Universidad Nacional Autnoma de Mxico Facultad de Estudios Superiores Cuautitln ADMINISTRACION DE ORGANIZACIONES Profesora: Maria Margarita Angeles Parra

Integrantes Equipo Cndor Esquivel Neria Cesar Omar Guzmn Trujillo Jos Alfredo Ordua Pinkus Lorena Edith Hernndez Rojas Dhalia Roa Godnez Esteban

Grupo: 1303 MAGNITUD DE LAS ORGANIZACIONES

INDICE
COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 3 LA DEFINICIN CLSICA DE LA COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL ................................................. 3 TIPOS DE COMPLEJIDAD .................................................................................................................. 5 CARACTERSTICAS DE LA COMPLEJIDAD ......................................................................................... 6 CLAVES DE LA COMPLEJIDAD .......................................................................................................... 7 CAPACIDAD DEL SISTEMA PARA ADMINISTRAR LA COMPLEJIDAD ................................................ 9 LA FORMALIZACION .......................................................................................................................... 10 Concepto ....................................................................................................................................... 10 NATURALEZA ................................................................................................................................. 11 IMPORTANCIA DE LA FORMALIZACIN......................................................................................... 12 RELACIN ENTRE FORMALIZACIN Y OTRAS PROPIEDADES ORGANIZACIONALES...................... 12 FORMALIZACIN Y EL INDIVIDUO ................................................................................................. 13 ELEMENTOS DE LA FORMALIZACIN ............................................................................................ 14 ETAPAS DE LA FORMALIZACIN RESPECTO DEL CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL ..................... 15 FORMALIZACIN VS. INNOVACIN............................................................................................... 17 USO DE LA ESTRUCTURA, REGLAS Y REGLAMENTOS DE PROCEDIMIENTOS ................................ 19 COMPORTAMIENTO INTRAORGANIZACIONAL ................................................................................. 21 AFILIACIN AL GRUPO................................................................................................................... 21 CAMBIOS, DECISIONES, SOLUCIONES DE PROBLEMAS Y DE GRUPOS .......................................... 22 LIDERATO....................................................................................................................................... 23 COMPORTAMIENTO INTERORGANIZACIONAL.................................................................................. 24 COOPERACION Y COMPETENCIA ENTRE ORGANIZACIONES ......................................................... 25 LA SOLUCIN DE CONFLICTOS ...................................................................................................... 25 INJERENCIA DE LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES .................................................................. 26 PRINCIPALES TIPOS DE GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES. ........................................................ 26 IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES. .......................................... 26 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 27

COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL
COMPLEJIDAD EN LO COTIDIANO La definicin de complejidad tiene que ver con la diversidad de elementos que componen una situacin; un todo que se compone de partes que interactan y que estas a su vez se encuentran en contacto con su medio ambiente. Desde este ngulo, todo es complejidad. Toda nuestra vida est rodeada del concepto de complejidad. La complejidad no tiene una sola forma de definirse y entenderse, esto es, la definicin de complejidad depende del punto de vista del observador. Algo que es complejo para un observador tal vez no lo ser para un segundo observador o para un grupo de observadores. Desde esta perspectiva la complejidad se nos presenta como el diferencial entre la demanda de recursos (materiales, intelectuales, valores, etc.) para enfrentar una situacin y los recursos de que dispone el observador. Es sencillo, si la situacin que se presenta (desde el punto de vista de algn observador) demanda de gran cantidad de recursos (de cualquier ndole) y no se cuenta con los recursos necesarios para afrontar esa situacin (por su dinmica y caractersticas propias) entonces estamos frente a una situacin compleja. Otra definicin puede ser: La complejidad puede definirse como el grado de conocimientos requeridos para producir el resultado de un sistema. La organizacin es un conglomerado de variables que continuamente estn cambiando y de las cuales formamos parte. Existen Gente, redes de datos, instalaciones, proveedores, insumos en proceso de transformacin, etc. y todas ellas se encuentran en constante interaccin, cambio y movimiento. Los resultados de las acciones de algunas variables sirven para alimentar procesos y conductas de otras variables en una serie de ciclos y lazos de retroalimentacin invisibles para el ojo humano pero con vida propia. La Organizacin es compleja porque es imposible monitorear y controlar el total de las variables que la forman. De hecho vivimos dentro de una ecologa organizacional, donde todas las entidades forman sistemas dinmicos y en constante evolucin haca niveles mayores de Complejidad.

