Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

Mauro Pacheco Ferreira

DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE ALINHADO AOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DO NEGCIO: PROPOSTA DE UMA METODOLOGIA

Dissertao de Mestrado

Florianpolis SC 2002

Mauro Pacheco Ferreira

DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE ALINHADO AOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DO NEGCIO: PROPOSTA DE UMA METODOLOGIA

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo Orientadora: Profa. Aline Frana de Abreu, Ph.D.

Florianpolis SC 2002

Mauro Pacheco Ferreira DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE ALINHADO AOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DO NEGCIO: PROPOSTA DE UMA METODOLOGIA Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina Florianpolis, 18 de julho de 2002.

Prof. Ricardo Miranda Barcia Coordenador do Programa BANCA EXAMINADORA

Prof. Pedro Felipe de Abreu, Ph.D.

Universidade Federal de Santa Catarina

Profa. Aline Frana de Abreu, Ph.D.

Universidade Federal de Santa Catarina

Co-orientador

Orientadora

Prof. Oscar Ciro Lopez Vaca, Dr.

Universidade Federal de Santa Catarina

Prof. Gregrio Jean Varvakis Rados, Ph.D.

Universidade Federal de Santa Catarina

Ao meu filho Matheus Henrique e minha esposa Vanessa, que so meus valores mais preciosos.

Agradecimentos

Profa. Aline Frana de Abreu, pela orientao desta pesquisa, e ao Prof. Pedro Felipe de Abreu, pela co-orientao, exemplos de dedicao ao compromisso da pesquisa. Christiane Gresse, pela primeira oportunidade no PPGEP. colega Maria Augusta por todo auxlio prestado. Aos amigos Luciano, Cristiano, Marcelo e Pedro pela ajuda incondicional em todos os momentos necessrios. Ao colega Seu Rodrigo, pelas discusses durante toda a interseo de nossas carreiras em desenvolvimento de software. Ao Sr. Joo Marcos, que me apresentou a Engenharia de Software. Aos meus antigos parceiros de trabalho Fernando e Sr. Nelson, pelas atitudes que motivaram a concluso desta pesquisa. A todos que direta ou indiretamente contriburam para a realizao desta pesquisa. minha sogra D. Denise, por toda ajuda no dia a dia. minha me Marlene, por ser minha me.

"No acredito que possa existir um nico processo para o desenvolvimento de software. Vrios fatores associados com o desenvolvimento de software levam a vrios tipos de processos. Acredito que equipes devem criar seus prprios processos, utilizando processos publicados como orientao e no como padres a serem seguidos." Fowler & Scott, 2000, p. 30

RESUMO

Esta pesquisa foi elaborada sob o enfoque da necessidade de melhoria do desempenho das empresas desenvolvedoras de software, cujo histrico marcado por problemas bastante intensificados, registrando altos investimentos que no alcanaram seus objetivos. A competitividade destas empresas dependente do estabelecimento de mecanismos que conduzam a melhor qualidade e produtividade, obtendo um melhor desempenho no alcance dos objetivos de negcio. Atualmente diversas propostas so apresentadas para suportar as atividades de desenvolvimento de software, formando complexos conjuntos de princpios, tcnicas, mtodos e ferramentas que resultam em dificuldades. A ausncia de simplicidade forma barreiras que inibem suas aplicaes, tornando difcil a identificao das estruturas mais importantes, e de como se relacionam com as demais propostas, gerando dvidas em relao ao real progresso a ser alcanado. No mbito das jovens empresas em fase de formao e crescimento no mercado de software, estas dificuldades so agravadas. Caracterizadas por processos informais, escassez de recursos, sobrecarga de trabalho e um imaturo conhecimento de software, estas empresa contribuem para as estatsticas negativas da crise de software e do mercado de novos empreendimentos. Uma metodologia de gesto da empresa de software em formao e crescimento, capaz de conduzir a melhoria de desempenho no alcance dos objetivos de negcio, proposta nesta pesquisa. enraizada na definio da estratgia empresarial e em seus desdobramentos, na manuteno da competncia em desenvolvimento de software sob a tica da engenharia, na gesto de projetos, e nos indicadores de desempenho para o direcionamento de aes corretivas e preventivas no alcance dos objetivos de negcio (realimentao). A pesquisa implica no levantamento de suporte cientfico para a metodologia atravs de reviso bibliogrfica, a proposio da mesma e a aplicao em uma empresa real. Apresenta os principais resultados obtidos e uma anlise de seus problemas e benefcios no aspecto terico e aspecto prtico de sua implementao.

Palavras-chave: Desenvolvimento de software - Indicadores de desempenho - Metodologia de gesto - Gesto de projetos

ABSTRACT
This research was elaborated under the focus of the need to improve the performance of the software development companies, whose report is marked by problems, registering high investments that didn't reach their objectives. The competitiveness of these companies depends of the establishment of mechanisms that lead to the best quality and productivity, obtaining a better performance in the reach of the business objectives. Several proposals are presented to support the software development activities, forming complex groups of principles, techniques, methods and tools resulting in difficulties. The lack of simplicity create barriers that inhibit their applications, becoming difficult the identification of the most important structures, and how they are linked to the other proposals, creating doubts in relation to the real progress to be reached. In the ambit of the youth companies in formation and growth phase in the software market, these difficulties are intensified. Characterized by informal processes, resources shortage, overwork and immature software knowledge, these companies contributes to the negative statistics of the software and new enterprises market crisis. A management methodology of software company in formation and growth, capable to lead to a performance improvement in the reach of the business objectives, is proposed in this research. It is rooted in the business strategy definition and in its unfoldings, in the maintenance of the competence in software development under the engineering view, in the projects management, and in the performance indicators for directing preventive and corrective actions in the reach of business objectives (feedback). The research implicates in the survey of scientific support for the methodology through bibliographical revision, the proposition of the same and the application in a real company. It presents the principal results and an analysis of its problems and benefits in the theoretical and practical aspects of its implementation.

Key-words: Software development Performance indicators Management methodology Project management

SUMRIO

Introduo ......................................................................................................................... 17 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5 1.6 1.6.1 1.6.2 1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4 1.7.5 1.7.6 1.8 1.8.1 1.8.2 Contextualizao da Pesquisa...................................................................................18 IGTI - Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e Tecnologia de Informao. 18 IGTI-TI - Grupo de Pesquisa em Tecnologia da Informao ........................... 19 Modelo bsico de abordagem de pesquisa do IGTI-TI.....................................20 Enquadramento da pesquisa .............................................................................22 Tema de Pesquisa .....................................................................................................24 Problema de Pesquisa ............................................................................................... 25 Objetivos...................................................................................................................30 Objetivo geral ...................................................................................................30 Objetivo especfico ........................................................................................... 30 Pontos crticos e dificuldades ...........................................................................31 Justificativa...............................................................................................................31 Delimitao do Tema de Pesquisa............................................................................33 Delimitao de aplicao da proposta .............................................................. 33 Delimitao temporal da pesquisa....................................................................34 Procedimentos Metodolgicos da Pesquisa.............................................................. 35 Classificao do ponto de vista de sua natureza...............................................36 Classificao do ponto de vista da abordagem do problema............................ 36 Classificao do ponto dos seus objetivos........................................................37 Classificao do ponto dos procedimentos tcnicos.........................................37 Procedimentos para elaborao do trabalho .....................................................37 Estrutura do trabalho ........................................................................................38 reas da Reviso Bibliogrfica ................................................................................39 Empresas de Base Tecnolgica (EBTs)............................................................ 39 Software............................................................................................................40

10

1.8.3 1.8.4 1.8.5 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.2 3.1.3 3.1.3.1 3.1.3.2 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.2.3 3.2.2.4 3.2.2.5 3.2.2.6 3.2.2.7 3.2.2.8 3.2.2.9 3.3 4 4.1 4.2

Gesto de projetos ............................................................................................ 41 Estratgia empresarial.......................................................................................41 Indicadores de desempenho:.............................................................................42 Conceitos de Empresa .............................................................................................. 43 Conceito de Tecnologia ............................................................................................ 44 Caracterizao das Empresas de Base Tecnolgica .................................................45 Consideraes Gerais ............................................................................................... 47 Produto de Software ................................................................................................. 48 Conceitos de software.......................................................................................48 Caractersticas do Software ..............................................................................49 A deteriorao do Software ..........................................................................50 Outros aspectos a serem considerados.......................................................... 51 Aplicaes do software.....................................................................................52 Produtos do segmento horizontal ................................................................. 53 Produtos do segmento vertical......................................................................53 Representaes do processo de software.......................................................... 55 Modelos de estruturas do ciclo de vida do software.........................................56 O ciclo de vida clssico ................................................................................56 Prototipao ..................................................................................................59 Modelo de ciclo de vida espiral ....................................................................61 Modelo de ciclo de vida incremental............................................................ 63 Modelo espiral com crculo ..........................................................................64 Modelo de ciclo de vida baseado em transformaes ............................... 64 Modelo V......................................................................................................66 Modelo X......................................................................................................68 Rational Unified Process - RUP...................................................................71

Empresas de Base Tecnolgica (EBT) .............................................................................43

Software............................................................................................................................ 48

O Processo de Desenvolvimento de Software .......................................................... 54

Consideraes Gerais ............................................................................................... 77 Partes Envolvidas no Projeto....................................................................................81 Influncias da Organizao.......................................................................................82

Gesto de projetos ............................................................................................................79

11

4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.3.1 4.2.3.2 4.2.3.3 4.2.3.4 4.2.3.5 4.2.4 4.3 5 5.1 5.2 5.3 5.4 6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.5 7.5.1 7.5.2

Tipos de organizaes ......................................................................................82 Estilo e cultura da organizao .........................................................................84 Habilidades da administrao geral ..................................................................84 Liderana ......................................................................................................85 Comunicao ................................................................................................ 85 Negociao ...................................................................................................85 Soluo de problemas...................................................................................86 Influncia na organizao .............................................................................86 Influncias scio-econmicas ...........................................................................86 Consideraes gerais ................................................................................................ 87 Plano Estratgico e Plano de Negcios ....................................................................90 As Estratgias Baseadas em Competncias Essenciais ............................................93 Controle das Estratgias ........................................................................................... 94 Consideraes Gerais ............................................................................................... 94 Balanced Scorecard ..................................................................................................97 Perspectiva Financeira .............................................................................................. 99 Perspectiva dos Clientes ......................................................................................... 100 Perspectiva dos Processo Internos da Empresa ......................................................101 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento ........................................................... 101 Consideraes Gerais ............................................................................................. 102 Descrio da Metodologia ......................................................................................105 Conceitos Bsicos Associados Metodologia .......................................................107 Competncia em Desenvolvimento de Software e Projetos ...................................109 Artefatos Formais de Direcionamento....................................................................111 Plano estratgico............................................................................................. 111 Plano de negcios ........................................................................................... 113 Plano de projeto .............................................................................................. 114 Indicadores de Desempenho para a Metodologia de Gesto ..................................115 Medidas de projeto ......................................................................................... 120 Medidas dos ncleos de produtos...................................................................122

Estratgia empresarial.......................................................................................................88

Indicadores de desempenho .............................................................................................. 96

Proposta da metodologia de gesto.................................................................................104

12

7.5.3 7.6 8 8.1 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.3 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.4 8.4.1 8.4.2 8.4.3 8.4.4 8.5 8.5.1 8.5.2 8.5.3 8.5.4 9

Medidas estratgicas.......................................................................................124 Dinmicas da Realimentao..................................................................................126 Planejamento Estratgico .......................................................................................128 Planejamento dos Ncleos de Produtos..................................................................131 Ncleo de produto A.......................................................................................131 Ncleo de produto B.......................................................................................132 Ncleo de produto C.......................................................................................133 Planejamento dos Projetos......................................................................................134 Projeto do ncleo de produto A......................................................................134 Projeto do ncleo de produto B ......................................................................135 Projeto do ncleo de produto C ......................................................................135 Indicadores de Desempenho ...................................................................................135 Ncleo de produto A.......................................................................................136 Ncleo de produto B.......................................................................................137 Ncleo de produto C.......................................................................................139 Estratgia empresarial.....................................................................................140 Realimentao ........................................................................................................142 Ncleo de produto A.......................................................................................142 Ncleo de produto B.......................................................................................143 Ncleo de produto C.......................................................................................143 Estratgia empresarial.....................................................................................144

Aplicao da metodologia na prtica..............................................................................128

Concluses......................................................................................................................145

13

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo de alinhamento estratgico (MCGEE & PRUSAK, 1994, p. 36)...............20 Figura 2 - Enquadramento no modelo de alinhamento estratgico ..........................................23 Figura 3 - Tema de pesquisa: causa e efeito .............................................................................25 Figura 4 - Inverso de custos entre hardware e software (FARINES, 1994)............................ 26 Figura 5 - Resultados de projetos de software (ANLISE, 1997) ...........................................27 Figura 6 Impacto sobre a produtividade (BELLOQUIM, 1997b) .........................................28 Figura 7 - Resumo do problema de pesquisa............................................................................30 Figura 8 - Ciclo do fluxo de caixa (PATTERSON, 1998) .......................................................33 Figura 9 - Delimitao temporal e marcos associados ............................................................. 35 Figura 10 - reas chaves do conhecimento ..............................................................................39 Figura 11 Empresas de base tecnolgica ...............................................................................40 Figura 12 - Software .................................................................................................................40 Figura 13 - Gesto de projetos..................................................................................................41 Figura 14 - Estratgia empresarial ............................................................................................ 42 Figura 15 - Indicadores de desempenho ...................................................................................42 Figura 16 - Principais segmentos de atuao das EBTs (SANTOS, 2000, p. 11)...................46 Figura 17 - Curva de falhas do hardware (PRESSMAN, 1995, p. 14).....................................50 Figura 18 - Curva de falhas do software (PRESSMAN, 1995, p. 15)......................................51 Figura 19 - Ciclo de vida clssico (PRESSMAN, 1995).......................................................... 57 Figura 20 - Ciclo de vida da prototipao (PRESSMAN, 1995)..............................................60 Figura 21 - Ciclo de vida da prototipao e o modelo clssico ................................................61 Figura 22 - Modelo de ciclo de vida espiral (PRESSMAN, 1995, YOURDON, 1995) ..........62 Figura 23 - Modelo espiral para crculo (RECHTIN, 1997).....................................................64 Figura 24 - Ciclo de vida baseado em transformaes (YOURDON, 1995, p. 106) ...............65 Figura 25 - Tcnicas de quarta gerao (PRESSMAN, 1995, p. 42). ......................................65 Figura 26 - Modelo V (BONFATI, 1997) ................................................................................67

14

Figura 27 - Modelo X (BONFATI, 1997) ................................................................................69 Figura 28 - Ciclo de desenvolvimento sob a perspectiva gerencial (KRUCHTEN, 1996) ......72 Figura 29 Evoluo (KRUCHTEN, 1996) ............................................................................72 Figura 30 - Iteraes de desenvolvimento sob a perspectiva tcnica (KRUCHTEN, 1996) ....73 Figura 31 - Sincronizao das perspectivas (KRUCHTEN, 1996) ..........................................74 Figura 32 Sobreposies (KRUCHTEN, 1996) ....................................................................76 Figura 33 Exemplo genrico de ciclo de vida (PMBOK, 1996, p. 12)..................................81 Figura 34 Organizao no orientada a projeto (PMBOK, 1996, p. 19) ............................... 83 Figura 35 - Organizao orientada a projeto (PMBOK, 1996, p. 19).......................................83 Figura 36 Organizao composta (PMBOK, 1996, p. 21).....................................................84 Figura 37 - Direes da abordagem estratgica........................................................................91 Figura 38 - Competncias essenciais da organizao (PRAHALAD, 1990, p. 82)..................93 Figura 39 - Metodologia de gesto proposta ..........................................................................106 Figura 40 Dinmica de funcionamento da metodologia de gesto......................................108 Figura 41 - Competncias essenciais da empresa de software ...............................................109 Figura 42 - Modelo incremental e o foco de projeto .............................................................. 111 Figura 43 - BSC relaes de causa e efeito ............................................................................116

15

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Critrios de entrada e sada (KRUCHTEN, 1996) .................................................74 Quadro 2 - Artefatos (KRUCHTEN, 1996)..............................................................................75 Quadro 3 - Indicadores de Desempenho.................................................................................118 Quadro 4 - Distribuio de recursos e metas ..........................................................................131 Quadro 5 - Indicadores de desempenho do projeto associado ao ncleo de produto A .........136 Quadro 6 - Indicadores de desempenho do ncleo de produto A...........................................137 Quadro 7 - Indicadores de desempenho do projeto associado ao ncleo de produto B..........137 Quadro 8 - Indicadores de desempenho do ncleo de produto B ...........................................138 Quadro 9 - Indicadores de desempenho do projeto associado ao ncleo de produto C..........139 Quadro 10 - Indicadores de desempenho do ncleo de produto C .........................................140 Quadro 11 - Indicadores de desempenho da estratgia empresarial .......................................140

16

LISTA DE SIGLAS

BSC - Balanced Scorecard EBTs - Empresas de Base Tecnolgica IGTI - Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e Tecnologia de Informao PE - Plano Estratgico PEE - Planejamento Estratgico Empresarial PN - Plano de Negcios PPGEP - Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo RUP - Rational Unified Process TI - Tecnologia da Informao UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina UML - Unified Modeling Language

17

1 INTRODUO

Aps um longo tempo de envolvimento com o processo de desenvolvimento de software em empresas de base tecnolgica em fase de formao e crescimento, uma viso diferenciada sobre o assunto emergiu do meio de problemas, solues, fracassos e sucessos. O tradicional conflito existente entre o lado tcnico e o lado comercial do desenvolvimento de software levanta a seguinte questo dentro das organizaes: o desenvolvimento de software atende as necessidades de negcio da empresa? Pelo lado tcnico, a preocupao com o aperfeioamento do processo, a aplicao de tcnicas eficientes de projeto (design) e a utilizao de ferramentas modernas de desenvolvimento dos produtos de software conduzem a um caminho cuja a ateno fortemente direcionada para o ambiente interno da empresa. Pelo lado comercial, as questes relacionadas a competitividade da empresa no mercado, o atendimento de prazos contratuais e a lucratividade da empresa representam as foras que conduzem a tomadas de decises predominando uma viso polarizada para o ambiente externo da empresa. A vivncia na gesto deste conflito durante o caminho evolutivo de formao e crescimento de empresas de base tecnolgica envolvidas com o desenvolvimento de software, mostrou um aumento da amplitude destas diferenas ao longo do tempo. Atitudes situacionais e polarizadas so tomadas muitas vezes sem a observncia completa do complexo contexto de uma empresa de software. Observa-se a ausncia de uma linha de atuao estratgica consistente e adequada para a conduta da organizao. Fica clara a evidncia de que as organizaes devem estabelecer uma viso mais ampliada, holstica, abordando o alinhamento das foras da organizao para uma melhor participao no mercado. Sob esta perspectiva, este estudo apresentado como uma proposta de metodologia para abordagem do desenvolvimento de software alinhado ao foco estratgico

18

organizacional. Implica na conduta do desenvolvimento de software dentro da organizao para o atendimento de objetivos estratgicos de direcionamento dos negcios.

1.1 Contextualizao da Pesquisa Este trabalho de pesquisa vinculado ao Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e Tecnologia da Informao IGTI (IGTI, 2000), pertencente ao Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo PPGEP (PPGEP, 2000), da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC (UFSC, 2000). Como descrio do contexto de desenvolvimento desta pesquisa, inicialmente so apresentadas referncias sobre o IGTI e sua subdiviso de Tecnologia da Informao - IGTITI, que representa a linha de pesquisa onde este trabalho est associado. Posteriormente apresentado o modelo bsico de abordagem de pesquisa do IGTI-TI, bem como o enquadramento desta pesquisa no modelo utilizado.

1.1.1 IGTI - Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e Tecnologia de Informao O objetivo do IGTI capacitar e gerir uma equipe multidisciplinar, com o intuito de gerar uma competncia e uma base de conhecimento em Inovao, Gesto e Tecnologia da Informao. Visa a obteno de vantagens competitivas para as organizaes e a criao de sinergia no planejamento e execuo de projetos em funo das necessidades dos seus parceiros. Como reas de competncia incluem-se:

Capacitao profissional, atravs de cursos in-house ou preparao de colaboradores internos s organizaes para serem multiplicadores; Consultoria em tecnologia da informao; Planejamento estratgico da informaes e de sistemas de informao para executivos; Planejamento, desenvolvimento e implantao de sistemas de informao; Internet para negcios; Implantao de novas tecnologias; Gerao de idias de negcios.

19

Sustentando suas linhas mestras de pesquisa, o ncleo IGTI mantm um laboratrio no campus da UFSC constitudo pelos grupos de pesquisadores IGTI-INOVA e IGTI-TI, cujas atividades resultam em diversas publicaes acadmicas e trabalhos para a comunidade. O grupo IGTI-INOVA uma diviso que representa uma linha de pesquisa cujo foco est centralizado na inovao. O grupo IGTI-TI uma subdiviso que representa a linha de pesquisa centrada na tecnologia da informao. Ambos os grupos so convergentes atravs da linha mestra da gesto empresarial.

1.1.2 IGTI-TI - Grupo de Pesquisa em Tecnologia da Informao Como pano de fundo, o grupo IGTI-TI busca as novas tecnologias da informao e suas aplicaes gesto de negcios - o que existe de tecnologia da informao e como pode dar suporte a gesto de negcios. Na atualidade, o uso tradicional da tecnologia da informao na automao de processos organizacionais vem sendo suplantado pelo seu emprego estratgico na obteno de vantagens competitivas. Tradicionalmente, a tecnologia da informao empregada na automao de processos administrativos e de produo como forma de melhoria da produtividade e reduo de custos. Gradualmente a informao tornou-se um recurso estratgico na tomada de decises em todos os nveis organizacionais, fazendo com que a tecnologia da informao passasse a desempenhar o papel de suporte a formulao e implantao de estratgias de negcios. O uso estratgico da tecnologia da informao exige o alinhamento entre negcios e tecnologia, o que envolve uma gesto integrada que contemple as estratgias de negcio, as estratgias tecnolgicas, os processos e infra-estrutura organizacional e os processos e infra-estrutura de tecnologia da informao. A linha de pesquisa ainda dividida nos seguintes subgrupos: Gesto Integrada de TI: Enfoca o alinhamento entre as estratgias de negcio e as estratgias de tecnologia da informao, bem como seus desdobramentos no mbito da infra-estrutura e processos de negcios, e infra-estrutura e processos de tecnologia de informao (processos de implantao e sistemas de gesto integrada). Inteligncia de Negcios: Preocupa-se com o estudo e desenvolvimento de competncias relacionadas aos processos de prospeco, interpretao, preparao

20

e difuso de informaes e conhecimento quer possam gerar um alto valor agregado ao processo decisrio na elaborao e implementao de estratgias competitivas das organizaes. Comrcio Eletrnico: Envolve o estudo e desenvolvimento de competncias relacionadas a pesquisa e ao processo de planejamento, implantao e aplicao de solues de comrcio eletrnico, sintonizadas com o planejamento estratgico, ttico e operacional das organizaes.

1.1.3 Modelo bsico de abordagem de pesquisa do IGTI-TI Como um elo integrador para gerao de competncia entre os subgrupos que compem o IGTI-TI, um modelo de alinhamento estratgico (MCGEE & PRUSAK, 1994) tomado como guia para a contextualizao das atividades de pesquisa. A figura a seguir representa o modelo citado.

Figura 1 - Modelo de alinhamento estratgico (MCGEE & PRUSAK, 1994, p. 36) Partindo do princpio que a informao cada vez mais constituir a base da competio das organizaes, e ser necessrio determinar claramente o papel que a informao vai desempenhar no projeto e execuo da estratgia competitiva, o desafio de tirar proveito das possibilidades estratgicas da informao aperfeioada muito mais difcil do que parece.

21

Raciocinar em termos de estratgia representa um problema que se divide em trs partes (MCGEE & PRUSAK, 1994):

Existe a necessidade de definir uma estratgia com a identificao e criao de uma convergncia entre as oportunidades existentes no mercado e as capacidades organizacionais; Deve-se garantir que a organizao possua capacidades e habilidades necessrias para compreender e executar a estratgia definida; necessrio integrar a definio e a execuo da estratgia de forma efetiva.

Como uma necessidade conseqente, as organizaes devem criar sistemas de avaliao e feedback que aperfeioem o fluxo de informaes entre a definio e a implementao da estratgia. A informao e a tecnologia da informao tm sempre desempenhado papis tanto na definio quanto na execuo de uma estratgia. A medida que a integrao da estratgia e sua execuo tornam-se o desafio organizacional mais importante, o papel da informao como uma ferramenta essencial para chegar a essa integrao torna-se mais claro. Focalizando a informao, as empresas passam a poder abordar a forma pela qual sero capazes de obter desempenho superior, e transformar a estratgia em alguma coisa concreta e operativa. Existe uma dualidade em relao informao que torna difcil a generalizao de seu uso estratgico:

A informao aparece tanto de maneira explcita e abundante quanto em forma sutil; difcil criar informao, mas fcil reproduzi-la (a criao da informao individual, enquanto sua disseminao pode ser multiplicada); A informao possui valor real apenas quando proprietria, contudo, a informao somente possui valor econmico quando partilhada (paradoxo que deve ser equilibrado); Informao no se deprecia da mesma forma que os bens de capital (pode ter valor eterno ou nulo quando determinados eventos ocorrem).

O modelo de alinhamento estratgico (MCGEE & PRUSAK, 1994) prope a manuteno de um fluxo contnuo de interao e troca de informaes na definio em paralelo das alternativas de estratgia de negcios com a definio de alternativas de tecnologia e informao.

22

A tecnologia da informao propicia algumas novas alternativas para a elaborao de processos que criam e oferecem produtos e servios. A informao representa uma das ferramentas mais importantes e maleveis a serem utilizadas pelos executivos para diferenciar produtos e servios. Em alguns casos a informao o prprio produto. O feedback da informao sobre desempenho essencial para a criao de uma organizao flexvel onde existe um constante aprendizado, que imediatamente implementa a realizao estratgica de seus objetivos e reconhece a necessidade de modificar esses objetivos quando os mesmos se tornam ineficazes. Os sistemas de avaliao de desempenho precisam estabelecer os processos de controle, infra-estrutura e sistemas de informao que informem aos executivos do alto escalo e aos gerentes da organizao que as atividades necessrias, de acordo com a estratgia adotada, esto de fato acontecendo. No ambiente competitivo dinmico, existe a necessidade de um processo organizacional de aprendizado que gerencie a adaptao contnua da organizao ao seu ambiente. Num ambiente altamente dinmico, os processos de aprendizado devem ser conscientes e claramente gerenciados, para reduzir os riscos de lapsos fatais entre o ambiente e a organizao.

1.1.4 Enquadramento da pesquisa Com tema centrado no processo de desenvolvimento de software de empresas de base tecnolgica em fase de formao e crescimento, esta pesquisa enquadrada no modelo de alinhamento estratgico apresentado (MCGEE & PRUSAK, 1994) conforme os direcionamentos da linha de pesquisa do ncleo IGTI e do grupo IGTI-TI. Com base no modelo utilizado, o enquadramento desta pesquisa apresentado na ilustrao a seguir, atravs da demarcao do espao pontilhado em destaque:

23

Figura 2 - Enquadramento no modelo de alinhamento estratgico Est centrada principalmente na parte do modelo correspondente ao ambiente competitivo da organizao. No mbito estratgico, a pesquisa associa o desenvolvimento de software como ferramenta de negcio para o atendimento da estratgia competitiva. No escopo de planejamento e definio, estabelece o planejamento estratgico empresarial como caminho para a definio de processos e infra-estrutura adequadas ao desenvolvimento de software. Na execuo busca a implantao de mecanismos de realimentao para todos os nveis organizacionais possibilitando a implantao de aes corretivas e preventivas conforme indicado como necessrio. No contempla como foco principal o ambiente de tecnologia da informao tambm representado no modelo. O alinhamento estratgico da tecnologia da informao considerado uma etapa posterior construo de uma base mais slida do processo de desenvolvimento de software perante o ambiente competitivo. O contedo da pesquisa fica associado aos subgrupos de Gesto Integrada de TI e Inteligncia de Negcios do grupo IGTI-TI.

24

1.2 Tema de Pesquisa O tema de pesquisa1 est centralizado em dificuldades prticas do setor de software e a evidente necessidade de solues para amenizar e resolver tais dificuldades. Com um mercado em plena atividade, o setor de software desponta como um agente crtico da nova economia (QUALIDADE, 2000). A convergncia digital, ou seja, o fato de se poder representar e processar qualquer tipo de informao de uma nica forma, a digital (SOCIEDADE, 2000), produz uma demanda crescente pelos produtos de software, que representam significativa parte dos sistemas computacionais para processamento e manipulao das informaes na forma digital. Este mercado aquecido, que ultrapassa a capacidade de atendimento a demanda exigida (PRESSMAN, 1995), induz o surgimento de novos empreendimentos envolvidos com a atividade de desenvolvimento de software, em busca das diversas oportunidades de negcios (QUALIDADE, 2000, SEBRAE-SC, 2001b). Esta situao sugere uma ateno especial:

O setor de software apresenta um histrico marcado por problemas bastante intensificados. Os produtos de software registram altos investimentos em desenvolvimentos que no alcanaram seus objetivos (ANLISE, 1997, RATIONAL, 2001); O mercado de novos empreendimentos est sujeito a riscos elevados. No mercado nacional, um alto ndice de mortalidade das novas empresas registrado, chegando a 52% no primeiro ano de vida e a 62% at o terceiro ano (PESQUISA, 1999, SEBRAE-SC, 2001a).

Para a participao no mercado de software de forma competitiva, so exigidos mecanismos de gesto empresarial envolvendo questes relacionadas ao planejamento estratgico, programas e sistemas de qualidade, processos de desenvolvimento, pesquisas de expectativas e satisfao do cliente, capacitao de recursos humanos, dentre outros. (QUALIDADE, 2000). Estas exigncias visam garantir o atendimento dos objetivos de negcio da organizao, gerando lucro e perenidade. Para prover suporte s necessidades de gesto das empresas em fase de formao e crescimento do setor de software, esta pesquisa proposta.

O tema de pesquisa o assunto que se pretende provar ou desenvolver (LAKATOS, 1992). " uma dificuldade, ainda sem soluo, que mister (necessrio) determinar com preciso, para intentar, em seguida, seu exame, avaliao crtica e soluo." (Asti Vera apud LAKATOS, 1992, p. 44)

25

Toma como guia mestra a definio de uma metodologia de gesto capaz de auxiliar no direcionamento estratgico da organizao, permitir o monitoramento do desempenho dos processos e produtos de software no alcance dos objetivos de negcio, bem como permitir a realimentao atravs de aes corretivas e preventivas. Busca uma viso metodolgica para alinhamento do desenvolvimento de software com as estratgias de negcio da organizao. Uma representao no estilo de diagrama de causa e efeito utilizada a seguir para resumir o tema de pesquisa.

Figura 3 - Tema de pesquisa: causa e efeito

1.3 Problema de Pesquisa Buscando uma formulao mais especfica, o problema de pesquisa2 apresentado indicando de forma mais precisa a dificuldade que se pretende resolver (LAKATOS, 1992). A partir do aparecimento dos primeiros sistemas computacionais por volta da dcada de 1950 (PRESSMAN, 1995), os custos envolvidos no desenvolvimento dos sistemas apresentaram uma inverso em relao s parcelas de hardware e de software associadas, conforme apresentado na figura a seguir (FARINES, 1994).

"formular o problema consiste em dizer, de maneira explcita, clara, compreensvel e operacional, qual a dificuldade com a qual nos defrontamos e que pretendemos resolver, limitando o seu campo e apresentando suas caractersticas" (Rudio apud LAKATOS, 1992, p. 161)

26

Figura 4 - Inverso de custos entre hardware e software (FARINES, 1994) Inicialmente acumulados na parcela de hardware, os custos dos sistemas computacionais evoluram para a parcela de software. Este fenmeno ocorreu em funo da estabilidade alcanada nos produtos de hardware, bem como do surgimento de exigncias crescentes de complexidade para os sistemas de software. Tambm so associados problemas emergentes dos processos de desenvolvimento e manuteno do software. Os problemas relacionados construo, manuteno e renovao dos sistemas de software, definem o tema inicial de muitas abordagens do processo de desenvolvimento de software. Os problemas podem ser demonstrados pelos altos investimentos em desenvolvimento de produtos que no alcanaram seus objetivos iniciais em diversos segmentos do mercado. Os projetos estabelecidos normalmente ultrapassam as estimativas de custos e prazos. Grande parcela cancelada ou finalizada com restries. Apenas uma pequena parcela concluda com sucesso e utilizada sem alteraes (ANLISE, 1997, RATIONAL, 2001). Em uma representao mais informal, a amplitude dos problemas associados aos projetos de desenvolvimento de software pode ser observada na figura apresentada a seguir.

27

Figura 5 - Resultados de projetos de software (ANLISE, 1997) Outra pesquisa realizada em 1995 pelo Standish Group (RATIONAL, 2001) abrangendo mais de 352 empresas e envolvendo mais de 8.000 projetos de software, apresentou os seguintes resultados:

31% dos projetos de software so cancelados antes de serem concludos; 53% dos projetos ultrapassam os custos estimados; Em pequenas empresas, apenas 16% dos projetos de software so concludos dentro do tempo e do oramento previstos. Nas grandes empresas, este nmero cai para 9%.

