respuesta al conflicto de intereses hace que ste se transforme y se convierta en una cooperacin an cuando antagnica en la bsqueda de logros sociales econmicos, polticos etc. As entonces, no tenemos porqu pensar o suponer necesariamente, que el conflicto es una accin de tipo negativa, sino que, por el contrario, este tender a ser positivo en la medida en que la divergencia de intereses existentes entre los actores, permite equilibrar las distintas posiciones conducentes a la satisfaccin de objetivos comunes mediante una cooperacin antagnica especificada a travs de las normas que regularn el actuar de los actores del Sistema. En consecuencia, el conflicto abierto, que normalmente tiende a generar desorden e interrupciones en las acciones los miembros del sistema y de la sociedad, se transforma en una cooperacin que busca, mediante el equilibrio de las posiciones, un orden tal, que minimice el conflicto y que controle los factores que lo generan. Dada la complejidad y trascendencia de estas materias, es que las Relaciones Industriales o del Trabajo, son un objeto de estudio que se preocupa del conocimiento de las personas y de toda su problemtica en el mundo social y del trabajo en forma integral, y por lo tanto, no slo se mira desde la perspectiva de la empresa, sino que toda la sociedad. Resulta ser un campo multidisciplinario, en el que intervienen ciencias tales como la Administracin, por cierto, el Derecho, la Economa, la Ingeniera, la Medicina, etc. Como un hecho concreto de las organizaciones, es un rea de stas que consiste en la atencin y tratamiento integrales de las personas, a travs de la planificacin, gestin y control de sistemas, tcnicas y procedimientos funcionales que se han diseado para dicho propsito. 2. Ambito y Contextos

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 Ambito del Sistema de Relaciones Industriales. El Sistema de Relaciones Industriales, es un subsistema de la Sociedad o del Sistema Social. Conforme con la clasificacin de funciones que cumplen los sistemas encontramos que en el sistema social, la funcin produccin, corresponde al subsistema tecnolgico existente en la sociedad; la funcin mantencin, por su parte, constituira el subsistema de Relaciones Industriales. La funcin de apoyo corresponde al subsistema econmico; la funcin de adaptacin es un subsistema cientfico y de investigacin. Finalmente, la funcin de direccin la constituye el subsistema poltico que opera en la sociedad y en las unidades productivas, como se puede apreciar en el siguiente Cuadro: EL SISTEMA SOCIAL PROCESO SUBSISTEMA POLITICO INSUMOS SUBSISTEMA SUBSISTEMA ECONOMICODE RR.II. SUBSISTEMA TECNOLOGICO FEEDBACK SUBSISTEMA CIENTIFICO El Sistema de Relaciones Industriales tiene dos niveles o mbitos de existencia. En primer lugar, podemos decir que este Sistema se conforma de un Microsstema, o de la operacin de ste al interior de las unidades productivas. En segundo lugar contamos con un Macrosistema o sistema global de mantencin de las personas en el mbito de la sociedad. Sin embargo, hay que tener presente que el microsistema existe dentro del Macrosistema y por lo tanto interacta con este; de ah que sea un sistema abierto. Tanto en el Microsistema como en el Macrosistema, actan un conjunto de actores o participantes que son, las organizaciones laborales, los organismos de gobierno y las organizaciones empresariales. Estos cuentan cada uno, con sus propias metas y objetivos de modo que la interrelacin entre ellos que permitirn definir el sistema. Al centro del Microsistema nos encontramos con la empresa, o unidad productiva en general, que es donde el Sistema de Relaciones Industriales tiene su operatoria fundamental. Los insumos, que utiliza la empresa para concretar su actuar productivo, estn condicionados por las metas y objetivos individuales que pueden tener los diferentes actores y, adems, por el poder relativo que tienen stos en las decisiones que se toman al interior de la empresa. El producto del Sistema de Relaciones Industriales a nivel micro, va a estar dado fundamentalmente por los beneficios econmicos y no econmicos que perciben los trabajadores y empresarios, como consecuencia del proceso que se realiza dentro de la empresa. Estos beneficios estarn constituidos por las remuneraciones, las normas sobre horas de trabajo, las normas sobre condiciones de trabajo en general, las utilidades de los empresarios, etc.. Al interior de la empresa el proceso busca el establecimiento de normas y reglamentos RESULTADOS SUBSISTEMA ECONOMICO

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internos que permitan una alta eficiencia y efectividad en la combinacin de los insumos materiales con las personas que intervienen en dicho proceso. Para esto es necesario que al interior de la empresa se especifiquen claros modelos que permitan planificar la funcin de administrar personas, que permitan informar a los distintos actores en cuanto a los acontecimientos cotidianos y que puedan participar responsablemente por lo tanto, en la toma de decisiones. Estos modelos constituyen la trama normativa que es el resultado esperado del funcionamiento del Sistema de Relaciones Industriales. En cuanto al Macrosistema de Relaciones Industriales ste est constituido por una serie de contextos o subsistemas dentro del Sistema Social que entregan los insumos para el Sistema de Relaciones Industriales, perciben sus resultados y los retransforman para volver a entregarlos como insumos de manera constante. Por esto, que al referirnos al Macrosistema ms que referirnos a un Sistema Global de Relaciones Industriales lo haremos a travs de los contextos. b) Los Contextos del Sistema de Relaciones Industriales. En general, tres son los contextos principales que influyen sobre el Sistema de Relaciones Industriales. Estos contextos, como ya dijimos, pueden ser definidos tambin como el Macrosistema de Relaciones Industriales. Estos tres contextos son: b1. El contexto econmico: , constituido por el mercado del producto en que opera la empresa, o las restricciones presupuestarias que tiene la organizacin en referencia. Los elementos bsicos que tienden a influir las metas y objetivos de los actores, estn dados por la poblacin, su tasa de participacin, su nivel educacional su nivel de capacitacin, etc.. Adems, participa el esquema operativo del mercado del trabajo, ya sea, que est basado en, monopolios en cuanto a la venta del factor, o a monopsonios en cuanto a la compra de l; tambin tienen influencia, entre los elementos existentes dentro del sistema econmico o contexto econmico, el tipo de negociacin colectiva su forma y sus procedimientos, los que permiten la determinacin de las remuneraciones y otras condiciones de trabajo y la seguridad social como complemento general de todo este subsistema. Este contexto puede estar definido, adems, ya sea por el mercado para los bienes o por limitaciones presupuestarias para las operaciones de la organizacin. El mercado puede variar ya sea desde la ms pura o libre competencia hasta un esquema de monopolio y, en cualquiera de stos, sus efectos sobre las normas son distintos. El mercado, tambin, puede ser de tipo local, nacional o internacional, por lo que el lugar en donde se coloquen los productos generados por la organizacin influir indudablemente en la forma en que se establecern las normas del sistema. Por lo tanto, este contexto econmico es un factor decisivo en el establecimiento de normas relativas a la forma de determinacin y de pago de las remuneraciones, libertad que pueda tener la empresa para fijar sus precios y establecer sus costos (dependiendo de s stas son industrias protegidas o no), la tecnologa usada y el tamao de las operaciones, y el acontecer en cuanto a la existencia de las fluctuaciones cclicas y estacionales que tienen que ver en la demanda de bienes y servicios y por lo tanto, en la demanda de empleo utilizado por la empresa. b2. El contexto poltico, que refleja la distribucin del poder de los actores dentro del sistema social general. Esta distribucin de poder entre los actores es la que de su forma a los elementos jurdicoinstitucionales que operan en el Macrosistema. Estos elementos constituidos por los aparatos 17