LA DEFINICIN CLSICA DE LA COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL

Robbins (1990,) define la complejidad organizacional en base a las siguientes variables: Diferenciacin horizontal: Grado de diferenciacin entre las unidades, basado en la orientacin de sus miembros, la naturaleza de las tareas que ejecutan y su educacin y entrenamiento Diferenciacin vertical: Los niveles de la jerarqua Dispersin espacial: Grado de dispersin geogrfica entre las facilidades y las personas

Para llevar a cabo la integracin de la empresa se requiere de la comunicacin, coordinacin y control de las partes. Por otro lado la medida de complejidad organizacional de cualquier sistema es la respuesta a la complejidad que existe en el medio ambiente que la rodea. En grupos pequeos de trabajo no es necesario contar con un cuidado tan acentuado en el control de los elementos que lo forman. Por su parte, entre mayor es la organizacin, crece la necesidad de cuidar el control de sus elementos y la comunicacin que se da entre ellos.

Los administradores viven la paradoja de estructurar ms la organizacin agregando ms polticas y procedimientos en la medida que la organizacin va adquiriendo mayores dimensiones pero por otro lado estos mismos controles hacen ms rgida y compleja la administracin de la organizacin, sobretodo porque no es lo indicado en momentos de cambio dinmico en el entorno.

Existe una relacin directa entre caractersticas del medio ambiente, estrategia y estructura organizacional y se puede ver resumida en la siguiente tabla:

JUEGO DE DADOS (Experimento) Las distintas situaciones y escenarios que se generan en las organizaciones gracias a la interaccin dinmica entre variables no se deben precisamente a saltos aleatorios de estados de consecuencias impredecibles que lleven a la confusin y completo desorden. Sin embargo as parece, y en muchos casos nos sentimos a merced de las circunstancias que juegan con el destino de la organizacin y hacen de cada da de trabajo una labor ardua por dar sentido a lo que ocurre en cada departamento de la empresa. Y as hemos llegado a llamar a este estado de confusin organizacional caos. Para tratar de recrear de alguna manera este estado de desorden aunque sea de manera simplificada tratemos de imaginar a la organizacin como un juego de tres dados:

1.- Cada dado representa un vector organizacional: Tecnologa, Administracin y Humano. 2.- Cada cara se traduce en una variable relevante de cada vector. 3.- Al lanzar los dados, las tres caras aportarn la situacin relevante del momento. 4.- Finalmente basta generar un enunciado que integre a las tres variables Seleccionemos algunas variables relevantes para cada vector y hagamos el experimento:

Tecnologa (procedimientos, producto, mantenimiento, refacciones, instalaciones, equipos) Administracin (polticas, documentacin, planeacin, control, diseo, estructura organizacional) Humano (capacitacin, antigedad, nivel tcnico, desarrollo, motivacin, grupos) Entonces si lanzamos los dados podremos encontrar cada ocasin un escenario relevante: a) Tecnologa = Mantenimiento b) Administracin = Control c) Humano = Grupos Para concluir nuestra simulacin simplificada de la complejidad solo resta llenar los huecos que quedan entre estas tres variables resultantes, a fin de recrear un escenario comn en la vida organizacional. Resultado = Existe un inefectivo Control del Mantenimiento por parte de los Grupos de trabajo. Si sabemos que slo en este juego se pueden presentar (6 variables y 3 vectores) = 216 estados, imagnese la posibilidad de escenarios cuando sabemos que los 3 vectores de los que hemos hablado cuentan con cientos de variables y que por otro lado existen correlaciones entre estas. Un verdadero Caos imposible de comprender

No es el tamao de la organizacin una caracterstica definitiva para considerarla compleja. Ejemplo: Un pequeo taller con un solo producto pero que no cuenta con un equipo y la capacitacin de su personal adecuada para la produccin comenzar a experimentar de la complejidad en la administracin al enfrentarse a clientes ansiosos por que se les entregue el producto. Por lo tanto la complejidad no es privativa del tamao sino que es ms bien la diferencia residual entre lo que se demanda al sistema y lo que este puede ofrecer.