Na evoluo ao longo do tempo, as preocupaes administrativas em relao aos produtos de software foram despertadas. Determinaram como fator importante na competitividade das empresas o estabelecimento de fortes mecanismos que conduzam a um desenvolvimento dos produtos de software de melhor qualidade e produtividade (QUALIDADE, 2000), com reduo do posterior processo de manuteno, obtendo assim um melhor desempenho no alcance dos objetivos de negcio das empresas. Para soluo desta chamada crise de software3, so definidos complexos conjuntos de princpios, tcnicas, mtodos e ferramentas que suportam as atividades de desenvolvimento de software (WIERINGA, 1998, HAY, 1999, SHEARD, 2001). Os problemas do software tambm determinam o estabelecimento de processos de melhoria dos projetos de desenvolvimento, e de sistemas que sustentem os progressos alcanados. Diversas propostas

A situao do software muitas vezes definida como uma crise de software. Devido ao significado da palavra crise estar associado a um ponto decisivo de algo ou momento, etapa ou evento decisivo e crucial, a situao do software tambm definida como uma aflio crnica, expressando o significado de algo que causa dor e sofrimento e que dura um longo tempo ou retorna freqentemente. (PRESSMAN, 1995)

28

so apresenta das por organizaes internacionais preocupadas com os problemas relacionados (ANTONIONI, 1995, ARTHUR, 1992, BASILI, 1994a, BELLOQUIM, 1997a, CAMPOS, 1992, CMM, 1994, DORLING, 1993, EMAM, 1997, JAMIL, 1998, KUVAJA, 1994, SCHMAUCH, 1994, SCHULMEYER, 1993, SHEARD, 2001, TICKIT, 1998). No contexto das empresas envolvidas com o desenvolvimento de software, as diversas estruturas propostas para o software resultam em dificuldades. A ausncia de simplicidade dos modelos propostos para o software forma barreiras que inibem a aplicao (BACH, 1994). Torna-se difcil a identificao das estruturas mais importantes, e de como se relacionam com as demais propostas. Tambm existem dvidas em relao ao real progresso a ser alcanado na implementao das referidas propostas (SHEARD, 2001). A aplicao destas propostas produz um impacto sobre a produtividade, e ainda pode potencializar riscos de colapso da competitividade existente (CMM, 1994, WINTERS, 1997). Apresentam inicialmente uma reduo de produtividade, que deve ser considerada como investimento para o alcance de um novo patamar superior. A figura a seguir ilustra a perturbao causada na produtividade, sendo a aplicao da proposta uma introduo de nova tecnologia na organizao.

Figura 6 Impacto sobre a produtividade (BELLOQUIM, 1997b) No mbito das jovens empresas em fase de formao e crescimento no mercado de software, estas dificuldades so agravadas. Caracterizadas por processos informais, grande escassez de recursos disponveis, sobrecarga de trabalho e um imaturo conhecimento de software, estas empresa contribuem para as estatsticas negativas da crise de software e do mercado de novos empreendimentos.

29

Atuantes em nichos de mercado onde os produtos de software agregam conhecimento de informtica e conhecimento de determinada rea de negcio em especfico (FRICK, 1996, QUALIDADE, 2000), alguns problemas podem ser destacados na etapa inicial de formao e crescimento destas empresas de software:

Existem dificuldades em associar os dois conhecimentos de maneira eficiente para garantir a lucratividade da empresa; Normalmente no possuem metodologia e experincia para desenvolver software conforme seus objetivos de negcio. Pouco conhecem e aplicam metodologias de desenvolvimento de software, sistemas de qualidade e ferramentas de tecnologia da informao no suporte ao processo de software; Esforos em manutenes dos produtos de software j desenvolvidos consomem os recursos disponveis e definem um ciclo vicioso que impede a gerao de novos produtos e o aperfeioamento dos processos; O processo de desenvolvimento de software sofre de carncia de indicadores para direcionamento de aes de retroalimentao (aes corretivas e preventivas) de forma a garantir o atendimento dos objetivos da organizao.

As complexidades do ambiente de negcio do setor de software formam um panorama bastante funesto, onde nitidamente as empresas freqentemente no alcanam seus objetivos de negcio. Sob esta perspectiva o problema de pesquisa apresentado na forma interrogativa: Como podemos melhorar o desempenho das organizaes de software em fase de formao e crescimento? O Problema de pesquisa resumido na ilustrao a seguir.

30

Figura 7 - Resumo do problema de pesquisa

1.4 Objetivos Os objetivos estabelecidos para esta pesquisa sero apresentados da forma de objetivo geral - forma genrica, e objetivos especficos - forma exata (SILVA, 2000, p. 86). Tambm sero identificados alguns pontos crticos e dificuldades para a realizao da pesquisa.

1.4.1 Objetivo geral Como objetivo geral, proposta a elaborao de uma metodologia de gesto para empresas de software em fase de formao e crescimento capaz de conduzir a melhoria de desempenho no alcance dos objetivos de negcio. 1.4.2 Objetivo especfico O objetivo geral da pesquisa tornado operacional na realizao dos seguintes objetivos especficos:

Estabelecimento de uma base cientfica para a metodologia de gesto atravs de uma reviso bibliogrfica dos temas envolvidos;

31

Proposio da metodologia de gesto; Definio de mecanismos de suporte a implementao prtica da metodologia; Aplicao prtica no contexto de uma empresa de software; Obteno de resultados e anlise crtica dos mesmos; Proposio de perspectivas futuras para refinamento da metodologia de gesto.

1.4.3 Pontos crticos e dificuldades O contexto do desenvolvimento de software em empresas em fase de formao e crescimento implica em um leque muito amplo de assuntos. Poucas referncias com a abordagem da viso estratgica para o desenvolvimento de software esto disponveis. Torna-se um desafio o estabelecimento de uma metodologia economicamente justificada e realmente aplicvel na prtica.

1.5 Justificativa Tendo forte envolvimento com empresas de base tecnolgica por um longo perodo, a experincia profissional desenvolvida em atividades relacionadas ao desenvolvimento e coordenao de projetos de software permitem afirmar que estas empresas apresentam uma carncia em metodologias formais de controle de seus produtos e processos para execuo e acompanhamento das estratgias da empresa. De acordo com TEIXEIRA (2001, p. 1) A viso estratgica o ponto de partida para o salto transformacional da empresa e, conseqentemente, para a sua sobrevivncia. Com a viso de um ambiente externo empresa apresentando uma srie de ameaas e oportunidades, e um ambiente interno em busca da maximizao das vantagens competitivas a partir da conscincia de seus pontos fortes e fracos, as empresas se deparam com fatores crticos (condies cruciais) para atingir os objetivos organizacionais. So fatores que precisam ser administrados no nvel estratgico da organizao para a implementao e consolidao da viso estratgica. Garantir que os fatores crticos identificados sejam controlados fundamental para o sucesso dos objetivos de negcio das organizaes (TEIXEIRA, 2001). A realidade vivida pelas novas e pequenas empresas, evidenciada pela alta taxa de mortalidade destas e agravada mais ainda em empreendimentos vinculados a inovaes

32

tecnolgicas como a de produo de software, por si s, justificam o desenvolvimento da presente dissertao. A pesquisa realizada pelo SEBRAE-SC mostra que de cada dez empresas que nascem em Florianpolis - SC, um importante plo tecnolgico4 brasileiro, quase 6 delas permanecem abertas aps um ano de atividade. Gradativamente a medida que passam os anos o percentual de empresas fechadas aumenta. Aps 2 anos, chega a 49%, com variao possvel at 58% e aps 3 anos alcana 57%, com estimativa mxima at 63%. De um modo geral, a principal dificuldade dos empresrios est relacionada a problemas financeiros da empresa e falta de experincia dos empresrios quanto ao conhecimento de mercado e conhecimentos estratgicos e gerenciais (PESQUISA, 1999). A importncia das novas e pequenas empresas no mercado nacional de software, principalmente as empresas de Santa Catarina, onde se tem uma maior convivncia no setor, tambm agem como instrumento motivador para o desenvolvimento deste trabalho. De acordo com NASCIMENTO (2001), "o mercado de software nacional extremamente pulverizado, constitudo em sua maioria por empresas de pequeno porte, com menos de 10 anos de vida." Santa Catarina responsvel por 20% dos softwares produzidos no Brasil, sendo o segundo maior produtor e, proporcionalmente, o primeiro no ranking brasileiro do segmento. Possui 1,5 mil companhia do setor, que geram 10 mil empregos diretos e que alcanaram em 2000 um faturamento de R$200 milhes (ROSSO, 2001). Sob a tica financeira, necessrio melhorar a utilizao dos recursos para atingir os objetivos empresariais, com a reduo do ciclo de desenvolvimento e manuteno na transio de entrada do produto de software no mercado (PATTERSON, 1998).

A expresso plo tecnolgico resultante "da concentrao espacial das instituies de ensino e pesquisa e empresas envolvidas com as novas tecnologias; da maior pr-disposio ao intercmbio entre elas (facilitado pela proximidade fsica); e de arranjos estruturais e organizacionais menos burocratizados e mais geis, destinados a facilitar a transferncia e a difuso da tecnologia".(MEDEIROS, 1992, p. 22).

33

Figura 8 - Ciclo do fluxo de caixa (PATTERSON, 1998) Deve-se definir e distinguir os estgios de evoluo dos produtos e a manuteno, considerando as caractersticas da manuteno corretiva, perfectiva e a evolutiva. Indicadores do processo de desenvolvimento de software, com ferramentas de monitorao definidas por instrumentos de coleta de dados e modelos de anlise, so considerados mnimos para a visibilidade do processo. Tambm se faz necessrio um mecanismo e sistemtica de realimentao dos produtos, processos e servios de software atravs de aes corretivas para o atendimento das estratgias competitivas definidas no planejamento estratgico empresarial. O trabalho pretende contribuir nesse sentido.

1.6 Delimitao do Tema de Pesquisa A delimitao do tema de pesquisa apresentada como uma etapa de melhor compreenso do assunto proposto (LAKATOS, 1992). As subdivises quanto delimitao de aplicao da proposta e quanto delimitao temporal da pesquisa so apresentadas na seqncia.

1.6.1 Delimitao de aplicao da proposta Como delimitao desta abordagem, busca-se o atendimento as necessidades das empresas de base tecnolgica em fase de formao e crescimento, cujas atividades esto diretamente associadas ao desenvolvimento de software. So empresas jovens que

34

desenvolvem software como produto final ou como meio de suporte a produtos e servios oferecidos pela empresa. Limita-se a propor uma metodologia de gesto a ser implementada no processo de negcio, no pretendendo abordar o desenvolvimento de ferramentas informatizadas para suporte a gesto do negcio (alinhamento da TI). A metodologia no pretende se exaustiva ou completa, e sim uma guia de direcionamento para alinhamento do desenvolvimento de software com os objetivos estratgicos da empresa, bem como seu monitoramento. uma proposta de instrumentao bsica para a direo de uma empresa de base tecnolgica envolvida com o desenvolvimento de software. A metodologia proposta pretende ser um guia para um processo realimentado de melhoria contnua. No tem como objetivo a definio das aes a serem implementadas para a realimentao e melhoria. Age apenas como mecanismo de indicao de resultados de desempenho. Objetiva-se a aplicao em empresas de pequeno porte do segmento vertical, segundo uma classificao conforme as condies de entrada no mercado5 (FRICK, 1996). Os produtos so desenvolvidos para ramos especficos da atividade econmica (medicina, educao, engenharia, agricultura, pesquisa, etc.), necessitando de conhecimento prprio da rea de aplicao e do conhecimento de informtica. O conhecimento envolvido forma um tipo singular de barreira entrada, que no se explica mediante economias de escala, custo absoluto ou diferenciao do produto, mas atravs de um estoque de conhecimentos e habilidades incorporados na organizao. Independentemente, exigem conhecimento de informtica e de mais uma rea especfica.

1.6.2 Delimitao temporal da pesquisa Em relao delimitao no tempo, apresentada a seguir uma breve ilustrao do desenvolvimento de software e da gesto empresarial a partir da dcada de 70 e dos

As condies de entrada no mercado ou barreiras entrada, so as vantagens de vendedores j estabelecidos em um mercado, sobre os potenciais concorrentes que esto para entrar no mesmo segmento. A entrada em um mercado pode ser impedida pela presena de patentes sobre produtos, custos fixos elevados, necessidades de domnios de tecnologias especficas e de experincia em determinado ramo, e a sensibilidade da demanda a marcas que diferencie o produto. (FRICK, 1996)

35

mecanismos de gesto atravs de indicadores de desempenho propostos a partir da dcada de 90. Essa viso cronolgica refere-se a alguns marcos originados por paradigmas, obras e autores que so importantes como referncias nos assuntos. Esse trabalho pretende abordar trabalhos relevantes publicados sobre os temas envolvidos dentro desta linha de tempo. A figura a seguir ilustra a delimitao temporal e marcos associados.

Figura 9 - Delimitao temporal e marcos associados

1.7 Procedimentos Metodolgicos da Pesquisa Neste captulo apresenta-se a classificao da pesquisa quanto sua natureza, abordagem do problema, objetivos e procedimentos utilizados (SILVA, 2000). Alm disso, define-se como o estudo procedeu, o modelo de pesquisa e como o trabalho est estruturado. Para SILVA e MENEZES (2000, p. 20),
"pesquisa um conjunto de aes, propostas para encontrar a soluo para um problema, que se tem por base procedimentos racionais e sistemticos. A pesquisa realizada quando se tem um problema e no se tm informaes para solucion-lo".

36

A pesquisa cientfica uma forma de obter conhecimento da realidade emprica, e se distingue de outra modalidade qualquer de pesquisa pelo mtodo, pelas tcnicas, por estar voltada para a realidade emprica e pela forma de comunicar o conhecimento obtido. O mtodo uma condio necessria para realizar a pesquisa cientfica, sendo o caminho a ser percorrido, demarcando do comeo ao fim por fases ou etapas (RUDIO apud ROLT, 2000).

1.7.1 Classificao do ponto de vista de sua natureza A pesquisa foi desenvolvida no contexto do processo de desenvolvimento de software em empresas de base tecnolgica. O trabalho considera o estabelecimento de uma metodologia que permita o alinhamento do desenvolvimento de software com os objetivos estratgicos organizacionais, com o estabelecimento de indicadores que possibilitem a viso ttica e estratgica para implementao de aes corretivas e preventivas. Trata-se de uma pesquisa aplicada para a construo de uma metodologia de controle para a execuo e acompanhamento das estratgias das empresas. Para SILVA e MENEZES (2000, p. 20), pesquisa aplicada objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica dirigidos soluo de problemas especficos. Envolve verdades e interesses locais. A pesquisa aplicada requer determinadas teorias ou leis mais amplas como ponto de partida, e tem por objetivo pesquisar, comprovar ou rejeitar modelos tericos e fazer a sua aplicao s diferentes necessidades humanas (OLIVEIRA, 1998). Valem-se de contribuies de teorias e leis j existentes, tendo em vista uma grande gama de interesses, principalmente econmicos. Na maioria feita a partir de objetivos que visam a sua maioria a utilizao prtica (PARRA e SANTOS, 1999).

1.7.2 Classificao do ponto de vista da abordagem do problema A abordagem do trabalho qualitativa por tratar-se de um estudo terico que no tem a preocupao de quantificar dados, desta forma, no requer o uso de recursos e de tcnicas estatsticas. Para SILVA e MENEZES (2000, p. 20),
a pesquisa qualitativa considera que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros. A interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados so bsicos no processo de pesquisa qualitativa. No requer o uso de mtodos e tcnicas estatsticas. O ambiente natural a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador o instrumento chave.

37

1.7.3 Classificao do ponto dos seus objetivos Conforme apresentado por SILVA e MENEZES (2000, p. 21), a pesquisa classificada como exploratria, visando
proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torn -lo explcito ou a construir hipteses. Envolvem levantamento bibliogrfico; entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado; anlise de exemplos que estimulem a compreenso.

1.7.4 Classificao do ponto dos procedimentos tcnicos Os procedimentos tcnicos utilizados foram a pesquisa bibliogrfica e a anlise documental. SILVA e MENEZES (2000, p. 21) descrevem que a pesquisa bibliogrfica elaborada a partir de material j publicado, constitudo principalmente de livros, artigos peridicos e atualmente com material disponibilizado na internet, e a pesquisa documental elaborada a partir de materiais que no receberam tratamento analtico. Ainda segundo OLIVEIRA (1998) A pesquisa bibliogrfica tem por finalidade conhecer as diferentes formas de contribuio cientifica que se realizaram sobre determinado assunto ou fenmeno.

1.7.5 Procedimentos para elaborao do trabalho Segundo SILVA e MENEZES (2000), a pesquisa cientfica seria a realizao concreta de uma investigao planejada e desenvolvida de acordo com as normas consagradas pela metodologia cientfica. Neste tpico apresentam -se as etapas de elaborao da pesquisa, bem como o seu detalhamento. A pesquisa foi desenvolvida seguindo as seguintes etapas:

Planejamento da pesquisa; Levantamento bibliogrfico, leitura e fichamento de textos; Reviso bibliogrfica; Proposio de uma metodologia de gesto; Aplicao prtica da metodologia; Anlise de resultados.

38

Na etapa de planejamento da pesquisa foi elaborado o projeto de pesquisa envolvendo a definio do tema, modelo de pesquisa, problema, questes de pesquisa, objetivos, resultados esperados, limitaes do trabalho, definio de termos, estratgia de pesquisa e contedo para reviso bibliogrfica. No levantamento bibliogrfico, leitura e fichamento de textos, foram pesquisados conceitos referentes a empresas de base tecnolgica, estratgia empresarial, gerncia de projetos, indicadores de desempenho e software, dentre outros, utilizando-se de livros, revistas, apostilas, dissertaes, internet e materiais disponibilizados por diversos rgos e instituies. As fontes utilizadas envolveram peridicos, bases de dados especializadas, etc. A reviso bibliogrfica apresentou de forma descritiva o embasamento cientfico da pesquisa, cujo contedo formou a base para a proposio da metodologia de gesto objetivada. A proposio da metodologia de gesto foi uma etapa posterior, envolvendo um processo iterativo de refinamento da metodologia a partir de reflexes sobre sua real aplicabilidade. De posse da metodologia estruturada, foi realizada sua aplicao prtica para validao no contexto de uma empresa de software em fase de formao e crescimento.

1.7.6 Estrutura do trabalho Neste tpico, apresenta-se a estrutura do trabalho em captulos encadeados em relao de seqncia de dependncia. O trabalho est dividido em captulos, da seguinte forma:

O primeiro captulo apresenta toda a parte introdutria da pesquisa, enfocando principalmente o contexto do trabalho, sua motivao, os resultados objetivados, a forma de elaborao da pesquisa e a identificao das reas conhecimento envolvidas; Do segundo captulo at o sexto captulo, apresentada a reviso bibliogrfica das reas conhecimento envolvidas. Demonstra o domnio das informaes que foram coletadas para o desenvolvimento da metodologia de gesto, objetivo final dessa dissertao; O stimo captulo expe a proposta da metodologia de controle para a execuo e acompanhamento das estratgias de empresas de base tecnolgica;

39

O oitavo captulo relata a aplicao prtica da metodologia no mbito de uma empresa de base tecnolgica em fase de formao e crescimento. O nono captulo apresenta uma anlise conclusiva da pesquisa atravs da verificao dos objetivos, crtica dos resultados e recomendaes para futuros trabalhos.

1.8 reas da Reviso Bibliogrfica Em funo das caractersticas da metodologia de gesto objetivada, uma ampla rea do conhecimento estabelecida. Para o alcance dos objetivos propostos nesta pesquisa, as seguintes reas chaves do conhecimento so identificadas e apresentadas na figura a seguir:

Figura 10 - reas chaves do conhecimento A amplitude das reas chaves envolvidas nesta pesquisa conduzem a necessidade de limitao da abordagem dos temas, envolvendo apenas os pontos relevantes formulao da soluo do problema de pesquisa. As limitaes aplicadas reviso bibliogrfica so apresentadas na seqncia conforme as reas temticas identificadas.

1.8.1 Empresas de Base Tecnolgica (EBTs) Este tpico objetiva o estabelecimento das definies necessrias para entendimento do contexto das organizaes de software, que so alvo desta pesquisa. Pode ser subdividida da seguinte forma:

40

Figura 11 Empresas de base tecnolgica A conceituao de empresa estabelece o ponto inicial para abordagem das organizaes em busca dos seus objetivos de negcios. Os conceitos de tecnologia provem uma viso mais ampla do assunto e permitem a posterior aplicao ao contexto das empresas Empresas de Base Tecnolgica (EBTs). A caracterizao das EBTs apresentada como referncia para caracterizao das empresas de software.

1.8.2 Software Devido s peculiaridades associadas ao software, um aprofundamento no tema fundamental para esta pesquisa. Uma subdiviso em relao a produto e processo de software estabelecida para a organizao destes conhecimentos, conforme apresentado a seguir:

Figura 12 - Software A subdiviso produto de software objetiva a apresentao de conceitos, caractersticas e tipos de aplicaes do software que propiciam um entendimento mais adequado deste peculiar produto.

41

A subdiviso processo de software objetiva demonstrar que as atividades de desenvolvimento so sistemticas e organizadas. A apresentao dos modelos de estrutura de ciclo de vida pretende ser a principal contribuio desta reviso bibliogrfica.

1.8.3 Gesto de projetos A gesto de projetos abordada como instrumento de gesto para o alcance dos objetivos do desenvolvimento de software na organizao. A figura a seguir apresenta o enfoque estabelecido:

Figura 13 - Gesto de projetos Os conceitos associados a palavra projeto so apresentados de forma a uniformizar a interpretao do termo, que fundamental para distino da atividade de design do software. Os principais processos da gesto de projetos so apresentados de forma mais superficial, e dada uma nfase maior no contexto da gesto de projetos nas organizaes.

1.8.4 Estratgia empresarial Como guia base para o direcionamento da empresa, a estratgia empresarial tambm enfocada nesta pesquisa, conforme ilustrado a seguir:

42

Figura 14 - Estratgia empresarial Os conceitos apresentam o significado da estratgia e suas escolas de formao. O plano estratgico e o plano de negcios so tratados como os produtos resultantes das atividades de planejamento da organizao, consistindo na guia de atuao para o mercado. A abordagem das estratgias baseadas em competncias essenciais, bem como o controle das estratgias so enfocados como base da proposta estabelecida nesta pesquisa para o software.

1.8.5 Indicadores de desempenho: Como mecanismo de monitoramento do desempenho da organizao, a abordagem de indicadores de desempenho apresentada conforme desdobramento a seguir:

Figura 15 - Indicadores de desempenho Neste tpico, o Balanced Scorecard apresentado como a proposta para definio dos indicadores de desempenho e monitorao da metodologia de gesto nas organizaes de software, que so alvo desta pesquisa.

43

2 EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA (EBT)

Para prover suporte ao contexto das organizaes de software, um panorama conceitual em relao as empresas, a tecnologia e as caractersticas de empresas de base tecnolgica so apresentados a seguir.

2.1 Conceitos de Empresa Conforme apresentado por REZENDE (2000), contemplando uma viso sob a tica da Teoria Geral de Sistemas6, as empresas so conceituadas como: a) junes de diversos recursos, sejam humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos, que produzem e comercializam produtos para a satisfao das necessidades das pessoas e de outras empresas em troca de lucro e perenidade; b) organizaes sociais, compostas de pessoas e valores, que trabalham em conjunto e utilizam recursos para atingir objetivos, explorando um negcio qualquer, por meio de gesto e direo dessas pessoas e desses valores. A abordagem de sistemas uma ferramenta de apoio para anlise e soluo de problemas complexos, pois permite analisar um problema dividindo-o em partes, sem perder a viso do todo e o relacionamento entre as partes. A abordagem de sistemas envolve algumas caractersticas que podem ser ressaltadas:

Os sistemas existem dentro dos sistemas; Os sistemas possuem um processo de intercmbio infinito com seu ambiente (relacionamento com outros sistemas);

Teoria Geral de Sistemas, estudada desde 1950, aborda questes cientficas e empricas ou pragmticas dos sistemas. Baseado no fato que o mundo est arbitrariamente segmentado em diversas partes e separado em diferentes reas, a Teoria Geral de Sistemas possui pressupostos que identificam uma ntida tendncia para integrao das vrias reas - a natureza no est dividida em part es. Sistemas so conjuntos de partes que interagem entre si, integrando-se para atingir um objetivo ou resultado ou partes integrantes e interdependentes

44

As funes dos sistemas dependem de sua estrutura.

Implicando no conceito de empresa, as caractersticas dos sistemas facilmente conduzem a seguinte afirmao: A empresa um sistema complexo. Dentro e fora dela existem diversos sistemas. Em ambos os conceitos de empresa apresentados, a perspectiva de interao complexa entre partes focalizada, tanto no ambiente interno quanto no externo a organizao empresarial. Estas complexidades so acentuadas pela nova economia na era da informao (BOOG, 1991, KAPLAN, 1997), caracterizada por um mercado cada vez mais competitivo onde a globalizao define um campo de confronto reduzido entre as empresas, e o fcil acesso tecnologia no mundo atual disponibiliza as mesmas armas aos competidores. Em busca de seus objetivos, as empresas necessitam prover um forte alinhamento entre todas as suas partes integrantes, buscando a sinergia dos recursos disponveis. Os principais objetivos de uma empresa so apresentados por REZENDE (2000, p. 37) da seguinte forma: - satisfazer s necessidades dos clientes, buscando e mantendo-os; - estar em permanente desenvolvimento; - fazer parte de uma comunidade, elaborando produtos e gerando empregos; - comercializar bens e servios, obedecendo a padres de qualidade; - ter equilbrio financeiro para seu crescimento; - alcanar modernidade e competitividade; - gerar lucro e perenidade. A maximizao do lucro uma busca freqente pois sem lucro a empresa no sobrevive e, conseqentemente, no gera riquezas, oportunidades de trabalho, capacitao de recursos humanos, participao na sociedade e na comunidade.

2.2 Conceito de Tecnologia No significado lxico, a tecnologia apresentada como sendo a cincia ou tratado acerca dos ofcios e das artes em geral, ou a aplicao dos conhecimentos cientficos produo em geral (DIC, 1996). Em muitas circunstncias, a interpretao do termo tecnologia est associada execuo de atividades tcnicas e a gerao de produtos tcnicos,

que conjuntamente formam um todo unitrio com determinados objetivos e efetuam determinadas funes. (REZENDE,2000)

45

com o enfoque da prtica de habilidades especficas. Estas no so vises completas do termo tecnologia. ABREU (1999, p. 119) apresenta uma evoluo do termo tecnologia, com marco fundamental na revoluo industrial (segunda metade do sculo XX). Transita da viso de uma inveno quase sempre fortuita utilizada para melhorar as condies de vida dos homens, passando por uma viso de combinao dos processos fsico e intelectual (conhecimento) para a transformao de material em produto final. Finalmente chega no conceito mais amplo onde tecnologia " um conjunto de ferramentas ou um sistema de ferramentas pelas quais ns transformamos parte de nosso ambiente, derivado de conhecimento humano, para ser usada para propsitos humanos". No aspecto de seu desenvolvimento, a tecnologia sofre um processo contnuo de avano (SEBRAE-SP, 2001, ASTHANA, 1995). O seguinte ciclo de vida pode ser estabelecido para a evoluo da tecnologia (SEBRAE-SP, 2001): Fase embrionria: Caracterizada por um grande nmero de alternativas para a resoluo de problemas, ocasiona o surgimento de diversos modelos distintos at a configurao de um modelo dominante. Fase de crescimento: Caracterizada pela aplicao da tecnologia dominante, contempla o surgimento da padronizao da configurao bsica aplicada. Fase madura: Caracterizada pela existncia de uma tecnologia bsica bem conhecida, os processos envolvidos tornam-se mais sofisticados, caros e especializados. Fase do envelhecimento: Caracterizada pelo alcance da estagnao, no podendo obter mais incrementos em seu desempenho. Na evoluo tecnolgica, as atividades de desenvolvimento se consolidam, ganham forma e chegam ao usurio final atravs de mecanismos de gesto especficos, constituindo um terreno particularmente propcio ao florescimento do esforo cooperativo, integrado e convergente aos objetivos de negcios das organizaes (MEDEIROS, 1992).

2.3 Caracterizao das Empresas de Base Tecnolgica Com diferenciao peculiar de outras empresas, as empresas de alta tecnologia so caracterizadas, conforme a viso de RIGGS (1983), como sendo "empresas onde a tecnologia um elemento chave na estratgia empresarial".

46

Na abordagem das fases menos avanadas da tecnologia e de mercado, quando a incerteza com relao tecnologia e sistemas de produo bastante grande, as empresas so denominadas Empresas de Base Tecnolgica EBTs (SEBRAE-SP, 2001). Utilizam os conhecimentos cientficos e tecnolgicos como seu maior insumo de produo para a gerao de produtos ou servios inovadores (SANTOS apud BASTOS, 2000, p. 9, MEDEIROS, 1992, p. 20). De acordo com diversos autores, no existe uma definio nica para o conceito de empresas de base tecnolgica (SEBRAE-SP, 2001). Usualmente abrangem as reas de informtica7, eletrnica, mecnica de preciso8, novos materiais, biotecnologia9, qumica fina10, aeroespacial e telecomunicaes (MEDEIROS, 1992, p. 20). A figura a seguir, apresenta os principais segmentos de atuao das EBTs, supracitados.

Figura 16 - Principais segmentos de atuao das EBTs (SANTOS, 2000, p. 11) Neste contexto, no se conhece bem a trajetria tecnolgica de resoluo de problemas, existem dvidas sobre o funcionamento dos novos produtos, sobre a obsoletizao das tecnologias vigentes, efeitos imprevistos da tecnologia, prazos de colocao do produto no mercado e garantia de qualidade do servio. Outras incertezas so relativas tecnologia com o mercado, velocidade com que vai se disseminar, o padro adotado pelos clientes e as futuras mudanas nas necessidades desses clientes. (SEBRAE-SP, 2001)

rea de informtica, incluindo microcomputadores, acessrios, perifricos, micro-sistemas, impressoras, componentes e outros (BASTOS, 2000, p. 10). 8 rea de mecnica de preciso ou mecnica fina, principalmente instrumentos de medio de alta preciso como ampermetros, freqencmetros e vlvulas de medio (BASTOS, 2000, p. 10). 9 rea de biotecnologia, referente ao controle biolgico de pragas, produo de sementes, vitaminas, produo de vacinas, enzimas e antibiticos, dentre outros (BASTOS, 2000, p. 10). 10 rea de qumica fina, com destaque para a indstria de frmacos, aditivos para indstria de plsticos, borrachas e tintas (BASTOS, 2000, p. 10).

47

Algumas caractersticas das empresas de tecnologia podem ser destacadas (RIGGS, 1983):

So populadas por engenheiros e tcnicos, que consomem boa parte dos recursos da empresa, e que tambm esto presentes nas reas de vendas e marketing; O ciclo de vida dos produtos cada vez mais curto; Apresentam mudanas freqentes em produtos, tecnologias e na posio competitiva no mercado; O cenrio de atuao apresenta presena permanente de riscos.

O somatrio dos riscos permanentes e das mudanas rpidas necessrias gera um forte panorama de instabilidade para o contexto das EBTs.

2.4 Consideraes Gerais Nesta rea de reviso bibliogrfica, fundamental demonstrar que uma empresa formada por vrias partes, e que estas partes precisam se relacionar em sintonia para a obteno de resultados. Atualmente est inserida em um ambiente instvel e competitivo, onde o lucro fundamental. Sendo a tecnologia vista atravs de seu conceito mais amplo, com caracterstica evolutiva dependente de uma gesto direcionada para tal, as EBTs so definidas como empresas que trabalham em um estado imaturo da tecnologia, onde o contexto de grande instabilidade. As empresas de software em fase de formao e crescimento, que so alvo desta pesquisa, fazem parte destas definies. O sucesso de uma proposta de metodologia de gesto para estas empresas dependente da definio de estruturas organizacionais adequadas s caractersticas apresentadas, comportando principalmente a flexibilidade para adaptao ao ciclo evolutivo da tecnologia.

48

3 SOFTWARE

A segmentao do produto de software e do processo de software na abordagem desta pesquisa estabelecida para facilitao. A viso do produto associada ao que resulta do processo de software.

3.1 Produto de Software Diversos conceitos de software so descritos na literatura, alguns mais completos e outros mais superficiais. Devemos observar que as definies formais do software so insuficientes para seu entendimento. Suas caractersticas e aplicaes complementam tal entendimento.

3.1.1 Conceitos de software Os conceitos de software so apresentados como uma referncia inicial para o estudo do software e de seus processos de desenvolvimento. Partindo do significado lxico da palavra software, os seguintes conceitos so destacados (DIC, 1996):
Conjunto de todos os recursos humanos, lgicos e mesmo de instalao e de organizao, com os quais se explora uma mquina, equipamento ou sistema. Qualquer programa ou grupo de programas que instrui o hardware sobre a maneira como ele deve executar uma tarefa, inclusive sistemas operacionais, processadores de texto e programas de aplicao. Conjunto de programas para uma determinada espcie de computador, incluindo documentao tal como manuais, diagramas e instrues de operao.

PRESSMAN (1995, p. 12) conceitua o software como

(1) Instrues (programas de computador) que, quando executadas, produzem a funo e o desempenho desejados; (2) Estruturas de dados que possibilitam que os programas manipulem adequadamente a informao; (3) Documentos que descrevem a operao e o uso dos programas.

49

Definies do software e tambm de seus componentes e processos so apresentados em normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade. Segundo a norma NBR ISO 9000-3 (1993, p. 2), que uma interpretao da norma de garantia de qualidade ISO 9001 para aplicao aos produtos de software, as seguintes definies so apresentadas:
Software : Criao intelectual compreendendo os programas, procedimentos, regras e qualquer documentao correlata operao de um sistema de processamento de dados. Produto de software: Conjunto completo de programas de computador, procedimentos e documentao correlata, assim como dados designados para entrega a um usurio. Item de software: Qualquer parte identificvel de um produto de software em etapa intermediria ou na etapa final de desenvolvimento. Desenvolvimento: Todas as atividades a serem realizadas para a criao de um produto de software. Fase: Segmento definido do trabalho.

O conjunto de conceitos estabelece que o software um produto que exige uma viso mais ampla, contemplando toda sua complexidade.

3.1.2 Caractersticas do Software Para que se possa obter a compreenso do que software, importante examinar as principais caractersticas que o tornam diferentes das demais coisas que o ser humano constri. Uma comparao com os produtos de hardware auxilia este entendimento. O processo de desenvolvimento do software apresenta diferenas fundamentais em relao ao hardware (PRESSMAN, 1995):

O processo criativo do hardware gera algo fsico (por exemplo placas de circuitos). O desenvolvimento de software resulta em um elemento pertencente a um sistema lgico, no palpvel; O software em grande parte totalmente feito sob medida, ao contrrio do hardware, aonde o projetista tem acesso a componentes existentes que executam tarefas definidas. O projetista do software raras vezes tem acesso a mdulos prontos para utilizao com grande margem de segurana; Os custos do software esto concentrados no trabalho de engenharia (desenvolvimento) e no no processo de manufatura. Isto significa que no pode ser gerido como projeto de manufatura; Ao longo do tempo, o produto de software no se desgasta, mas se deteriora em funo da introduo de erros oriundos de atividades de manuteno.