legislativo, ejecutivo y judicial, indudablemente que, estarn influidos por el peso de las distintas ideologas que muevan a los actores. Esta distribucin de poder y por lo tanto, de las ideologas, influirn, adems, en la orientacin y forma que tomen tanto la legislacin laboral, los sistemas de participacin y los modos de capacitacin de los trabajadores que participan en el Sistema de Relaciones Industriales en general. Con relacin al contexto poltico, es necesario especificar que la localizacin y distribucin del poder se refiere a dicha distribucin fuera Sistema de Relaciones Industriales y no dentro de l, y a los poderes de negociacin que los distintos actores tienen sobre los procesos de interaccin o fijacin de normas. Es decir, la dominacin de la sociedad por parte de los determinados grupos sociales o elites, es lo importante para poder determinar cmo estos grupos ejercen la orientacin sobre la conformacin del Sistema de Relaciones Industriales. b3. El contexto tecnolgico, que representa a la funcin de produccin utilizada por la empresa para transformar los insumos en los resultados o bienes y servicios que pone a disposicin de la comunidad. Los rasgos tecnolgicos del lugar de trabajo tienen consecuencias de largo alcance para un Sistema de Relaciones Industriales, influyendo la forma de gerencia y la organizacin de los trabajadores, los problemas que se presentan a la jefatura, muchos de los rasgos de la fuerza de trabajo necesaria y las potencialidades de la reglamentacin pblica. Es tal la influencia de este contexto, que l permite determinar, en gran medida, el tamao de la fuerza e trabajo, la participacin de sta por edad y sexo, los niveles de destreza y educacin requeridos, la concentracin o difusin que sta pueda tener en trminos geogrficos o espaciales, la duracin y estabilidad del empleo, la relacin de proximidad entre el lugar de trabajo y el lugar de vivienda y tambin, la potencialidad de accidentes que puede tener la fuerza de trabajo en las faenas Agregados a stos est, indudablemente, el Sistema Social General del cual participa el Sistema de Relaciones Industriales como otro de los contextos que influyen en la definicin del Sistema. Finalmente, cabe destacar, que si bien se han hecho distinciones respecto a los distintos contextos, estas distinciones son puramente analticas por cuanto en la generacin del Sistema de Relaciones Industriales existe una interrelacin tal entre los distintos contextos de forma que es difcil determinar en qu momento predominan las acciones de un contexto u otro en cuanto a la definicin y diseo del Sistema. 3. Composicin de un Sistema de Relaciones Industriales Los elementos que el Sistema tiene, y que permiten darle una forma consistente y apreciable son dos: los elementos estructurales y los elementos funcionales. a) Elementos estructurales: son los que dan forma y contenido al sistema; lo caracterizan de modo que le dan vida y una filosofa y una identidad propia que viene a representar los valores, ideas, poder y fines del Sistema Social general en conjuncin con los otros subsistemas de la Sociedad. Estos elementos son 4: a1. LOS ACTORES DEL SISTEMA En todo Sistema de Relaciones Industriales participan tres clases de actores: .los trabajadores y sus organizaciones, los empleadores y sus organizaciones y el Estado. Cada uno de estos actores tiene una dinmica y una jerarqua que les son propias y que los diferencia a unos de otros. Las organizaciones de estos actores pueden ser o no formales, es decir, o son organizaciones estructuradas con sus jerarquas y con una distribucin de poder dentro de ellas, o son 18

simplemente aglutinaciones informales que busquen presentar un planteamiento comn. Lo que en, cualquier caso, puede ser importante para definir a estos actores es que ellos, ya sea individualmente o aglutinados en organizaciones, presentan formas, actitudes y conductas que los identifican. En cuanto a las organizaciones formales de los trabajadores, stas tienden a representarse a travs de distintos tipos de asociaciones, siendo la ms importante el Sindicato. Con relacin a los empleadores, debemos decir que existe una clara diferencia entre los directivos y ejecutivos de las empresas u organizaciones y los dueos del capital; estas jerarquas directivas pueden representar ya sea a grupos o a familias dependiendo de los sistemas sociales y econmicos imperantes en la sociedad. En cuanto al Estado, las funciones asignadas a 1, determinan su nivel de participacin en el Sistema de Relaciones Industriales, pudiendo ser tan amplias que anulen las acciones individuales o colectivas que desarrollan los otros actores, o sean tan limitadas como para que el Estado prcticamente no intervenga dentro del Sistema y, por lo tanto, predominen las relaciones empleadortrabajador en forma directa. Se sealar a continuacin las principales caractersticas de cada uno de estos actores y su intervencin en el Sistema de Relaciones Industriales. a1.1. LOS TRABAJADORES Y SUS ORGANIZACIONES En general, se puede decir que los objetivos de la agrupacin de los trabajadores estn enfocados hacia la defensa de los intereses comunes, la ayuda mutua y la cooperacin entre los asociados, y la representacin de este actor. Los trabajadores tienden a agruparse con el objeto de incrementar su poder de negociacin en oposicin al poder monopsnico casi perfecto que, en condiciones normales de mercado, pueden tener los Empleadores o el Estado. Legalmente en nuestro pas, son aquellos que entregan su esfuerzo intelectual y material, apoyando la gestin de su empleador, sumados a sus organizaciones, siendo la ms representativa el sindicato (Libro III del Cdigo del Trabajo). Debemos incluir tambin, a los funcionarios del Sector Pblico y empleados fiscales con sus Asociaciones de funcionarios de la Administracin del Estado (Ley 19.296). Este incremento en el poder de negociacin de los trabajadores, constituye un arma que les ayuda a luchar para mejorar las condiciones de vida, de trabajo y las remuneraciones por las que cambian su esfuerzo productivo. Implica, entonces, que los trabajadores se agrupan en organizaciones sindicales con el objeto de participar en la dictacin de normas y en la dictacin de legislacin, las que beneficiarn tanto a los miembros de estos sindicatos como a los no asociados, en muchos casos. En general, se puede decir que el actor trabajador, y sus organizaciones lucha por participar en la administracin de los procesos productivos y en la generacin de las normas que regulan el Sistema de Relaciones Industriales. a1.2. LOS EMPLEADORES Y SUS ORGANIZACIONES Por actor empleador se entender a los directivos de empresa, los que pueden o no coincidir con los dueos del capital. Son aqullos individuos que tienen las responsabilidades administrativas y ejecutivas de la organizacin.