TIPOS DE COMPLEJIDAD
Los tipos de complejidad van en funcin a las situaciones que se presentan a diario dentro de cualquier empresa. 1.- El dominio de una simple tecnologa es un proceso de aprendizaje que requiere tiempo. Est implcito cierto grado de complejidad con el que habr que lidiar. 2.- A medida que se agregan ms variables a las existentes, la necesidad de contar con la infraestructura para su administracin debe ser mayor (demanda mayor tiempo, talento y recursos). 3.- Para la toma de decisiones se parte de ciertas bases, variables y supuestos. Sin embargo no se tiene un criterio comn para evaluar el impacto positivo o negativo de la decisin y sus posibles efectos secundarios a todos los sistemas involucrados. Tampoco se cuenta con una idea clara de lo que esta decisin implica en el incremento del nivel de complejidad en el tiempo.

Tratando de clasificar los diferentes tipos de complejidad que se pueden encontrar en las organizaciones, se puede mencionar las siguientes categoras: A. Complejidad de Origen.- Es aquella que surge de los componentes bsicos de la organizacin y sus interrelaciones para poder operar: La tecnologa, su organizacin, el mercado, el tipo de producto, sistema de manejo de materiales, sistema de distribucin, etc. Dentro de la complejidad de origen la Tecnologa es una de las principales variables que definen la configuracin de la organizacin. Existen tecnologas muy sencillas de administrar pero donde la complejidad emerge de la cantidad de clientes que se tiene, ya que cada uno de ellos requiere algo especfico. En el otro extremo estn las compaas que se encuentran dentro del mercado de la innovacin y que demanda gran coordinacin entre sus elementos, desde que se disea el producto hasta que se lanza al mercado, pasando por sus etapas de prueba y fabricacin. B. Complejidad Residual.- Complejidad resultante de los procesos normales dentro de la organizacin; conflictos en la toma de decisiones, descontrol de procesos, programacin de la produccin, reclamaciones del cliente, etc. Dentro de la complejidad residual juega un papel primordial la interaccin de los vectores Tecnolgico, Administrativo y Humano. Este tipo de complejidad est ms identificada con los procesos que se generan da a da en la organizacin al operar el sistema. La organizacin tiene que lidiar con ella todo el tiempo y es el talento del personal y la sinergia de grupo la que logra que se salga adelante una y otra vez, aunque si no se cuenta con los recursos adecuados, la entropa tender a desarrollarse con el tiempo matando al sistema. C. Complejidad Provocada.- Complejidad resultante de fenmenos no atribuibles a situaciones normales, como son grupos de poder que toman decisiones inconscientemente en la organizacin para su propio beneficio. Surge por razones ajenas a los fines de la organizacin y ms bien se produce obedeciendo a los intereses personales de la gente, los intereses de grupos de poder internos, los intereses organizacionales de doble cara, como son el promover una estrategia de mejora en la organizacional pero para lograr beneficios personales en cuanto a proyeccin, aprendizaje o para perpetuarse en el poder.

CARACTERSTICAS DE LA COMPLEJIDAD
Algunos puntos que pueden mencionarse con respecto a la complejidad son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. La Complejidad puede ocurrir en sistemas naturales, aquellos diseados por el hombre e incluso en estructuras sociales. Los sistemas dinmicos complejos pueden ser grandes o pequeos; de hecho en algunos sistemas complejos, los elementos grandes y pequeos viven cooperativamente. Como una regla, entre ms grande es el nmero de partes del sistema, existe mayor probabilidad de ocurrencia de la complejidad. Las diferentes partes de sistemas complejos estn conectadas y afectan una a otra de una manera cinegtica. Existe feedback positivo y negativo. El nivel de complejidad depende de las caractersticas del sistema, su medio ambiente, y la naturaleza de las interacciones entre ellos. Los sistemas complejos son abiertos, en el sentido de que intercambian materia, energa e informacin con su medio ambiente. Los sistemas complejos tienden a generar procesos irreversibles. Los sistemas complejos son dinmicos y no se encuentran en equilibrio.

Causa y efecto no son proporcionales, un pequeo efecto puede tener consecuencias significativas; por otro lado un gran esfuerzo puede llevar a un pequeo cambio, a lo que los matemticos llaman a estos eventos no lineales

CLAVES DE LA COMPLEJIDAD
Comprendiendo la complejidad La organizacin entre otras cosas, es un escenario de lucha eterna entre el orden y la complejidad, en cada rincn y en cada momento. Es por ello que debemos apoyarnos en aspectos claves que la definen, de tal forma que pueda ser esta ms fcil de separar de los conceptos romnticos que caen en la ambigedad. Los siguientes aspectos pueden entenderse como claves para medir la complejidad de una situacin

La Complejidad dentro del sistema puede definirse como: De Origen (Operaciones bsicas y el medio donde se desarrolla la organizacin) Residual (Interna de la organizacin, malas decisiones etc.) Provocada (Es causada por intereses personales individuales o de grupo)