50

3.1.2.1 A deteriorao do Software A deteriorao do software uma caracterstica bastante peculiar do produto. A comparao entre as curvas de falha do hardware e do software merece ser destacada para o entendimento desta questo (PRESSMAN, 1995). O hardware apresenta um alto ndice de falhas no incio do seu ciclo de vida. Estas so ocasionadas por defeitos de fabricao e de projeto. Depois que os defeitos so corrigidos, h uma estabilidade nas falhas, que caem a um nvel muito baixo. No final do ciclo de vida, o hardware apresenta falhas devido a problemas de envelhecimento, acmulo de poeira, vibrao, abuso, temperaturas extremas, etc. A figura a seguir ilustra o comportamento do hardware mediante as falhas.

Figura 17 - Curva de falhas do hardware (PRESSMAN, 1995, p. 14) A curva terica do ndice de falhas para o software leva em conta que o software no sofre processos de envelhecimento como o hardware, pois o software no algo fsico. No incio, o software tem problemas (bugs11) que sero consertados com o tempo. Aps a estabilizao dos erros o produto segue uma tendncia de achatamento da curva. Esta afirmao apenas terica. A curva real do ndice de falhas leva em conta o processo de manuteno e mudanas. As mudanas no software possuem grande probabilidade de insero de novos

11

Erros de programao. Defeito de execuo de um programa (geralmente causado por inconsistncia no seu cdigo ou por incompatibilidade com outros programas, que estejam simultaneamente em execuo) (FERREIRA, 1999).

51

erros, gerando picos na curva de falhas. As sucessivas alteraes do software tendem a introduzir mais erros antes da estabilizao dos erros de alteraes anteriores, ocasionando a tendncia crescente do ndice de falhas.

Figura 18 - Curva de falhas do software (PRESSMAN, 1995, p. 15) Nesta perspectiva, com uma viso limitada e pouco cuidadosa, o software um produto que quanto mais se conserta, pior fica.

3.1.2.2 Outros aspectos a serem considerados Em uma viso mais amadurecida dos produtos de software e de seus processos de desenvolvimento, outros aspectos tambm devem ser considerados em relao ao software (BASILI, 1994a, BASILI 1994b, WANGENHEIM, 1998):

Determinados fatores criam similaridades e diferenas entre projetos de software, tornando os modelos definidos no aplicveis a todos os projetos. Na verdade cada projeto de software diferente e no se comporta como numa linha de produo onde se constri milhares elementos iguais; Existe uma relao direta entre o processo de desenvolvimento e manuteno, e o produto de software, sendo a escolha do processo fundamental para o alcance das caractersticas desejadas do produto; Para gerar visibilidade do processo necessria o estabelecimento de mensurao baseada em objetivos e modelos apropriados;

52

O software segue um paradigma experimental, onde o aprendizado com realimentao para o processo de desenvolvimento e manuteno dos produtos atividade natural; Processo, produto, conhecimento e modelos de qualidade possuem uma natureza evolucionria conforme os objetivos de negcios da organizao de software; Avaliao e realimentao repetitiva so necessria para o aprendizado e implementao de melhorias, bem como para o controle individual de projetos; Novas tecnologias devem ser continuamente introduzidas nos processos e produtos de software para a permanente evoluo; A reutilizao de experincias na forma de processos, produtos e outras formas de conhecimento a base para melhoria; As experincias necessitam ser acondicionadas e disponibilizadas para a construo de uma competncia de software na organizao; O potencial de reutilizao das experincias deve ser avaliado atravs de um processo de anlise estabelecido; O processo de desenvolvimento e manuteno de software deve suportar a reutilizao de experincias com definies de quando, como e onde reutilizar; Uma variedade de experincias em relao ao processo, produto, recursos, defeitos e modelos de qualidade podem formar uma base de experincias atualizvel; As experincias podem ser acondicionadas e disponibilizadas em forma variada, atravs de equaes, histogramas, algoritmos, dentre outros; O acondicionamento e disponibilizao de experincias deve ser integrado em repositrios de informaes relacionando a similaridade de projetos, produtos, caractersticas, fenmenos e outros.

3.1.3 Aplicaes do software O software pode ser aplicado a qualquer situao em que um conjunto previamente especificado de passos procedimentais (algoritmo) definido. Suas reas de aplicao estabelecem um campo de larga amplitude, e a classificao em categorias genricas torna-se um tanto difcil (PRESSMAN, 1995).

53

Com um enfoque diferenciado, os produtos de software podem ser classificados conforme suas condies de entrada no mercado. Neste aspecto, os produtos de software podem ser classificados como produtos do segmento horizontal e produtos do segmento vertical (FRICK, 1996).

3.1.3.1 Produtos do segmento horizontal Os produtos de software do segmento horizontal incorporam principalmente o conhecimento de informtica. So de uso geral e vendidos em forma de pacotes. So exemplos de produtos do mercado horizontal os sistemas operacionais, bancos de dados, editores de texto, planilhas eletrnicas, ferramentas de desenvolvimento, etc. As barreiras entrada no mercado so tradicionais (FRICK, 1996):

Economias de escala (distribuio em larga escala); Vantagens de diferenciao dos produtos pela marca e reputao das empresas produtoras j estabelecidas; Vantagens de custo absoluto para empresas j estabelecidas (patentes e royalties).

3.1.3.2 Produtos do segmento vertical Os produtos de software do segmento vertical incorporam o conhecimento de informtica e de uma ou mais especialidades alm da informtica. So de uso restrito, podendo ser comercializados em forma de pacotes ou sob encomenda. O software do segmento vertical desenvolvido para um ramo especfico da atividade econmica (medicina, educao, pesquisa, etc.) ou para uso domstico. Necessita de conhecimento especfico da rea de aplicao (FRICK, 1996). O conhecimento envolvido forma um tipo singular de barreira entrada, que no se explica mediante economias de escala, custo absoluto ou diferenciao do produto, mas atravs de um estoque de conhecimento e habilidades incorporado nos desenvolvedores. O software do segmento vertical sob encomenda pode ser considerado um servio tcnico.

54

3.2 O Processo de Desenvolvimento de Software Um ambiente de desenvolvimento de software de qualidade se inicia com uma slida definio do processo que inclui atividades usualmente definidas como fases, tarefas, passos, e o que ser produzido por cada uma dessas atividades. O processo tambm especifica a ordenao das atividades, que podem ser seqenciais, concorrentes ou em paralelo, e todas reunidas definem a base da execuo do desenvolvimento. Muitas organizaes erradamente confundem o processo com a utilizao de certas ferramentas de desenvolvimento (COSTA, 1999). Segundo PDUA (2001, p. 17),
um processo um conjunto de passos parcialmente ordenados, constitudos por atividades, mtodos, prticas e transformaes, usado para atingir uma meta. Esta meta geralmente est associada a um ou mais resultados concretos finais, que so produtos da execuo do processo.

Sob a viso da administrao, os processos passam a ser vistos como atividades interligadas entre si por um fluxo de dados e informaes. O fluxo especifica o modo de operao da empresa, consumindo recursos para produzir bens e servios, transformando entradas em sadas. uma das fontes de conhecimento mais importantes das organizaes (THIVES, 2000). Para Davenport (apud THIVES, 2000, p. 34), processo um conjunto de atividades estruturadas e de medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. cliente. Os processos em Engenharia de Software so definidos para grande nmero de razes, incluindo: facilitar a comunicao e compreenso humana, suporte para melhoramento do processo, suporte para gerenciamento do processo, providenciar orientao para processo automatizado, e suporte para execuo automatizada. Os tipos de definies de processo requeridas dependero, ao menos parcialmente, da razo. Deve-se notar tambm que o contexto do projeto e a organizao determinaro o tipo da definio do processo que mais importante. Variveis importantes a se considerar incluem a natureza do trabalho, a rea de aplicao, a estrutura do processo de entrega, e a maturidade da organizao. (SWEBOK, 2001) FOWLER (2000) escreveu:
No acredito que possa existir um nico processo para o desenvolvimento de software. Vrios fatores associados com o desenvolvimento de software levam a

Hammer ( apud THIVES, 2000, p. 34) descreve que

processo um grupo de tarefas relacionadas, que, juntas, tem por obje tivo gerar valor ao

55

vrios tipos de processos. Acredito que equipes devem criar seus prprios processos, utilizando processos publicados como orientao e no como padres a serem seguidos.

A escolha de um processo afeta como uma equipe estruturada, quando e como os membros da equipe interagem, quem tem autoridade e quem responsvel por cada parte (COSTA, 1999). Toma-se como base a natureza do projeto e da aplicao, os mtodos e as ferramentas a serem usados, os controles e os produtos que precisam ser entregues (PRESSMAN, 1995). Um modelo de processo uma coleo de asseres, estratgias, atividades, mtodos e tarefas, que esto organizados para atingir um conjunto de metas e objetivos. O modelo importante porque fornece a base para a reposta s questes crticas de planejamento, autoridade, predio e rastreamento de como um resultado obtido. Somente com um processo definido pode haver planejamento. (COSTA, 1999).

3.2.1 Representaes do processo de software Os processos de desenvolvimento de software podem ser definidos em diferentes nveis de abstrao (SWEBOK, 2001). O desenvolvimento de software, sob a tica da Engenharia de Software12, pode ser representado atravs de modelos de ciclo de vida, que so representaes do processo de desenvolvimento que contm informaes sobre sua execuo. As atividades para o desenvolvimento de software so organizadas sob a forma de etapas, tambm denominadas fases, que associam os mtodos, ferramentas e procedimentos necessrios execuo destas atividades (PRESSMAN, 1995). A abordagem de modelos de estrutura do ciclo de vida estabelece uma representao de nvel alto das fases que ocorrem durante o desenvolvimento. No existem definies detalhadas, somente apresentando as atividades de nvel alto e suas inter-relaes. Os mais comuns so: modelo clssico (queda dgua), modelo de prototipao, desenvolvimento incremental/iterativo, modelo espiral, modelo de reutilizao, e sntese de software automatizado (SWEBOK, 2001).

12

Uma primeira definio de Engenharia de Software foi proposta por Fritz Bauer em 1969 na primeira grande conferncia dedicada ao assunto: O estabelecimento e uso de slidos princpios de engenharia para que se possa obter economicamente um software que seja confivel e que funcione eficientemente em mquinas reais (PRESSMAN, 1995, p. 31).

56

Os modelo de estrutura do ciclo de vida muitas vezes so citados como paradigmas de engenharia de software (PRESSMAN, 1995). J para YOURDON (1995, p. 100) ciclo de vida sinnimo de metodologia:
Uma metodologia de software comumente identifica as principais atividades (anlise, projeto, codificao, testes) a serem executadas e indica quais pessoas (usurios, gerentes, tcnicos) devem estar envolvidas em cada atividade e que papel devero desempenhar. As metodologias freqentemente descrevem os critrios de entrada (essas condies devem ser satisfeitas antes que voc possa iniciar a fase de projeto), os critrios de sada e os pontos de conferncia para decises de prosseguir/ no prosseguir.

A abordagem de modelos do processo do ciclo de vida tende a ser mais detalhada do que os modelos de estrutura de ciclo de vida. Outra diferena existente que os modelos do processo do ciclo de vida no tentam ordenar seus processos no tempo. Em princpio, os processos de ciclo de vida podem ser arranjados para se encaixar em qualquer uma das estruturas do ciclo de vida. As duas principais referncias nesta rea so as normas ISO/IEC 12207 - Information Technology Software Life Cycle Processes e ISO/IEC TR 15504: Information Technology Software Process Asssessment. (SWEBOK, 2001)

3.2.2 Modelos de estruturas do ciclo de vida do software Problemas diferentes, pessoas e organizaes diferentes necessitam de modelos de processo diferentes, e cada um oferece estratgias diferentes de ordenao das atividades e mecanismos prprios de gerncia e controle do processo. Sob esta tica, os principais modelos de estruturas do ciclo de vida de desenvolvimento de software so apresentados.

3.2.2.1 O ciclo de vida clssico O ciclo de vida clssico um dos modelos mais conhecidos na Engenharia de Software (PRESSMANN, 1995, SOMMERVILLE, 1992, GHEZZI, 1991, YOURDON, 1995). Seu modelo do tipo cascata, que requer uma abordagem sistemtica, seqencial ao desenvolvimento do software, que se inicia no nvel do sistema e avana ao longo da anlise, projeto, codificao, teste e posteriormente a manuteno. Tambm conhecido como modelo cascata ou queda dgua, representado na figura a seguir:

57

Figura 19 - Ciclo de vida clssico (PRESSMAN, 1995) Modelado em funo do ciclo da engenharia convencional, o ciclo de vida clssico abrange as seguintes atividades de acordo com PRESSMAN (1995): Engenharia de Sistemas: Como o software faz parte de um conjunto amplo, que o sistema computacional, necessrio conhecer-se o sistema e atravs dele coletar os requisitos que devam ser utilizados no software. Anlise: A anlise de requisitos de software uma coleta mais refinada de informaes e requisitos, concentrada especificamente no software. Nela vo as especificaes de funcionalidade, desempenho e interface desejados. A especificao de requisitos, tanto de sistema como de software, deve ser bem documentada e revista com os clientes. Projeto: O projeto um processo de quatro atributos distintos: estrutura de dados, arquitetura de software, detalhes procedimentais e caracterizao de interface. O projeto a traduo dos requisitos de forma a se poder avaliar a qualidade que ter o software antes que o mesmo seja codificado. Codificao: a traduo do projeto em uma linguagem que possa ser interpretada pela mquina. Se o projeto bem feito e o programador tem conhecimento e experincia, o processo de codificao torna-se praticamente mecnico. Testes: Aps feita a codificao, inicia-se o processo de testes. Atravs dos testes verifica-se erros e tambm se o cdigo realmente produz o resultado desejado. Manuteno: A manuteno necessria aps a entrega do programa. Nela corrige-se eventuais erros encontrados e adapta-se o software ao ambiente em que

58

ele ser instalado. Mudanas funcionais e de desempenho s vezes so exigidas. Na manuteno so reaplicadas as etapas precedentes do ciclo de vida. O ciclo de vida clssico nem sempre pode ser aplicvel. PRESSMAN (1995, p. 34) demonstra que existem algumas limitaes que restringem o uso do mesmo:

Os projetos reais raramente seguem o fluxo seqencial que o modelo prope. Alguma iterao sempre ocorre e traz problemas na aplicao do paradigma. Muitas vezes difcil para o cliente declarar todas as exigncias explicitamente. O ciclo de vida clssico exige isso e tem dificuldade de acomodar a incerteza natural que existe no comeo de muitos projetos. O cliente deve ter pacincia. Uma verso de trabalho do programa no estar disponvel at um ponto tardio do cronograma do projeto. Um erro grosseiro, se no for detectado at que o programa de trabalho seja revisto, pode ser desastroso. O custo de desenvolvimento do ciclo de vida clssico inviabiliza sua utilizao. Ele se baseia em papel, sendo a maioria de suas implementaes em formulrios em papel, documentos em papel e diagramas em papel. Os documentos manuscritos do software podem no estar sujeitos a verificao e anlise de erros automatizada, e no podem ser mecanicamente transformados em cdigo executvel; Os resultados so demorados pois nada executvel ou demostrvel at que o cdigo seja produzido. Os resultados s ocorrem depois que muitos passos tenham sido completados; difcil rastrear requisitos at a codificao. Uma correspondncia binivoca entre os elementos da codificao e os elementos dos requisitos extremamente difcil de se elaborar; Atrasa a deteco de erros at o final. O processo de deteco de erros no ciclo de vida em cascata clssico reservado fase de teste formal do projeto. Se forem detectados erros de anlise ou projeto, eles so extremamente difceis e caros de ser corrigidos. No promove a reusabilidade de software. O ciclo de vida em cascata no probe ou impede a reusabilidade, mas ele no promove ou encoraja o conceito;

YOURDON (1995, p. 100) complementa essa lista:

59

No promove a prototipao. Por sua prpria natureza, a bordagem em cascata pressupe que a fase de anlise pode ser realizada uma e somente uma vez; Geralmente no praticado de uma maneira formal. Por causa de sua forma volumosa, baseada em papel, no se tem tempo nem mesmo nimo para praticar o ciclo de vida de um modo rigoroso e formal.

A principal falha do modelo queda dgua que ele assume a construo de todo o sistema de uma s vez, combinando os pedaos para um teste de sistema final depois que todo design da implementao, maior parte do cdigo, e muitos dos testes de componentes j esto feitos (BROOKS, 1995). Uma melhoria do modelo sequencial foi proposta por Winton Royce em 1970 (BROOKS, 1995) providenciando alguma realimentao de um estgio para seus predecessores e limitando a realimentao para o imediato estgio anterior somente. Segundo PRESSMAN (1995, p. 35)
Ca da um desses problemas real. Entretanto, o paradigma do ciclo de vida clssico tem um lugar definido e importante no trabalho da engenharia de software. Ele produz um padro no qual os mtodos para anlise, projeto, codificao, testes e manuteno podem ser colocados. Alm disso, veremos que as etapas do paradigma do ciclo de vida clssico so muito semelhantes s etapas genricas que so aplicveis a todos os paradigmas de engenharia de software.

3.2.2.2 Prototipao A parte mais difcil na construo de um sistema de software decidir precisamente o que construir. Nenhuma outra parte do trabalho conceitual to difcil quanto estabelecer os requisitos tcnicos detalhados, incluindo todas as interfaces com pessoas, mquinas, e outros sistemas de software. Nenhuma outra parte do trabalho danifica tanto o resultado do sistema se feita errado. Nenhuma outra parte to difcil para corrigir depois (BROOKS, 1995). Entretanto a mais importante funo que os desenvolvedores de software fazem para seus clientes a extrao iterativa e o refinamento dos requisitos do produto. Na verdade, os clientes no sabem o que eles querem. Eles geralmente no sabem que perguntas devem ser respondidas, e que problemas em detalhe devem ser especificados. Sistemas de software complexos so, alm disso, coisas que agem, que movem, que trabalham. Um prottipo de um sistema de software algo que simula as importantes interfaces e funes do sistema que se pretende construir, tipicamente representa a linha

60

principal de atividades da aplicao. A proposta do prottipo fazer real o conceito da estrutura especificada, s ento o cliente pode test-lo para consistncia e usabilidade. (BROOKS, 1995) Segundo PRESSMAN (1995) O modelo pode assumir uma das trs formas: (1) um prottipo em papel ou um modelo baseado
em PC que retrata a interao homem-mquina de uma forma que capacita o usurio a entender quanta interao ocorrer; (2) um prottipo de trabalho que implementa algum subconjunto da funo exigida do software desejado; ou (3) um programa existente que executa parte ou toda a funo desejada.

A seqncia de eventos para o ciclo de vida da prototipao ilustrada na figura a seguir (PRESSMAN, 1995):
Ii nco Fi m C o l ta e e re fi a m e n to d o s n re q u i to s si

En g e n h a ri a d o p ro d u to

Pro j to e R p i o d

R e fi a m e n to n d o p ro t ti o p

C o n str o u d o p ro t ti o p

A va la o i d o p ro t ti o p p e l c le n te o i

Figura 20 - Ciclo de vida da prototipao (PRESSMAN, 1995) A prototipao praticada informalmente desde que o primeiro programa de computador foi desenvolvido, mas o ciclo de vida em cascata conseguiu predominncia na indstria de software na dcadas de 1960 e 1970 e gerou abordagens contrrias a esta forma de desenvolver software. Presumia-se que a maneira adequada de desenvolver software era inicialmente analisar detalhadamente os requisitos do usurio e posteriormente nos detalhes de projeto e implementao. Bernard Boar foi o primeiro defensor do uso da prototipao como uma maneira legtima de se descobrir os requisitos do usurio (YOURDON, 1995). Considerando a prototipao como uma atividade de suporte a anlise de requisitos, uma representao associada ao ciclo de vida clssico pode ser apresentada como a seguir, questionando a classificao da prototipao como ciclo de vida:

61

Figura 21 - Ciclo de vida da prototipao e o modelo clssico Um perigo est associado ao ciclo de vida da prototipao: o prottipo pode ser considerado como uma primeira verso do produto de software (PRESSMAN, 1995). Por no ser desenvolvido sob nenhuma sistemtica, o prottipo recomendado para ser jogado fora (BROOKS, 1995). Mas essa pode ser uma viso idealizada. Ainda que possam ocorrer problemas, a prototipao um paradigma eficiente do desenvolvimento (PETERS, 1997) . A chave definir-se as regras do jogo logo no comeo, ou seja, o cliente e o desenvolvedor devem ambos concordar que o prottipo seja construdo para servir como um mecanismo a fim de definir os requisitos (PRESSMAN, 1995).

3.2.2.3 Modelo de ciclo de vida espiral O modelo espiral tem por objetivo fazer com que haja uma constante anlise de riscos e uma interao com os clientes. Ele foi proposto por Boehm (apud YOURDON, 1995, p. 106) com o intuito de abranger as melhores caractersticas, tanto do ciclo de vida clssico quanto da prototipao. O modelo possui quatro atividades, que so destacadas a seguir (PRESSMAN, 1995): Planejamento: determinao dos objetivos, alternativas e restries. Anlise dos riscos: anlise de alternativas e identificao/resoluo dos riscos. Engenharia: desenvolvimento do produto no nvel seguinte. Avaliao do cliente: avaliao dos resultados da engenharia.

62

Pl n e j m e n to a a C o l ta i c i ld o s e ni a r q ui to s e p l n e j m e n to e si a a d o p r j to oe

A n lse d o s rsc o s i i

A n lse d o s rsc o s b a se a d a i i n o s re q u i to s i i i i si n c a s An l d os rscos b a sea d a i se i na r eao d o cl e i ent

Pl n e j m e n to b a se a d o a a n o s c o m e n t ro s d o c le n te i i A va la o d o c le nte i i

D e c i o d e p r sse g ui/n o s o r p r sse g u i o r N a di o de um re si m a c o n cl o ste u d Pro t ti o d e so ftw a r p e iiil nca Pro t ti o n o n l p ve se g u i nte A va la o d o c le nte i i En g e nh a ra i Si m a c o n stru o ste d p e l e n g e nh a ra a i

Figura 22 - Modelo de ciclo de vida espiral (PRESSMAN, 1995, YOURDON, 1995) No incio, feita uma coleta de requisitos e planejamento. A anlise de riscos aplicada, baseada nos requisitos iniciais. A, avalia-se se possvel prosseguir ou no. Se a deciso de seguir aceita, faz-se um prottipo do software para a primeira avaliao do cliente. Faz-se um planejamento com base nos comentrios do cliente, e uma anlise de riscos baseada nas reaes dos clientes. Decide-se novamente se vivel a continuao do projeto e se caso a resposta for afirmativa faz-se um novo prottipo do software. A partir da havero ciclos (como mostrado na figura) at que haja um refinamento do modelo que ocasione um produto final elaborado. Nota-se que quanto maior for a dimenso radial, mais completo e bem elaborado ser o software. Entretanto, o modelo espiral apresenta alguns inconvenientes. Pode ser difcil convencer grandes clientes que a abordagem evolutiva controlvel. Alm disso, o modelo relativamente novo e no tem sido amplamente utilizado. Outro problema que se um grande risco no for descoberto, ocorrero problemas que podem ser de alta escala. Para PRESSMAN (1995)
O paradigma de modelo espiral para a engenharia de software atualmente a abordagem mais realstica para o desenvolvimento de sistemas e de software em grande escala. Ele usa uma abordagem evolucionria engenharia de software, capacitando o desenvolvedor e o cliente a entender e reagir aos riscos em cada etapa evolutiva. O modelo espiral usa a prototipao como um mecanismo de reduo dos riscos, mas, o que mais importante, possibilita que o desenvolvedor aplique a abordagem de prototipao em qualquer etapa de evoluo do produto. Ele mantm a abordagem de passos sistemticos sugeridos pelo ciclo de vida clssico, mas incorpora-a numa estrutura iterativa que reflete mais realisticamente o mundo real.

63

Uma questo destacada no ciclo de vida espiral: a prototipao abordada como um processo evolutivo de refinamento, sendo contrria ao processo de descarte do prottipo.

3.2.2.4 Modelo de ciclo de vida incremental Barry Boehm (apud YOURDON, 1995), entre outros, sugeriu que o desenvolvimento de software poderia ser administrado numa srie de incrementos, e dessa forma, poderia haver uma srie de ciclos de vida em cascata, um para cada incremento. Este modelo tambm conhecido como cascata moderna (YOURDON, 1995). DeGrace e Stahl (apud YOURDON, 1995, p. 106) ilustram isto da maneira como mostrado na figura na seqncia:

Exe q i ii a d e b ld d o si m a ste Va ld a o i Pl n o s e r q u i to s a e si d e so ftw a r e Va ld a o i

Pro j to e D e ta l a d o h Ve rfi a o ic C odicao fi Pro j to e D e ta l a d o h Va ld a o i Ado

Pro j to p re lm i a r e i n d o p r d u to o

C odicao fi Pro j to e D e ta l a d o h Va ld a o i C odicao fi Ado Va ld a o i I te g r o n a Ve rf d o A d o i. Pro d u to I p l m e n ta o m e Te ste d o A d o Si m a ste O per es e a M a n u te n o Reva l a o i d Ado Ado Ado

Ado

Ve rfi a o ic

Figura - Ciclo de vida incremental (YOURDON, 1995, p. 106) O modelo incremental aplicvel em desenvolvimentos que possuem requisitos particionveis. Uma de suas caractersticas que permite o aprendizado durante a execuo do projeto. Partes do sistema so disponibilizadas para uso e testes em etapas precoces do desenvolvimento, ou seja, a cada incremento. Neste modelo, o software evolutivo no apresentado como prottipo.

64

3.2.2.5 Modelo espiral com crculo Na mesma idia de desenvolvimento incremental, o modelo de melhoramento iterativo ou espiral com crculos apresentado (RECHTIN, 1997). Com a mesma filosofia do ciclo de desenvolvimento espiral, o modelo engloba a definio de estgios durante o processo evolutivo, tornando-o mais controlado e visvel. Os crculos representam tais estgios. Para um melhor entendimento da evoluo dos produtos de software, o modelo espiral para crculos ilustrado na seqncia.

Figura 23 - Modelo espiral para crculo (RECHTIN, 1997) O modelo representa principalmente a transio de estados definidos do produto (crculos) em sua linha de evoluo (espiral).

3.2.2.6 Modelo de ciclo de vida baseado em transformaes Outra viso do moderno ciclo de vida em cascata apresentada (YOURDON, 1995): Transformaes Automatizadas de Modelos. Com o advento das ferramentas automatizadas vinculadas a geradores de cdigo, comeando a olhar o ciclo de vida em cascata a partir de uma nova perspectiva, como sugerido pela figura abaixo:

65

Figura 24 - Ciclo de vida baseado em transformaes (YOURDON, 1995, p. 106) Tambm visto como tcnicas de quarta gerao 4GT (PRESSMAN, 1995), abrangem um conjunto de ferramentas (softwares) que auxiliam a confeco do cdigo do programa na maneira mais fcil possvel, aproximando-se da linguagem natural. Sua funo diminuir o tempo de gerao do cdigo, atravs de uma especificao detalhada do software. Uma figura representando as tcnicas de quarta gerao pode apresentada:

Figura 25 - Tcnicas de quarta gerao (PRESSMAN, 1995, p. 42). Alguns problemas das tcnicas de quarta gerao so citadas:

O uso das 4GTs relativamente limitado a sistemas de informao comerciais e banco de dados; H uma baixa manutenibilidade para sistemas de grande porte.

66

As vantagens dessa abordagem, que consultores como Carma McClure (apud YOURDON, 1995, p. 107) chamam de ciclo de vida baseado em transformaes, so diversas:

A manuteno pode ser executada a nvel de especificao. Por gerar cdigo mecanicamente baseado no modelo especificado, a manuteno a nvel de especificao ou a nvel de projeto uma alternativa vivel; Possibilita a verificao precoce de erros. Os requisitos e o projeto para o sistema so representados como modelos, podendo estar sujeitos a verificao de erros e a anlise. D suporte ao rastreamento dos requisitos. Uma vez que os vrios modelos so mantidos, e como cada modelo derivado do anterior por meio de uma srie de transformaes, torna-se muito mais prtico rastrear elementos dos requisitos do usurio atravs dos vrios modelos e garantir que eles correspondem de maneira biunvoca aos elementos da codificao entregue; D suporte reusabilidade de software. A srie de transformaes baseadas em modelos permite maiores oportunidades de se tirar proveito de bibliotecas existentes no apenas bibliotecas de cdigo, mas tambm de projetos, especificaes e outros componentes do modelo; Encoraja uma especificao mais orientada para o problema. Uma vez que a traduopara o cdigo de trabalho um processo mecnico, o moderno ciclo de vida em cascata coloca cada vez mais nfase em representar os requisitos do usurio de um modo orientado para o problema ou ou orientado para a aplicao.

3.2.2.7 Modelo V O chamado modelo V introduz uma aproximao de cima a baixo do design do software e uma aproximao de baixo para cima do teste integrao. BONFATI (1997) ilustra o modelo a seguir:

67

Figura 26 - Modelo V (BONFATI, 1997) O eixo horizontal nos d uma medida indicativa (esquerda para direita) do tempo gasto, enquanto o eixo vertical nos mostra (de cima para baixo) o incremento do nvel de detalhes. Caixas correspondem s atividades, ovais representam a informao que elas gerenciam. Segundo BONFATI (1997) Os trs grande s retngulos que esto sobrepostos no modelo V indicam os trs estgios fundamentais do processo de desenvolvimento que se v, respectivamente, o sistema como um todo, os componentes (subsistemas) e os mdulos elementares. Sistema como um todo: A caixa externa inclui o ciclo de desenvolvimento inteiro. No canto acima e esquerda nos achamos a especificao dos requisitos do cdigo de controle de todo o sistema. A seguinte fase de design da arquitetura geral do sistema leva para a identificao dos subsistemas e para a especificao detalhada de seus requisitos. Simetricamente, o brao acima e direita sai da disponibilidade dos subsistemas testados e , depois da atividade de teste operacional e de integrao, vai para a entrega do cdigo pronto para operar.

68

Subsistemas: Descendo com o aumento de detalhes ns encontramos, no brao esquerdo, as atividades de design de cada subsistema e sua decomposio em mdulos enquanto, no brao direito, ns encontramos a atividade de integrao dos mdulos os testes finais dos subsistemas. Mdulos bsicos: no nvel mais baixo temos o design detalhado, codificao e atividades de testes formando os mdulos de software mais simples. Ns podemos imaginar uma caixa para cada um dos passos: entrada representada pelo mdulo dos requisitos e a sada dada pelo cdigo, testado autonomamente. O modelo V de ciclo de desenvolvimento sugere a possibilidade de que um pacote de software poderia ser obtido por uma composio progressiva de mdulos simples. Isto exatamente o objetivo final da prtica de engenharia de software. Deve ser corretamente observado que a possibilidade de compor mdulos de software subordinada aplicao do procedimento correto nos seus design. Ns podemos dizer que os mdulos de software devem ter um design para a reutilizao, em ordem para obter, ao menos parcialmente, o cdigo de controle do sistema com reutilizao. (BONFATI, 1997)

3.2.2.8 Modelo X Um modelo do ciclo de desenvolvimento e design que mostra de melhor maneira o processo de composio o to chamado modelo X, proposto por R. Hodgson. BONFATI (1997) ilustra o modelo na figura a seguir:

69

Figura 27 - Modelo X (BONFATI, 1997) Segundo BONFATI (1997) so identificados dois ciclos paralelos de atividades:

Uma atividade direta, visando obter um sistema de software novo ou modificado, possivelmente com a reutilizao e adaptao de componentes de software da biblioteca. Uma atividade reversa, visando reconhecer componentes do sistema de software reusados e classificando-os em uma biblioteca para reutilizao em outros projetos.

O ciclo de atividades acima corresponde, em algum senso, tpica e boa prtica de desenvolvimento e design de software, em que se comea do passo de especificao explcita do sistema e alcana o teste de sistema pelas atividades de design, composio ou desenvolvimento, e integrao. Na sua volta, o ciclo de atividades na parte baixa identifica possveis componentes (novos ou resultantes da decomposio de sistemas que esto sendo trabalhados), planej-los como mdulos de software reusveis e fazer a biblioteca para ser usada em projetos posteriores. Em prtica, as interaes entre os dois ciclos so mais complexas do que se mostram. Elas so explicadas por BONFATI (1997) indo atravs da breve descrio das fases do modelo X: Identificao de componentes: Ns consideramos componentes ambos mdulos de software bsico e suas possveis combinaes para compor subsistemas. Componentes so identificados com uma anlise de cima a baixo de sistemas

70

existenciais ou diretamente definidos por se considerar a unidade fsica que tipicamente constituem os sistemas controlados. Design de componentes: Os componentes de software elementares e compostos identificados so desenhados (designed) para reutilizao atravs da normatizao de verses de mdulos similares em um unificado, e possivelmente parametrizado. Desenvolvimento de componente: Em princpio, componentes reusveis elementares e compostos so compreendidos de um design normalizado da fase anterior. Entretanto, a flecha vinda da fase Module Development do ciclo superior indica a possibilidade de que mdulos reusveis podem diretamente resultar a forma de construo do controle de software com uma aproximao tradicional. Construo da biblioteca: Coletar mdulos reusveis em uma biblioteca componente a condio para seu emprego em novos projetos. Gerenciamento de catlogo: A descrio dos componentes da biblioteca, assim como a representao de seus usos em vrios projetos, e suas modificaes (customisations), constituem um catlogo que tem muitas aplicaes em potencial. Design do sistema: O design de todo novo sistema por ltimo feito tomando vantagens de projetos anteriores atravs da informao do catlogo dos componentes. Design do subsistema: Definio da arquitetura de um subsistema identificado, e a caracterizao de seus mdulos componentes, so agora feitos estando a par do contedo da biblioteca. A classificao de mdulos reusveis elementares e componentes se tornam extremamente importante assim que permite decidir se o mdulo simples j existe , ou se pode ser obtido modificando-se outro ou se ainda deve ser desenvolvido do nada. Desenvolvimento modular: Tendo uma biblioteca disponvel significa que alguns destes mdulos no so escritos mas simplesmente usados ou possivelmente obtidos de uma modificao no processo aplicada a mdulos normalizados que j existem. Integrao e teste de subsistemas: Os mdulos retirados da biblioteca, e aqueles desenvolvidos para o atual projeto, so finalmente integrados para tornar real os subsistemas. Integrao pode implicar desenvolvimento da interface de software para conectar os mdulos, e resulta na definio dos mdulos de maior complexidade.