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Legalmente en nuestro pas, son los dueos de las empresas y los directivos con facultades de administracin o representacin (art. 4 del Cdigo del Trabajo), sumados a sus organizaciones, siendo la ms representativa el gremio (D.L. 2757). Debemos incluir a las organizaciones del Sector Pblico y el Fisco como tal, pues tambin es empleador de una importante cantidad de trabajadores. Este factor es, tal vez, uno de los ms escasos recursos existentes dentro del Sistema. La cantidad y calidad de este capital humano es decisivas para el desarrollo, ya sea de las unidades productivas individualmente consideradas como de la sociedad en general, y para dirigir el camino hacia el mayor bienestar global. Su funcin es importantsima, especialmente en lo que se refiere al reclutamiento y motivacin de las dems personas que participan dentro del proceso de desarrollo, ya sea dentro de la empresa como fuera de ella. Tambin es un elemento importante para disear las normas, ya sea en forma autoritaria dado por las imposiciones del contexto tecnolgico, como mediante cualquier proceso de negociacin regulado por los dems contextos. En cuanto a los dirigentes de empresa podemos decir que existen tres tipos de ellos. El primero es e1 tipo patrimonial o hereditario estrechamente asociado a los dueos del capital de las organizaciones. El segundo es el tipo ejecutivo profesional que tiende a ser contratado para dirigir como apoderado y por encargo de los dueos del capital. En tercer lugar, tenemos al tipo dirigente poltico, el que tiende a ser nombrado no tanto por sus habilidades como por sus nexos al aparato poltico del Estado, por las autoridades gubernamentales para dirigir aquellas organizaciones en las cuales el Estado tiene injerencia financiera como inters estratgico. Es interesante sealar que mientras menos desarrollada es una sociedad, mayor cantidad de dirigentes patrimoniales existe dentro del Sistema de Relaciones Industriales, puesto que en ellas se manifiesta una alta concentracin en la propiedad del capital, y a medida de que la sociedad tiende a desarrollarse y a diluirse la propiedad del capital, aumenta la cantidad de dirigentes profesionales que participan. Es decir, con el proceso de desarrollo los dirigentes tienden a transformarse desde ejecutivos autocrticos en sus decisiones (siendo esta particularidad una representacin de la propiedad patrimonial) y a convertirse en un elemento profesionalizado, parte de una tecnoestructura en la cual las decisiones de los dueos del capital se diluyen y se delegan en profesionales. a1.3. EL ESTADO El Estado participa en el Sistema de Relaciones Industriales representado por sus tres poderes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial, mediante la administracin laboral, que es el sistema de intervencin utilizado para verificar el cumplimiento de las normas mnimas establecidas por la legislacin (en nuestro caso esta legislacin se refleja, fundamentalmente, en el Cdigo del Trabajo y su legislacin complementaria). Para estos, el Estado cuenta con organismos dedicados a intervenir ya sea directa o indirectamente en las relaciones laborales. Acta, entonces, mediante la administracin laboral controlando las relaciones individuales y las relaciones colectivas de trabajo. Frente a las relaciones individuales, el Estado se preocupa de controlar el cumplimiento de las normas mnimas que regulan la participacin de trabajadores que no tienen poder de negociacin, o que no estn asociados en algn tipo de organizacin laboral. Frente a las relaciones colectivas, el Estado participa guiando la negociacin colectiva, adecundola a los objetivos generales de la sociedad, y participando muchas veces en forma directa en la solucin de los conflictos. A su vez, el Estado tambin tiene un rol de empleador, ya que necesita de personas que laboren en sus organismos para cumplir sus fines; en este caso acta con sus dependientes a travs de relaciones unilaterales, reguladas por Estatutos Administrativos, y, a travs de 20

relaciones bilaterales, reguladas por el Cdigo del Trabajo. a2. Las Elites El Sistema de Relaciones Industriales es, en el fondo, la representacin del proceso de industrializacin y desarrollo por el que atraviesa una sociedad. Como todo proceso de industrializacin requiere de ciertos grupos humanos que, en representacin de toda la comunidad, lo dirijan y lo encaucen para cumplir con los objetivos planteados por la sociedad. Estos grupos que guan el proceso de industrializacin son lo que denominaremos elites o dirigentes del proceso. Cada Sistema de Relaciones Industriales, recibe su forma del correspondiente contexto tecnolgico y de mercado, del perodo histrico en que surge la industrializacin, de la secuencia de los avances sociales y polticos del pas, y del proceso de desarrollo econmico. Una influencia decisiva final en la evolucin de un Sistema de Relaciones Industriales, es la estrategia amplia de la elite que dirige el plan de desarrollo del pas. Si bien el resultado final en cada caso es la industrializacin o desarrollo, la poltica, los mtodos e ndices de cambio varan con el programa de los lderes del movimiento en pro del desarrollo econmico y social. Estas diferencias estratgicas tienen consecuencias significativas para un Sistema de Relaciones Industriales. An cuando existe una amplia gama de estrategias, se pueden distinguir tres tipos principales. Debe tenerse presente, sin embargo, que la rica variedad de sociedades en desarrollo, no habr de ordenarse arbitrariamente dentro de tres tipos rgidos. Estas clasificaciones son una ayuda a la comprensin y no una descripcin. Ellas no se refieren directamente a ningn pas en su integridad; la experiencia real dentro de un pas puede servir de ilustracin a los tres tipos en proporciones variables. Estas tres estrategias son tipos ideales, y la experiencia efectiva evidencia muchas tonalidades y variantes. Pero estos tipos ideales contribuyen a destacar las fuerzas principales que se hayan en juego. Cabe destacar que cada uno de estos grupos de elite puede estar asociada a elementos diversos o incluso compuesto de ellos: lderes polticos, gerentes industriales, militares, personeros religiosos, empleados civiles superiores, dirigentes de organizaciones laborales intelectuales, para citar algunos y, cuando hablamos de un cierto tipo de elite, nos refieren ms al carcter de su orientacin central que a los individuos especficos que la constituyen en un momento dado. Las elites por ellos conceptualizadas no se dan en forma pura en el mundo real, pero se pueden diferenciar claramente las orientaciones centrales que las mueven. En este sentido, las diferentes formas puras que pueden tomar las elites estarn condicionadas por la relacin que estos dirigentes tengan con la propiedad del capital como respecto al poder poltico que rige los destinos de la sociedad. As, las elites que guan el proceso de industrializacin pueden clasificarse, como ya se indic, en alguno de los tres esquemas ideales que se sealan: a2.1. ELITES DINASTICOFEUDALES Esta elite es caracterstica de pases no desarrollados. Proviene de la aristocracia terrateniente o comercial; se orienta hacia el pasado; fomenta la familia, la iglesia, los militares y el Estado nacional; el progreso industrial no es ms veloz que lo necesario, para satisfacer las presiones impuestas a la elite. Est estrechamente asociada con la propiedad privada del capital, con costumbres bastante paternalistas y que basa su accin en la conservacin del orden establecido y en donde la divisin en clases sociales es aguda. Un segundo tipo de elite, aunque de una orientacin algo diferente y caracterstica