Esta complejidad se genera por la aparicin y la posible interaccin de: Las variables involucradas y sus interacciones y por consiguiente las dimensiones de la situacin Los diferentes estados que se pueden producir La dinmica de las relaciones entre las variables El tiempo de que se dispone para atender una situacin determinada La centralizacin y dependencia para atender la situacin La Informacin disponible La demanda del medio ambiente La velocidad de adaptacin requerida La desviacin que existe entre ejecutar actividades orientadas a la misin y desviadas de ella Procesos tendiendo a niveles lmite dentro del sistema

Adems de ello intervienen: El punto de vista del observador o de varios observadores que integren el Mapa compartido para poderla entender. Los criterios para medirla, definirla y entenderla Los procesos para administrarla o para lidiar con ella

VARIEDAD REQUERIDA (ENFOQUE) Esto es a lo que autores como Al Ries denominan Enfoque (1995,). Un lser es una fuente de luz dbil. Un lser requiere unos pocos kilowatts de energa y los convierte en un haz de luz coherente. Pero con un lser es posible cortar acero y eliminar un tumor canceroso. Cuando usted enfoca su compaa, crea ese mismo efecto. Crea una capacidad poderosa, similar a un lser, para dominar el mercado. En eso consiste la labor de enfocar a una empresa.

Cuando la compaa pierde su enfoque, pierde su poder. Se convierte en un sol que disipa energa en demasiados productos, demasiados, mercados. Variedad o Desenfoque Situaciones que provocan la variedad o desenfoque en una organizacin: La medicin del desempeo de la organizacin en el corto plazo. Los anlisis contables y financieros clsicos. El cuidado de intereses personales por encima de los de la organizacin La institucionalizacin de los paradigmas organizacionales y que eventualmente se convierten en la estructura o modelos de accin La toma de decisiones parcial El ignorar que todo absolutamente lo que ocurre en la organizacin afecta su desempeo. La falta de una visin sistmica de la organizacin La falta de herramientas para crear y entender los escenarios futuros

Se puede decir que: Todo lo que ocurre en la organizacin consume energa, atencin y recursos, y se debe tener presente que la energa de que dispone el sistema debe dosificarse y no utilizarse indiscriminadamente.

NMERO DE ELEMENTOS E INTERACCIONES La posibilidad de estados y situaciones distintas demanda una gran capacidad de atencin por parte de la organizacin y por otro lado, es ms fcil que los recursos sean desperdiciados o mal aprovechados precisamente cuando las cantidades de estos que se administran son cuantiosas. De esto se puede establecer: 1) 2) 3) 4) 5) A mayor cantidad de elementos, mayor es la necesidad de recursos para administrarlos Dentro de la organizacin los elementos establecen interacciones que multiplican los posibles estados, que a su vez requerirn diversas habilidades para administrarse satisfactoriamente Los mecanismos de control para mantener estable al sistema demandan gran cantidad de recursos Los recursos para mantener el sistema tambin incrementan su complejidad Y el ltimo pero no menos importante: La nica forma de poder sobrevivir en estos tiempos en organizaciones grandes es dando autonoma a sus subunidades, eliminando la dependencia centralista. Esto con la finalidad que la organizacin pueda reaccionar ms rpidamente a los cambios del entorno. Este principio est estrechamente relacionado con el de variedad requerida, puesto que el nmero de variables y sus interacciones organizacionales se convierten en la variedad que se demanda al mismo sistema interno. Variable informacin