71

Integrao e teste de sistema: A ltima fase do ciclo de cima corresponde integrao dos subsistemas em um sistema inteiro, e ao teste do resultado. Fazendo a re-engenharia do processo de desenvolvimento com a adoo do modelo X promete grandes benefcios, mas um impacto dramtico em hbitos consolidados de designers e programadores. Resistncia mudana inevitvel, e somente a disponibilidade de ferramentas de desenvolvimento efetivas (pacotes CASE, simuladores, etc.) ajuda a superar os obstculos (BONFATI, 1997).

3.2.2.9 Rational Unified Process - RUP O Rational Unified Process (RUP) um processo em engenharia de software desenvolvido pela Rational Software Corporation, cujas principais caractersticas so um desenvolvimento iterativo e incremental, orientado a objetos, com foco na criao de uma arquitetura robusta, anlise de risco e utilizao de casos de uso para o desenvolvimento. um processo de construo de sistemas de software feito em pequenos passos, apresentado como um modelo mais detalhado (KRUCHTEN, 1996). O RUP foi desenvolvido para ser aplicvel a uma grande classe de projetos diferentes e pode ser considerado como um framework genrico para processos de desenvolvimento. Ele deve ser configurado para ser usado eficientemente. A configurao pode ser feita para empresas (para definir o processo padro modificao de atividades do framework (ALCNTARA, 2001). As principais vantagens desta proposta so:

de desenvolvimento da

empresas) ou mesmo para projetos especficos e normalmente envolve remoo e/ou

Reduo de riscos devido ao feedback prematuro; Maior flexibilidade para acomodar alteraes de novos requisitos; Melhoria na qualidade de software.

O processo pode ser aproximado por duas diferentes e integradas perspectivas, a gerencial e a tcnica. A perspectiva gerencial aborda os aspectos aspectos humanos, financeiros, estratgicos e comerciais. Estabelece a diviso do ciclo de desenvolvimento em quatro fases, que indicam a evoluo do projeto: Concepo: Estabelecimento do negcio para o sistema a ser desenvolvido. Tem como objetivo principal decidir o avano para a fase de Elaborao.

72

Elaborao: Tem como objetivo principal a anlise de domnio do problema. Estabelece de uma base arquitetural e a avaliao de riscos. Construo: Desenvolvimento incremental de um produto de software completo e pronto para a transio para a comunidade usuria. Transio: Colocao do software disponvel aos usurios.

Figura 28 - Ciclo de desenvolvimento sob a perspectiva gerencial (KRUCHTEN, 1996) O progresso e melhoramento de um produto desenvolvido denominado Evoluo e realizado atravs da repetio das fases apresentadas, estabelecendo as geraes do produto. Para evoluo dos produtos, o processo de desenvolvimento aplicado recursivamente, iniciando na fase de concepo de um novo ciclo.

Figura 29 Evoluo (KRUCHTEN, 1996) A perspectiva tnica estabelece a viso de sucessivas iteraes atravs das quais o software desenvolvido. Cada iterao resulta na liberao de produtos do desenvolvimento (subconjunto do produto final), conforme o estado de evoluo do ciclo de desenvolvimento. Alguns discriminantes determinam o nmero e tamanho das iteraes:

Contexto do negcio (contrato com cliente, especulativo para mercado, interno);

73

Tamanho do esforo definido por mtrica; Grau de inovao relativo a organizao (maturidade nos processos, recursos, monta- gem e treinamento de equipes, ferramentas); Tipo da aplicao (funcionalidade x performance).

Nas iteraes so realizadas as atividades de planejamento, anlise, projeto, implementao e testes.

Figura 30 - Iteraes de desenvolvimento sob a perspectiva tcnica (KRUCHTEN, 1996) A perspectiva gerencial e a perspectiva tcnica so reconciliadas atravs da sincronizao do fim de fases com fim de iteraes (isto significa cada fase quebrada em uma ou mais iteraes). Todas as fases so finalizadas com um milestone que verifica se os objetivos da fase foram alcanados (ALCNTARA, 2001).

74

Figura 31 - Sincronizao das perspectivas (KRUCHTEN, 1996) As fases e iteraes estabelecidas no processo de desenvolvimento possuem critrios de entrada e sada, com produtos e artefatos (planos e documentao) associados, conforme apresentado a seguir. Quadro 1 - Critrios de entrada e sada (KRUCHTEN, 1996) Fase Concepo Elaborao Critrios de entrada Uma viso inicial; Um sistema legado; Uma requisio por proposta; Uma gerao de produtos anterior e uma lista de melhorias; Algumas heranas e potencialidades (software, experincias, financeira); Um prottipo conceitual ou maquete. Critrios de sada da fase de Concepo; Planos aprovados e recursos alocados. Critrios de sada Um caso inicial de negcio (formulao clara da viso de produto, ncleo de requisitos, critrio de sucesso, cota inicial de riscos, estimativa de recursos para a fase de elaborao); Um modelo inicial (10 a 20%) de anlise de domnio ; Um prottipo arquitetural inicial. Um plano detalhado de desenvolvimento de software (avaliao de riscos, plano de gerenciamento, plano de equipe, plano de fases com nmero e contedo de iteraes, plano de iteraes, ambiente de desenvolvimento e ferramentas necessrios, plano de testes); Uma viso de linha base, e um

75

Construo (para cada iterao) Critrios de sada da iterao anterior (capacidades adicionais a serem desenvolvidas, riscos a serem reduzidos, defeitos a serem consertados). -

conjunto de critrios de avaliao para o produto final; Critrios de avaliao objetivos e mensurveis para iteraes da fase de construo; Um modelo de anlise de domnio (80% completo); Uma descrio arquitetural do software; Uma linha base de arquitetura executvel. Produtos e artefatos da construo atualizados (descries de liberaes, casos de testes e resultados, plano de iteraes, critrios de avaliao objetivos e mensurveis); Plano de finalizao (empacotamento, preo, relao de sada, suporte, treinamento, estratgia de transio, produo); Documentao do usurio. Documentos atualizados; Inventrio das conquistas para a organizao.

Transio

Produtos e desenvolvimento.

artefatos

do -

Quadro 2 - Artefatos (KRUCHTEN, 1996) Tipo Gerencial (orientam e monitoram o projeto, estimam riscos, ajustam recursos, do visibilidade ao cliente e investidores) Artefatos Poltica organizacional; Viso do produto; Estudo do negcio; Plano de desenvolvimento (iteraes) ; Critrios de avaliao; Descrio da liberao; Finalizao; Verificao de status. Manual do usurio; Documentao do projeto (cdigo fonte documentado, modelos); Arquitetura (classes, processos, interfaces crticas e razes das decises chaves). Principais restries;

Tcnico (dependente do tipo de projeto)

Requisitos

76

(evoluem nos ciclos)

Requisitos chave do usurio; Requisitos detalhados.

O processo no dirigido pela documentao, que deve ser magra, limitada ao que traz valor real ao projeto do ponto de vista tcnico ou gerencial. Devem estar acessveis, identificados e com algum histrico preservado. Os documentos apresentados podem ser mapeados nos critrios de entrada e sada. As atividades do processo de desenvolvimento no esto confinadas a nenhuma fase. Esto sobrepostas com grau variado em cada fase e iterao, com revises dos artefatos produzidos. A sobreposio das atividades ilustrada.

Figura 32 Sobreposies (KRUCHTEN, 1996) Cada fase pode comportar vrias iteraes, e cada iterao por sua vez, est organizada em workflows, que descrevem o que deve ser feito em termos de atividades, responsveis e artefatos. O RUP fornece modelos (templates) para cada artefato e guidelines para a execuo de suas atividades. O RUP possui nove workflows, seis de engenharia de software e trs de suporte. De acordo com ALCNTARA (2001) os workflows de engenharia so descritos sucintamente a seguir.

77

Modelagem do negcio envolve o entendimento da estrutura e dinmica da organizao cliente, garantindo que clientes, usurios e desenvolvedores tenham a mesma viso da organizao para a qual ser feito o desenvolvimento. Requisitos envolve a definio dos requisitos do sistema e de como gerenciar escopo e mudanas de requisitos. Anlise e projeto envolve a traduo dos requisitos numa especificao que descreve como implementar o sistema. A UML - Unified Modeling Language usada para modelar o sistema. Implementao envolve o desenvolvimento de cdigo: classes, objetos, etc., teste de unidades e integrao de subsistemas. Teste envolve a verificao do sistema como um todo, com testes de integrao e conformidade com os requisitos especificados. Distribuio envolve o empacotamento, distribuio, instalao e treinamento para os usurios, assim como o planejamento e conduo de beta testes. Os workflows de suporte compreendem atividades necessrias para a execuo dos workflows de engenharia. So eles: Gerncia de projeto envolve o gerenciamento de riscos, planejamento e acompanhamento do projeto. Gerncia de configurao e mudanas envolve o gerenciamento dos artefatos gerados durante o desenvolvimento. Configurao do ambiente envolve a organizao do ambiente de trabalho para a equipe do projeto e a configurao do RUP para o projeto.

3.3 Consideraes Gerais O amplo entendimento do produto de software e de seu processo de desenvolvimento tambm base fundamental para a metodologia proposta nesta pesquisa. Os conceitos, caractersticas e aplicaes do software, geram exigncias de uma abordagem diferenciada, onde as peculiaridades do produto que o tornam diferente das demais coisas que o ser humano constri, bem como sua aplicao em reas especficas do conhecimento, exigem da empresa uma tecnologia apurada.

78

As caractersticas peculiares do produto de software e a diversidade de abordagens do processo de desenvolvimento implicam na necessidade de um alto grau de flexibilidade da metodologia para aplicao da mesma. A adoo de um ciclo de vida para o desenvolvimento de software, que contemple estas caractersticas peculiares do produto de software, estabelece um caminho a ser percorrido, porm no implica em uma pr-formatao do processo de desenvolvimento. Para a metodologia proposta, a adoo do modelo do RUP - Ratonal Unified Process direcionada por refletir uma estrutura bastante natural ao desenvolvimento de software, onde a abordagem iterativa e incremental pode ser flexibilizada para aderncia a qualquer estrutura de ciclo de vida existente. A implantao pode ser estabelecida conforme a maturidade da organizao e direcionada pelos indicadores de desempenho tambm definidos na metodologia proposta.

79

4 GESTO DE PROJETOS

A abordagem da gesto de projetos apresentada como um mecanismo de conduta da organizao para alcance de seus objetivos de negcio. No competitivo ambiente empresarial da atuialidade, com necessidades de rapidez e flexibilidade perante as demandas do mercado, o gerenciamento de projetos permite enfocar prioridades, monitorar desempenhos, superar dificuldades e adaptar-se a mudanas (BRUCE, 2000). Um ponto inicial importante a ser tratado na abordagem de projetos o prprio termo "projeto" (VALERIANO, 1998). Na origem da palavra, projeto est associado a inteno, desgnio, idia de fazer algo no futuro, delineamento, esboo. Evoluindo das intenes para a ao, o termo projeto passa a designar o conjunto de esforos que visam a realizao do intento, esboo ou desgnio, ou seja, abrange a fase de execuo do que foi delineado. Nesta concepo, o projeto compreende tarefas interligadas, meios destinados a sua execuo, e toda a organizao necessria. Em uma segunda interpretao, da parte gerencial e material. Na abordagem da gesto de projetos, um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico. Temporrio significa que cada projeto tem um comeo e um fim bem definidos. nico significa que o produto ou servio produzido de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou servios semelhantes. (PMBOK, 1996) Durante a existncia do projeto, diversas aes gerencias so necessrias para que os objetivos sejam atingidos. A gerncia de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas na conduo de um projeto (VALERIANO, 1998, PMBOK, 1996, BRUCE, 2000). Essas aes abrangem diversas reas de conhecimento, que devem ser aplicadas com o rigor necessrio ao projeto. projeto est associado a palavra design, compreendendo apenas a parte criativa e cerebral, ou seja, o desenho da criao desprovido

80

As reas de conhecimento da gerncia de projetos so descritas atravs da diviso em nove processos diferentes (PMBOK, 1996): Gerncia da integrao do projeto: deve assegurar que os diversos elementos do projeto estejam coordenados e interajam de maneira satisfatria. Gerncia do escopo do projeto: deve assegurar que todo o trabalho requerido seja contemplado, ou seja, os dados de entrada ou especificaes sejam atendidas. Preocupa-se tambm com a no extrapolao dos requerimentos. Gerncia do tempo do projeto: deve assegurar que o projeto termine dentro do prazo. No apenas no prazo final, mas nos prazos intermedirios tambm, principalmente nos que afetam diretamente o cliente. Gerncia do custo do projeto: deve assegurar que o projeto seja concludo com o custo dentro do oramento previsto. No apenas de forma global, mas de maneira a fechar com o fluxo de caixa, para os casos de pagamento parcelado, por exemplo. Gerncia da qualidade do projeto: deve assegurar que o resultado final do projeto, produto e/ou servio, esteja de acordo com os requisitos de qualidade especificados, tais como normas, recomendaes e faixas de aceitao solicitadas Gerncia dos recursos humanos do projeto: deve assegurar que as pessoas envolvidas no projeto sejam adequadamente utilizadas, incluindo-se capacitao e alocao. Gerncia das comunicaes do projeto: deve assegurar que toda informao necessria ao projeto seja capturada, armazenada e distribuda de maneira satisfatria. Gerncia dos riscos do projeto: deve assegurar que os riscos do projeto sejam mapeados e acompanhados de maneira a serem minimizados. Gerncia das aquisies do projeto: deve assegurar que as aquisies de produtos e/ou servios, externos a organizao que participa do projeto, sejam adequadas. O projeto e a gerncia do projeto esto inseridos em um ambiente bem mais amplo que o prprio projeto. Isso quer dizer que as fronteiras do projeto no so completamente fechadas, ocorrendo influncias de elementos no especificamente envolvidos no projeto. Assim devemos estar conhecendo o contexto em que o projeto e sua gerncia esto inseridos se objetivarmos o sucesso na concluso.

81

Como cada projeto nico, conveniente dividi-lo em fases, minimizando assim o grau de incerteza e propiciando um melhor controle gerencial. Cada fase do projeto caracterizada pela concluso de um ou mais produtos da fase. Aqui o conceito de produto (ou sub-produto para no confundir com o produto final do projeto) o resultado de um trabalho, tangvel e verificvel. Normalmente as fases so divididas em vrias atividades, que determinam claramente o que e quem far para que o resultado da fase seja atingido. O conjunto das fases de um projeto conhecido como o ciclo de vida do projeto (VALERIANO, 1998, PMBOK, 1996), que geralmente define:

Quais so as fases do projeto; Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase; Quem deve estar envolvido em cada fase.

A figura a seguir mostra graficamente um exemplo genrico de ciclo de vida, demonstrando as fases e a inter-relao entre o tempo e o custo do projeto.

Figura 33 Exemplo genrico de ciclo de vida (PMBOK, 1996, p. 12) O ciclo de vida do projeto tambm deve determinar os procedimentos de transio do resultado do projeto, o produto, para o ambiente de operao.

4.1 Partes Envolvidas no Projeto O projeto deve conhecer as partes, indivduos ou organizaes, que so afetados ou afetam o projeto, direta ou diretamente. Normalmente tem-se as seguintes partes envolvidas no projeto (PMBOK, 1996):

Gerente do projeto: responsvel pela gerncia do projeto;

82

Cliente: parte que far uso do produto gerado pelo projeto; Organizao executora: empresa responsvel pela execuo do projeto, onde esto alocados os recursos humanos do projeto; Patrocinador: responsvel pela proviso dos recursos financeiros para o projeto.

As partes envolvidas possuem objetivos diferentes no projeto. O mais correto que essas divergncias sejam direcionadas para uma soluo que favorea o cliente. Entretanto as expectativas das demais partes no devem ser ignoradas. Cabe ao gerente do projeto equilibrar as decises de maneira a manter todos os participantes satisfeitos com o projeto.

4.2 Influncias da Organizao Os projetos transcorrem associados a organizaes maiores que o prprio projeto, a no ser no caso de uma empresa com um nico projeto e que deixar de existir aps a concluso do projeto. A gerncia do projeto deve conhecer a estrutura onde o projeto transcorre. A seguir so descritos algumas caractersticas dessas organizaes que, de alguma forma, afetam o projeto.

4.2.1 Tipos de organizaes A estrutura da organizao onde o projeto conduzido tem grande influncia no andamento do projeto. Existem basicamente trs tipos de organizao, conforme apresentado a seguir. No orientada a projeto: funcionam mais voltadas a processos e so compostas por departamentos, setores, gerncias, etc. So os modelos mais conhecidos de estrutura.

83

Figura 34 Organizao no orientada a projeto (PMBOK, 1996, p. 19) Orientada a projeto: funcionam no modelo de gerncia de projeto, onde todos os tipos de aes esto associadas a um projeto;

Figura 35 - Organizao orientada a projeto (PMBOK, 1996, p. 19) Composta: so estruturas matriciais, formadas pelas duas estruturas anteriores. Apresenta a maior complexidade e a mais comum em empresas de desenvolvimento de software de pequeno e mdio porte.

84

Figura 36 Organizao composta (PMBOK, 1996, p. 21)

4.2.2 Estilo e cultura da organizao Toda organizao possui crenas e valores, admitidas (documentadas) ou no. O conjunto de crenas, valores, procedimentos, etc, formam a cultura da empresa. Essa cultura prpria e nica para cada organizao.

4.2.3 Habilidades da administrao geral A administrao geral refere-se ao diversos processos continuados (no confundir como os processos da gerncia de projetos) que existem, ou deveriam existir nas organizaes. Em geral so:

Financeiro, comercial, pesquisa e desenvolvimento, fabricao e distribuio; Planejamento estratgico, ttico e operacional; Estrutura organizacional e administrao de pessoal; Gerncia de pessoal, atravs de motivao, delegao, superviso, desenvolvimento de equipes, gerncia de conflito.

As habilidades da gerncia de projetos devem abranger os tpicos acima citados. Algumas dessas habilidades so descritas a seguir. Em alguns tipos de projeto algumas habilidades so mais importantes que em outros projetos.

85

4.2.3.1 Liderana Embora nos referimos ao responsvel pelo projeto como gerente do projeto, essa pessoa deve ter as caractersticas de lder, alm de exercer as funes de gerente. Como algumas vezes o termo gerncia e liderana gera confuso, convm deixar claro que a gerncia focada em produzir resultados e que liderana um pouco mais abrangente, envolvendo:

Estabelecer direo: desenvolver ao mesmo tempo uma viso de futuro e as estratgias de mudanas para atingir essa viso; Alinhar pessoas: comunicar essa viso, atravs de palavras e aes, s pessoas cuja cooperao necessria para atingir essa viso; Motivao e inspirao: ajudar as pessoas a adquirem energia para superar resistncias a mudanas que podem ser de carter poltico, burocrtico e relacionado a recursos.

As caractersticas de liderana so imprescindveis ao gerente de projeto. No entanto outros membros da equipe de projeto podem e/ou devem apresentar essa caracterstica como no caso da liderana tcnica.

4.2.3.2 Comunicao Uma das habilidades mais desejadas e talvez a menos obtida em todas as organizaes. A comunicao tem diversas dimenses:

Oral e escrita, falada e ouvida; Interna (dentro do projeto) e externa(ao cliente, ao pblico, etc); Formal (relatrios, etc) e informal (conversas diretas); Vertical (para cima e para baixo na organizao e horizontal (entre pares).

Dada a complexidade do tema, esse visto como um processo especfico da gerncia de projetos.

4.2.3.3 Negociao Negociar significa discutir com outros com o objetivo de se chegar a um acordo. As negociaes tpicas em projetos esto relacionadas aos seguintes tpicos:

Objetivo de escopo, custo e cronograma;

86

Mudanas de escopo, custo e cronograma; Termos e condies contratuais; Recursos.

4.2.3.4 Soluo de problemas Envolve dois aspectos, a definio do problema e a tomada de deciso, ou seja, qual a soluo a ser adotada para o problema. A definio do problema requer a identificao e separao de sintoma e causa. A tentativa de solucionar o problema baseada no conhecimento dos sintomas, sem a identificao da causa normalmente no bem sucedida. A tomada de deciso consiste na anlise do problema para a definio da melhor soluo. Um fator importante na tomada de deciso o tempo, pois uma deciso considerada certa pode no ser a melhor se for tomada muito cedo ou muito tarde.

4.2.3.5 Influncia na organizao A habilidade de conseguir que as coisas sejam feitas, independendo da organizao obtida atravs do profundo conhecimento da estrutura formal e informal da organizao. Essa habilidade est relacionada a poltica e ao poder. Deve-se tomar cuidado para no convergir para luta de poder que invariavelmente levar a uma completa improdutividade.

4.2.4 Influncias scio-econmicas A gerncia de projeto deve estar atenta nas tendncias scio-econmicas pois uma pequena alterao scio-econmica, pode-se traduzir, usualmente com uma defasagem de tempo, numa verdadeira revoluo no projeto. claro que os fatores scio-econmicos so inmeros e dependem de cada tipo de projeto, mas algumas categorias principais so facilmente identificadas:

Regulamentos e padres: atendimento a normas nacionais ou internacionais; Internacionalizao: diferenas de fuso horrio, diferenas de moedas, polticas alfandegrias;

87

Influncias culturais: o resultado do projeto ser utilizado em uma comunidade cuja cultura (costumes, crenas, atitudes) no pode ser menosprezada.

4.3 Consideraes gerais O enfoque de projetos fundamentado como uma premissa necessria para a conduta do desenvolvimento de software na organizao. O processo evolutivo do software normalmente implica em atividades de manuteno com poucos limites definidos, sem clareza de contexto, prazos, objetivos, etc. Sob o enfoque de projetos, podemos estabelecer empreendimentos temporrios, com objetivo nico, quebrando o ciclo sem fim do desenvolvimento de software. Na metodologia proposta por esta pesquisa, o enfoque de projetos prioritrio e bsico para sustentao da estrutura do ciclo de vida, sendo guiado por estgios bem definidos do produto de software representado por geraes estveis do produto. A passagem de um estgio para outro do desenvolvimento do produto enfocada como um projeto.

88

5 ESTRATGIA EMPRESARIAL

Orientando o comportamento das organizaes no mercado, o planejamento estratgico empresarial apresentado como uma ferramenta para definir caminhos, maneiras e aes para se alcanar os objetivos organizacionais (ANSOFF & McDONNELL, 1984, OLIVEIRA, 1991). um padro ou um plano que integra de uma forma coesa os objetivos, as polticas e as aes de uma organizao (QUINN, 1988, MINTZBERG & QUINN, 2001). A estratgia conceituada por KAPLAN (1997, p. 38) da seguinte maneira:
"a escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negcio pretendem servir, identificando os processos crticos nos quais a unidade deve atingir excelncia para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmentos-alvo, e selecionando as capacidades individuais e organizacionais necessrias para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiro".

Dez escolas de pensamento figuram as distintas abordagens da formao da estratgia (MINTZBERG, 2000). Representam processos distintos de formao da estratgia ou mesmo partes diferentes do mesmo processo. A fundamentao bsica de cada escola apresentada na seqncia: (1) Escola de concepo: prope um modelo de criao estratgica cujo objetivo adaptar as capacidades internas das organizaes s oportunidades exteriores (expectativas do mercado). (2) Escola de planeamento: segue a formao da estratgia atravs de processo formal, com procedimentos, tcnicas e anlises formais e quantitativas, orientadas por especialistas (estrategistas). (3) Escola de posicionamento: concentrando-se na importncia das prprias estratgias e no s no seu processo de formulao, d um forte impulso ao aprofundamento da investigao (anlise de conjunturas), orientada por analistas, para a seleo de posies estratgicas de mercado.

89

(4) Escola empreendedora: centraliza o processo de criao estratgica no lder e incentiva alguns processos mentais, como a intuio, a sabedoria, a experincia e a viso futura, dominados pela procura de oportunidades. (5) Escola cognitiva: parte do desenvolvimento mental do estrategista na forma de conceitos, mapas e esquemas que formatam a interao de entradas e sadas sistmicas como interpretaes a serem decodificadas. (6) Escola de aprendizagem: a natureza complexa do mercado exige que a criao estratgica assuma um carter de aprendizagem constante, surgindo como padres inspirados no passado e posteriormente como planos para o futuro. (7) Escola de poder: caracteriza a concepo da estratgia como um processo de exerccio de influncia, de enfoque na utilizao do poder e da poltica para negociar as estratgias mais favorveis. (8) Escola cultural: concentra-se no interesse comum e na integrao das crenas partilhadas na organizao, tornando a formao da estratgia como um processo social enraizado na cultura. (9) Escola ambiental: reativa, no qual a iniciativa parte do meio ambiente externo, sendo uma das trs foras do processo estratgico, juntamente com a liderana e a organizao. (10) Escola de configurao: tem duas perspectivas, uma descrevendo os estados da organizao e do seu contexto, a outra descrevendo o processo de concepo da estratgia, onde a chave da gesto estratgica manter a capacidade de adaptao mudana. Algumas dimenses da estratgia competitiva, uma combinao dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (polticas) para o alcance dos fins, captam as possveis diferenas entre as opes estratgicas a serem adotadas por uma organizao (PORTER, 1986, p. 131): especializao, identificao de marcas, poltica de canal, seleo de canal, qualidade do produto, liderana tecnolgica, integrao vertical, posio de custos, atendimento, poltica de preo, alavancagem, relacionamento com a matriz, e relacionamento com os governos do pas de origem e anfitries. PORTER, (1986, p. 131) explica que
cada uma destas dimenses estratgicas pode ser de scrita para uma empresa em diferentes nveis de detalhes, e outras dimenses podem ser acrescentadas para refinar a anlise; o ponto importante que estas dimenses forneam um quadro global da posio da empresa.

90

Independente das origens de formao e posicionamento, para efetivamente se raciocinar em termos de estratgias, as seguintes questes necessitam ser consideradas (MCGEE & PRUSAK, 1994):

As estratgias precisam ser definidas com a identificao e criao de uma convergncia entre as oportunidades existentes no mercado e as capacidades organizacionais; As organizaes devem garantir que possuam capacidades e habilidades necessrias para compreender e executar as estratgias definidas; A definio e a execuo das estratgias devem ser integradas de forma efetiva.

5.1 Plano Estratgico e Plano de Negcios O planejamento estratgico pode ser descrito como uma atividade gerencial que possibilita os executivos estabelecerem um rumo para a organizao, buscando um certo nvel de otimizao no relacionamento entre empresa e ambiente (OLIVEIRA, 1991). Neste sentido, o planejamento estratgico empresarial torna-se um processo dinmico e interativo (MINTZBERG & QUINN, 2001), retratando a definio de um futuro desejado para organizao (ACKOFF, 1970, ACKOFF, 1974). As aplicaes estticas das estratgias empresariais e dos planejamentos de negcios organizacionais vm sofrendo crticas a muito tempo, carecendo de um processo mais dinmico, mais criativo, mais integrado e de um aprendizado constante com foco na competitividade (QUINN, 1978; MINTZBERG, 1987; HAMEL & PRAHALAD, 1995; EVANS & WURSTER, 1997; MINTZBERG & QUINN, 2001). Quanto a sua formalidade o planejamento estratgico pode ser intuitivo e formal. O planejamento intuitivo normalmente no utiliza tcnicas ou metodologias para elaborao, individual, pessoal, no escrito, envolvendo experincia, astcia e tino comercial. O planejamento formal metodolgico, grupal, explcito, envolvendo pesquisas, raciocnio, documentao e controle. O planejamento formal deve prevalecer, evitando problemas organizacionais devido ao carter pessoal e no documentacional do planejamento intuitivo. O processo de planejamento estratgico parte tradicionalmente de uma viso externa da empresa, identificando mercados e clientes, para uma viso interna de empresa, identificando processos crticos para atingir a excelncia para concretizar propostas de valor aos clientes dos segmentos-alvo (PORTER, 1986, KAPLAN, 1997). Outro caminho para o

91

processo de planejamento estratgico iniciar na viso interna, definindo competncias e capacidades crticas dentro da organizao, passando depois para a perspectiva do cliente, onde sero selecionados os segmentos do mercado para atuao (PRAHALAD, 1990, KAPLAN, 1997). Sem o objetivo de estabelecer etapas ou algum tipo de formatao, a figura a seguir ilustra as duas direes distintas de abordagem planejamento estratgico.

Figura 37 - Direes da abordagem estratgica O resultado do planejamento estratgico o plano estratgico. OLIVEIRA (1991, p. 22) diz que "o processo de planejamento muito mais importante que seu produto final". Para elaborar um competente planejamento estratgico empresarial na organizao necessrio sua formalizao por uma metodologia que relate um processo dinmico, interativo, flexvel e inteligente (REZENDE, 2002). A metodologia de desenvolvimento do planejamento estratgico deve ser adaptada para cada projeto e para cada empresa (REZENDE & ABREU, 2000). De forma macro, o plano estratgico deve contemplar o seguinte (REZENDE, 2002):

dados empresariais; viso e valores dos gestores da empresa; anlise externa e interna da organizao; macro-planejamento empresarial.

O macro-planejamento empresarial desmembrado em:

negcio da empresa (relatando sua principal atividade, se novo, mantido ou redefinido); misso da empresa (destacando seu motivo central ou sua funo principal, focada no negcio, se nova ou mesma meta);

92

estratgia empresarial (relatando as grandes aes ou caminhos adotados para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente interno e externo); objetivos empresariais (descrevendo alvos ou pontos qualificados e quantificados, com prazo de realizao, que se pretende atingir); polticas empresariais (descrevendo as grandes orientaes que serviro como base de sustentao para decises, de carter geral); objetivos e tticas departamentais (descrevendo os objetivos das unidades departamentais relacionadas com as funes empresariais); planos de aes operacionais (descrevendo o detalhamento das funes empresariais por meio de planos derivativos para atendimento dos objetivos empresariais e departamentais).

Com um enfoque mais restrito e direcionado da estratgia empresarial, o plano de negcios tambm um artefato resultante de atividades de planejamento estratgico. Tem como objetivo principal a apresentao da empresa a diferentes pblicos. Sem uma estrutura de apresentao formatada, o plano de negcios tem suas informaes dependentes do pblico alvo objetivado. Uma breve estrutura apresentada para o plano de negcios (PAVANI, 1997):

resumo executivo (apresentando de forma breve o histrico da empresa, viso/misso, descrio geral, anlise estratgica, plano de marketing e plano finaneiro); viso (descrevendo a perspectiva de futuro do setor de atuao) e misso (papel da empresa na viso); descrio geral da empresa (histrico, descrio legal, equipe/corpo funcional, competncias e habilidades disponveis, parcerias e alianas estratgicas, estrutura de suporte externa consultorias e assessorias); anlise estratgica (objetivo da empresa, perfil dos empresrios e funcionrios, plano de metas, plano executivo, oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos, impacto dos projetos e aes limite e caracterizao); plano de marketing (apresentando a viso dos produtos, logsticas, preos e promoo/publicidade associadas); pano financeiro (projees de lucro lquido, projees de balano em funo das operaes e de fontes e uso, fluxo de caixa e anlise de sensibilidade cenrios e impactos).

93

Refora-se a viso de que o plano estratgico, bem como o plano de negcios, no apresentam uma estrutura formal pr-definida ou formatada. Deve ser adaptada para cada empresa conforme o melhor atendimento das necessidades identificadas, no estando separada dos demais instrumentos administrativos da organizao (REZENDE & ABREU, 2000, PAVANI, 1997, OLIVEIRA, 1991)

5.2 As Estratgias Baseadas em Competncias Essenciais As empresas que adotam estratgias baseadas em competncias essenciais podem iniciar o processo de planejamento estratgico identificando essas competncias e capacidades dentro da perspectiva dos processos internos da organizao, passando depois para as perspectivas do cliente ou pela excelncia das capacidades dos processos internos (KAPLAN, 1997). Na abordagem das competncias essenciais das organizaes de PRAHALAD & HAMEL (1990, p. 82) definem que "competncias essenciais so os aprendizados coletivos da organizao, especialmente em como coordenar diversas ferramentas de produo e integrar mltiplas correntes tecnolgicas". A identificao e estruturao das competncias essenciais de uma organizao pode ser apresentada conforme a seguir:

Figura 38 - Competncias essenciais da organizao (PRAHALAD, 1990, p. 82)

94

As competncias essenciais sustentam os ncleos de produtos da empresa, que formam as unidades de negcios, que estabelecem os produtos no mercado. A estruturao e interligao de todos os elementos fica associada estratgia organizacional para o mercado.

5.3 Controle das Estratgias Na execuo do planejamento estratgico empresarial, medir o desempenho da organizao em toda sua amplitude atravs de um sistema de gesto estratgica uma questo de sobrevivncia. Se torna necessrio a sistematizao da implementao e da obteno de feedback (realimentao) sobre a estratgia estabelecida (KAPLAN, 1997). A execuo das estratgias de uma organizao segue um desdobramento por todos os nveis e funes empresariais. Neste desdobramento, objetivos de longo prazo e de curto prazo estabelecem dinmicas distintas, um lenta e outro rpida, respectivamente. A palavra estratgia fica vinculada a objetivos macros, aes mais globais, de maior tempo e maior amplitude, sendo decomposta em diversas tticas, palavra associada a metas e objetivos mais especficos, com aes menores, direcionadas, de menor tempo e menor amplitude, a fim de atender s respectivas estratgias (CHIAVENATO, 1993). Na prtica empresarial, estratgia e ttica se complementam (MINTZBERG & QUINN, 2001). Na execuo das estratgias e tticas, com dinmica de escopo ainda mais reduzida, planos de aes so colocados em prtica sob um enfoque operacional.