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tambin de pases no desarrollados y que est tendiendo a desaparecer por el desenvolvimiento histrico del mundo es la elite de los administradores coloniales. Este tipo de elite es muy particular por cuanto, su esfera de accin la desarrolla en colonias pertenecientes a los pases metrpolis. Por lo tanto, la primera fidelidad de sus miembros es fundamentalmente hacia los pases metrpolis que respecto a los pases en los cuales ellos son los dominantes. Otra caracterstica que los distingue de otras elites, es que en lo posible tratan de imponer sus patrones culturales y sociales, es decir, los de su sociedad metropolitana, en un ambiente que es generalmente muy distinto generando transformaciones y quiebres socioculturales en las sociedades que dominan. Finalmente, se podra sealar que este tipo de elites puede no estar condicionando el proceso de industrializacin de la sociedad sino que de slo algunos sectores de ella, y esto cuando dichos sectores son enclaves de empresas que practican un colonialismo econmico especialmente en sectores primarios de la economa. Como contrapartida a estas elites ya destacadas y como resultado de los procesos de independencia surgen en muchos pases nuevos o en muchos pases en vas de desarrollo un tipo de elite caracterizada por un fuerte sentimiento nacional: es la elite nacionalista. En general, son lderes que invocan por sobre todo, una necesidad de independencia con respecto a metrpolis y centros de dominio, extranjeros, a sus ideologas y a otros tipos de dominio ejercido por sociedades mas desarrolladas. En su gran mayora estn constituidas por lderes militares que han llevado adelante los procesos de separacin de vnculos con los pases que antiguamente les do minaban. En general estn imbuidos de una fuerte ideologa basada en la necesidad del crecimiento y no se detienen en la bsqueda de diferentes caminos, sino que combinan frmulas para lograr sus objetivos de rpido desarrollo y de fortalecimiento de sus respectivas naciones. a2.2. ELITES DE INTELECTUALES REVOLUCIONARIOS Estos lderes se caracterizan por autoidentificarse como aptos para el liderazgo. Su modelo est basado en la existencia de un estado monoltico centralizado que decide sobre todos los aspectos del Sistema Social. En consecuencia, tienden a planificar toda la actividad social y econmica en funcin de sus propsitos de tipo unifacticos. La Elite de Intelectuales Revolucionarios se designa a s misma para barrer con el orden antiguo e imprimir a la industrializacin el ritmo ms rpido posible; se apoya en una ideologa que considera a la nueva sociedad para el desarrollo, de su propia concepcin como inevitable: el Estado es el instrumento para crear el nuevo orden industrial o de desarrollo. a2.3. ELITE DE CLASE MEDIA Esta elite, originada tpicamente en un grupo comercial de minora, se encuentra en cierta medida en conflicto tanto con el antiguo orden como con los trabajadores sometidos a ese orden; propicia un aflojamiento de las viejas restricciones, a fin de liberar a la iniciativa privada; exalta el mercado y crea una sociedad pluralista, estando el incremento determinado por los incentivos individuales. Se caracterizan por constituir un grupo basado en ideas individualistas y por propiciar una estructura polticamente igualitaria. En cuanto a su modelo de crecimiento, ste est basa do en un tipo de liberalismo (una economa en que prima el mercado), ya sea del esquema poltico como del esquema econmico. Con estas apreciaciones, habr de esperarse que divergentes conductores del proceso de industrializacin o de desarrollo, creen e implanten Sistemas de Relaciones Industriales totalmente diferentes, incluso en un mismo medio, perodo histrico y fase de desarrollo econmico. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE UN SISTEMA DE RR.II. Las consecuencias de estas diferentes elites para un Sistema de Relaciones Industriales, se contemplan en 22

forma clara al considerar diez de las mayores interrogantes o cuestiones que encara cada analista o constructor de este Sistema. Las decisiones sobre estas materias frecuentemente se toman mediante infinitos tanteos y errores, pero requieren un cierto grado de compatibilidad interna para que subsista un Sistema, y este Sistema se desarrolla a medida que las elites dirigentes de la sociedad amplia hace frente a estas preguntas comunes y formula un conjunto de respuestas mas o menos compatibles en la practica. El cuadro siguiente nos acerca a las respuestas de cada elite a estas interrogantes: LAS ALTERNATIVAS DE CADA ELITE QUE ESTABLECE Y DIRIGE UN SISTEMA DE RELACIONES INDUSTRIALES INTERROGANTE O CUESTION ELITE ELITE DE CLASE DINASTICOFEUDAL MEDIA ELITE DE INTELECTUALES REVOLUCIONARIOS

Cul es la relacin de los directores de empresa con los Paternal sobre una base Transaccin a travs del mercado. trabajadores? personal. Cmo consideran las elites a los trabajadores? 2. Cul es la relacin de los trabajadores a los directores de empresa? Protegidos. Conciudadanos.

Paternal segn normas. La clase especial que debe dirigirse y guiarse.

Trabajador personalmente dependiente.

Trabajador independiente.

Una clase de trabajadores dependientes.