La solucin efectiva de una situacin problemtica requiere de informacin suficiente por parte de los actores involucrados en la situacin No se trata de intentar resolver un problema, se trata de solucionarlo completamente, localizando sus causas atacndolas desde la raz. La falta de informacin para interpretar lo que verdaderamente sucede se traduce en una visin pobre de la realidad que crea incertidumbre y dificulta la solucin de la misma. Las distintas reas de la organizacin deben desarrollar indicadores clave de desempeo y que estos sean transmitidos a toda la empresa para la efectiva toma de decisiones. Porque la diferencia entre tomar una decisin de resultados imprevistos y tomar una buena decisin est basado en gran medida en la suficiencia de informacin. Variable tiempo Sin duda existen muchas formas de definir la complejidad en funcin del tiempo que disponemos para resolver una situacin, sin embargo es claro que cuando se dispone de un ao, un problema no lo es tanto, mientras que el mismo problema contando con solo unos minutos para su solucin puede costarle la vida al negocio. El tiempo se ha convertido por derecho propio en una variable ms que incrementa la complejidad de las situaciones que afrontan las organizaciones e irnicamente este hecho tambin ha sido provocado por la competitividad del mercado. Las empresas buscan derrotar a sus competidores reduciendo sustancialmente el tiempo necesario para lanzar sus productos, acortando ciclos de vida de uso, reduciendo tiempo para atencin de clientes, recortando al mnimo el tiempo en los procesos productivos y administrativos, utilizando tecnologa para el procesamiento y transmisin acelerada de la informacin, etc. Esto provoca que exista una relacin muy interesante entre situacin problemtica vs tiempo disponible para resolverla, considerando que los recursos de que dispone la organizacin son limitados y que deben direccionarse correctamente para alcanzar la solucin efectiva, que optimice y que no ponga en riesgo ni dae ningn sistema. Dependencia y centralizacin La centralizacin es decidir sistemas incapaces de tomar decisiones, o que por cuestiones polticas o estratgicas no pueden o no deben tomarlas. Sin embargo adems de favorecer la dependencia, se priva al sistema de la libertad de crecer en el sentido en el que lo reclaman sus esfuerzos internos. La Centralizacin es la profeca que se auto cumple, puesto que se les dice a los componentes del sistema que no son capaces de tomar decisiones y con el tiempo llegan a creerlo. Sin embargo slo en situaciones muy especficas las organizaciones podrn optar por la estrategia de la centralizacin , siempre y cuando se justifique en un anlisis de costo-beneficio y siempre y cuando no complique el quehacer de la organizacin, en todo caso que lo simplifique, facilite para beneficio del todo y no solo de las partes.

CAPACIDAD DEL SISTEMA PARA ADMINISTRAR LA COMPLEJIDAD

Todo lo que ocurre en la organizacin consume energa y se debe tener presente que la energa debe dosificarse y no utilizarse indiscriminadamente. Hacer uso efectivo y eficiente de los recursos se traduce en la capacidad para administrar adecuadamente la complejidad de la situacin.

La manera adecuada de lidiar con la complejidad es a travs de la forma: Variedad Interna Adecuada + Habilidad = Administracin de la Complejidad (Variedad requerida)

1. 2.

El sistema deber elegir con qu tipo de complejidad del medio ambiente tendr que luchar: mercado, producto, zona geogrfica, etc. Una vez que est posicionado en un entorno determinado, deber de tener mucho cuidado en que sus recursos sean inteligentemente empleados, puesto que estos son limitados; esto equivale a la capacidad del sistema. Cada entidad dentro de la organizacin tiene un tramo de complejidad con el que lidiar, lo importante es que lo haga de la mejor manera posible.

Por ello la organizacin debe evaluar su situacin ante el siguiente criterio: Si Capacidad del Sistema > Variedad Requerida; desperdicio de recursos que impedir un desarrollo adecuado Si Capacidad del Sistema = Variedad Requerida; equilibrio dinmico Capacidad del Sistema < Variedad Requerida; problemas en el sistema

LA FORMALIZACION
Se refiere al uso de reglas y procedimientos diseados para manejar las contingencias que enfrenta una organizacin. La formalizacin no es un concepto neutro. En realidad, el grado hasta el cual est formalizada una organizacin es un indicador de las perspectivas de quienes toman decisiones en ella respecto de los miembros de la misma. Las reglas y procedimientos diseados para mejorar las contingencias que enfrentan las organizaciones , forman parte de lo que se llama formalizacin. Establecer objetivos e ir por ellos"; "organizar racionalmente, claramente y eficientemente"; Especificar cada detalle para que cada uno est seguro de la tarea que debe realizar"; "planear, organizar y controlar". Estas y otras ideas similares se engranan normalmente en nuestra forma de pensar sobre una organizacin o del modo que valoramos y comprendemos la prctica organizacional. Pera mucha gente es casi una segunda naturaleza el organizar, estableciendo una estructura de actitudes claramente definidas enlazadas por las lneas de rdenes, comunicaciones, coordinacin y control. Polticas, programas , planes y procedimientos normalizados ayudan de nuevo a simplificar la organizacin real. Estas ayudas explican el por qu organizaciones en diferentes situaciones varan el nfasis sobre las normas , programas, jerarquas, metas y objetivos como una forma de actividad controlada e interesada. La formalizacin es un proceso que hoy en da subsiste en muchas organizaciones , por lo que se hace necesario estudiar su naturaleza, propiedades, variables y su b accin con el individuo, para entender el funcionamiento de gran parte de las organizaciones variando en ellas segn el grado de formalizacin que emplean.