5.4 Consideraes Gerais A abordagem da estratgia empresarial e a estrutura de competncias essenciais tambm implicam em premissas fundamentais para a metodologia de gesto objetivada nesta pesquisa. A primeira define as referncias para o caminho a ser percorrido pela empresa e a segunda um direcionamento para a organizao empresarial. A formatao de um plano estratgico empresarial possibilita o direcionamento da organizao para seus objetivos de negcio e encaminha os desdobramentos necessrios, estabelecendo a guia mestra para atuao no mercado. A definio da estrutura de competncias essenciais implica na abordagem da competncia especfica da respectiva rea de aplicao onde a empresa atua, na competncia em desenvolvimento de software e na competncia de operacionalizao da empresa. Estas

95

competncias so identificadas como presentes nas empresas de software onde produtos so desenvolvidos para ramos especficos da atividade econmica necessitando de conhecimento da rea de aplicao e do conhecimento tcnico para a elaborao do produto de software.

96

6 INDICADORES DE DESEMPENHO

O desenvolvimento tecnolgico acelerado e as crescentes mudanas dos perfis de mercado da nova economia obrigam as organizaes a estar constantemente procurando implantar novas solues, conhecendo sua posio e buscando a excelncia (MACEDOSOARES, 1999). Torna-se necessrio a utilizao de um instrumento gerencial para evidenciar o sucesso ou o fracasso das aes tomadas, traduzindo o desempenho da organizao (KATO, 2000). O desempenho das organizaes pode ser conceituado como a capacidade da empresa em atingir seus objetivos estratgicos atravs da implementao de estratgias adotadas dentro de seu processo de planejamento (FISCHMANN, 2000). Retratando a medio do desempenho organizacional, o mecanismo de indicadores de desempenho organizacional tem sido desenvolvido em diversas abordagens. Os indicadores so grupos de ferramentas que podem ser definidos como funes que permitem a obteno de informaes sobre as medidas relacionadas a um produto, um processo, um sistema ou uma grandeza ao longo do tempo nas organizaes (MACEDO-SOARES, 1999). Takashina & Flores (apud FISCHMANN, 2000, p. 4) afirmam que indicadores so essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizaes, possibilitando o estabelecimento de metas e o seu desdobramento porque os resultados so fundamentais para a anlise crtica dos desempenhos, para a tomada de deciso e para o novo ciclo de planejamento. Os indicadores de desempenho so aplicados de diferentes maneiras nas organizaes. Devem estar relacionados com as estratgias de negcio, variar de acordo com as caractersticas da organizao e com o tempo, apresentar simplicidade e facilidade para uso, fornecer rpido retorno (feedback) de informaes, e promover o aprimoramento dos processos ao invs de serem meros monitores (MARCCELLI, 2000, p. 32). Inicialmente com um enfoque fortemente direcionado para indicadores financeiros (HERZOG, 2001, MACEDO-SOARES, 1999, FISCHMANN, 2000, KAPLAN, 1997), os

97

indicadores de desempenho organizacional evoluram para uma conotao mais ampla, buscando instrumentos de indicao do comportamento da empresa sob os mais variados ngulos. Propiciam aos administradores a capacidade de determinar se as atividades programadas esto ocorrendo de fato (MARCCELLI, 2000), na direo do atendimento dos objetivos da empresa, refletindo custos, tempo e qualidade e as variaes na competitividade (FISCHMANN, 2000).

6.1 Balanced Scorecard Um sistema de medidas de desempenho que alcanou destaque em funo da obsolescncia dos tradicionais indicadores de desempenho foi o Balanced Scorecard - carto equilibrado de marcao de pontos (SILVA NETO, 2000), apresentado pelos americanos Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School (HERZOG, 2001). O seguinte histrico est associado a esta proposta de Kaplan e Norton (KAPLAN, 1997):

Observando que os mtodos apoiados nos indicadores contbeis e financeiros estavam obsoletos e que geravam prejuzo na capacidade da empresa em criar valor econmico para o futuro, foi identificada a necessidade de criao de sistema equilibrado de medio para atender a objetivos de curto e longo prazo das organizaes, com medidas financeiras e no financeiras, indicadores de tendncia e ocorrncias, perspectiva interna e externa de desempenho. O artigo "Measuring Performance in the Organization of the Future", publicado em 1990, retrata esta viso; Com a viso de que indicadores para comunicar novas estratgias e alinhar as empresas a elas facilitariam a traduo e implementao de estratgias, uma ampliao das perspectivas dos indicadores foi proposta no artigo "The Balances Scorecard - Measures that Drive Performance", publicado em 1992; A importncia da escolha de medidas (indicadores) baseadas no sucesso estratgico foi fortalecida no artigo: "Putting the Balanced Scorecard to Work", publicado em 1993; O gerenciamento da estratgia atravs da utilizao de indicadores em importantes processos gerenciais foi o enfoque do artigo "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System", publicado em 1996, onde foi consolidada a proposta de indicadores.

98

O Balanced Scorecard uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente e consistente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. A filosofia do Balanced Scorecard adotada para (KAPLAN, 1997, p. 9):

esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

O termo balanced equilibrado, refere-se ao fato que a abordagem sustentada atravs de um conjunto harmnico de medidas que contrabalana foras de natureza externa e foras de natureza interna da organizao (SILVA NETO, 2000). Quatro perspectivas so contempladas: financeira (dos acionistas), dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento (KAPLAN, 1997). Os indicadores no so apenas um conjunto de fatores crticos ou fatores-chave de sucesso. KAPLAN (197, p. 30) explica que as diversas medidas devem compor uma srie articulada de objetivos e medidas coerentes que se reforcem mutuamente. A idia que o Balanced Scorecard deve se comportar como um mecanismo de simulao da empresa e no apenas como um sinalizador. Deve conter um conjunto complexo de relaes de causa e efeito (hipteses) entre variveis crticas que permeiam todas as quatro perspectivas propostas. Envolve indicadores de fatos (medidas) e de tendncias (vetores de desempenho) que descrevem a trajetria da estratgia definida, para realimentao atravs de ciclos de feedback. A montagem do Balanced Scorecard parte da traduo da estratgia da empresa em objetivos estratgicos especficos, estabelecendo metas para a perspectiva financeira e para a perspectiva dos clientes. Aqui deve ser priorizada a receita, o crescimento de mercado, a lucratividade e a gerao de fluxo de caixa, bem como a clareza quanto a segmentos de clientes e mercados de atuao. Posteriormente deve-se identificar os objetivos e medidas para os processos internos da organizao, buscando o enfoque de questes relacionadas ao alcance de um desempenho superior para clientes e acionistas. Finalmente a perspectiva do aprendizado e crescimento deve ser estabelecida para a produo de melhorias e inovaes para os processo internos de negcios. Reflete os investimentos que erguem os resultados futuros (KAPLAN, 1997, SILVA NETO, 2000). Um requerimento a utilizao de um nmero restrito de medidas em cada uma das perspectivas, exigindo um maior foco na viso estratgica. Para cada perspectiva so

99

elaborados dois conjuntos de indicadores: as medidas de resultados e os vetores de desempenho. As medidas de resultado, tambm referidas como estado, ocorrncia, essenciais ou genricas, tem por finalidade avaliar e acompanhar o estado atual, os resultados apresentados. A identificao das medidas de resultado originada do questionamento sobre como a empresa alcanou seus objetivos estratgicos na referida perspectiva. Os vetores de desempenho, medidas de tendncia ou medidas estratgicas, tm por finalidade descrever e acompanhar aqueles vetores considerados responsveis pela performance futura de cada perspectiva. (SILVA NETO, 2000)

6.2 Perspectiva Financeira Os objetivos financeiros servem de foco com para os objetivos e medidas das outras perspectivas do Balanced Scorecard. Qualquer medida relacionada deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria de desempenho financeiro. O estgio de maturidade da empresa em seu ciclo de vida resulta em diferenas considerveis nos objetivos financeiros das organizaes (KAPLAN, 1997). As empresas em crescimento, que se encontram nos estgios iniciais de seu ciclo de vida, possivelmente necessitem comprometer recursos considerveis para o crescimento. Nesta fase podem at operar com fluxo de caixa negativo e baixas taxas de retorno do capital investido. Os objetivos financeiros globais para empresas em fase de crescimento devem estar associados em percentuais de crescimento da receita e de aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regies. Para empresas em fase de sustentao, a lucratividade mapeia os objetivos financeiros. Tem um enfoque principal na maximizao da receita gerada pelo capital investido. A idia principal a busca de valor econmico agregado pelo capital investido. J na fase da colheita no ciclo de vida da empresa, os objetivos financeiros esto voltados a maximizao do fluxo de caixa em benefcio da empresa. Nesta fase se objetiva colher os investimentos feitos nas fases anteriores, no contemplando mais investimentos significativos. Ainda sob a perspectiva financeira, KAPLAN (1997, p. 53) diz que a gesto financeira eficaz deve abordar tanto o lucro quanto o risco. Os objetivos associados ao crescimento, lucratividade e fluxo de caixa enfatizam os melhores retornos sobre o

100

investimento e as empresas devem equilibrar a perspectiva financeira com objetivos voltados tambm a dimenso de riscos da estratgia. Os seguintes temas so sugeridos:

Crescimento e mix da receita; Reduo de custos e melhoria de produtividade; Utilizao dos ativos e estratgia de investimentos.

6.3 Perspectiva dos Clientes A perspectiva dos clientes no Balanced Scorecard deve a princpio identificar os segmentos e mercados alvo nos quais a empresa pretende competir (SILVA NETO, 2000), e traduzir a misso e a estratgia da empresa em objetivos especficos para estes segmentos focalizados, podendo ser comunicados a toda organizao (KAPLAN, 1997). O segredo para o desenvolvimento de objetivos e medidas na perspectiva dos clientes est na identificao de propostas de valor dirigidas aos segmentos escolhidos para atuao. Apesar de ser um ponto com algumas controvrsias, a perspectiva dos clientes conduz a uma seleo dos tipos de clientes que a empresa atender, refletindo na definio do que fazer e tambm do que no fazer na estratgia organizacional. Esta escolha ocorre em funo da preocupao de que a generalizao dos segmentos de atuao implica no risco de no gerar valor destacado a nenhuma parte (KAPLAN, 1997). Algumas medidas so generalizadas para todos os tipos de empresas (KAPLAN, 1997, p. 72): Participao de mercado: reflete a proporo de negcios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unrio vendido) Captao de clientes: Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcios atrai ou conquista novos clientes ou novos negcios. Reteno de clientes: controla em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcios retm ou mantm relacionamentos contnuos com seus clientes. Satisfao dos clientes: Mede o nvel de satisfao dos clientes de acordo com critrios especficos de desempenho dentro da proposta de valor. Lucratividade dos clientes: mede o lucro lquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas as despesas especficas necessrias para sustentar esses clientes.

101

Um pouco mais alm do que as medidas essenciais apresentadas, a medio da proposta de valor tambm apresentada como um indicador da perspectiva dos clientes. KAPLAN (1997, p. 77) define que as propostas de valor apresentadas aos clientes so os atributos que os fornecedores oferecem, atravs de seus produtos e servios, para gerar fidelidade e satisfao em segmentos-alvo. Os atributos podem ser divididos nas seguintes categorias: atributos dos produtos e servios (funcionalidade, preo e qualidade), relacionamento com os clientes (entrega, tempo de resposta e conforto), e imagem e reputao (fatores intangveis que atraem o cliente).

6.4 Perspectiva dos Processo Internos da Empresa Nesta perspectiva, so enfocados os processos mais crticos para a satisfao das expectativas dos clientes e acionistas. recomendada a definio de uma cadeia de valor completa dos processos internos, com incio no processo de inovao, passando pelo processo de operaes e finalizando nos servios ps-venda (KAPLAN, 1997). No processo de inovao as empresas identificam e cultivam novos mercados, novos clientes e as necessidades emergentes e latentes dos clientes atuais. Projetam e desenvolvem novos produtos e servios para atingir estes novos segmentos. O processo de operaes enfatiza a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e servios oferecidos aos clientes. As operaes tendem a ser repetitivas, abrangendo processos de recebimento e processamento de pedidos e os processos de suprimento, produo e entrega. Medidas genricas de tempo, qualidade e custos operacionais podem ser definidas. Medidas adicionais em relao as caractersticas diferenciadoras de seus produtos e servios tambm devem ser incorporadas ao Balanced Scorecard. Servio ps-venda inclui garantia e conserto, correo de defeitos e devolues, e faturamento e cobrana. Podem ser avaliados atravs dos mesmos parmetros genricos de tempo, qualidade e custo, e tambm por indicadores especficos dos processo internos da empresa.

6.5 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento A perspectiva do aprendizado e crescimento no Balanced Scorecard objetiva oferecer a infra-estrutura que possibilita o alcance dos objetivos das outras trs perspectivas

102

(KAPLAN, 1997). Tem como tema central o estado dos recursos humanos com o capital intelectual e os meios que a organizao oferece para a plena atuao de seus colaboradores (SILVA NETO, 2000). Trs categorias so reveladas como principais para esta perspectiva:

Capacidades dos funcionrios; Capacidades dos sistemas de informao; Motivao, empowerment e alinhamento

As capacidades dos funcionrios esto relacionadas com a necessidade de mobilizao de mentes e capacidades criativas no sentido de alcanar os objetivos organizacionais. Podem ser verificadas medidas de satisfao dos funcionrios, reteno, produtividade, e reciclagem. Para que o desempenho tenha eficcia no mundo de hoje, so necessrias excelentes informaes sobre clientes, processos internos e as conseqncias financeiras das decises. Os sistemas de informaes devem fornecer feedback rpido, oportuno e preciso sobre a organizao. Um indicador de cobertura de funes estratgicas pode ser definido para avaliar a disponibilidade atual das informaes relativas as necessidades previstas. A contribuio para o sucesso organizacional ainda deve ser motivada para decidir e agir em benefcio da empresa. Vrias maneiras podem ser utilizadas para medir este aspecto, sendo citadas as medidas relacionadas as sugestes realizadas para melhoria, alinhamento entre os objetivos individuais e os organizacionais e desempenho de equipe. Uma ausncia de medidas explcitas sobre esta perspectiva ainda presente no Balanced Scorecard. O uso de relatrios sugerido por Michael Beer (KAPLAN, 1997, p. 151) como alternativa quando no existirem indicadores definidos. Mesmo no tendo o efeito que a medio, o texto um referencial que atende muitos objetivos de um sistema formal de indicadores, servindo de base tangvel para atribuio de responsabilidades, revises, feedeback e aprendizado (KAPLAN, 1997).

6.6 Consideraes Gerais Nesta rea de reviso bibliogrfica apresentado o suporte para estabelecimento dos mecanismos de realimentao da metodologia de gesto objetivada. A conotao mais ampla estabelecida pelas perspectivas do Balanced Scorecard visa suportar um melhor direcionamento para implementao de aes corretivas e preventivas na organizao.

103

O ponto de partida recai sobre a perspectiva financeira, onde os desvios do desenvolvimento de software em relao ao planejamento refletem investimentos sem alcanar os objetivos planejados. Sob a perspectiva dos clientes, o estabelecimento de um diagnstico estratgico e a disponibilizao de infra-estrutura e recursos adequados traduz a capacidade da empresas e sua respectiva confiabilidade para o atendimento das necessidades dos clientes. Na tica dos processos internos, a implantao de atividades de planejamento e de controle apurado das estratgias de desenvolvimento de software so a base para sustentao da metodologia proposta. A perspectiva do aprendizado e crescimento traduz objetivos de desenvolvimento de habilidades gerenciais, de desenvolvimento de software e do conhecimento especfico necessrio ao desenvolvimento de software. Na verificao dos objetivos estratgicos, um conjunto de medidas definido para realimentao dos planos estabelecidos. Buscam descrever a trajetria de execuo da estratgia de modo a possibilitar uma anlise posterior para direcionamento de aes corretivas e preventivas.

104

7 PROPOSTA DA METODOLOGIA DE GESTO

Sob um tema relacionado com a exigncia de mecanismos de gesto empresarial para participao no mercado de software, e mais especificamente, enfocando o problema de se melhorar o desempenho das organizaes de software em fase de formao e crescimento, uma metodologia de gesto proposta com o suporte da reviso bibliogrfica anteriormente apresentada. Uma abordagem em forma de premissas estabelecida como orientao na resposta ao problema de pesquisa. A seguinte afirmao escolhida como principal resposta ao problema proposto: O desempenho das organizaes de software em fase de formao e crescimento pode ser melhorado atravs do estabelecimento de uma metodologia de gesto realimentada, enraizada na definio da estratgia empresarial e em seus desdobramentos, na manuteno da competncia em desenvolvimento de software sob a tica da engenharia, na gesto de projetos, e nos indicadores de desempenho para o direcionamento de aes corretivas e preventivas no alcance dos objetivos de negcio. Adicional a resposta ao problema, as seguintes premissas complementares so apresentadas:

O enfoque de competncias essenciais (PRAHALAD, 1990) contempla a definio de estruturas organizacionais adequadas as caractersticas das empresas de base tecnolgica (SEBRAE-SP, 2001) em fase de formao e crescimento atuantes no segmento vertical de software (FRICK, 1996); A formatao de um plano estratgico empresarial (OLIVEIRA, 1991) possibilita o direcionamento da organizao para seus objetivos de negcio e encaminha os desdobramentos necessrios; A adoo de um ciclo de vida para o desenvolvimento de software (SWEBOK, 2001), que contemple as caractersticas peculiares do produto de software, estabelece um caminho a ser percorrido;

105

O foco de projetos (PMBOK, 1996) para o desenvolvimento de software permite uma melhor definio de estgios evolutivos (RECHTIN, 1997) com escopo e incio/fim do ciclo de desenvolvimento, bem como de seu controle; Uma estrutura e uma sistemtica de retroalimentao por indicadores de desempenho (KAPLAN, 1997) permite a implantao de aes corretivas e preventivas em todos os nveis da organizao.

7.1 Descrio da Metodologia A metodologia parte do fato que a atividade de desenvolvimento de software representa grande parte do potencial competitivo dessas empresas, agregando alto valor aos produtos, processo e servios. Neste contexto proposto o estabelecimento de uma estrutura de core competence (PRAHALAD, 1990) em desenvolvimento de software, suportada por mecanismos de realimentao, como base fundamental para o atendimento das estratgias competitivas para o mercado. A metodologia segue uma abordagem top-down, iniciando no planejamento estratgico empresarial, no qual so definidas as competncias da organizao e seus ncleos de produtos. Para cada ncleo de produto estabelecido elaborado um plano de negcio que direciona a atuao no mercado, sendo consistido atravs de propostas de negcios para fornecimento de produtos. As propostas concretizadas compem os negcios da empresa, efetivados atravs de projetos para o desenvolvimento e fornecimento dos produtos. A realimentao feita atravs da extrao de indicadores de desempenho de cada projeto estabelecido, e posteriormente, na composio dos indicadores de projeto associados a seus respectivos ncleos de produto, e ainda, na composio dos indicadores dos ncleos de produtos para a realimentao da estratgia empresarial. A figura a seguir ilustra a metodologia de gesto proposta.

106

Figura 39 - Metodologia de gesto proposta A competncia em desenvolvimento de software estabelecida atravs de uma viso de processos sob princpios da Engenharia de Software (SWEBOK, 1999). Para participao no mercado, a formao de ncleos de produtos engloba a associao das competncias em desenvolvimento de software, operacionalizao da empresa - funes empresariais tradicionais - e de uma rea especfica de aplicao - segmento vertical (FRICK, 1996). Os ncleos de produtos so oriundos do direcionamento estabelecido pelo planejamento estratgico da organizao para atendimento de determinado segmento de mercado (REZENDE, 2002). Cada ncleo de produto direcionado por um plano de negcios (PAVANI, 1997) especfico onde so alavancados negcios atravs de propostas comerciais para participao no mercado. A concretizao dos negcios resultam em projetos para fornecimento de produtos, conduzidos conforme os princpios da gesto de projetos (PMBOK, 1996). No monitoramento da metodologia, uma abordagem de indicadores de desempenho permite a monitorao do desempenho e a respectiva realimentao conforme as estratgias definidas (KAPLAN, 1997).

107

7.2 Conceitos Bsicos Associados Metodologia Com base na abordagem dos conceitos de empresa e de tecnologia, e posteriormente a caracterizao das empresas de base tecnolgica, podemos classificar as empresas de software em fase de formao e crescimento como empresas de base tecnolgica. (captulo 2) Com os conceitos, caractersticas e aplicaes do software, podemos observar as exigncias de uma abordagem diferenciada, onde as peculiaridades do produto (diferente das demais coisas que o ser humano constri) e sua forte aplicao para reas especficas do conhecimento (segmento vertical - delimitao da pesquisa), exigem da empresa uma tecnologia apurada, no conceito mais amplo, com caractersticas evolutivas e necessidade de gesto direcionada para tal. (captulo 3) No caso das empresas de software definidas como alvo desta pesquisa, a tecnologia contempla todas as ferramentas de estruturao e operacionalizao da organizao para atuao no mercado de software. Incorpora o desenvolvimento de software para reas especficas de aplicao e as demais funes para operacionalizao da empresa. a competncia da organizao. Para suportar a tecnologia de desenvolvimento de software, a abordagem por competncias essenciais aplicada buscando a segregao das competncias, ncleos de produtos, negcios e produtos. Este aspecto facilita a aplicao dos mecanismos de gesto, bem como a generalizao desta proposta contemplando um leque maior de empresas para aplicao. (captulo 5) A viso apresentada da estratgia empresarial aplicada para direcionamento dos negcios para a empresa como um todo. Resulta no plano estratgico que definido como um artefato formal para desdobramento por toda empresa, estabelecendo a guia mestra para atuao no mercado, principalmente na definio das competncias e dos ncleos de produtos da estrutura de competncias essenciais. (captulo 5) Como desdobramento do plano estratgico, um plano de negcios utilizado como artefato formal para definio dos negcios associados a cada ncleo de produto. direcionado para o nvel ttico/gerencial da organizao, resultando na formatao de cada ncleo de produto. (captulo 5) No desdobramento do plano de negcios para o nvel operacional, as propostas de negcios firmadas so referncia para a execuo de projetos de desenvolvimento de software.

108

A gesto de projetos utilizada como o mecanismo de conduta no percurso do desenvolvimento de software, onde um plano de projeto definido como um artefato formal de direcionamento. (captulo 4) No destaque da reviso bibliogrfica observa-se a importncia do processo de desenvolvimento de software e posteriormente do modelo de estrutura de ciclo de vida, que demarca o caminho a ser percorrido na organizao. (captulo 3) As necessidades de controle da metodologia so atendidas segundo um conjunto de indicadores de desempenho. O contedo referente a proposta do Balanced Scorecard aplicado para a realimentao de sua aplicao na empresa de software. (captulo 7) Uma representao por diagramas de blocos esquematiza a dinmica de funcionamento da metodologia proposta, conforme apresentado na figura a seguir:

Figura 40 Dinmica de funcionamento da metodologia de gesto Alguns modelos so desenvolvidos nesta pesquisa para o direcionamento da organizao na aplicao da metodologia de gesto proposta. Objetivam a facilitao da aplicao das atividades de planejamento e seus desdobramentos necessrios, mas no so caracterizados como modelos inflexveis ou exaustivos. O modelo de plano estratgico apresentado no

109

apndice A, o modelo de plano de negcio apresentado no apndice B e o modelo de plano de projeto apresentado no apndice C.

7.3 Competncia em Desenvolvimento de Software e Projetos Nas empresas de software onde produtos so desenvolvidos para ramos especficos da atividade econmica necessitando de conhecimento da rea de aplicao e do conhecimento tcnico para a elaborao do produto de software, a abordagem das competncias essenciais envolve pelo menos:

A competncia especfica da respectiva rea de aplicao; A competncia em desenvolvimento de software; A competncia na operacionalizao da empresa.

A formao dos ncleos de produto est associada a essas trs competncias identificadas. O esquema genrico das competncias essenciais para a empresa de software fica representado conforme a seguir:

Figura 41 - Competncias essenciais da empresa de software O conhecimento especfico e a operacionalizao da empresa no so o enfoque principal nesta proposta. Consideraremos que as tradicionais funes empresariais esto presentes e que a rea de aplicao (conhecimento especfico) tambm possui a representatividade necessria. O enfoque desta proposta est voltado a competncia de desenvolvimento de software, que necessita de um processo sistemtico e gerenciado, porm no depende de modelos especficos de desenvolvimento de software. A evoluo das diversas estruturas de ciclo de vida apresentada na reviso bibliogrfica conduz a aderncia em uma abordagem iterativa e incremental para o desenvolvimento de software. O RUP Rational Unified Process, proposto como uma

110

alternativa para a metodologia de gesto. Nele as principais caractersticas de outros ciclos de vida so facilmente observadas, conforme descrito a seguir:

Modelo clssico, representado pelas atividades seqenciais de planejamento, anlise, arquitetura, projeto, implementao, integrao, teste/aceitao; Modelo espiral, representado pelas sucessivas iteraes da perspectiva tcnica; Prototipao, representado pela atividade de implementao em estgios precoce do desenvolvimento; Modelo incremental, representado pelo sincronismo das perspectivas tcnica e gerencial, bem como pelas diversas geraes do produto de software; Modelo V e X, representados pelos workflows de anlise de negcios, design e projeto, e testes.

Por refletir uma estrutura bastante natural ao desenvolvimento de software, a abordagem iterativa e incremental pode ser flexibilizada para aderncia a todas premissas da estrutura de ciclo de vida. A implantao pode ser estabelecida conforme a maturidade da organizao e direcionada pelos indicadores de desempenho definidos na metodologia aqui proposta. Dentre os demais aspectos, a gesto de projetos um item fundamental para o controle do desenvolvimento de software. Sua implementao deve ser prioritria e bsica para sustentao da estrutura do ciclo de vida. O caminho evolutivo do desenvolvimento de software deve ser guiado por estgios bem definidos do produto de software resultante, representado por geraes estveis do produto. A passagem de um estgio para outro do desenvolvimento do produto enfocada como um projeto, aqui com a conotao estabelecida para um empreendimento temporrio com um nico objetivo. A figura a seguir ilustra a abordagem de projetos no caminho evolutivo do software. utilizada a representao do modelo de ciclo de vida incremental, onde os estgios bem definidos e estveis do produto de software so representados pelos crculos. Para a passagem de um estgio para outro, a abordagem de projetos aplicada.

111

Figura 42 - Modelo incremental e o foco de projeto No percurso deste caminho evolutivo, a aplicao das tcnicas computacionais para desenvolvimento de software so consideradas inerentes s atividades do projeto. O design do software deve estar refletido nos artefatos de software, retratando a aplicao dos princpios, tcnicas, mtodos e ferramentas de desenvolvimento de software

7.4 Artefatos Formais de Direcionamento Por serem elementos fundamentais da metodologia de gesto proposta, so definidos trs artefatos formais para o direcionamento da organizao, cujo contedo prformatado. Estes artefatos so complementares aos artefatos de software (originados do desenvolvimento de software), e visam suporte para execuo da metodologia proposta. Objetivam facilitar a aplicao e o desdobramento dos conceitos do planejamento estratgico e da gesto de projetos nas empresas de software em fase de formao e crescimento. No so modelos inflexveis e exaustivos.

7.4.1 Plano estratgico O posicionamento da empresa conforme um planejamento estratgico o caminho inicial da metodologia de gesto proposta nesta pesquisa. O contedo base de um plano estratgico para a organizao formatado de modo a compreender as definies da atividade de planejamento estratgico empresarial.

112

Inicialmente o contedo do plano estratgico deve ser voltado a apresentao de dados descritivos da empresa. A descrio legal e a composio societria so informaes alvo neste ponto. Como informao adicional, sugere-se uma breve descrio do perfil da empresa envolvendo caractersticas de seus empresrios (conservador ou agressivo), a capacidade de assumir riscos financeiros (alto, mdio ou baixo), a capacidade de alavancagem financeira (alta, mdia ou baixa), as caractersticas do setor de atuao (dinmico ou esttico) e a estrutura de pessoal disponvel (flexvel ou inflexvel). Esta caracterizao reflete o potencial de crescimento da organizao. Um histrico temporal desde as origens de formao da empresa tambm sugerido. Pode ser includa a apresentao dos modelos de negcios praticados, as atividades de negcio j realizadas, a forma de operacionalizao das funes empresariais, histricos financeiros, a evoluo tecnolgica, dentre outras informaes pertinentes. A idia aqui registrar a memria de formao e crescimento da empresa. Na seqncia de informaes, o plano estratgico deve conter o diagnstico estratgico, que implica na identificao de pontos fortes (variveis internas controlveis favorveis), pontos fracos (variveis internas controlveis desfavorveis), oportunidades (variveis externas no controlveis favorveis) e ameaas (variveis externas no controlveis desfavorveis). Com base na viso do diagnstico, o plano estratgico deve posicionar a empresa, apresentando sua viso (o que o empresrio/empreendedor visualiza como futuro para seu mercado de atuao), a misso (a projeo do papel exercido pela empresa dentro da viso) e uma lista de objetivos que refletem a postura estratgica (sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento). Neste ponto, o plano estratgico deve direcionar e justificar um conjunto de aes, de forma macro, para firmar a posio estratgica definida (estratgia empresarial). As polticas empresariais tambm devem ser apresentadas. Refletem os caminhos adotados para interagir com o ambiente interno e com o ambiente externo a organizao. Para viabilizar as aes definidas, o plano estratgico necessita ser complementado com a definio da estrutura empresarial. Com a introduo da abordagem por competncias essenciais, o plano estratgico deve apresentar as competncias e os ncleos de produto de forma a descrever parte do modelo de competncias essenciais definido para a empresa. Para os ncleos de produto tambm realizada a identificao dos mercados alvo.

113

Complementando a estrutura empresarial, um organograma funcional deve descrever as funes exercidas na empresa e as respectivas atividades. Um conjunto de metas especficas, refletindo as aes de posicionamento estratgico, tambm definido para cada funo empresarial no nvel estratgico e ttico. Um cronograma demonstra a execuo temporal das aes previstas. O dimensionamento dos recursos necessrios a execuo da estratgia complementar ao planejamento. elaborada a previso de infra-estrutura, equipe de trabalho da empresa, parceiros e assessores. Uma previso de atuao da equipe de trabalho deve ser apresentada, enfocando a distribuio entre atividades operacionais da empresa e de execuo de projeto. Finalizando o plano estratgico, as informaes financeiras so estabelecidas. A meta financeira deve ser baseada no dimensionamento dos recursos e distribuda para os ncleos de produtos de maneira ponderada conforme a viso de negcios. A distribuio de recursos tambm deve ser prevista, sendo que os recursos alocados para operacionalizao da empresa devem ser considerados como custos administrativos. O fluxo de caixa associando as despesas, receitas e saldo de caixa resume as informaes financeiras. O modelo descrito para o plano estratgico apresentado no apndice A.

7.4.2 Plano de negcios Como um artefato gerado atravs do desdobramento da estratgia empresarial para cada ncleo de produto definido, o plano de negcio visa garantir a organizao da prpria empresa e a comunicao entre os scios, funcionrios e parceiros em relao ao ncleo de produto. Nesta proposta, formatado com uma estrutura de contedo muito similar a do plano estratgico, mas com o enfoque restrito ao ncleo de produto especfico. uma especializao da estratgia da empresa. Inicialmente, o plano de negcios deve apresentar informaes descritivas do ncleo de produto e de seu contexto no planejamento estratgico realizado, resultando em um resumo executivo. O histrico temporal tambm includo. Deve retratar os negcios e produtos j realizados, incluindo o histrico financeiro. A idia aqui registrar a memria de formao e crescimento do respectivo ncleo.

114

De maneira idntica ao plano estratgico, mas com enfoque direcionado especificamente para o ncleo de produto, o plano de negcios deve apresentar na seqncia de informaes o diagnstico estratgico do mesmo. Implica na identificao de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. Com base no diagnstico estabelecido, o plano de negcio deve posicionar o ncleo de produto, apresentando a interpretao da viso, da misso e dos objetivos que refletem a postura estratgica da empresa para o respectivo ncleo de produto . Ainda na mesma linha de interpretar os direcionamentos estabelecidos no plano estratgico, o plano de negcios deve descrever um conjunto de aes e as polticas especficas para o respectivo ncleo de produto. Deve ser definida uma estrutura de competncias essenciais completa, que pode ser detalhada pra especializao para atuao no mercado almejado (competncias, ncleo de produto, negcios e produtos). O organograma funcional pode ser desdobrado para a previso das funes exercidas no referido ncleo e suas atividades especficas. Para os negcios tambm realizada a identificao dos clientes e mercados alvo. Um conjunto de metas especficas deve refletir as aes de posicionamento estratgico. Um cronograma demonstra a execuo temporal das aes previstas e previso de alcance das metas. Novamente o dimensionamento dos recursos necessrios complementar as aes definidas. elaborada a previso refinada de distribuio e uso da infra-estrutura, equipe de trabalho da empresa, parceiros e assessores. Finalizando o plano de negcios, as informaes financeiras so estabelecidas. Uma referncia de custos do ncleo de produto estabelecida baseada no direcionamento do plano estratgico e no dimensionamento dos recursos especficos do ncleo de produto. O fluxo de caixa associando as despesas, receitas e saldo de caixa resume as informaes financeiras. O modelo descrito para o plano de negcios apresentado no apndice B.

7.4.3 Plano de projeto Estabelecido como guia para o nvel operacional da empresa, ou seja, para a efetiva execuo do desenvolvimento de software, o plano de projeto um documento com o objetivo de estabelecer uma viso executiva de todo o projeto para todos os envolvidos.