Funciones sociales en el nivel de la empresa; poca restriccin a la direccin. Proporciona condicin 3. Cul es la funcin industrial mnima para de las organizaciones mantener el poder relativo de la gerencia en de trabajadores? el mercado. La actividad poltica es normativa en detalles de direccin y tambin desafa a la elite. Rivalidad limitada en el nivel de la empresa y en Qu competencia torno a la distribucin de debe existir entre las funciones entre el nivel organizaciones de local y el industrial. No trabajadores? hay representacin exclusiva.

Regula la direccin en Instrumento del partido para educar a los el nivel local y de la empresa. Se acepta la trabajadores, dirigirlos y estimular la actividad poltica produccin. No hay independiente. La actividad poltica. actividad poltica no desafa la supervivencia excepto a travs del de la elite. partido.

La representacin exclusiva da base a una competencia mas profunda. Cierta rivalidad entre los niveles de la empresa y la industria respecto a la localizacin de funciones. Cul ha de ser la Una cantidad Diversidad de formas estructura del relativamente grande de estructurales. La movimiento laboral? organizaciones laborales. confederacin no es tan Una confederacin centralizada como en centralizada a menudo los otros tipos. Los

No se permiten ni rivalidad ni competencia.

Unos pocos sindicatos. Una confederacin centralizada sin inhibiciones de rivales. Corresponde a los 23

 Cmo habrn de obtener sus fondos las organizaciones de trabajadores?

Cul es el origen de los dirigentes laborales?

Qu actitudes adoptar frente al conflicto laboral?

Cmo se solucionan los conflictos y quin mantiene el equilibrio de poder?

Cules habrn de ser los campos de inters de los especialistas universitarios?

limitada por sindicatos cumplen confederaciones rivales. funciones muy diversas. Los sindicatos tienen una gama relativamente limitada de funciones. Recursos escasos Recursos sustanciales obtenidos de cuotas que provenientes de cuotas pueden no cancelarse regulares; las funciones regularmente y mediante reguladoras demandan asignaciones del Estado. organizaciones El xito financiero no es administrativas y altamente estimado por presupuestos las organizaciones abundantes. laborales. Los intelectuales y Las filas de la aquellos ideolgicamente organizacin hasta los orientados hacia las niveles ms bajos. actividades polticas. Su Tienen una carrera posicin pecuniaria establecida. puede ser insegura. El conflicto laboral es El conflicto laboral es una extensin del considerado como un desafo moral al concepto mercado; cierta medida de conflicto posee un paternalista de la valor positivo; normas sociedad industrial. El establecidas por la conflicto asume a sociedad para el menudo la forma de conflicto. demostraciones. Se hacen grandes esfuerzos para lograr soluciones directamente entre directores y trabajadores. La Las decisiones del Estado intervencin del gobierno es a menudo son extensas y sustantivas. Las de procedimiento y las decisiones se representan decisiones sustantivas son poco frecuentes. La en el sistema legal. opinin pblica tiene un papel importante. El lenguaje de las decisiones es pragmtico. Las remuneraciones y El derecho y la poltica el mercado laboral; social; preparacin legal ambiente econmico, para estudiar decretos y hechos y modelos las relaciones formales. analticos.

sindicatos una gama muy estrecha de funciones.

Recursos sustanciales obtenidos por gravmenes impuestos a todos los trabajadores; buenos locales; . los recursos financieros no significan problemas. Lideres partidistas de confianza, con experiencia en las actividades laborales. Cuentan con una carrera establecida. El conflicto laboral es considerado como un reto a la ideologa y una amenaza a la elite. Se reprime el conflicto industrial.

Existe un aparato formal limitado que no se usa extensamente. El partido determina en cuestiones no resueltas. Las decisiones se expresan desde el punto de vista de ideologas.

La productividad laboral; la realidad econmica; estadstica y relacin con la ideologa.

a3. LA TRAMA NORMATIVA

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La Trama Normativa a que nos referimos a continuacin est dedicada a regular las actividades tanto para el lugar como para la comunidad de trabajo. Consiste fundamentalmente en los procedimientos para establecer las normas, las normas sustantivas propiamente tales, y los procedimientos (los procedimientos mismos son normas) diseados para su aplicacin y control. La Trama Normativa constituye el centro de atencin del Sistema de Relaciones Industriales, o mejor dicho, es el producto fundamental de la operatoria de este Sistema. Puesto que estamos hablando de un sistema abierto, esta Trama Normativa resulta ser altamente dinmica ya que tiende a alterarse con el transcurso del tiempo, debido fundamentalmente a los cambios que se van operando en los contextos con el proceso de industrializacin o de desarrollo. El contenido real de estas normas vara enormemente entre los sistemas, especialmente, segn se indicara, como consecuencia de los contextos tecnolgicos y de mercado de los sistemas. La Trama Normativa adoptar determinadas formas dependiendo indudablemente, de los actores que intervienen en el proceso y la distribucin del poder entre ellos, de sus ideologas, y de los contextos en los cuales el Sistema se desenvuelve. As como la "satisfaccin de necesidades" a travs de la produccin e intercambio de bienes y servicios constituye el centro de anlisis en el subsistema econmico de la sociedad, as el establecimiento y administracin de estas normas es el objetivo o producto fundamental del Sistema de Relaciones Industriales. La Trama Normativa pues, se compone de todas aquellas normas definidas por la legislacin promulgada por la sociedad, por la reglamentacin interna adoptada por los dirigentes de empresa y por los convenios colectivos a que han llegado los actores empleadores y trabajadores. Es decir, esta trama no se circunscribe a ninguno de estos elementos en especial, sino que los engloba a todos, puesto que el conjunto es el que regula las condiciones de trabajo, de remuneraciones y de vida de los miembros de la sociedad. En general, se puede esquematizar esta extensin en el sentido de incluir, entre otras: Normas que reglamentan las remuneraciones en todas sus formas. Normas que definen las obligaciones y desempeo correspondientes a los trabajadores, incluyndose las normas disciplinarias para el caso de incumplimiento en tales aspectos. Normas que definen los derechos y obligaciones de los trabajadores, incluso aquellos nuevos o suspendidos, respecto a determinados puestos o labores. Normas sobre proteccin al trabajador. Normas sobre no discriminacin sobre el empleo. Normas sobre seguridad y asistencia social para el trabajador, su familia y en general, para los habitantes de la sociedad. Normas de solucin de los conflictos del trabajo. De suerte que tenemos, en determinados sectores de la produccin son ms importantes las normas establecidas por la reglamentacin interna impuesta por los empresarios, como consecuencia de las caractersticas o contexto tecnolgico en que se desenvuelve la actividad. En otras instancias, resulta que es la negociacin colectiva y los convenios colectivos, la que impone especficamente las atribuciones y deberes de cada uno de los actores en el desarrollo del sistema. Inclusive, en otros casos en donde no hay ni injerencia ni de los contextos tecnolgicos ni del contexto econmico entonces ser el contexto poltico el que tender a especificar las normas a objeto de proteger a aquellos sectores que no cuentan con suficiente poder de negociacin y son ms proclives a la explotacin del mercado. Las normas del sistema pueden expresarse en una diversidad de formas: los reglamentos y prcticas de la jerarqua directiva; las leyes de toda jerarqua de trabajadores; los reglamentos, decretos, decisiones, veredictos u rdenes de organismos estatales; las normas y decisiones de organismos especializados creados por las jerarquas de gerentes y de trabajadores; los convenios colectivos y las costumbres y tradiciones del 25