Concepto
La formalizacin representa el uso de normas en una organizacin. La codificacin de los cargos es una medida de la cantidad de normas que definen las funciones de los ocupantes de los cargos, en tanto que la observancia de las normas es una medida de su empleo( Hage y Aikes).

La formalizacin aparece naturalmente cuando las organizaciones crecen, sea por el estilo de gestin o por condiciones de su entorno, algunas instituciones desarrollan caractersticas extremas, perdiendo flexibilidad. Las sucesivas generaciones de dirigentes que la organizacin pone al frente crean condiciones de distorsin de la formalizacin. . En resumen la formalizacin es una tcnica organizacional de prescribir como, cuando y quien debe realizar las tareas.

NATURALEZA
Gran parte de la esencia de la naturaleza de la formalizacin ha sido discutida bajo el tema del modelo Weberiano de burocracia. Las normas y procedimientos diseados para manejar las contingencias enfrentadas por la organizacin , son parte de los que se llama formalizacin .El grado en que las normas y procedimientos estn presentes vara, como lo veremos a continuacin. Formalizacin Mxima: las reglas pueden variar desde altamente rgidas a extremadamente laxas. Estas variaciones existen sobre toda la gama de comportamientos cubiertos por las reglas organizacionales. Las mismas clases de variaciones existen en trminos de procedimientos. Por ejemplo un procedimiento muy formalizado en la lnea de ensamble, donde siempre se posa una pieza de material en la misma direccin , desarrollndose el mismo trabajo sobre la misma pieza. En forma similar, en una oficina , las cartas que solicitan cierto tipo de informacin en respuesta al solicitante. Desde luego , los ejemplos extremos de esto son las respuestas preparadas por computadora a preguntas sobre temas como pagos de menos, o pagos en exceso de los estado de cuentas de tarjeta de crdito. Formalizacin Mnima: en el otro extremo del continuo de formalizacin de procedimientos estarn los casos que son nicos, para los cuales no se han desarrollado procedimientos. En estos casos, los miembros de la organizacin utilizan su propia discrecionalidad para decidir cmo proceder. En el extremo estarn los casos que requieren de intuicin, y quizs hasta de inspiracin, a fin de que se les resuelva. Las organizaciones que tienen poca formalizacin son aquellas que tratan con las reas fronterizas de la investigacin cientfica . La mayora de las organizaciones se encuentran en algn punto intermedio entre estos extremos del continuo de formalizacin como lo han encontrado las investigaciones realizadas sobre el tema. El hecho de usar en la organizacin una formalizacin mxima o mnima, es en principio una variable originada del tamao y la edad del ente. Conceptualmente, la relacin que existe entre la variable formalizacin y las variables edad y tamao responde a la siguiente hiptesis: Para ver el grafico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Tal como se ilustra, la formalizacin est fuertemente relacionada con el crecimiento institucional, aspecto que pasaremos a cubrir en las siguientes lneas. El crecimiento y la madurez Resulta ser que el crecimiento est asociado con la aparicin de la formalizacin de la constitucin , entonces, podemos afirmar que no es posible crecer en una economa competitiva sin: Formalizar la institucin Distribuir roles y asignar trabajos

El seguimiento de la jerarqua por la delegacin de tareas y decisiones sienta las bases para la formalizacin; del mismo modo Henry Mintzberg expresa que el proceso de divisin (factorizacin) en unidades, genera dos desafos en la coordinacin institucional: La coordinacin intraunidad basada en la funcionalidad y especializacin de la unidad, produce ventajas en cada una de ellas.

La intraunidad donde el desafo est presentado por la convivencia entre la "comunidad" de unidades con la que interacta, el desafo implica armonizar su funcionamiento, requiriendo recursos para la coordinacin.

IMPORTANCIA DE LA FORMALIZACIN
Investigaciones realizadas indican que para la efectividad organizacional es importante una combinacin oportuna entre el grado de formalizacin y factores como la realizacin de las tareas y la naturaleza del personal . No puede considerarse a la formalizacin como mala o buena, sino como un elemento que vara de una situacin a otra.