115

Inicialmente deve apresentar uma identificao clara do projeto (nome do projeto) e a respectiva responsabilidade de coordenao ou gerncia do mesmo. Na seqncia do plano de projeto sugerido a apresentao de um resumo do projeto, possibilitando a contextualizao do mesmo dentro da empresa. Com uma estrutura livre, ou seja, sem um padro pr-definido, deve abordar todas as questes julgadas como relevantes para o projeto, enfocando principalmente informaes sobre as etapas anteriores a s ua aprovao (histrico), um diagnstico estratgico para o projeto, E "o que deve ser feito" . As etapas de execuo do projeto devem ser explicitadas, podendo ser utilizado texto explicativo quando necessrio, mas aqui, o fundamental a elaborao do cronograma de atividades de execuo do projeto. Devem ser contempladas as atividades, o posicionamento cronolgico e as responsabilidades de execuo das atividades. A previso de recursos necessrios ao projeto traduzida em estimativas financeiras, refletindo o custo de pessoal envolvido (equipe de trabalho da empresa e pessoal adicional), custos de materiais e outros. Tambm so levantadas as receitas do projeto. O fluxo de caixa associando as despesas, receitas e saldo de caixa resume as informaes financeiras do projeto. Finalizando o plano de projeto, um relacionamento de riscos necessita ser apresentado. Representa qualquer potencial de problemas associados a execuo do projeto. Aqui, inicialmente, no se pretende desenvolver uma anlise de riscos formal. Um checklist de possveis riscos j suficiente para despertar as atenes durante a conduta do projeto. Para fechamento do plano de projeto, so levantadas as metas e objetivos especficos do projeto. Visa uma etapa futura de avaliao a ser realizada no encerramento do projeto. Estas metas e objetivos permitiro a caracterizao dos resultados alcanados (pontos positivos, pontos negativos, sucessos e fracassos). O modelo descrito para o plano de projeto apresentado no apndice C.

7.5 Indicadores de Desempenho para a Metodologia de Gesto Como mecanismo de integrao dos desdobramentos da metodologia proposta em todos os nveis da organizao, a aplicao do Balanced Scorecard enfocada. Parte do princpio de que a aplicao da metodologia faz parte da estratgia da empresa de software

116

para alcance de melhor desempenho. A figura a seguir representa as relaes de causa e efeito desenvolvidas traduzindo a respectiva estratgia:

Figura 43 - BSC relaes de causa e efeito O ponto de partida recai sobre a perspectiva financeira, onde os desvios do desenvolvimento de software em relao ao planejamento refletem investimentos sem alcanar os objetivos planejados. O enfoque nos desvios contempla as necessidades das organizaes em fase de formao e crescimento, comportando fluxos caixa negativos e baixas taxas de retorno, desde que dentro do planejado. Para o desenvolvimento de software, onde os custos esto fortemente associados mo de obra aplicada, as medidas de esforos so fundamentais para levantamento dos indicadores financeiros. Sob a perspectiva dos clientes, o estabelecimento de um diagnstico estratgico equilibrado, ou seja, contemplando as variveis internas e externas, controlveis e no controlveis, favorveis e no favorveis, busca maior clareza quanto a atuao no mercado. Tambm a disponibilizao de infra-estrutura e recursos adequados vista como um diferencial de valor apresentado ao cliente do desenvolvimento de software. Traduz a capacidade da empresas e sua respectiva confiabilidade. O atendimento das necessidades dos clientes de forma prioritria direciona a satisfao e lucratividade dos mesmos atravs dos produtos da empresa.

117

Na tica da perspectiva dos processos internos, a implantao de atividades regulares de planejamento e a obteno de um controle apurado das estratgias empresariais, dos ncleos de produtos e dos projetos de desenvolvimento de software so a base para sustentao da perspectiva dos clientes. As medidas predominantes nesta perspectiva so relacionadas implantao da metodologia de gesto. Finalizando a relao de causa e efeito, a perspectiva do aprendizado e crescimento traduz objetivos de desenvolvimento de habilidades gerenciais, de desenvolvimento de software e do conhecimento especfico necessrio as aplicaes de software das reas de atuao da empresa. Este aprendizado reflete a maturao da tecnologia no caminho do crescimento da organizao. Para verificao dos objetivos estratgicos apresentados na relao de causa e efeito, um conjunto de medidas definido para realimentao dos planos estabelecidos, enfocando o contedo genrico da metodologia de gesto proposta. Buscam descrever a trajetria de execuo da estratgia de modo a possibilitar uma anlise posterior para direcionamento de aes corretivas e preventivas. Devido dinmica da metodologia, os indicadores de resultados tendem a estar associados aos projetos e os indicadores de tendncia aos ncleos de produtos e ao acompanhamento do plano estratgico. O quadro apresentado na seqncia contm os indicadores definidos para realimentao da metodologia de gesto conforme as perspectivas e relaes de causa e efeito. Os indicadores so determinados em 3 grupos distintos, representando cada nvel de controle da metodologia de gesto: operacional (projeto), ttico (ncleo de produto) e estratgico (estratgia empresarial). Para cada nvel de controle, um instrumento de coleta de medidas formado, sendo apresentados nos apndices D, E e F. Uma informao complementar no quadro relaciona o indicador com seu respectivo item do instrumento de coleta de medidas. As medidas so ordenadas e agrupadas em itens nos instrumentos de coleta buscando uma seqncia lgica de coleta de informaes e de avaliao.

118

Quadro 3 - Indicadores de Desempenho

Perspectiva Financeira Objetivos estratgicos - Reduzir os desvios do desenvolvimento de software em relao ao planejado. Indicadores de Projeto - Indicadores de Ncleo Resultado de Produto - Tendncia - Desvios financeiros - Desvios financeiros (item 4). (item 8). - No. de projetos com custo superior ao oramento (item 7). Indicadores da Estratgia - Tendncia - Desvios financeiros (item 8). - No. de ncleos de produto com saldo abaixo do planejado (item 8). - No. de ncleos com projetos com custo superior ao oramento (item 7). - Qualidade do - Qualidade do - Qualidade do diagnstico estratgico diagnstico estratgico diagnstico estratgico (item 1). (item 1) (item 1). - No. de itens do - No. de itens do - No. de itens do diagnstico estratgico diagnstico estratgico diagnstico estratgico (item 1). (item 1) (item 1). - No. de projetos com - No. de ncleos de diagnstico estratgico produtos com ruim ou regular (item 1). diagnstico (item 1). estratgico ruim ou regular (item 1). - No. de ncleos de produtos com projetos com diagnstico estratgico ruim ou regular (item 1). - Adequao dos recursos - Consistncia da - Consistncia da perante as necessidades estrutura de competncias formao dos ncleos de de projeto (item 3). (item 3). produtos (item 3). - Adequao do - No. de ncleos com organograma funcional estrutura de competncias (item 3). incompleta ou indefinida - Adequao dos recursos (item 3). perante as necessidades - Adequao do do ncleo de produto organograma funcional (item 4). (item 3). - No. de projetos sub- No. de ncleos com dimensionados (item 4). organograma parcialmente adequado ou inadequado (item 3). - Adequao dos recursos perante as necessidades da empresa (item 4). - No. de ncleos subdimensionados (item 4). - No. de ncleos com projetos subdimensionados (item 4).

Dos cientes

- Estabelecer um diagnstico estratgico equilibrado.

- Disponibilizar infra-estrutura e recursos adequados para atuao no mercado.

119

- Priorizar o - Desvios de atendimento das especificaes de projeto necessidades dos (item 6). clientes nos resultados da organizao. Processos internos - Implantar atividades regulares de planejamento.

- Obter controle apurado das estratgias empresariais.

- Obter controle apurado dos ncleos de produtos.

- Obter controle apurado dos projetos de desenvolvimento de software.

Aprendizado - Desenvolver e crescimento habilidades gerenciais.

- Clareza na identificao de mercados (item 3). - No. de ncleos com mercado parcialmente ou no identificado (item 3). - No. de ncleos com projetos com desvio de especificao (item 7). - Periodicidade de - Periodicidade de - Periodicidade de acompanhamento do reviso do plano de reviso do plano projeto (item 9). negcios (item 9). estratgico (item 9). - No. de projetos sem - No. de ncleos de acompanhamento regular produtos sem (item 9). acompanhamento regular (item 9). - No. de ncleos com projetos sem acompanhamento regular (item 9). - Coerncia entre metas e - Coerncia entre as - Coerncia entre as objetivos e a estratgia do aes e o posicionamento aes e o posicionamento ncleo de produto (item (item 2). (item 2). 2). - Controle de aes - Controle de aes - Controle de metas e estratgicas. (item 2) estratgicas (item 2). objetivos de projeto (item - No. de projetos - No. de ncleos 2). desalinhados desalinhados estrategicamente.(item 2) estrategicamente (item 2). - No. de projetos com - No. de ncleos com metas fora de alcance. projetos desalinhados (item 2). (item 2).. - No. de ncleos com projetos com metas fora de alcance (item 6). - Coerncia entre as - Coerncia entre as metas funcionais e a metas funcionais e a estratgia do ncleo de estratgia (item 5). produto (item 5). - Controle de metas - Controle de metas funcionais (item 5). funcionais (item 5). - Desvios cronolgicos - Desvios cronolgicos das metas (item 6). das metas (item 6). - No. de ncleos com metas fora do alcance.(item 6). - Desvios cronolgicos - No. de projetos com - No. de ncleos com (item 5). desvios cronolgicos projetos atrasados (item - Desvio de esforos (item 7). 7). (item 4). - No. de projetos com - No. de ncleos com - Controle de riscos de desvios de esforos (item desvios de esforos (item projeto (item 8). 7). 7). - No. de projetos com - No. de ncleos com riscos presentes (item 7). projetos com riscos (item 7). - Efetividade da - Efetividade da gerncia - Efetividade da direo coordenao (item 9) do ncleo de produto da empresa (item 9). (item 9). - Atendimento da perspectiva da sociedade (item 9).

- Clareza na identificao de mercados e clientes (item 3). - No. de projetos com desvios de especificao (item 7).

120

- Aperfeioar habilidades em desenvolvimento de software. - Fortalecer o conhecimento especfico das aplicaes de software.

- Desvios de documentao (item 7).

- Nmero de projetos com falhas de documentao (item 7)

- No. de ncleos com projetos com falha de documentao (item 7). - No. de ncleos com deficincias em domnio tecnolgico (item 7).

- Domnio tecnolgico da - No. de projetos com rea de aplicao (item baixo domnio 10). tecnolgico.(item 7)

A forma de controle da metodologia de gesto proposta est principalmente baseada na comparao entre os resultados alcanados e as referncias estabelecidas para cada nvel organizacional. Reflete a comparao entre o planejado e o realizado. Algumas consideraes para as medidas so apresentadas objetivando um melhor entendimento para facilitao da rotina de gesto.

7.5.1 Medidas de projeto O incio da coleta de medidas da metodologia de gesto proposta parte do lao mais interno do mecanismo de controle definido, cuja dinmica mais rpida, ou seja, parte do controle da execuo individual dos projetos de desenvolvimento de software. O instrumento para coleta das medidas apresentado no apndice D. O diagnstico estratgico (apndice D - item 1) visa quantificar a identificao das variveis internas e externas, controlveis e no controlveis, favorveis e no favorveis do respectivo projeto e simultaneamente indicar o grau de qualidade deste diagnstico. Reflete a identificao do contexto de execuo do projeto de desenvolvimento. Uma boa identificao deste contexto resulta em segurana para a tomada de decises de projeto. O controle de metas e objetivos (apndice D - item 2) busca a coerncia das metas do projeto com a estratgia do seu respectivo ncleo de produto, bem como sua concretizao. O controle das metas feito com base nas metas de projeto identificadas, verificando as metas j alcanadas e as fora de alcance. As metas fora de alcance implicam em impactos na execuo da estratgia do ncleo do produto e conseqentemente na estratgia empresarial. A alocao de recursos (apndice D - item 3) verificada atravs de uma avaliao, com certo grau de subjetividade, do gestor/coordenador do projeto, que dever observar a realidade da equipe de projeto, infra-estrutura, recursos adicionais, etc. para atendimento das necessidades de projeto. Recursos sub-dimensionados e super-dimensionados indicam condies inadequadas da alocao de recursos, com um amplo reflexo na execuo

121

do projeto. O estabelecimento de parmetros balizadores para esta avaliao pode ser originado do controle de alocao de pessoal, envolvendo os histricos de projeto, bem como da ocupao dos recursos disponveis na empresa. A aplicao sucessiva da metodologia vai gerar referncias padro como parmetros balizadores. Os desvios de esforos e financeiros (apndice D - item 4) so agrupados devido ao fato de que as questes financeiras do projeto de software esto fortemente relacionadas com a mo de obra aplicada no desenvolvimento de software. Para estabelecimento desta medida torna-se necessrio a coleta da quantidade de esforos (carga horria) aplicada as atividades do projeto especfico, abrangendo todos os integrantes da equipe de execuo (apndice D - item 4.1 e 4.2). Tambm implica no controle das demais despesas associadas ao projeto (apndice D - item 4.3) e nas respectivas receitas do mesmo (apndice D - item 4.4). A referncia financeira do projeto traduzida de maneira global atravs do saldo de caixa (apndice D - item 4.5), que demonstra a contribuio financeira do respectivo projeto para o ncleo de produto que est associado. A medida objetivada tem dependncia direta da atualizao do fluxo de caixa do projeto. Os desvios cronolgicos (apndice D - item 5) representam o escorregamento do cronograma de trabalho, ou seja, o desvio das datas planejadas para incio e fim das atividades de projeto. As medidas refletem as atividades cumpridas no prazo previsto, as em atraso e o desvio mdio (em dias, semanas, meses, etc) do projeto. Observa-se que apesar de, na prtica, serem predominantes os desvios de projeto por atraso, o adiantamento de atividades tambm pode ser indicado como desvio na execuo do projeto. Os desvios de especificao (apndice D - item 6) representam o atendimento aos requisitos especificados para o projeto. Considera-se a quantidade dos requisitos explicitamente identificados, os requisitos j contemplados pela execuo do projeto e os ainda no atendidos. O atendimento de requisitos no projeto de software um dos principais indicadores de sucesso do mesmo. Os desvios de documentao (apndice D - item 7) so definidos devido ao tradicional problema de ausncia de documentao nos projetos de software. Este desvio busca fortalecer a aplicao de tcnicas computacionais de desenvolvimento de software, ou seja, de design do software. Por se tratar de um desenvolvimento iterativo e incremental, onde as tcnicas de design no esto explicitamente definidas, toma-se como referncia a definio de uma lista de artefatos de design identificados durante a execuo do projeto onde deve existir documentao associada. A medida deve contemplar o nmero de artefatos definidos, o

122

nmero de artefatos finalizados, o nmero de artefatos em desenvolvimento e o nmero de artefatos em atraso. Os controle de riscos (apndice D - item 8) envolve as questes relacionadas a identificao e tratamento dos perigos e possibilidades de perigo associadas ao projeto. So levantados o nmero de riscos identificados, o nmero de riscos tratados, o nmero de riscos eliminados e presentes. Estas medidas refletem a atuao da estratgia especfica de execuo de projeto. O acompanhamento do projeto (apndice D - item 9) exige uma rotina peridica e constante, referente ao lao de controle do projeto. So definidas medidas indicando a execuo ou no de anlise crtica peridica e regular da execuo do projeto. A efetividade de coordenao reflete a conduta do projeto pelo coordenador, tendo grande influncia no alcance dos resultados e objetivos traados para o projeto. O domnio tecnolgico da rea de aplicao (apndice D - item 10) uma medida que reflete uma avaliao de alto nvel sobre o domnio da rea de conhecimento especfico associada ao projeto de desenvolvimento de software. Quanto maior for o domnio tecnolgico da rea de aplicao maior ser a tendncia de bom desempenho da equipe de projeto.

7.5.2 Medidas dos ncleos de produtos As medies no nvel ttico e gerencial compilam as informaes originadas dos projetos associados ao ncleo de produto para verificao do atendimento do plano de negcio estabelecido. So resultantes do somatrio dos resultados dos projetos individuais do respectivo ncleo de produto. O instrumento para coleta das medidas apresentado no apndice E. Como ponto de referncia para a verificao do ncleo de produto, o nmero de projetos em execuo deve ser levantado, dando consistncia as medidas estabelecidas neste instrumento de coleta. O diagnstico estratgico (apndice E - item 1) do ncleo de produto segue as mesmas premissas apresentadas para os projetos, refletindo a identificao do contexto do ncleo de produto. acrescida uma medida relacionada ao nmero de projetos com diagnsticos ruim ou regular. Esta medida indica necessidades de transferncia do diagnstico do ncleo de produto para o nvel de projetos.

123

A medidas relacionadas a estratgia do ncleo de produto (apndice E - item 2) partem de uma avaliao subjetiva entre o posicionamento estratgico do ncleo e as aes estratgicas definidas. A idia aqui verificar se "o que ser realizado conduzir ao lugar desejado". O controle das aes estratgicas realizado atravs do levantamento do nmero de aes estratgicas definidas, das aes implementadas e das aes no implementadas. Compilando informaes do nvel dos projetos, so levantados o nmero de projetos desalinhados estrategicamente e o nmero de projetos com metas fora de alcance. As medidas originadas dos projetos denotam a tendncia de desvios no alcance do posicionamento estratgico definido para o ncleo de produto. A estrutura do ncleo de produto (apndice E - item 3) apresenta medidas associadas a estrutura de competncias essenciais (apndice E - item 3.1) e a organizao funcional (apndice E - item 3.2) da empresa. Em relao a estrutura de competncias essenciais definida, o enfoque principal medir a consistncia da mesma, ou seja, o quanto completa est sua definio, bem como a identificao dos mercados e clientes alvo desta estrutura. A estrutura incompleta ou indefinida reflete uma falta de integrao e alinhamento do ncleo de produto empresa como um todo. Em relao ao organograma funcional, uma avaliao subjetiva traduz a organizao especializada do ncleo de produto de modo a melhor atender suas necessidades especficas. O dimensionamento dos recursos (apndice E - item 4) segue as mesmas idias associadas a alocao de recursos do projeto. Compilando a viso dos projetos, o nmero de projetos sub-dimensionados levantado. O dimensionamento dos recursos para projetos tende a ser um reflexo do dimensionamento dos recursos para o ncleo de produto. As metas funcionais (apndice E - item 5) associadas aos ncleo de produto devem estar alinhadas com a respectiva estratgia do ncleo de produto, gerando uma medida indicadora desta situao. O controle da execuo destas metas realizado atravs da identificao do nmero de metas definidas, das metas em alcance e das metas fora de alcance. Estas medidas tambm refletem o alcance do posicionamento estratgico objetivado. O desvio cronolgico (apndice E - item 6) do ncleo de produto dado pela verificao do cronograma previsto para alcance das metas definidas. So identificados o nmero de metas no prazo, o nmero de metas em atraso e o desvio mdio das metas (em dias, semanas, meses). Estas medidas tambm complementam a viso do alcance do posicionamento estratgico.

124

Traando um panorama geral da execuo dos projetos (apndice E - item 7) associados ao ncleo de produto, as medidas em relao aos projetos so agrupadas. Relacionam o nmero de projetos com desvios cronolgico, desvios de esforos, riscos presentes, falhas de documentao, baixo domnio tecnolgico e custos superior ao oramento. Os desvios financeiros (apndice E - item 8) so medidos atravs do saldo de caixa resultante do fluxo de caixa do ncleo de produto. composto pelo somatrio do saldo de caixa de cada projeto individual. O acompanhamento do ncleo de produto (apndice E - item 9) tambm exige uma rotina peridica e constante, referente ao lao de controle do nvel ttico. So definidas medidas indicando a execuo de revises peridicas e regulares do plano de negcio. A efetividade da gerncia do ncleo de produto reflete a conduta do ncleo, e uma medida adicional integra a viso do acompanhamento regular dos projetos do respectivo ncleo. A regularidade de acompanhamento fundamental para a implantao da metodologia de gesto proposta.

7.5.3 Medidas estratgicas A verificao da estratgia empresarial alcanada atravs da integrao das medidas dos ncleos de produtos. O desempenho empresarial originado do somatrio do desempenho de cada ncleo de produto individualmente. O instrumento para coleta das medidas apresentado no apndice F. Como ponto de referncia para a verificao da estratgia, o nmero de ncleos de produtos deve ser levantado, dando consistncia as medidas estabelecidas neste instrumento de coleta. O diagnstico estratgico (apndice F - item 1) segue as mesmas premissas apresentadas para os projetos e para os ncleos de produtos, refletindo a identificao do contexto da empresa. So acrescidas medidas relacionadas ao nmero de ncleos de produtos com diagnsticos ruim ou regular e nmero de ncleos de produtos com projetos na mesma situao. Esta medida indica necessidades de transferncia do diagnstico estratgico da empresa durante o desdobramento da estratgia para os nveis abaixo. As medidas associadas a estratgia empresarial (apndice F - item 2) seguem as mesmas idias aplicadas a estratgia do ncleo de produto Compilando informaes do nvel

125

dos ncleos, so levantados o nmero de ncleos desalinhados estrategicamente, o nmero de ncleos com projetos desalinhados e com projetos com metas fora de alcance. As medidas originadas denotam a tendncia de desvios no alcance do posicionamento estratgico definido para a empresa. A estrutura da empresa (apndice F - item 3) apresenta medidas associadas a base de formao da estrutura de competncias essenciais (apndice F - item 3.1) e a organizao funcional (apndice F - item 3.2) da empresa. Em relao a estrutura de competncias essenciais, o enfoque principal limitado a formao dos ncleos de produtos atravs da associao das competncias necessrias e na identificao dos mercados de atuao. Uma medida adicional verifica a existncia de ncleos de produto com estrutura incompleta ou indefinida e com mercado parcialmente ou no identificado. Estas medidas refletem diretamente indefinies no foco de atuao da empresa. Em relao ao organograma funcional, uma avaliao subjetiva traduz a organizao geral da empresa de modo a melhor atender suas necessidades. Traduzindo a viso dos ncleos de produtos so levantados os ncleos com organograma parcialmente adequado ou inadequado. A estruturao funcional da empresa tem peso significativo na execuo das atividades operacionais da empresa. O dimensionamento dos recursos (apndice F - item 4) tambm segue as mesmas idias associadas a alocao de recursos dos projetos e dos ncleos de produtos. Compilando a viso dos ncleos, o nmero de ncleos sub-dimensionados e nmero de ncleos com projetos sub-dimensionados so levantados. Novamente, o dimensionamento dos recursos para os projetos e para os ncleos tende a ser um reflexo do dimensionamento dos recursos para empresa como um todo. As medidas associadas metas funcionais (apndice F - item 5) e aos desvios cronolgicos das metas (apndice F - item 6) esto sob a mesmas consideraes aplicadas aos ncleos de produtos. acrescida uma medida indicadora do nmero de ncleos com metas fora do alcance. Traando um panorama geral dos ncleos de produtos (apndice F - item 7) da empresa, as medidas em relao aos mesmos so agrupadas. Relacionam o nmero de ncleos com projetos com desvios de especificao, atrasados, com desvios de esforos, com riscos, com falhas de documentao, com deficincias em domnio tecnolgico e custos superior ao oramento.

126

Os desvios financeiros (apndice F - item 8) so medidos atravs do saldo de caixa resultante do fluxo de caixa da empresa. composto pelo somatrio do saldo de caixa de cada ncleo de projeto individual. O acompanhamento da empresa (apndice F - item 9) segue o mesmo princpio do acompanhamento dos projetos e dos ncleos de produtos. Exige uma rotina peridica e constante, referente ao lao de controle da execuo da estratgia empresarial. So definidas medidas indicando a execuo de revises peridicas e regulares do plano estratgico. A efetividade da direo da empresa reflete a conduta da mesma e tambm verificado o atendimento das perspectivas da sociedade. Medidas adicionais integram a viso do acompanhamento regular dos projetos e dos ncleos de produtos. A regularidade de acompanhamento fundamental para a implantao da metodologia de gesto proposta.

7.6 Dinmicas da Realimentao A atividade de planejamento estabelecida como um processo repetitivo, peridico e realimentado, possibilitando uma dinmica conforme as necessidades identificadas durante a sua execuo ou desdobramento. A dimenso do tempo dependente da dinmica do ciclo de desenvolvimento dos produtos de software e do perodo de visibilidade desejado para o planejamento estratgico empresarial. Na indstria de software, questes relacionadas a longo, mdio e curto prazo possuem conotaes distintas, no caracterizando uma janela de tempo bem definida para cada situao. Tem dependncia do estgio do ciclo de vida da empresa e do tamanho da mesma. Na aplicao desta metodologia proposta, visando empresas em fase de formao e crescimento, como referncia para a periodicidade do planejamento estratgico, o ano fiscal da empresa utilizado como marco para estabelecimento do plano estratgico e seu desdobramento. Observando a prtica das necessidades do mercado de software, cujos ciclos de desenvolvimento variam de semanas a meses, estipulamos uma periodicidade semestral para reviso do plano estratgico e uma periodicidade trimestral para reviso dos planos de negcio de cada ncleo de produto definido. J para a coordenao de projetos, as revises do plano de projeto so dadas em reunies de anlise crtica definidas em periodicidade semanal ou quinzenal.

127

Ressalta-se que as janelas de tempo definidas para a periodicidade no devem ser consideradas como parmetros fixos da metodologia proposta. O enfoque aqui a necessidade de revises peridicas, onde o estado atual deve ser verificado em relao ao planejado, e os respectivos desvios identificados devem ser tratados atravs do encaminhamento de aes corretivas e preventivas.

128

8 APLICAO DA METODOLOGIA NA PRTICA

A metodologia de gesto proposta foi aplicada na prtica, em carter experimental, em uma empresa de base tecnolgica em fase de formao e crescimento. Residente em uma incubadora empresarial, a empresa de aplicao aqui denominada B. Systems. Est fundamentada na experincia de seus scios nas reas de automao, desenvolvimento de software e de hardware para aplicaes industriais e comerciais. Foi formada para a viabilizao da aplicao dos conhecimentos de seus scios fundadores de forma empreendedora. Composta por 6 colaboradores com maioria em trabalho em tempo parcial, a B. Systems atua no mercado a cerca de um ano . Em seu curto histrico, apresenta resultados desfavorveis s expectativas de seus scios. O enfoque de atuao no mercado apresentou grandes variaes, os recursos disponveis no foram aplicados de forma eficiente, os resultados dos projetos de desenvolvimento de software realizados no foram alcanados e o retorno dos investimentos no atenderam as metas estabelecidas. A aplicao da metodologia de gesto proposta objetivou o realinhamento de atuao da empresa e o estabelecimento de mecanismos de acompanhamento para verificao dos resultados alcanados, de modo a possibilitar sua recuperao atravs da correo do direcionamento da empresa com maior antecedncia. As experincias da aplicao prtica da metodologia so relatadas a seguir, preservando a confidencialidade das informaes envolvidas.

8.1 Planejamento Estratgico A atividade de planejamento estratgico buscou o atendimento das informaes pr-formatadas propostas na metodologia de gesto, cujo modelo apresentado no apndice A. Envolveu a participao da direo da empresa e dos principais colaboradores, exigindo um forte exerccio de definio de identidade e projeo da empresa perante o mercado.

129

O levantamento do perfil da empresa permitiu a identificao do primeiro ponto de referncia para o planejamento estratgico. Com a identificao de um potencial de crescimento classificado como mdio, as expectativas de crescimento excessivo foram restringidas. O levantamento do histrico da empresa e seu registro formal permitiu o estabelecimento de uma viso comum sobre o passado, fato este fortemente benfico para o diagnstico estratgico. O diagnstico estratgico, direcionado para a identificao das variveis internas e externas a empresa, controlveis e no controlveis, exigiu o surgimento de uma viso holstica da empresa. Como resultado, um segundo ponto de referncia foi estabelecido, demarcando estgios evolutivos da empresa: 1o) Estgio inicial para a estruturao da empresa, financiado principalmente atravs de investimentos de seus scios (referente ao primeiro ano de vida da empresa). 2o) Estgio de consolidao do empreendimento, suportado por um processo de fomento na estrutura de uma incubadora empresarial. O posicionamento estratgico reforou o estgio de consolidao da empresa, apresentando a viso e misso da mesma, com postura estratgica sustentando de forma clara a posio de consolidao. Um conjunto de esclarecimentos complementares foram registrados para um melhor entendimento destes dois grandes direcionadores da estratgia empresarial. A estratgia empresarial foi traduzida em quatro grandes aes, direcionadas principalmente para a definio de ncleos de produtos da empresa, evitando as variaes de atuao no mercado anteriormente apresentadas. A otimizao do aproveitamento dos recursos disponveis tambm foi direcionada. Na definio das polticas empresariais, um reflexo da situao da empresa foi observado. O comprometimento com a recuperao da empresa foi privilegiado e valorizado, e a flexibilidade para negociaes em busca de melhores resultados foi explicitamente exposta. Seguindo o planejamento estratgico, a estrutura empresarial foi definida de forma a atender o direcionamento definido. A estrutura de competncias essenciais contemplou a formao dos ncleos de produtos direcionados pelas grandes aes estratgicas, tendo como base as competncias identificadas. Trs ncleos de produtos foram formados e sustentados por quatro competncias essenciais. O organograma funcional hierarquizou as funes empresariais cujas atividades foram detalhadas e registradas.

130

Sob o enfoque de resultados para todo o ano corrente, um conjunto de metas funcionais foi estabelecido para os nveis estratgico e ttico, refletindo um desdobramento mais concreto das aes estratgicas em busca de uma melhor cobertura dos pontos positivos e negativos levantados no diagnstico estratgico. Um cronograma registrou os marcos definidos para obteno dos resultados. O dimensionamento dos recursos para a execuo da estratgia foi estabelecido a partir da infra-estrutura existente na empresa. A equipe de execuo (recursos humanos) foi dimensionada de modo a absorver todas as funes estabelecidas e alcanar uma completa utilizao da infra-estrutura disponvel, resultando na alocao de dois novos colaboradores. Parcerias e assessorias foram identificadas, porm no tiveram previso de recursos para alocao. As informaes financeiras foram calculadas a partir da estrutura empresarial definida. Os custos da infra-estrutura e os custos de pessoal (equipe definida) formaram as bases para clculo da meta financeira da empresa, onde ainda foram somados encargos e impostos. A situao de consolidao da empresa no posicionamento estratgico definiu a ausncia de retorno do capital investido para os acionistas, ficando a meta associada ao pagamento dos custos de operao da empresa. A meta financeira foi distribuda para os ncleos de produto conforme parcelas estimadas sob a viso dos envolvidos no planejamento empresarial, refletindo um peso definido para a contribuio de cada ncleo de produto para a estratgia empresarial. A distribuio dos recursos previstos tambm foi contemplada, enfocando a ocupao fsica da empresa por cada ncleo de produto. Uma parcela dos recursos foi definida para operacionalizao de atividades comuns de toda a empresa, resultando em um custo administrativo a ser distribuda por todos os ncleos de produtos. O fluxo de caixa planejado associou as despesas (recursos alocados) e as receitas (metas financeiras) contemplando a viso de todo a ano fiscal. O quadro a seguir apresenta um resumo da distribuio dos recursos e das metas financeiras para os ncleos de produtos:

131

Quadro 4 - Distribuio de recursos e metas Ncleo de produto Ncleo A Ncleo B Ncleo C Administrativo Uso da infra-estrutura 20% 40% 20% 20% Uso dos recursos Colaborador 1: 168 h/ms Colaborador 2: 84 h/ms Colaborador 3: 21 h/ms Colaborador 4: 12 h/ms Colaborador 5: 42 h/ms Colaborador 8: 168 h/ms Colaborador 4: 68 h/ms Colaborador 6: 84 h/ms Colaborador 3: 42 h/ms Colaborador 7: 84 h/ms Colaborador 4: 16 h/ms Colaborador 5: 42 h/ms Meta financeira 40% 30% 30% 0%

8.2 Planejamento dos Ncleos de Produtos Representando o desdobramento do planejamento estratgico empresarial no nvel ttico da organizao, os planejamentos dos trs ncleos de produtos definidos foram realizados seguindo a pr-formatao do plano de negcios proposta na metodologia de gesto, cujo modelo apresentado no apndice B. Com um contedo inicial similar ao planejamento estratgico, o plano de negcios especializou a estratgia empresarial para o enfoque especfico de cada ncleo de produto, considerando as caractersticas particulares no visveis e nem abordadas no nvel mais alto de planejamento da empresa.

8.2.1 Ncleo de produto A O ncleo de produto A condensou a aplicao da principal tecnologia desenvolvida pela empresa durante seu primeiro ano de existncia. Apesar de um histrico desfavorvel em relao ao alcance dos resultados esperados, o diagnstico estratgico apresentou um conjunto de pontos fortes e oportunidades favorveis a consolidao deste ncleo de produto. O posicionamento estratgico para o ncleo apresentou a viso de que o mercado seria favorvel a partir do empacotamento da tecnologia de software desenvolvida em um produto fsico e palpvel, capaz ser customizado para aplicao de forma rpida e barata. A

132

misso definida para o ncleo foi de buscar parcerias comerciais para a formao de novos ncleos de negcios na empresa, visando a venda de produtos semi-empacotados. A postura estratgica deste ncleo de produto foi caracterizada como em fase de sobrevivncia. Foram definidas 5 aes estratgicas seguindo as polticas genricas da estratgia empresarial. A estrutura do ncleo de produtos apresentou deficincias fortes na definio da estrutura completa de competncias essenciais. Os negcios e produtos no alcanaram uma clara visibilidade em funo da generalidade de aplicao da tecnologia desenvolvida na empresa. Apenas alguns potenciais de negcio e seus respectivos mercados alvo e clientes foram identificados. O organograma funcional foi especializado em 4 funes distintas visando o desenvolvimento dos negcios e dos produtos do ncleo. Inicialmente no foram definidas metas funcionais especficas e um cronograma explcito. O dimensionamento dos recursos detalhou a infra-estrutura e a equipe de trabalho conforme direcionamento do plano de estratgico empresarial. Nas informaes financeiras foram calculados em detalhe os custos da infra-estrutura e da equipe de trabalho envolvida, sendo compostos com os custos de encargos e impostos e ainda os custos administrativos. O fluxo de caixa anual foi elaborado relacionando os custos do ncleo de produto e sua meta financeira (previso de receitas) definida no planejamento estratgico. O saldo de caixa demonstrou a sustentabilidade do ncleo de produto.