lugar y comunidad de trabajo. Las normas no necesariamente pueden estar escritas. Resulta que en muchos sectores estas pueden tener la forma de tradicin oral o prctica habitual. Lo importante es que stas logren regular la actividad y la responsabilidad y deberes de los diferentes actores, ya sea dentro de la organizacin, como dentro del proceso de industrializacin o de desarrollo. Los procedimientos y la autoridad para la elaboracin y administracin de las normas que gobiernan el lugar y la comunidad de trabajo son un rasgo crtico y central de un Sistema de Relaciones Industriales, que distinguen a un sistema de otro. Existe una amplia gama de procedimientos posibles para el establecimiento y administracin de las normas. En trminos generales se pueden distinguir los siguientes tipos ideales: La jerarqua de los gerentes puede tener injerencia relativamente libre, desinhibida en toda forma manifiesta respecto a los otros dos actores. Los organismos gubernativos especializados pueden tener el papel dominante, sin participacin substancial de las jerarquas de los gerentes o de los trabajadores. La jerarqua de los trabajadores puede incluso asumir el papel mximo en la fijacin de normas. Las jerarquas de gerentes y de trabajadores en determinadas relaciones pueden fijar las normas conjuntamente sin participacin sustancial de ningn organismo estatal especializado. Finalmente, los tres actores pueden desempear un papel importante en la fijacin y administracin de normas. Los actores que fijan la trama reglamentaria interactan en el contexto de un Sistema de Relaciones Industriales tomado como un todo, pero algunas de las normas habrn de relacionarse ms ntimamente con las restricciones tcnicas y del mercado o presupuestarias, mientras que otras se relacionarn ms directamente con la distribucin del poder en la sociedad mayor. A la par que el contexto es un todo interdependiente, algunas normas dependen mayormente de un rasgo de este contexto que otras. Cualquiera que sea el contenido especfico de las normas y aparte toda consideracin respecto a la distribucin de la autoridad entre los actores en la fijacin de las normas, la naturaleza tcnica y detallada de las normas requeridas para la marcha de una sociedad industrial tiende a crear un grupo especial de expertos o profesionales dentro de las jerarquas de los actores. Este grupo tiene dentro de cada jerarqua la responsabilidad inmediata del establecimiento y la administracin de la vasta red de normas. La existencia de planes de evaluacin de cargos, sistemas de incentivos o produccin, anlisis de tiempo, planes de pensiones o muchas disposiciones sobre antigedad es amplia evidencia en cuanto al papel de los expertos en la elaboracin de las normas. Por cierto, uno de los mayores problemas dentro de las jerarquas de actores es la dificultad de comunicacin y genuina comprensin entre tales expertos y el resto de la jerarqua. Puede existir ocasionalmente una mayor comunidad de intereses y comprensin entre expertos de diferentes jerarquas que entre ellos y los miembros comunes de su propia jerarqua. Los expertos tienden a situar la interaccin entre las organizaciones de trabajadores y gerentes y los organismos estatales especiales sobre una base ms real mediante cuidadosos estudios tcnicos realizados dentro de cada una de las diversas jerarquas, o sobre una base de cooperacin. Estos vnculos de expertos o profesionales en funcin de materias especializadas tienden a aumentar la estabilidad del sistema y a unir ms entre s a los actores. El recurrir a estudios realizados por expertos es un mtodo establecido para reducir, por lo menos durante un perodo, las tensiones que se producen entre los actores. a4. LA IDEOLOGA DE UN SISTEMA DE RELACIONES INDUSTRIALES Para completar el cuadro de la estructuracin que tiene el Sistema de Relaciones Industriales, slo nos falta hablar de las Ideologas. Estas son inherentes a todo el Sistema y necesarias para la forma que tomar el desarrollo del proceso de industrializacin. 26

Las Ideologas constituyen un cuerpo de ideas comunes que define el papel y lugar de cada actor, as como las ideas que cada actor sustenta respecto al lugar y funcin de los otros que figuran en el Sistema. Las ideologas del Sistema deben ser tales que busquen el consenso de los actores en torno a la forma que adoptar el proceso de industrializacin. En la medida de que las concepciones de este proceso sean diferentes entre los distintos actores, implicar la inexistencia de una ideologa y, por lo tanto, no se lograr una estabilidad del Sistema de Relaciones Industriales. Sin embargo, cada uno de los actores cuenta con una ideologa propia. Lo importante en este caso, es que haya cierta convergencia entre las distintas ideologas que mueven a dichos actores con el objeto de lograr el consenso requerido para impulsar el proceso de industrializacin. Mediante el consenso, entonces, se lograr una comunidad de. ideas que reconozcan los papeles que cada uno de los actores debe jugar en el proceso de desarrollo y en el logro del bienestar comn. La ideologa que mueve al Sistema de Relaciones Industriales, puede ser diferente de la ideologa de la sociedad en general, pero en el fondo se espera, que stas sean a lo menos similares o compatibles para el logro de sus objetivos, y que contribuya a unir o integrar el Sistema como una entidad; por lo tanto, la ideologa o filosofa de un sistema estable involucra una congruencia o compatibilidad entre estas concepciones y el resto del Sistema. Es provechoso distinguir las controversias en torno a la organizacin de un Sistema de Relaciones Industriales o que surgen de incompatibilidades bsicas del sistema, de aquellas internas de una armazn convenida o aceptada. A cada uno de los actores de un Sistema de Relaciones Industriales puede atribursele una ideologa propia. El Sistema requiere que estas ideologas sean suficientemente compatibles y congruentes, de manera que permitan un conjunto comn de ideas que reconozcan un papel aceptable para cada actor. El trmino ideologa puede hacer suponer un conjunto de ideas ms racionalizado y formalizado que lo que se quiere significar. Los actores del sistema a menudo se inclinan a ser pragmticos y pueden sustentar ideas que son en cierto grado contradictorias o carentes de precisin. Pero las jerarquas de gerentes y trabajadores (cuando se encuentran organizadas formalmente) y los organismos pblicos tambin tienden a producir o adoptar intelectuales, publicistas u otros especialistas que se ocupan de articular sistemticamente y establecer alguna forma mnima de orden en, as ideas dispersas de los actores principales. Estas afirmaciones, prdicas y credos tienden a ser reelaborados y reiterados, pudiendo incluso surgir del proceso una ideologa bastante explcita. Cada Sistema de Relaciones Industriales contiene su ideologa o conceptos compartidos. b) Elementos funcionales: corresponden a las reas concretas en que la organizacin de trabajo y la sociedad dan atencin integral a la problemtica de las personas en el mundo laboral, lo que depende en su forma y contenido y extensin, de la disposicin de los elementos estructurales y los contextos del Sistema. Los elementos funcionales son 5, como se puede ver en el siguiente cuadro: b1 SEGURIDAD INDUSTRIAL Atiende al trabajador en funcin de su seguridad fsica en el trabajo, previendo la ocurrencia de daos o riesgos a su integridad fsica. Llamada tambin Prevencin de Riesgos, consiste en el estudio, diseo, implementacin, implantacin y control al respeto, uso y aplicacin de normas, elementos y dispositivos de seguridad, a travs de acciones tcnicas, formativas, informativas e imperativas. Las acciones Tcnicas: se refieren al diseo e implantacin de las normas, elementos y dispositivos de seguridad aplicables al personal, instalaciones, equipos, procesos, maquinarias, herramientas, materiales e insumos, entre otros (Ingeniera de diseo y procesos).