RELACIN ENTRE FORMALIZACIN Y OTRAS PROPIEDADES ORGANIZACIONALES

Centralizacin del poder: el poder es un componente importante de las organizaciones. Puede decirse que la formalizacin est adecuada debidamente con un sistema centralizado de toma de decisiones. Las organizaciones donde solamente unas cuantas personas en la cima toman las decisiones, confiaban en las reglas y en una supervisin fuerte como medio de asegurar el desempeo consistente, por parte de los empleados. Estas organizaciones tambin se caracterizan por tener un personal menos profesionalizado. De esta manera, la presencia de un personal bien capacitado, se relaciona con menos necesidad de que existan reglas y normas de trabajo. En las organizaciones con procedimientos de personal altamente formalizado y una conformacin rgida a estos procedimientos, existe descentralizacin de la autoridad. Blau, observa que la rigidez de normas en algunos aspectos, engendra flexibilidad en otros aspectos. No todos los aspectos de la burocratizacin son concomitantes. La elaboracin burocrtica de los procedimientos formalizados del personal y la conformacin rgida con estas normas de personal no necesariamente ocurren juntos, y ningn aspecto de la burocratizacin de procedimientos da lugar a una estructura de autoridad ms rgida. En realidad, tanto la conformidad estricta con las normas del servicio civil, como el establecimiento de estas normas formalizadas tienen el efecto opuesto de fomentar la descentralizacin, lo que obviamente permite una mayor flexibilidad. La formalizacin en un rea genera presiones para disminuir la formalizacin en otra rea. De este modo, las organizaciones estn de forma constante en conflicto , no solo entre los individuos, sino tambin con el externo. En resumen, los procedimientos formalizados de personal probablemente estarn asociados con un sistema de toma de decisin ms centralizada, y el nivel de formalizacin posiblemente ser ms consciente en todas las fases de la operacin. Se observa que la organizacin retiene el control sobre el individuo en ambos casos. Al seleccionar individuos altamente capacitados, se rigen a s mismos, y actuarn de acuerdo con las exigencias organizacionales. Cambios de Programa : la formalizacin est asociada negativamente con la adopcin de nuevos programas. La reduccin de la iniciativa individual en el ambiente ms formalizado se sigue como la razn principal de esta relacin. En las organizaciones que establecen rutinas muy especificadas para su seguimiento por los miembros, probablemente haya poco tiempo, apoyo o recompensas para involucrar nuevas ideas y nuevos programas. Tecnologa: Hage y Dicken, en su investigacin miran a las organizaciones en categoras "rutinarias" y "no rutinarias" de tecnologa . La relacin entre la rutinizacin y la formalizacin est en la direccin esperada. "Las organizaciones con trabajo rutinario es ms probable que dejen mayor formalizacin de sus papeles organizacionales". Puesto que estas organizaciones tienden a estar en el extremo no rutinario de un continuo global de rutinizacin, los resultados son ms asombrosos. Otro estudio que examina el alcance de la tecnologa encontr fuerte evidencia a favor de la conclusin de alta rutinizacin (alta formalizacin). Por otra parte Glidson , encuentra que las operaciones de procedimientos (formalizacin) determina el grado de rutinizacin en la entrega de servicios .Este entiende que una decisin tomada en relacin con la forma como se debe estructurar la organizacin lleva a la utilizacin de una tecnologa especfica en la

entrega de servicios. Aun que permanece la alta correlacin entre la rutina y la formalizacin, en este caso se invierte la razn para la correlacin Tradicin y cultura: Las organizaciones emergen en diferentes pocas histricas (Meyer y Brown, 1977) Se enfrentan en diversas contingencias y desarrollan diferentes tradiciones. A su vez estas diferencias influyen en la forma en que factores como la tecnologa afecten el grado de formalizacin. Por ejemplo, si por alguna razn una organizacin se volvi muy formalizada en su codificacin escrita de las descripciones de puestos, probablemente continuar siendo ms formalizada en el transcurso del tiempo que lo que podran predecir otros factores. Las organizaciones desarrollan caractersticas que estn incrustadas en los sistemas formales e informales de la organizacin. Estn restringidas por la estructura y conocimientos que estn integrados a su historia. Por su misma naturaleza la formalizacin es crucial para la vida de las organizaciones y dentro de ellas. La especificacin de reglas , procedimientos, castigos, y as en lo sucesivo , predetermina mucho de los que acontece en una organizacin .En verdad, la formalizacin es una caracterstica fundamental para definir las organizaciones , puesto que el comportamiento no es aleatorio y est dirigido por cierto grado de formalizacin a una meta. Hemos examinado as las situaciones entre la formalizacin y otras propiedades organizacionales. El enfoque El enfoque cambiar ahora al individuo en la organizacin. Al igual que la formalizacin, los individuos tambin se tratan como variables puesto que traen diferentes probabilidades y hbitos y otros comportamientos con ellos, hacia adentro de la organizacin. La formalizacin est diseada para ser un mecanismo de control sobre el individuo.