8.2.2 Ncleo de produto B O ncleo de produto B inicialmente foi planejado para a recuperao da viabilidade de um produto da empresa desenvolvido no primeiro ano de atuao. A primeira verso do plano de negcio elaborado demonstrou a completa inviabilidade do produto. Com um mercado limitado, necessidade de altos investimentos para a concretizao do produto e dificuldades apresentadas pelo parceiro comercial envolvido, este ncleo de produto foi cancelado e substitudo. Um novo ncleo de produto foi identificado e desenvolvido buscando atender os mesmos direcionamentos estabelecidos na estratgia empresarial. Fundamentado em uma parceria com empresa j solidificada no mercado, o planejamento do ncleo de produto foi desenvolvido nos moldes da metodologia de gesto

133

proposta. Sem um histrico formado, o diagnstico estratgico foi levantado sob uma tica polarizada pela percepo do parceiro comercial. O posicionamento estratgico refletiu uma viso de pioneirismo na aplicao da tecnologia desenvolvida na empresa para os tipos de produtos envolvidos. A misso foi definida visando a especializao da empresa nestes tipos de produtos. A postura estratgica tomada buscou a sobrevivncia em prol da formao do ncleo de produto. As polticas para o ncleo de produto reforaram o comprometimento para gerao de resultados, a participao dos envolvidos nos resultados gerados e a contnua evoluo dos mesmos. A estrutura do ncleo de produto foi claramente definida, tanto a estrutura de competncias essenciais e o organograma funcional. As metas funcionais ficaram associadas ao projeto de desenvolvimento do produto. O dimensionamento da infra-estrutura e da equipe de trabalho exigiu uma maior disponibilizao de recursos em relao ao planejamento estratgico. As informaes financeiras foram calculadas e envolveram os custos de infra-estrutura, equipe de trabalho e de investimentos, sendo acrescidas dos custos de encargos e impostos e ainda dos custos administrativos. O fluxo de caixa definido apresentou grandes desvios em relao ao plano estratgico, indicando a exigncia de reviso do mesmo. O saldo de caixa demonstrou a necessidade de investimentos para desenvolvimento do ncleo de produto.

8.2.3 Ncleo de produto C O ncleo de produto C foi formado objetivando a continuidade de um conjunto de produtos j comercializados no primeiro ano de existncia da empresa. Apesar de fortemente associado ao desenvolvimento de software, este ncleo no consiste em desenvolvimento de produtos de software e sim na prestao de servios de suporte a empresas de desenvolvimento de software. Identificado com um potencial de crescimento baixo, o ncleo de produto apresenta um histrico de resultados modesto para a empresa. O diagnstico estratgico denota um equilbrio entre pontos favorveis e desfavorveis. No posicionamento estratgico, este ncleo de produto visto como uma fonte de sustento para empresa, podendo alavancar e patrocinar os demais ncleos de produtos que necessitam de investimentos. As aes estratgicas definidas buscaram um fortalecimento do ncleo atravs da formao de uma estrutura empresarial mais adequada em relao ao ano anterior. A estrutura

134

do ncleo de produto foi claramente definida, tanto a de competncias essenciais quanto o organograma funcional especfico. Um conjunto de metas funcionais foi definido e um cronograma previsto. O dimensionamento de recursos foi dado com base no direcionamento do plano estratgico empresarial e as informaes financeiras foram calculadas envolvendo os custos da infra-estrutura e da equipe de trabalho, sendo acrescidos dos custos de encargos e impostos e ainda dos custos administrativos. O saldo de caixa demonstrou apenas a sustentabilidade do ncleo de produto no resultando em retorno para investimentos.

8.3 Planejamento dos Projetos Concretizando os planos de negcios resultantes do planejamento no nvel ttico da organizao, um conjunto de projetos foi definido para execuo. Traduzem os resultados alcanados no mbito dos negcios dos ncleos de produtos atravs das propostas realizadas e concretizadas junto aos clientes. Na aplicao experimental da metodologia de gesto proposta, cada ncleo de produto foi desdobrado no nvel operacional atravs de um nico projeto. Neste ponto, devido a empresa "B. Systems" j trabalhar com o enfoque de projetos desde a sua formao, a atividade de planejamento de projeto foi facilitada. O modelo de plano de projeto, cujo modelo apresentado no apndice C, foi aplicado conforme proposto. A seguir um breve contexto dos projetos estabelecidos apresentado. 8.3.1 Projeto do ncleo de produto A O projeto definido para o ncleo de produto A foi estabelecido para a posterior formao de um novo ncleo de produto, conforme direcionamento da estratgia empresarial. Correspondendo a uma parcela de apenas 15% da referncia de custo do ncleo de produto, a absoro deste projeto imps restries para a plena operacionalizao do ncleo conforme previsto no planejamento de negcios. Apenas parte da equipe de trabalho prevista no plano de negcio foi envolvida.

135

8.3.2 Projeto do ncleo de produto B O projeto definido para o ncleo de produto B corresponde a completa operacionalizao do respectivo ncleo. Representa 100% da fonte de receita prevista no plano de negcio e visa desenvolver toda a linha de produtos prevista para o ncleo. Por exigir uma quantidade de recursos maior que o previsto no plano estratgico empresarial, este ncleo de produtos absorveu parte dos recursos previstos para os demais ncleos de produtos.

8.3.3 Projeto do ncleo de produto C O projeto definido para o ncleo de produto C est associado a uma linha de negcios especfica do ncleo. Envolve um pequeno consumo da estrutura prevista para o ncleo de produto, potencializando uma grande fonte de receitas e saldo de caixa. Os recursos excedentes deste ncleo de produto foram direcionados para contemplar as necessidades de investimentos dos demais ncleos da empresa.

8.4 Indicadores de Desempenho O desdobramento prtico da estratgia empresarial pelos demais nveis da organizao apresentou dinmicas distintas para cada ncleo de produto. Foi necessrio um perodo para acomodao da metodologia durante seu processo de implantao. Inicialmente o levantamento dos indicadores de desempenho propostos foi dificultado pela falta de sincronismo na implantao da metodologia. O mecanismo de controle da metodologia de gesto foi aplicado de forma a contemplar todo o lao de controle proposto, envolvendo os nveis operacional, ttico e estratgico da organizao. Os resultados obtidos so apresentados a seguir. Devido ao fato de que cada ncleo de produto possuir apenas um projeto associado, a apresentao dos resultados foi organizada por ncleo de produto, envolvendo primeiramente os indicadores de desempenho de projeto e em seguida os indicadores do respectivo ncleo. Posteriormente apresentado os indicadores de desempenho da empresa como um todo.

136

8.4.1 Ncleo de produto A O levantamento dos indicadores do projeto associado ao ncleo de produto A so apresentados de forma resumida no quadro em seqncia, conforme itens definidos no instrumento de coleta apresentado no apndice D.

Quadro 5 - Indicadores de desempenho do projeto associado ao ncleo de produto A Item 1 - Diagnstico estratgico Resultados De qualidade ruim, apresentou apenas a identificao de pontos favorveis a parceria comercial estabelecida no projeto, sendo 4 pontos fortes e 3 oportunidades. 2 - Controle de metas Coerentes com a estratgia do ncleo de produto, o projeto apresentou 3 metas definidas, sendo 2 em alcance e 1 fora de alcance. 3 - Alocao de recursos Sub-dimensionado em relao a real necessidade do projeto. 4 - Desvios de esforos e Os esforos da equipe de trabalho apresentaram grande desvio financeiros em relao ao planejado, consumindo mais recursos da empresa do que o previsto. Os desvios financeiros associados a mo de obra apresentaram um acrscimo de 140%. Os demais itens no apresentaram desvios. Apesar de implicar em um maior consumo de recursos internos da empresa, a contribuio financeira do projeto para o ncleo de produto se manteve dentro do planejado. 5 - Desvios cronolgicos O projeto apresentou desvios cronolgicos em todas suas atividades. O atraso mdio foi de 3 meses. 6 - Desvios de especificao Foram explicitados 4 requisitos para o projeto, estando 2 atendidos e 2 no atendidos. 7 - Desvios de documentao A documentao de projeto contou com 29 artefatos definidos, sendo 23 finalizados, 6 em desenvolvimento e atrasados. 8 - Controle de riscos 4 riscos foram identificados no projeto e todos tratados durante a execuo do projeto. 3 riscos foram eliminados e 1 permaneceu presente. 9 - Acompanhamento A periodicidade de anlise crtica do projeto para acompanhamento foi definida para intervalos de 15 dias, porm no apresentou regularidade, com fraca efetividade da coordenao. 10 - Domnio tecnolgico da Considerado mdio. rea de aplicao Na verificao do plano de negcios, os indicadores associados ao ncleo de produto A so apresentados de forma resumida no quadro a seguir, conforme itens definidos no instrumento de coleta apresentado no apndice E.

137

Quadro 6 - Indicadores de desempenho do ncleo de produto A Item 1- Diagnstico estratgico Resultados Considerado de qualidade regular, apresentou 5 pontos fortes, 3 pontos fracos, 5 oportunidades e 4 ameaas. O projeto associado a este ncleo apresentou um diagnstico ruim. Com aes parcialmente coerentes com a estratgia do ncleo de produto, apresentou 5 aes estratgicas definidas, sendo 1 implementada e 4 no implementadas. O projeto associado a este ncleo alinhado com a estratgia, porm apresenta metas fora de alcance. Estrutura de competncias essenciais incompleta, com mercados e clientes parcialmente identificados. Organograma funcional parcialmente adequado. A real alocao dos recursos apresentou sub-dimensionamento em relao as necessidades do ncleo de produto. 1 projeto sub-dimensionado. No definidas. Metas no definidas.

2 - Estratgia do ncleo de produto

3 - Estrutura do ncleo de produto 4 - Dimensionamento dos recursos

5 - Metas funcionais 6 - Desvios cronolgicos das metas 7 - Projetos O projeto associado a este ncleo apresentou desvios de especificao, cronolgicos e de esforos. Tambm inclui riscos, falhas de documentao e custo superior ao planejado. Apenas o domnio tecnolgico no apresentou indicao de problema. 8 - Desvios financeiros Em funo do estabelecimento de apenas 1 projeto, correspondente a uma parcela pequena da meta financeira, os desvios financeiros foram altos. Apenas 15% da meta foi alcanada. 9 - Acompanhamento do A periodicidade da reviso do plano de negcios foi ncleo de produto estabelecida trimestralmente, porm no apresentou regularidade, com efetividade regular da gerncia. O projeto associado ao ncleo tambm no apresenta acompanhamento regular.

8.4.2 Ncleo de produto B O levantamento dos indicadores do projeto associado ao ncleo de produto B so apresentados de forma resumida no quadro em seqncia, conforme itens definidos no instrumento de coleta apresentado no apndice D. Quadro 7 - Indicadores de desempenho do projeto associado ao ncleo de produto B Item 1 - Diagnstico estratgico Resultados De qualidade considerada regular, apresentou uma viso

138

coerente do contexto do projeto, entre os pontos favorveis e desfavorveis para execuo do mesmo. 2 - Controle de metas Coerentes com a estratgia do ncleo de produto, o projeto apresentou 4 metas definidas, sendo 2 em alcance e 2 fora de alcance. 3 - Alocao de recursos Considerado adequado. 4 - Desvios de esforos e Os esforos aplicados ao projeto so bastante inferiores ao financeiros planejado. Refletem impactos de outros projetos realizados na empresa. As questes financeiras se mantiveram dentro do planejado. 5 - Desvios cronolgicos Cerca de 30% das atividades previstas para o projeto foram cumpridas no prazo. O atraso mdio de 1 ms. 6 - Desvios de especificao Foram explicitados 11 requisitos para o projeto. Todos ainda no atendidos. 7 - Desvios de documentao A documentao de projeto apresentou 18 artefatos definidos, sendo 12 finalizados, 6 em desenvolvimento e atrasados. 8 - Controle de riscos 4 riscos foram identificados no projeto. 2 riscos foram tratados durante a execuo do projeto e eliminados. 2 riscos permaneceram presentes. 9 - Acompanhamento A periodicidade de anlise crtica do projeto para acompanhamento foi definida para intervalos de 15 dias, porm no apresentou regularidade, com fraca efetividade da coordenao. 10 - Domnio tecnolgico da Considerado baixo. rea de aplicao Na verificao do plano de negcios, os indicadores associados ao ncleo de produto B so apresentados de forma resumida no quadro a seguir, conforme itens definidos no instrumento de coleta apresentado no apndice E. Quadro 8 - Indicadores de desempenho do ncleo de produto B Item 1- Diagnstico estratgico Resultados Considerado de qualidade regular, apresentou 3 pontos fortes, 2 pontos fracos, 3 oportunidades e 3 ameaas. O projeto associado ao ncleo apresentou diagnstico regular. 2 - Estratgia do ncleo de Aes coerentes com a estratgia do ncleo de produto, produto apresentou 4 aes estratgicas definidas, sendo 2 implementadas e 2 no implementadas. O projeto associado a este ncleo alinhado com a estratgia, porm apresenta metas fora de alcance. 3 - Estrutura do ncleo de Estrutura de competncias essenciais completa, com mercados produto e clientes parcialmente identificados. Organograma funcional adequado. 4 - Dimensionamento dos Adequado, no apresentando projetos sub-dimensionados. recursos 5 - Metas funcionais Associadas ao projeto de desenvolvimento.

139

6 - Desvios cronolgicos das 2 metas no prazo e 2 metas em atraso. Desvio de cerca de 1 metas ms atrasado. 7 - Projetos O projeto associado a este ncleo apresentou desvios de especificao, cronolgicos e de esforos. Tambm inclui riscos, falhas de documentao e baixo domnio tecnolgico. No apresentou indicao de problema em relao a custos. 8 - Desvios financeiros No apresenta. 9 - Acompanhamento do A periodicidade da reviso do plano de negcios foi ncleo de produto estabelecida trimestralmente, porm no apresentou regularidade, com efetividade regular da gerncia. O projeto associado ao ncleo tambm no apresenta acompanhamento regular.

8.4.3 Ncleo de produto C O levantamento dos indicadores do projeto associado ao ncleo de produto C so apresentados de forma resumida no quadro em seqncia, conforme itens definidos no instrumento de coleta apresentado no apndice D. Quadro 9 - Indicadores de desempenho do projeto associado ao ncleo de produto C Item 1 - Diagnstico estratgico Resultados Considerado de boa qualidade, apresentou uma viso completa do contexto do projeto. 2 - Controle de metas Coerentes com a estratgia do ncleo de produto, o projeto apresentou 4 metas definidas, sendo 3 em alcance e 1 fora de alcance. 3 - Alocao de recursos Considerado adequado. 4 - Desvios de esforos e Os esforos aplicados ao projeto so bastante inferiores ao financeiros planejado. As questes financeiras apresentam maior lucratividade que o planejado. 5 - Desvios cronolgicos No apresentou desvios cronolgicos. 6 - Desvios de especificao No apresentou desvios de especificao. 7 - Desvios de documentao A documentao de projeto apresentou 4 artefatos definidos, com todos em desenvolvimento. 2 foram considerados em atraso. 8 - Controle de riscos 5 riscos foram identificados no projeto. 3 riscos foram tratados durante a execuo do projeto e 2 foram eliminados. 3 riscos permaneceram presentes. 9 - Acompanhamento A periodicidade de anlise crtica do projeto para acompanhamento foi definida para intervalos de 15 dias, porm no apresentou regularidade, com fraca efetividade da coordenao. 10 - Domnio tecnolgico da Considerado mdio. rea de aplicao

140

Na verificao do plano de negcios, os indicadores associados ao ncleo de produto C so apresentados de forma resumida no quadro a seguir, conforme itens definidos no instrumento de coleta apresentado no apndice E. Quadro 10 - Indicadores de desempenho do ncleo de produto C Item 1- Diagnstico estratgico 2 - Estratgia do ncleo de produto Resultados Considerado de boa qualidade, apresentou 5 pontos fortes, 5 pontos fracos, 5 oportunidades e 3 ameaas. No apresentou projetos com diagnstico ruim ou regular. Com aes coerentes com a estratgia do ncleo de produto, apresentou 4 aes estratgicas definidas, sendo 1 implementada e 3 no implementadas. O projeto associado a este ncleo alinhado com a estratgia, porm apresenta metas fora de alcance. Estrutura de competncias essenciais completa, com mercados e clientes parcialmente identificados. Organograma funcional parcialmente adequado. Sub-dimensionado em relao as necessidades do ncleo. No apresenta projetos sub-dimensionados. Coerentes com a estratgia do ncleo. Apresentou 6 metas funcionais definidas, sendo 2 em alcance e 4 fora de alcance. Apenas 1 meta se apresenta no prazo, as demais denotam grande atraso. O desvio de praticamente 6 meses. O projeto associado a este ncleo apresentou desvios de esforos. Tambm inclui riscos e falhas de documentao. No apresentou indicao de problema em relao a custos, especificao, cronologia e domnio tecnolgico. No apresenta. A periodicidade da reviso do plano de negcios foi estabelecida trimestralmente, porm no apresentou regularidade, com fraca efetividade da gerncia. O projeto associado ao ncleo tambm no apresenta acompanhamento regular.

3 - Estrutura do ncleo de produto 4 - Dimensionamento dos recursos 5 - Metas funcionais 6 - Desvios cronolgicos das metas 7 - Projetos

8 - Desvios financeiros 9 - Acompanhamento do ncleo de produto

8.4.4 Estratgia empresarial Os indicadores da estratgia empresarial representam uma viso da empresa como um todo. So apresentados de forma resumida no quadro a seguir, conforme itens definidos no instrumento de coleta apresentado no apndice F. Quadro 11 - Indicadores de desempenho da estratgia empresarial Item 1 - Diagnstico estratgico Resultados Considerado de qualidade regular, apresentou 7 pontos fortes,

141

8 pontos fracos, 3 oportunidades e 5 ameaas. Apresentou 2 ncleos de produtos com diagnstico estratgico regular, e 2 ncleos com projetos com diagnstico ruim ou regular. 2 - Estratgia empresarial Parcialmente coerente com o posicionamento estratgico, apresentou 4 aes estratgicas definidas, sendo 2 implementadas e 2 no implementadas. Em relao aos ncleos de produtos, 1 foi considerado desalinhado estrategicamente, no foram identificados ncleos com projetos desalinhados e os 3 ncleos apresentam projetos com metas fora de alcance. 3 - Estrutura da empresa A estrutura de competncias essenciais apresentou a formao de seus ncleos de produto de maneira consistente, porm com mercados parcialmente identificados. 1 ncleo de produto apresentou a estrutura de competncias incompleta e os 3 ncleos apresentaram problemas na identificao do mercado. O organograma funcional foi considerado adequado para a empresa. 2 ncleos de produtos apresentaram o organograma parcialmente adequado. 4 - Dimensionamento de Recursos adequados. recursos 2 ncleos de produtos foram considerados sub-dimensionados, porm apenas 1 ncleo apresenta projeto com recurso subdimensionado. 5 - Metas funcionais Consideradas coerentes com a estratgia empresarial, foram definidas 22 metas distribudas pelas funes empresariais. 8 metas foram consideradas em alcance, 14 fora de alcance. 6 - Desvios cronolgicos das Todas as metas apresentaram desvios cronolgicos em relao metas ao planejado. No foi levantado o desvio mdio das metas. Todos os ncleos apresentaram metas fora de alcance. 7 - Ncleos de produtos A verificao dos ncleos de produtos em relao a seus projetos apresentou o seguinte: 2 com desvios de especificao, 2 com atrasos, 3 com desvios de esforos, 3 com riscos, 3 com falhas de documentao, 1 com deficincia em domnio tecnolgico e 1 com custo superior ao oramento. 8 - Desvios financeiros A contabilizao financeira global da empresa no apresenta desvios financeiros em relao ao planejado, porm a contribuio financeira de cada ncleo de produto apresenta desvios considerveis. 1 ncleo apresenta saldo abaixo do planejado. 9 - Acompanhamento da A periodicidade de reviso do plano estratgico foi definida empresa como semestral, apresentando regularidade. A efetividade da direo da empresa foi considerada regular. Os 3 ncleos de produtos no apresentam acompanhamento regular, bem como seus projetos associados. O atendimento da perspectiva da sociedade foi considerado adequado.

142

8.5 Realimentao De posse dos indicadores de desempenho em todos os nveis organizacionais, um conjunto de aes corretivas e preventivas foram direcionados para realimentao da empresa. Balizadas pelas relaes de causa e efeito da metodologia de gesto e tambm pelas questes associadas as demais estratgias empresariais, as principais aes definidas na empresa "B. Systems" so apresentadas a seguir. A apresentao destes resultados busca apenas demonstrar a capacidade de realimentao estratgica da metodologia de gesto proposta, no objetivando detalhar a anlise dos indicadores e nem criticar as tomadas de decises no mbito de negcio da empresa. Devido ao fato de cada ncleo de produto possuir apenas um projeto associado, a apresentao das aes tambm foi organizada por ncleo de produto, envolvendo primeiramente a realimentao do projeto e em seguida do respectivo ncleo. Posteriormente apresentada a realimentao da estratgia empresarial.

8.5.1 Ncleo de produto A No mbito do projeto associado ao ncleo de produto A, a anlise dos indicadores de desempenho conduziu a definio de praticamente duas aes de impacto forte no projeto. A primeira direcionou o bloqueio imediato do elevado consumo de recursos presente no projeto, pois foram identificados reflexos nos demais projetos da empresa. A segunda direcionou o desenvolvimento de um trabalho junto ao cliente, durante a etapa de concluso do projeto, para a recuperao de imagem e fortalecimento do produto gerado, dado que todos os demais problemas identificados apresentaram viabilidade de soluo a curto prazo. As demais aes buscaram fortalecer o diagnstico estratgico com base no diagnstico do ncleo de produto, e estabelecer o acompanhamento peridico e regular do projeto atravs de maior atuao da coordenao do mesmo. A documentao comprovou uma boa aplicao de tcnicas de desenvolvimento de software, bastante adequada ao projeto em questo. Devido a importncia de alguns artefatos de desenvolvimento identificados em atraso, foi dada prioridade aos projetistas para finalizao destes. J no mbito do ncleo de negcios, uma reformulao completa do ncleo de produto foi direcionada. Com praticamente todos os indicadores apresentando problemas de definio e de alcance de resultados, tornou-se necessrio a priorizao de aes

143

estruturadoras. A reviso perante o planejamento estratgico da empresa tambm foi direcionada. Os pontos principais envolveram a reviso das metas do ncleo e do cronograma associado, a focalizao do mercado de atuao, melhor alocao da equipe de projeto em relao a capacidade de obteno de retorno financeiro, estabelecimento de novos projetos e implantao de processo peridico e regular de acompanhamento da evoluo do ncleo de produto.

8.5.2 Ncleo de produto B Para o projeto associado ao ncleo de produto B, a anlise dos indicadores de desempenho direcionou principalmente a necessidade de aplicao de esforos coerentes com o previsto no plano de projeto e a realizao de um acompanhamento regular do mesmo. Os desvios levantados apenas representaram potenciais de problemas, com plena condio de recuperao. Foram considerados reflexos dos impactos gerados por problemas ocorridos nos demais projetos em execuo na empresa. Uma negociao antecipada com o cliente em funo de atrasos foi direcionada. Buscando melhor desempenho da equipe de projeto, treinamentos em relao a rea de aplicao foram definidos. No nvel do ncleo de produto foram direcionadas aes para fortalecimento do diagnstico estratgico e para melhor identificao de clientes. Por se tratar de um ncleo completamente associado ao projeto em execuo, as aes de direcionamento foram centralizadas no nvel de projeto.

8.5.3 Ncleo de produto C No contexto de execuo do projeto associado ao ncleo de produto C, a ao direcionada definiu a manuteno da conduta do projeto com as mesmas caractersticas apresentadas at o momento at sua finalizao, j que os resultados se demonstraram totalmente favorveis a estratgia da empresa. Os desvios apresentados foram considerados recuperveis durante o perodo de concluso previsto para o projeto, com viabilidade de expanso do prazo do projeto para eliminao completa de suas pendncias. Sob o enfoque do ncleo de produto, a anlise dos indicadores de desempenho demonstrou fortes deficincias em sua operacionalizao a longo prazo. A canalizao de recursos em busca dos objetivos previstos implica na reduo de sua lucratividade de tal

144

forma a tornar sua viabilidade questionvel. A necessidade de concentrao de esforos nos demais ncleos da empresa conflitam com a necessidade de investimentos exigidas por este ncleo para plena operacionalizao. Os bons resultados colhidos foram considerados conseqncia do primeiro ano de trabalho da empresa. Uma anlise no mbito estratgico tambm foi direcionada.

8.5.4 Estratgia empresarial Em relao a execuo da estratgia empresarial, a anlise dos indicadores de desempenho demonstrou a necessidade de refinamento de alguns pontos no direcionamento da empresa. As principais aes buscaram o refinamento do diagnstico estratgico de modo a possibilitar melhor desdobramento para o nvel dos ncleos de produto e para o nvel dos projetos, a reviso das metas funcionais de modo a contemplar melhor a capacidade de resultados da empresa, e a reviso da formao dos ncleos de produto e seus respectivos dimensionamentos de recursos dado que a real implantao dos ncleos de produtos apresentaram desvios em relao ao plano estratgico inicial. Com impacto mais profundo, destacamos o direcionamento do encerramento do ncleo de produto C, que apesar de apresentar bons resultados financeiros em seu projeto associado, a viso de longo prazo denota pequena contribuio para a empresa mediante as demais perspectivas. Potencializa uma fonte de impacto e divergncia do foco de negcio. Em prol dos demais ncleos de produto, seu encerramento foi direcionado. Para melhor aproveitamento da metodologia de gesto utilizada, tambm foi direcionado um maior enfoque da estrutura administrativa no acompanhamento dos indicadores de desempenho, de modo a permitir plena e permanente visibilidade do estado da empresa, evitando a disseminao de impactos entre ncleos de produtos e projetos simultneos. O posicionamento estratgico foi considerado adequado a realidade da empresa. Os resultados globais alcanados, a pesar dos desvios, foram dados como coerentes com a consolidao da mesma.

145

9 CONCLUSES

Na perspectiva de concluso da pesquisa proposta, uma sntese do estudo, suas contribuies, limitaes e recomendaes para futuros estudos para evoluo da metodologia de gesto proposta so apresentadas. A concluso desta pesquisa retoma alguns pontos em relao melhoria do desempenho das organizaes de software, problema central do enfoque desta pesquisa. Duas vises, sob enfoques diferentes, definiram a linha mestra para desenvolvimento desta pesquisa. A primeira, sob a tica do desenvolvimento de software, afirma que para melhoria desta situao, as organizaes de software devem se empenhar em (BASILI, 1994):

Entender os produtos e processo de software; Definir suas necessidades de negcios e seus conceitos de qualidade de produtos e processos; Avaliar todos os aspectos do processo de negcios, incluindo possveis falhas e sucessos; Coletar e usar informao para controle de projeto; Estabelecer informaes de projetos que permitam um programa formal de melhoria de qualidade; Criar competncias em reas crticas de negcios, acondicionando e reutilizando informaes de experincias relevantes.

A segunda, sob a tica da estratgia empresarial, afirma que as organizaes devem criar sistemas de avaliao e feedback que aperfeioem o fluxo de informaes entre a definio e a implementao da estratgia (MCGEE & PRUSAK, 1994). A traduo das escolhas em relao a clientes e mercados em componentes internos da estratgia deve considerar:

A definio e o projeto de produtos e servios a serem oferecidos; O estabelecimento de objetivos de desempenho, financeiros e no financeiros;

146

A definio de processos organizacionais e operacionais que possam atender os objetivos de desempenho, diferenciando os produtos da empresa dos produtos e servios de seus concorrentes; O desenvolvimento de recursos de tal forma que maiores probabilidades sejam criadas para que os objetivos de desempenho sejam alcanados; O monitoramento do desempenho organizacional e redirecionamento de recursos conforme necessrio.

Buscar a implantao destas duas vises na prtica de uma empresa de software foi o grande desafio desta pesquisa. Objetivando o estabelecimento de uma proposta de metodologia de gesto para empresas de software em fase de formao e crescimento, capaz de conduzir a melhoria de desempenho no alcance dos objetivos de negcio, a pesquisa foi desenvolvida seguindo as etapas de planejamento da pesquisa, levantamento bibliogrfico, leitura e fichamento de textos, reviso bibliogrfica, proposio da metodologia de gesto, aplicao prtica da metodologia e a anlise de resultados. Uma idia inicialmente bastante distante, mas posteriormente concretizada e comprovada de viabilidade. Na definio da metodologia, uma questo inesperada foi o desacoplamento da metodologia de gesto em relao ao processo de desenvolvimento de software. A aplicao do enfoque de projetos no desenvolvimento de software resulta em um controle gerencial que fortalece este desacoplamento. Com o enfoque de projetos, elaborar um software no apenas a atividade de inserir linhas de comandos de maneira ordenada. O desenvolvimento de software encarado como um processo de atendimento aos objetivos planejados. Visa garantir que o objetivo final seja alcanado, ou seja, a entrega do software e todos os demais elementos necessrios ao uso, atendendo uma especificao, prazos e custos, e conseqentemente a satisfao do cliente. A aderncia a um ciclo de desenvolvimento de software interativo e incremental, cuja adaptao e implantao pode ser realizada conforme a situao especfica de cada organizao, tambm deixa a metodologia de gesto com um alto grau de desacoplamento da forma de desenvolver software. A preocupao da aplicao de tcnicas computacionais para o desenvolvimento de software fica atrelada a estratgia de execuo do projeto. Outro ponto importante na definio da metodologia proposta foi a aplicao do Balanced Scorecard como mecanismo de realimentao. A limitao da aplicao apenas

147

sobre a estratgia de implantao da metodologia de gesto tornou-se necessria pois sua generalizao para atendimento de toda estratgia empresarial demonstrou ser extensa e complexa para o escopo desta proposta. Sua ampla aplicao vista como vivel, porm deve ser suportada por ferramentas computacionais apropriadas. Na metodologia proposta, apesar de enfocada na estratgia de implantao da prpria metodologia, a aplicao da proposta do Balanced Scorecard permitiu um feedback com perspectivas mais amplas, no ficando polarizado a uma nica tica do negcio, normalmente relacionada a questes financeiras. Uma caracterstica da metodologia ficou claramente definida durante o processo de refinamento para aplicao prtica: sua capacidade evolutiva. Tanto os planos definidos quanto o conjunto de indicadores podem incorporar novos itens a cada ciclo de reviso correspondentes a realimentao dos nveis organizacionais. A estrutura de formatao dos planos, resultados das atividades de planejamento em todos o nveis organizacionais, permite uma ampla flexibilidade para a introduo de novos itens relevantes ou tambm para a excluso de itens no alcanados no planejamento. Da mesma forma, os indicadores de desempenho podem ser ampliados para um conjunto de medidas mais fortemente alinhada as estratgias definidas no planejamento. A metodologia de gesto pode amadurecer junto com a evoluo da empresa. A aplicao prtica da metodologia tambm demonstrou outra caracterstica relevante: sua capacidade de aplicao em ambientes pouco definidos. A inconsistncia ou ausncia de informaes nos planos de referncia no impedem sua aplicao. De maneira contrria, a metodologia permite conduzir um refinamento destas informaes atravs das aes de realimentao. Os indicadores de desempenho podem ser inclusive utilizados para verificao dos planejamentos, permitindo uma crtica em relao a qualidade dos planos estabelecidos. Cabe tambm ressaltar que a metodologia no tem o objetivo de direcionar as aes de realimentao. A definio destas deve ser dada com base no conhecimento do contexto completo da organizao, de seus ncleos de produtos e de seus projetos. Os indicadores de desempenho apenas indicam pontos a serem analisados em maior detalhe para definio de aes corretivas e preventivas. As aes de melhoria dos produtos e processos de software para um melhor atendimento dos objetivos de negcio de uma organizao devem ser profundamente associadas s estratgias competitivas para o mercado. A observao do desempenho da

148

organizao em relao aos objetivos estratgicos deve ser tomada como guia para direcionamento das aes corretivas e preventivas necessrias, formando um caminho de melhoria contnua do desenvolvimento de software alinhado as estratgias de negcio. Com base nos resultados alcanados no desenvolvimento e aplicao da metodologia de gesto, alguns trabalhos futuros merecem ser destacados:

O refinamento da metodologia um processo de melhoria contnua, ou seja, de refinamento permanente. A reviso da formatao dos planos resultantes e do conjunto de medidas que formam os indicadores de desempenho devem ser modificadas a medida do alcance da maturidade da empresa e dos resultados obtidos em cada avaliao e planejamento realizado; Um conjunto de ferramentas computacionais para automatizao da metodologia de gesto tambm pode ser desenvolvido, de modo a facilitar o processo completo de controle da metodologia. De forma manual, sobre papel, a metodologia de gesto pode ser visto como um mecanismo burocrtico em sua implementao; Uma validao em diversos ambientes de aplicao e por tempo prolongado em relao ao que foi apresentado nesta pesquisa torna-se necessria para a consolidao da metodologia. Acredita-se que este enfoque deve ser alcanado em uma etapa de pesquisa posterior a esta realizada; A disseminao da aplicao da metodologia pode ser estimulada por projetos de fomento a pesquisa e a transferncia tecnolgica. A formao de ncleos de pesquisa especializados no assunto e a implantao de laboratrios de simulao empresarial (jogos de empresa) so caminhos considerados viveis.

Atendendo a proposta inicial desta pesquisa, a metodologia de gesto proposta para aplicao em empresas de software em fase de formao e crescimento estabelece um caminho capaz de conduzir a melhoria de desempenho no alcance dos objetivos de negcio. Enraizado em uma base terica atravs da reviso bibliogrfica, apresenta um direcionamento concreto para a aplicao prtica dos conceitos da estratgia empresarial na conduta da organizao em fase de formao e crescimento, prov suporte para entendimento do processo de desenvolvimento de software, aplica a gesto de projetos no alcance dos objetivos, e implementa um conjunto de indicadores que permitem a anlise do desempenho e suporte da tomada de deciso.

149

A proposta alcana os 3 nveis organizacionais, estratgico, ttico e operacional, explicitando instrumentos capazes de facilitar sua aplicao. Para as jovens empresas em fase de formao e crescimento, reduz a barreira de aplicao da proposta e apresenta flexibilidade para adequao a diversas realidades de negcio. A aplicao prtica da metodologia em uma empresa de base tecnolgica encaminha a validao do mesmo, demonstrando resultados alcanados em um ciclo completo de realimentao da estratgia empresarial. Permite a anlise crtica dos resultados para refinamento da metodologia em relao aos seus objetivos.