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 Las acciones Formativas: se refieren a la implantacin, enseanza e instruccin del respeto, uso y aplicacin de las normas, elementos y dispositivos de seguridad, tratando de crear en el personal una mentalidad de seguridad, de modo de laborar seguro y realizando la labor que le compete con toda propiedad (Cursos de capacitacin e induccin, ejercicios). Las acciones Informativas: se refieren a la entrega de seales, datos e informacin precisa acerca de los riesgos del trabajo, y de la necesaria aplicacin de las normas, elementos y dispositivos de seguridad en donde corresponda (Charlas, paneles, diarios murales, afiches, seales audiovisuales, distribucin del Reglamento Interno, demarcaciones). Las acciones Imperativas: se refieren a la supervisin y control, tanto de las jefaturas internas, como de organizaciones tcnicas y de fiscalizacin estatal, del respeto, uso y aplicacin de normas, elementos y dispositivos de seguridad (inspecciones de jefes, supervisores, del Comit Paritario de Higiene y Seguridad, fiscalizaciones de organismos de gobierno de Salud y del Trabajo). En Chile, la situacin legal e institucional es la siguiente: Ley 16.744, Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales. Ley 19.345, Beneficios de Ley 16.744 al Sector Pblico. Cdigo del Trabajo, Libro I, Ttulo III, del Reglamento Interno y Libro II, de la Proteccin de los Trabajadores. Ley 18.834, Estatuto Administrativo. Reglamentos complementarios de la ley 16.744. Reglamentos Internos de las empresas. b2. MEDICINA E HIGIENE DEL TRABAJO Atiende al trabajador en funcin de su salud en el trabajo y de la higiene del ambiente en que se desenvuelve o que lo rodea. Si bien, est muy ligado a la Seguridad Industrial, pudiendo decirse que son dos caras de la misma moneda, este subsistema tiene actividades propias caractersticas como son las enfermedades profesionales, exmenes de salud del personal, control de ausentismo, y prevencin y control del ambiente de trabajo Las acciones sobre Enfermedades Profesionales: se refieren al diseo, implementacin, implantacin y control al respeto, uso y aplicacin de normas, elementos y dispositivos de seguridad y prevencin tendientes a evitar o disminuir riesgos a la salud del trabajador por el contacto, con determinados agentes propios del trabajo y/o del ambiente, o el uso y exposicin a stos (Ingeniera de diseo y procesos). Las acciones de Exmenes de Seleccin de Personal: se refieren al diseo y aplicacin de determinadas pruebas sobre la salud y capacidad fsica de los postulantes a una organizacin de trabajo para verificar la salud compatible con el cargo, como as tambin de los trabajadores en servicio activo, a fin de establecer su condicin de salud (exmenes mdicos de suficiencia, exmenes de Medicina Preventiva). Las acciones de Control de Ausentismo: se refieren a la planificacin y control de visitas inspectivas a trabajadores enfermos o con licencias mdicas para verificar su exacta situacin de salud y el debido 28

cumplimiento de los reposos prescritos (visitas del empleador, visitas de organismos previsionales). Las acciones de Prevencin y Control del Ambiente de Trabajo: se refieren al diseo, implementacin, implantacin y control de normas, elementos y dispositivos de seguridad y prevencin en el ambiente fsico de trabajo, para evitar o disminuir la influencia o accin de agentes qumicos, fsicos y biolgicos que se aparecen o estn presentes en los procesos de trabajo, los materiales e insumos empleados, las instalaciones, el lugar fsico de trabajo (Tcnicas de Prevencin e Higiene del Trabajo). En Chile, la situacin legal e institucional es la siguiente: Ley 16.744, Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales. Ley 19.345, Beneficios de Ley 16.744 al Sector Pblico. Cdigo del Trabajo, Libro I, Ttulo III, del Reglamento Interno y Libro II, de la Proteccin de los Trabajadores, especficamente, el art. 186. Reglamentos complementarios de la ley 16.744. Reglamentos de Higiene Ambiental y del Trabajo del Servicio de Salud Metropolitano del Ambiente. D.L. 725 de 1967, Cdigo Sanitario Reglamentos Internos de las empresas. Manuales de Personal de las empresas. b3. ASISTENCIA SOCIAL Atiende al trabajador en su desenvolvimiento en el medio social que lo rodea y que incluye a su familia. Este subsistema tiene a su vez, dos grandes reas de expresin operativa, que son la Seguridad Social y el Bienestar del Personal. La Seguridad Social: se refiere a un sistema normativo y operativo a travs del cual se otorgan tanto al trabajador y su familia, como a aquellas personas sin trabajo o recursos, un conjunto de protecciones y coberturas de atencin contra ciertos hechos de la vida denominados "contingencias sociales" que producen en las personas un estado de necesidad que normalmente por s solos no son capaces de enfrentar o satisfacer como son, la vejez, la maternidad, la cesanta, las enfermedades, los accidentes, la muerte, el ser carga familiar, etc., las que son entregadas por la comunidad como un todo mediante la accin de organismos del Estado u otras organizaciones auxiliares de la Seguridad o Previsin Estas ltimas pueden ser parte directa del Sistema u organismos privados, como mutuales o compaas de seguros. El Bienestar del Personal: se refiere a un sistema normativo y operativo a travs del cual se otorgan tanto al trabajador y su familia, un conjunto de protecciones y coberturas de atencin (beneficios sociales) al interior de la organizacin de trabajo. Las protecciones y beneficios pueden de la ms variada ndole en este aspecto como por ejemplo, del rea de la salud, econmica, mdica, recreativa, educativa, etc.. La amplitud de estos beneficios depende del financiamiento y de la organizacin que empleadores y/o trabajadores se hayan dado para este efecto. Los beneficios podran provenir de una administracin sistemtica con aportes conjuntos de empleador y trabajadores, en forma individual, o simplemente de manera voluntaria. En Chile, la situacin legal e institucional es la siguiente: Ley 6.174, de Medicina Preventiva. 29

 Ley 16.781, de Medicina Curativa. Ley 18.469, nuevo Rgimen de Salud. D.F.L. 44, de 1978 del Min. del Trabajo y P.S., Subsidios por Incapacidad Laboral. D.S. 3 de 1981 de Salud, Reglamento de Licencias Mdicas. D.R. 42 de 1986 de Salud, Reglamento de las COMPIN. Ley 10.383, del Servicio de Seguro Social. Leyes 10.475 y 15.386, de Empart. D.F.L. 1340, de 1930 del Min. del Trabajo y P.S., Canaempu. Ley 18.689. crea el Instituto de Normalizacin Previsional (I.N.P.). D.L. 3500 y D.L. 3.501, nuevo Rgimen previsional y A.F.P. Ley 18.933, crea Superintendencia de Isapre y norma beneficios otorgados por las Isapre. Ley 19.381, incorpora nuevos beneficios previsionales por las Isapre. Ley 18.833, sobre las Cajas de Compensacin de Asignacin Familiar (C.C.A.F.). Ley 18.834, Estatuto Administrativo. D.F.L. 150, de 1981 del Min. del Trabajo y P.S., Rgimen de Prestaciones Familiares y Subsidios de Cesanta. D.L. 2763, Sistema Nacional de los Servicios de Salud (S.N.S.S.). Sistemas de Bienestar de las empresas e instituciones (Deptos. de Bienestar, Comits Sindicales, etc.). Negociaciones Colectivas. Beneficios voluntarios el empleador. b4. RELACIONES LABORALES Atiende al trabajador en funcin de su relacin con su empleador. Este subsistema resalta de modo especial los aspectos jurdicos de esta relacin, es decir, su regulacin basada en aspectos, smbolos y cnones formales. Las Relaciones Laborales pueden ser individuales o colectivas, y consideran las atribuciones, derechos, responsabilidades, deberes y prohibiciones que afectan a las partes de la relacin de trabajo, junto a las condiciones en que se desenvolver dicha relacin y la existencia y funcionamiento de los mecanismos de solucin de conflictos. Las Relaciones Laborales asumen dos formas sustantivas en la vida laboral de las organizaciones de trabajo segn la norma que las regula, a saber, de Derecho Laboral, que es con la que ms se identifica o de Derecho Administrativo. Relacin de trabajo de Derecho Laboral: se refiere a la regulacin de relaciones de trabajo de carcter bilateral, en donde el empleador y el trabajador en el marco de las normas respectivas, fijan de comn acuerdo las condiciones contractuales en que la prestacin de servicios habr de efectuarse. Este tipo de regulacin se formaliza mediante la suscripcin de un Contrato de Trabajo. El empleador puede ser un particular o sociedad de particulares, o, el Estado cuando su gestin de acuerdo con la 30

ley, asume una organizacin de naturaleza privada, como es el caso de las empresas pblicas o corporaciones estatales. Relacin de Trabajo de Derecho Administrativo: se refiere a la regulacin de relaciones de trabajo de carcter unilateral, en donde el empleador, que es el Estado, en el marco de las normas respectivas, fija las condiciones contractuales en que la prestacin de servicios habr de efectuarse. Este tipo de regulacin se formaliza mediante los llamados actos administrativos, es decir, mediante la dictacin de un Decreto Supremo, simple Decreto o una Resolucin, dependiendo de la Autoridad que lo dicte. En Chile, la situacin legal e institucional es la siguiente: Cdigo del Trabajo. D.F.L. 2 de 1967, del Min. del Trabajo y P.S., Orgnico de la Direccin del Trabajo. Ley 18.834, Estatuto Administrativo de los Funcionarios Pblicos. Ley 18.883, Estatuto Administrativo de los Empleados Municipales. Ley 19.378, Estatuto de Atencin Primaria de Salud Municipal. Ley 19.070, Estatuto Docente. D.L. 670, comisiones tripartitas (por extensin). D.L. 2.757, Asociaciones Gremiales. Reglamentos Internos de las empresas. b5. ADMINISTRACIN DE PERSONAL Atiende al trabajador en funcin de su relacin con el cargo que ocupa; de ah que, la mxima de esta funcin es encontrar la persona adecuada para el cargo adecuado. La Administracin de Personal es la base o pilar sobre la cual se edifican las modernas Relaciones Industriales o de Trabajo Esta funcin busca obtener, dirigir o utilizar, mantener y desarrollar, una fuerza de trabajo idnea, basndose en el Principio del Mrito, la cual se integre a los objetivos de la organizacin de trabajo a la que pertenece y que sta a su vez, le satisfaga sus necesidades laborales, profesionales y personales dentro de un contexto social. En Chile, la situacin legal e institucional es la siguiente: Cdigo del Trabajo. Ley 18.834, Estatuto Administrativo de los Funcionarios Pblicos. Ley 18.883, Estatuto Administrativo de los Empleados Municipales. Ley 19.378, Estatuto de Atencin Primaria de Salud Municipal. Ley 19.070, Estatuto Docente. Cdigo Orgnico de Tribunales. Ley 18.575, Bases constitucionales de la Administracin Pblica. D.L. 249 de 1974, Escala Unica de Sueldos de los empleados pblicos. D.F.L. 90/77 de Hacienda, Clasificacin de los Cargos Pblicos. Ley 19.518, nuevo Estatuto de Capacitacin y Empleo.

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 Reglamentos internos de las empresas. Estatutos y manuales de personal de las empresas.

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