150

REFERNCIAS

ABREU, Aline Frana de. Gesto da Inovao - Uma Abordagem Orientada Gesto Corporativa. 1a Edio. Florianpolis: Editora IGTI, 1999. ASTHANA, Praveen. Jumping the technology S-CURVE. IEEE SPECTRUM, Junho/1995, p. 49-54. ACKOFF, R. L. A concept of corporate planning. New York: John Wiley & Sons, Inc, 1970. ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro : Livros Tcnicos e Cientficos, 1974. ALCNTARA, Andreia Almeida de, MACIEL, Teresa Maria de Medeiros, MEIRA, Silvio Lemos, et al. Uso do Processo RUP na Implantao da ISO 9000-3. CESAR: Recife, 2001. ANSOFF, H. I.; McDONNELL, E. J. Implanting strategic management. UK: Prentice-Hall, 1984. ANLISE e Projeto Orientados a Objetos Usando UML - Unified Modeling Language. Verso 3.5. Rational Software Corporation, 1997. ANTONIONI, Jos. Qualidade em software: manual de aplicao da ISO-9000. So Paulo: Makron Books, 1995. ARTHUR, Lowell Jay. Improving Software Quality: An Insider's Guide to TQM.Wiley Series in Software Engineering Practice , John Wiley & Sons, 1992 BACH, James. The Immaturity of the CMM. American Programmer, 1994. BASILI, V. R., CALDIERA, G., ROMBACH, H. D. The Goal/Question/Metric Paradigm. In John J. Marciniak, editor, Encyclopedia of Software Engineering, volume 1. John Wiley & Sons, 1994a. BASILI, V. R., CALDIERA, G., ROMBACH, H. D. The Experience Factory. In John J. Marciniak, editor, Encyclopedia of Software Engineering, volume 1, pages 528-532. John Wiley & Sons, 1994b. BASTO, Maria de L. da S. L. Fatores inibidores e facilitadores ao desenvolvimento da criatividade em EBT: Um estudo de caso. 2000. Dissertao (Mestrado em Engenharia da

151

Produo) Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. BELLOQUIM, tila. Por Dentro da Criao do Capability Maturity Model. Developers Magazine, 1997a. BELLOQUIM, tila. Qualidade de Software: um Compromisso de Toda a Empresa. Developers Magazine, junho de 1997b. BOOG, Gustavo G. O desafio da competncia: como emfrentar as dificuldades do presente e preparar sua empresa para o futuro. So Paulo: Best Seller, 1991. BRUCE, Andy, LANGDON, Ken. Como gerenciar projetos. So Paulo: Publifolha, 2000. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle de Qualidade Total (no estilo japons). Rio de Janeiro: Bloch, 1992. CMM - The Capability Maturity Model Guidelines for Improving the Software Process. Carnegie Mellon University, Software Engineering Institute SEI series in software engineering. Addison Wesley Longman Inc., 1994. COSTA, Geraldo M., MIRANDA, Joo Paulo de. Implantando Desenvolvimento de Software. Developers, p. 28-30, set. 1999. Processos de

DIC - Dicionrio Eletrnico Michaelis. Verso 4.00. DTS Software Ltda., novembro/1996. DORLING, A. SPICE: Software Process Improvement and Capability dEtermination. Information and Software Technology, vol. 35 (6/7), June-July/1993. EMAM, K. El, BRIAND, L. C. Costs and Benefits of Software Process Improvement. Technical Report ISERN-97-12, Fraunhofer Institute for Experimental Software Engineering, University of Kaiserslautern, Germany, 1997. EVANS, P. B.; WURSTER, T. S. Strategy and the New Economics of Information. Harvard Business Review, p. 71-82, Set./Out. 1997. FARINES, Jean-Marie, PIMENTA, Marcelo. AI20 Metodologias de Concepo de Software e de Sistemas. Universidade Federal de Santa Catarina, agosto de 1994. FERREIRA, Aurlio B. de H. Dicionrio Aurlio Eletrnico Sculo XXI. Verso 3.0, Lexikon Informtica Ltda. Novembro/1999. FISCHMANN, Adalberto A., ZILBER, Moiss Ari. Utilizao de indicadores de desempenho como instrumento de suporte gesto estratgica. Informal Informtica. disponvel em: http://www.informal.com.br/artigos/AE11.html acesso em: 21/12/00 FRICK, S. Produtos, Estruturas de Mercado e Estratgias Competitivas no Setor de Software. Economia & Empresa, vol. 3, n. 1 , p. 34-43, 1996. FOWLER, Martin; SCOTT, Kendall. UML Essencial. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000.

152

GHEZZI, Carlo, JAZAYERI, Mehdi, MANDRIOLI, Dino. Fundamentals of software engineering. New Jersey: Prentice-Hall, 1991. HAY, David C. A Comparison of Data Modeling Techniques. Essential Strategies Inc., October/1999. HAMEL, G.; PRAHALAD, C. Strategic Intent. In: The State of Strategy. Harvard Business Review, USA, Harvard University Publisher, 1995. HERZOG, Ana Luiza. Tintim Por Tintim: Gesto. Exame, 7 de maro de 2001. IGTI - Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e Tecnologia de Informao. Coordenao de Aline Frana de Abreu. Desenvolvido no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo PPGEP, Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Disponvel em <http://igti.eps.ufsc.br>. Acesso em: 12 de julho de 2000. JAMIL, George Leal. Uma Viso Geral dos Modelos de Qualidade Para Software. Developers Magazine, fevereiro de 1998. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A Estratgia em Ao: balanced scorecard. 6a Edio. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KATO, Jerry Miyoshi. Estratgia competitiva e avaliao de desempenho aplicados a uma empresa de previdncia privada aberta no Brasil. 2000. Dissertao (Mestrado em Engenharia da Produo) Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. KUVAJA, P., BICEGO, A. BOOTSTRAP A European assessment metthodology. Software Quality Journal, vol. 3, September/1994. KRUCHTEN, P. A Rational Development Process. Rational Software Corporation, Vancouver, B. C., Canad, 1996. LAKATOS, Eva Maria, MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho cientfico: procedimentos bsicos, pesquisa bibliogrfica, projeto e relatrio, publicaes e trabalhos cientficos. 4a edio. So Paulo: Atlas, 1992. MACEDO-SOARES, T. Diana L. v. A. de, RATTON, Cludio A. Medio de desempenho e estratgias orientadas para o cliente: resultados de uma pesquisa de empresas de lderes no Brasil. ERA Revista de Administrao de Empresas, Out./Dez. 1999. MARCCELLI, Ricardo P. O papel dos indicadores de desempenho na estratgia das organizaes para o aprimoramento de processos: um estudo de caso. 2000. Dissertao (Mestrado em Engenharia da Produo) Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. MCGEE, James V., PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico da informao: aumente a competitividade e a eficincia de sua empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica. 6a edio. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 244p.

153

MEDEIROS, Jos Adelino, et al. Plos, Parques e Incubadoras - A busca da modernizao e competitividade. CNPq, IBICT, SENAI, 1992. 312 p. MINTZBERG, H. Crafting Strategy. Harvard Business Review, p. 66-75, July/August 1987. MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce e LAMPEL, Joseph. Safari de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratgia. 3. ed. Porto Alegre : Bookman, 2001. NASCIMENTO, Ana Lcia do. A Indstria Brasileira de Software. Publicado em 10/10/2001. Disponvel em <www.softex.br>. Acesso em 21/11/01. NBR ISO 9000-3. Normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade. Parte 3: Diretrizes para aplicao da NBR 19001 ao desenvolvimento, fornecimento e manuteno de software. ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas, Novembro/1993. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias e prticas. So Paulo: Atlas, 1991. OLIVEIRA, Silvio Luiz. Tratado de Metodologia Cientfica. So Paulo: Pioneira, 1998. PDUA, Wilson de. Engenharia de Software: fundamentos, mtodos e padres. Rio de Janeiro: LTC, 2001. PARRA, Domingos, SANTOS, Joo A. Metodologia Cientfica. 2a edio. So Paulo: Futura, 1999. PATTERSON, Mary. From Experience: Key Opportunities for Improving Innovation Cycle Time. The CERTI Conference on Rapid Development of Technology-based Products, Santa Catarina - Brasil, September 17, 1998. PAVANI, Cludia, DEUTSCHER, Jos Arnaldo, LOPES, Santiago Maia. Plano de negcios: planejando o sucesso de seu empreendimento. Rio de Janeiro: Lexikon, 1997. PESQUISA sobre mortalidade de empresa e seus fatores condicionantes. Coordenao de Cludio Ferreira, Florianpolis: Servio de Apoio s Micro e Pequenas empresas de Santa Catarina - SEBRAE-SC, 1999. 53 p. PETERS, Tom. Fazer primeiro, a semente da cultura de inovao est em um eficaz sistema de criao de prottipos. HSM Management, Califrnia, 3 julho . agosto 1997. PMBOK - A guide to the project management body of knowledge. Project Management Institute, 1996. PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 16a edio. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

154

PPGEP - Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo. Coordenao de Ricardo Miranda Barcia. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Disponvel em <http://www.eps.ufsc.br>. Acesso em: 12 de julho de 2000. PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, May-June 1990. p. 79-91. PRESSMAN, Roger S. Engenharia de Software. So Paulo: Makron Books do Brasil, 1995. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratgico. 14. ed. So Paulo : Atlas, 1999. QUALIDADE e Produtividade no Setor de Software Brasileiro. N. 3 (2000). Braslia: Ministrio da Cincia e Tecnologia. Secretaria de Poltica de Informtica e Automao, 2000. QUINN, J. B. Strategies for change. In: QUINN, J. B.; MINTZBERG, H.; JAMES, R. M. The Strategy Process: Concepts, contexts and cases. 2a. Ed., Prentice-Hall, Englewood, NJ., pp. 4-12, 1988. RATIONAL. The software development company. Apresenta Rational Whitepaper: Calculating your return on investiment from more effective requirements management: Crise do Software. Disponvel em < http://www.rational.com/products/whitepapers/300.jsp> Acesso em: 16 de outubro de 2001. REZENDE, Denis Alcides, ABREU, Aline Frana de. Tecnologia da Informao aplicada a Sistemas de Informao Empresariais - O papel estratgico da informao e dos Sistemas de Informao nas empresas. So Paulo: Editora ATLAS, 2000. RIGGS, Henry E. Managing High-Technology Companies. New York: Van Nostrand Reinhold, 1983. RECHTIN, Eberhardt. The synthesis of complex systems. IEE Spectrum, p. 51-55, July 1997. ROLT, Carlos Roberto de. O desenvolvimento da comunidade virtual: uma proposta para a melhoria da qualidade e da comercializao de software. 2000. Dissertao (Mestrado em Engenharia da Produo) Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. ROSSO, Silvana. Empresas catarinenses de base tecnolgica driblam a crise e expandem negcios. Disponvel em: <http://www.fenasoft.com.br/imprensa/noticia.php?ID=532>. Acesso em 21 de novembro de 2001. SCHMAUCH, C. ISO 9000 for Software Developers. ASQC - Amer Society for Quality Control, ASQC Quality Press, Milwaukee, 1994. SCHULMEYER, G. Gordon, MCMANUS, James I. Total Quality Management for Software. Van Nostrand Reinhold, 1993. SEBRAE-SC, Servio de Apoio s Micro e Pequenas empresas de Santa Catarina. Apresenta notcias para MPEs - Mortalidade de empresas. Disponvel em <http://www.sebraesc.com.br>. Acesso em: 04 agosto 2001a.

155

SEBRAE-SC, Servio de Apoio s Micro e Pequenas empresas de Santa Catarina. Apresenta notcias para MPEs - Sebrae vai analisar 260 projetos de incubadoras. Disponvel em <http://www.sebrae-sc.com.br>. Acesso em: 04 agosto 2001b. SEBRAE-SP. Apresenta MPEs de Base Tecnolgica: conceituao, formas de financiamento e anlise de casos brasileiros, julho de 2001. Disponvel em: <http://www.sebraesp.com.br/sebrae/sebraenovo/pesquisa/pdf_pesquisa/EMBATEC.pdf> Acesso em 21/11/01. SHEARD, Sarah A. Evolution of the Frameworks Quagmire. Software Productivity Consortium, Califrnia, Los Angeles, Julho de 2001. SILVA, Edna Lcia da, MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da pesquisa e elaborao de dissertao. Florianpolis: Laboratrio de Ensino a Distncia da UFSC, 2000 118p. SILVA NETO, Avelino Balbino da. Competitividade e desempenho competitivo no nvel da firma: anlise comparativa de conceitos e de indicadores. 2000. Dissertao (Mestrado em Economia) Programa de Ps-graduao em Economia, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. SOCIEDADE de Informao no Brasil: livro verde. Braslia: Ministrio da Cincia e Tecnologia, 2000. SOMMERVILLE, Ian. Software Engineering. 4a edio. Addison-Wesley, 1992. SWEBOK. Guide to the Software Engineering Body of Knowledge. A Stone Man Version (version 0.95). A project of the Software Engineering Coordinating Committee joint IEEE Computer Society - ACM committee, May, 2001. TEIXEIRA, Jaime Filho. Planejamento Tecnolgico para Vantagem Competitiva. Disponvel em < http://www.informal.com.br/artigos/art020.htm> . Acesso em: 17 de outubro de 2001. THIVES, Juarez Jonas. Workflow - uma tecnologia para transformao do conhecimento nas organizaes. Florianpolis: Insular, 2000. TICKIT - The TickIT Guide A Guide to Software Quality Management System Construction and Certification to ISO 9001. British Standards Institution, 1998. UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina. Disponvel em <http://www.ufsc.br>. Acesso em: 12 de julho de 2000. VALERIANO, Dalton L. Gerncia em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. So Paulo: Makron Books, 1998. WANGENHEIM, Christiane Gresse von, ROMBACH, H. Dieter, RUHE, Gnther. Tutorial on Melhoramento de Software Baseado em Mensurao Como Aplicar GQM na Pratica? Proceedings of the IX CITS Conferncia International de Tecnologia de Software: Qualidade de Software, Curitiba, Brazil, 1998.

156

WIERINGA, Roel. A Survey of Structured and Object-Oriented Software Specification Methods and Techniques. ACM Computing Sutveys, vol. 30, no, 4, December/1998. WINTERS, G. R. Software Process Improvement Overview. Carnegie Mellon University, 1997. YOURDON, Edward. Declnio e queda dos analistas e dos programadores. So Paulo: Makron Books, 1995.

APNDICE A

IGTI/EPS/UFSC

Plano Estratgico Empresarial

Ano de gesto: Data de realizao: Responsvel: Planejamento: Anual Reviso semestral

1 Dados da Empresa
Razo Social: Objeto Social: Data fundao:

Composio societria:

Perfil da empresa: empresrios capacidade de ( ) conservadores assumir riscos ( ) agressivos financeiros ( ) alto ( ) mdio ( ) baixo Potencial de crescimento da empresa: ( ) alto ( ) mdio ( ) baixo

capacidade de alavancagem financeira ( ) alta ( ) mdia ( ) baixa

caractersticas do setor de atuao ( ) dinmico ( ) esttico

estrutura de pessoal disponvel ( ) flexvel ( ) inflexvel

2 Histrico
Ano de gesto: Modelo de negcios:

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo01_plano_estrategico.doc Data de impresso: 23/10/02

1/1

IGTI/EPS/UFSC

Operacionalizao das funes empresariais:

Atividades de negcio:

Histrico financeiro:

Evoluo tecnolgica:

3 Diagnstico estratgico
Pontos fortes (variveis internas controlveis favorveis)

Pontos fracos (variveis internas controlveis desfavorveis)

Oportunidades (variveis externas no controlveis favorveis)

Ameaas (variveis externas no controlveis desfavorveis)

4 Posicionamento estratgico
Viso:

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo01_plano_estrategico.doc Data de impresso: 23/10/02

2/2

IGTI/EPS/UFSC

Misso

Postura estratgica:

( ) Sobrevivncia ( ) Manuteno ( ) Crescimento ( ) Desenvolvimento

5 Estratgia empresarial (macro aes)

Ao Justificativa

6 Polticas empresariais
Polticas

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo01_plano_estrategico.doc Data de impresso: 23/10/02

3/3

IGTI/EPS/UFSC

7 Estrutura empresarial
7.1 Formao de ncleos de produtos
Esquema da estrutura de competncias essenciais

Competncia

Descrio

Ncleo de produto

Descrio

Mercado alvo

7.2 Organograma funcional

Esquema do organograma funcional

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo01_plano_estrategico.doc Data de impresso: 23/10/02

4/4

IGTI/EPS/UFSC

7.2.1 Nvel estratgico Funo Atividades

7.2.2 Nvel ttico/gerencial Funo Atividades

7.2.3 Nvel operacional Funo Atividades

8 Metas funcionais (estratgico e ttico)

Funo Meta

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo01_plano_estrategico.doc Data de impresso: 23/10/02

5/5

IGTI/EPS/UFSC

9 Cronograma
Meta m1 m2 m3 m4 m5 m6 m7 m8 m9 m10 m11 m12

10 Dimensionamento dos recursos para execuo da estratgia

10.1 Infra-estrutura
Descrio Observaes

10.2 Equipe de trabalho

Recursos humanos Qualificao Alocao Distribuio alocao / Funes mensal (h.h)

10.3 Parcerias e alianas estratgicas / Consultorias e assessorias

Parceria/Aliana Descrio Consultoria/Assessoria Alocao Obs. mensal (h.h)

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo01_plano_estrategico.doc Data de impresso: 23/10/02

6/6

IGTI/EPS/UFSC

11 Informaes financeiras
11.1 Custos de infra-estrutura
Descrio Custo unitrio (R$) Qtde. Custo mensal (R$) Custo anual (R$)

Total

11.2 Custos com a equipe de trabalho

Recursos Valor hora (R$) Alocao mensal (h.h) Custo mensal (R$) Custo anual (R$)

Total

11.3 Custos diversos

Descrio Custo unitrio (R$) Qtde. Custo mensal (R$) Custo anual (R$)

Total
K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo01_plano_estrategico.doc Data de impresso: 23/10/02

7/7

IGTI/EPS/UFSC

11.4 Referncia para meta financeira

Totais Infra estrutura Equipe de trabalho Diversos Retorno de capital Sub-total Impostos Total Observaes Valor mensal (R$) Valor anual (R$)

11.5 Distribuio da meta financeira para nucleos de produtos

Ncleo de produto Parcela da meta % Valor mensal (R$) Valor anual (R$) Uso dos recursos

Total

11.6 Custos administrativos

Custos Observaes Valor mensal (R$) Valor anual (R$)

Sub-total Total Percentual para clculo:

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo01_plano_estrategico.doc Data de impresso: 23/10/02

8/8

IGTI/EPS/UFSC

11.7 Fluxo de caixa

Despesas ms 1 ms 2 ms 3 ms 4 ms 5 ms 6 ms 7 ms 8 ms 9 ms 10 ms 11 ms 12 TOTAL

TOTAL Receitas ms 1 ms 2 ms 3 ms 4 ms 5 ms 6 ms 7 ms 8 ms 9 ms 10 ms 11 ms 12 TOTAL

TOTAL Saldo de caixa ms 1 TOTAL ms 2 ms 3 ms 4 ms 5 ms 6 ms 7 ms 8 ms 9 ms 10 ms 11 ms 12 TOTAL

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo01_plano_estrategico.doc Data de impresso: 23/10/02

9/9

APNDICE B

IGTI/EPS/UFSC

Plano de Negcios - Ncleo de Produto

Ano de gesto: Data de realizao: Responsvel: Planejamento: ( ) Semestral ( ) Reviso trimestral

1 Dados do ncleo de produto

Ncleo de produto Descrio: Data criao:

Responsabilidade gerencial:

Perfil do ncleo: empresrios capacidade de capacidade de ( ) conservadores assumir riscos alavancagem ( ) agressivos financeiros financeira ( ) alto ( ) alta ( ) mdio ( ) mdia ( ) baixo ( ) baixa Potencial de crescimento do ncleo de produto: ( ) alto ( ) mdio ( ) baixo

caractersticas do setor de atuao ( ) dinmico ( ) esttico

estrutura de pessoal disponvel ( ) flexvel ( ) inflexvel

2 Resumo Executivo
Resumo executivo

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo02_plano_negocio.doc Data de impresso: 23/10/02

1/1

IGTI/EPS/UFSC

3 Histrico
Histrico descritivo

Evento

Descrio

Ms/Ano

Faturamento

Total

4 Diagnstico estratgico
Pontos fortes (variveis internas controlveis favorveis)

Pontos fracos (variveis internas controlveis desfavorveis)

Oportunidades (variveis externas no controlveis favorveis)

Ameaas (variveis externas no controlveis desfavorveis)

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo02_plano_negocio.doc Data de impresso: 23/10/02

2/2

IGTI/EPS/UFSC

5 Posicionamento estratgico
Viso:

Misso

Postura estratgica:

( ) Sobrevivncia ( ) Manuteno ( ) Crescimento ( ) Desenvolvimento

6 Estratgia do ncleo de produto

Ao Justificativa

7 Polticas
Polticas

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo02_plano_negocio.doc Data de impresso: 23/10/02

3/3

IGTI/EPS/UFSC

8 Estrutura do ncleo de produtos

8.1 Competncias essenciais
Esquema da estrutura de competncias essenciais

Competncia

Descrio

Negcios

Descrio

Mercado alvo e clientes

Produtos

Descrio

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo02_plano_negocio.doc Data de impresso: 23/10/02

4/4

IGTI/EPS/UFSC

8.2 Organograma funcional

Esquema do organograma funcional

Funo

Atividades

9 Metas funcionais
Funo Meta

10 Cronograma
Meta m1 m2 m3 m4 m5 m6 m7 m8 m9 m10 m11 m12

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo02_plano_negocio.doc Data de impresso: 23/10/02

5/5

IGTI/EPS/UFSC

11 Dimensionamento dos recursos

11.1 Infra-estrutura
Descrio Observaes

11.2 Equipe de trabalho

Recursos humanos Qualificao Alocao Distribuio alocao / Funes mensal (h.h)

11.3 Parcerias e alianas estratgicas / Consultorias e assessorias

Parceria/Aliana Descrio Consultoria/Assessoria Alocao Obs. mensal (h.h)

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo02_plano_negocio.doc Data de impresso: 23/10/02

6/6

IGTI/EPS/UFSC

12 Informaes financeiras
12.1 Custos de infra-estrutura
Descrio Custo unitrio (R$) Qtde. Custo mensal (R$) Custo anual (R$)

Total

12.2 Custos com a equipe de trabalho

Recursos Valor hora (R$) Alocao mensal (h.h) Custo mensal (R$) Custo anual (R$)

Total

12.3 Custos diversos

Descrio Custo unitrio (R$) Qtde. Custo mensal (R$) Custo anual (R$)

Total
K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo02_plano_negocio.doc Data de impresso: 23/10/02

7/7

IGTI/EPS/UFSC

12.4 Referncia de custo do ncleo de produto

Totais Infra estrutura Equipe de trabalho Diversos Sub-total Impostos Meta sobre custos administrativos Total Observaes Valor mensal (R$) Valor anual (R$)

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo02_plano_negocio.doc Data de impresso: 23/10/02

8/8

IGTI/EPS/UFSC

12.5 Fluxo de caixa

Despesas ms 1 ms 2 ms 3 ms 4 ms 5 ms 6 ms 7 ms 8 ms 9 ms 10 ms 11 ms 12 TOTAL

TOTAL Receitas ms 1 ms 2 ms 3 ms 4 ms 5 ms 6 ms 7 ms 8 ms 9 ms 10 ms 11 ms 12 TOTAL

TOTAL Saldo de caixa ms 1 TOTAL ms 2 ms 3 ms 4 ms 5 ms 6 ms 7 ms 8 ms 9 ms 10 ms 11 ms 12 TOTAL

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo02_plano_negocio.doc Data de impresso: 23/10/02

9/9

APNDICE C

IGTI/EPS/UFSC

Plano de Projeto
Projeto: Coordenador: Data

1 Resumo
Histrico

Diagnstico estratgico

Especificaes iniciais - "o que deve ser feito"

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo03_plano_projeto.doc Data de impresso: 23/10/02

1/1

IGTI/EPS/UFSC

2 Etapas previstas
Etapa Descrio

3 Cronograma
Etapa Atividades data inicial data final Responsvel

4 Estimativas financeiras
4.1 Equipe de trabalho
Recursos Valor hora (R$) Horas previstas Custo Total (R$)

Total

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo03_plano_projeto.doc Data de impresso: 23/10/02

2/2

IGTI/EPS/UFSC

4.2 Custo com pessoal adicional

Recursos Valor hora (R$) Horas previstas Custo Total (R$)

Total

4.3 Custos com materiais e outros

Descrio Custo unitrio Qtde. Custo Total

Total

4.4 Receitas
Receitas Descrio Valor

Total

4.5 Fluxo de caixa

Despesas ms 1 ms 2 ms 3 ms 4 ms 5 ... TOTAL

TOTAL
K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo03_plano_projeto.doc Data de impresso: 23/10/02

3/3

IGTI/EPS/UFSC

Receitas

ms 1

ms 2

ms 3

ms 4

ms 5

...

TOTAL

TOTAL Saldo de caixa ms 1 TOTAL ms 2 ms 3 ms 4 ms 5 ... TOTAL

5 Riscos
Riscos identificados Obs.

6 Metas e objetivos
Metas e objetivos identificados Obs.

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo03_plano_projeto.doc Data de impresso: 23/10/02

4/4

APNDICE D

IGTI/EPS/UFSC

Indicadores de Projeto
Projeto: Coordenador: Data

1 Diagnstico estratgico
Qualidade do diagnstico estratgico ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom No. pontos fortes No. pontos fracos

No. oportunidades

No. ameaas

2 Controle de metas e objetivos

Coerncia entre as metas e objetivos e a estratgia do ncleo de produto ( ) Coerente ( ) Parcialmente coerente ( ) Incoerente No. metas definidas No. metas em alcance No. metas fora de alcance

3 Alocao de recursos
Adequao dos recursos perante as necessidades de projeto ( ) Super-dimensionado ( ) Adequado ( ) Sub-dimensionado

4 Desvios de esforos e financeiros

4.1 Custos com a equipe de trabalho
Recursos Previsto Horas Custo Realizado Horas Custo Desvio Horas Custos

TOTAL
K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo04_indicadores_projeto.doc Data de impresso: 23/10/02

1/1

IGTI/EPS/UFSC

4.2 Custos com pessoal adicional

Recursos Previsto Horas Custo Realizado Horas Custo Desvio Horas Custos

TOTAL

4.3 Custos com materiais e outros

Descrio Previsto Realizado Desvio

TOTAL

4.4 Receitas
Descrio Previsto Realizado Desvio

TOTAL

4.5 Saldo de caixa

Saldo de caixa TOTAL Previsto TOTAL Realizado Desvio ms 1 ms 2 ms 3 ms 4 ms 5 ms 6 TOTAL

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo04_indicadores_projeto.doc Data de impresso: 23/10/02

2/2

IGTI/EPS/UFSC

5 Desvios cronolgicos
No. atividades prazo cumpridas no No. atividades em atraso Desvio mdio de projeto

6 Desvios de especificao
No. de requisitos explcitos No. de requisitos atendidos No. de requisitos no atendidos

7 Desvios de documentao
No. de artefatos definidos No. de artefatos finalizados No. de artefatos em desenvolvimento No. de artefatos em atraso

8 Controle de riscos
No. riscos identificados No. riscos tratados No. riscos eliminados No. riscos presentes

9 Acompanhamento do projeto
Periodicidade de anlise crtica Efetividade da coordenao ( ) Sim ( ) +/( ) No Regularidade ( ) Sim ( ) No

10 Domnio tecnolgico da rea de aplicao

Conhecimento na rea de aplicao ( ) Alto ( ) Mdio ( ) Baixo
K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo04_indicadores_projeto.doc Data de impresso: 23/10/02

3/3

APNDICE E

IGTI/EPS/UFSC

Indicadores de Ncleo de Produto

Ncleo de produto Data criao:

Ano de gesto: Data de realizao: Responsvel:

Planejamento: ( ) Semestral ( ) Reviso trimestral

No. de projetos em execuo no ncleo de produtos

1 Diagnstico estratgico
Qualidade do diagnstico estratgico ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom No. pontos fortes No. pontos fracos

No. oportunidades

No. ameaas

No. de projetos com diagnstico ruim ou regular

2 Estratgia do ncleo de produto

Coerncia entre as aes e o posicionamento estratgico ( ) Coerente ( ) Parcialmente coerente ( ) Incoerente Nmero de aes estratgicas Nmero de aes definidas implementadas No. de projetos desalinhados estrategicamente No. de projetos com metas fora de alcance

No. de aes no implementadas

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo05_indicadores_negocio.doc Data de impresso: 23/10/02

1/1

IGTI/EPS/UFSC

3 Estrutura do ncleo de produto

3.1 Competncias essenciais
Consistncia da estrutura de competncias ( ) Completa ( ) Incompleta ( ) Indefinida Clareza na identificao de mercados e clientes ( ) Identificados ( ) Parcialmente identificados ( ) No identificados

3.2 Organograma funcional

Adequao do organograma funcional ( ) Adequado ( ) Parcialmente adequado ( ) Inadequado

4 Dimensionamento dos recursos

Adequao dos recursos perante as necessidades do ncleo de produto ( ) Super-dimensionado ( ) Adequado ( ) Sub-dimensionado No. de projetos sub-dimensionados

5 Metas funcionais
Coerncia entre as metas funcionais e a estratgia do ncleo de produto ( ) Coerente ( ) Parcialmente coerente ( ) Incoerente Funo No. metas definidas No. metas em alcance No. metas fora de alcance

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo05_indicadores_negocio.doc Data de impresso: 23/10/02

2/2

IGTI/EPS/UFSC

6 Desvios cronolgicos das metas

No. de metas no prazo No. metas em atraso Desvio mdio das metas

7 Projetos
No. de projetos com desvios de especificao No. de projetos com desvios cronolgicos. No. de projetos com desvios de esforos. No. de projetos com riscos presentes Nmero de projetos com falhas de documentao (artefatos) No. de projetos com baixo domnio tecnolgico No. de projetos com custo superior ao oramento

8 Desvios financeiros
Saldo de caixa TOTAL Previsto TOTAL Realizado Desvio ms 1 ms 2 ms 3 ms 4 ms 5 ms 6 TOTAL

9 Acompanhamento do ncleo de produto

Periodicidade de reviso do plano de negcios Regularidade ( ) Sim ( ) No Efetividade da gerncia do ncleo de produto ( ) Sim ( ) +/( ) No 3/3 No. de projetos sem acompanhamento regular

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo05_indicadores_negocio.doc Data de impresso: 23/10/02

APNDICE F

IGTI/EPS/UFSC

Indicadores de Estratgia
Ano de gesto: Data de realizao: Responsvel: Planejamento: ( ) Anual ( ) Reviso semestral

No. de ncleos de produtos

1 Diagnstico estratgico
Qualidade do diagnstico estratgico ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom No. pontos fortes No. pontos fracos

No. oportunidades

No. ameaas

No. de ncleos de produtos com diagnstico estratgico ruim ou regular No. de ncleos de produtos com projetos com diagnstico estratgico ruim ou regular

2 Estratgia empresarial
Coerncia entre as aes e o posicionamento estratgico ( ) Coerente ( ) Parcialmente coerente ( ) Incoerente Nmero de aes estratgicas Nmero de aes definidas implementadas No. de ncleos desalinhados estrategicamente No. de ncleos com projetos desalinhados. No. de ncleos com projetos com metas fora de alcance

No. de aes no implementadas

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo06_indicadores_estrategia.doc Data de impresso: 23/10/02

1/1

IGTI/EPS/UFSC

3 Estrutura da empresa
3.1 Competncias essenciais
Consistncia da formao dos ncleos de produtos ( ) Completa ( ) Incompleta ( ) Indefinida No. de ncleos com estrutura de competncias incompleta ou indefinida Clareza na identificao de mercados ( ) Identificados ( ) Parcialmente identificados ( ) No identificados No. de ncleos com mercado parcialmente ou no identificado.

3.2 Organograma funcional

Adequao do organograma funcional ( ) Adequado ( ) Parcialmente adequado ( ) Inadequado No. de ncleos com organograma parcialmente adequado ou inadequado

4 Dimensionamento dos recursos

Adequao dos recursos perante as necessidades da empresa ( ) Super-dimensionado ( ) Adequado ( ) Sub-dimensionado No. de ncleos sub-dimensionados. No. de ncleos com projetos sub-dimensionados

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo06_indicadores_estrategia.doc Data de impresso: 23/10/02

2/2

IGTI/EPS/UFSC

5 Metas funcionais
Coerncia entre as metas funcionais e a estratgia ( ) Coerente ( ) Parcialmente coerente ( ) Incoerente Funo No. metas definidas No. metas em alcance No. metas fora de alcance

6 Desvios cronolgicos das metas

No. de metas no prazo No. metas em atraso Desvio mdio das metas

No. de ncleos com metas fora do alcance.

7 Ncleos de produtos
No. de ncleos com projetos com desvio de especificao. No. de ncleos com projetos atrasados. No. de ncleos com com projetos com desvios de esforos. No. de ncleos com projetos com riscos. No. de ncleos com projetos com falha de documentao No. de ncleos com deficincias em domnio tecnolgico No. de ncleos com projetos com custo superior ao oramento

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo06_indicadores_estrategia.doc Data de impresso: 23/10/02

3/3

IGTI/EPS/UFSC

8 Desvios financeiros
No. de ncleos de produto com saldo abaixo do planejado

Saldo de caixa TOTAL Previsto TOTAL Realizado Desvio Saldo de caixa TOTAL Previsto TOTAL Realizado Desvio

ms 1

ms 2

ms 3

ms 4

ms 5

ms 6

TOTAL

ms 7

ms 8

ms 9

ms 10 ms 11 ms 12 TOTAL

9 Acompanhamento da empresa
Periodicidade de reviso do plano estratgico Efetividade da direo da empresa ( ) Sim ( ) Sim ( ) No ( ) +/( ) No No. de ncleos com projetos No. de ncleos de produtos Atendimento da perspectiva sem acompanhamento regular sem acompanhamento regular da sociedade. Regularidade

K:\PPGEP\Dissertacao\rev066 final PFD\Anexo06_indicadores_estrategia.doc Data de impresso: 23/10/02

4/4