FORMALIZACIN Y EL INDIVIDUO
Miembros: Croziler anota " normas impersonales que delimitan todas las funciones de cada individuo dentro de la organizacin Estas normas prescriben la conducta a seguir en todas las situaciones posibles. Determina quin podr ser escogido para cada trabajo y los patrones de carrera que se pueda seguir. Este grado de formalizacin crea un crculo vicioso en el cual los trabajadores siguen las normas. Las normas se hacen ms importantes que las metas y por eso la organizacin se hace muy estricta y encuentra dificultades en el trato con los clientes . Las normas se convierten en seguridad para los empleados. El personal en tal sistema tiene cada vez menos libertad de actuar en base a su propia iniciativa. No miembros: Los clientes en contacto regular con la organizacin, se ven constantemente determinados e irritados por el trmite impersonal y normativo que ellos tambin a menudo reciben. El individuo se siente como un nmero. Reacciones a la Formalizacin Thompson define dos comportamientos, "barata" y "burtico". La conducta Buropatica comienza con una necesidad por parte de la persona , la posicin de autoridad, de controlar aquellas que estn subordinadas a l. La segunda forma de comportamiento (burotico) es tambin personal y organizacionalmente multifuncional. Este tipo de reaccin conlleva golpear al sistema, personalizar cada encuentro, e interpretar cada norma como un diseo que conduce a la frustracin personal. Adems del enfoque de Thompson existe el de George Miller, que centro sus esfuerzos en la integracin del trabajo de los profesionales para beneficio propio de la organizacin. Realiz un anlisis del grado de alienacin experimentada por cientficos e ingenieros empleados en una gran corporacin de la industria aeroespacial.

Como consecuencia del experimento se determin que a mayor entrenamiento , mayor probabilidad de experimentar la alienacin en aquellas condiciones que de por si la producen para los profesionales como un todo. Por lo tanto, para los trabajadores existe una mayor probabilidad de alienacin a causa del trabajo cuanto mayor sea el grado de formalizacin en la organizacin. Un enfoque diferente fue el escogido por Richard Hall, en el anlisis de las relaciones entre profesin y burocratizacin. Su burocratizacin es un concepto ms amplio de formalizacin, pero contienen muchas de las mismas implicaciones. Su profesionalizacin , tanto como su formalizacin, es una variable continua y con algunas ocupaciones ms profesionales que otras. El estudio incluy mdicos, enfermero, contadores, profesores, etc. Es as como se distingue una jerarqua, aparentemente, si la jerarqua de autoriza es legtima y facilita las comunicaciones, no importa que las decisiones sea tomadas de manera estructurada La presencia de profesionales impide una especializacin minuciosa de tareas dentro de la organizacin .3 Existe una relacin negativa, an ms fuerte que la anterior, sobre la dimensin de las especificaciones personales. A mayor nmero de procedimientos especificados por la organizacin, mayor es la carga sobre los profesionales. La fuerte tendencia a la autonoma por parte del profesional puede entrar en conflicto con las exigencias del cargo organizacionalmente. Al mismo tiempo, la organizacin puede ser amenazada organizacionalmente por las fuertes tendencias profesionales, por parte de algunos miembros.

ELEMENTOS DE LA FORMALIZACIN
El proceso de formalizacin aparece cuando una organizacin adquiere vida por s misma, aparte de sus miembros, suele presentarse en etapas tempranas de la vida institucional, no obstante puede ser creado a partir de un proceso planeado. Robbins, define claramente el propsito de este proceso: la formalizacin opera para obtener un conocimiento compartido entre los miembros acerca de los que es un comportamiento apropiado y fundamentalmente, con significado" Compararemos ahora los elementos esenciales establecidos por el mismo autor, con los comportamientos tpicos en las organizaciones prescritas y en las instituciones orientadas a la innovacin . Aspectos de la cultura Organizaciones prescritas Organizaciones orientadas a la innovacin

Innovacin y asuncin de Tienden a evitar el riesgo , cuando se Estimulan la experimentacin , los riesgos (grado hasta el cual se presentan errores, se soluciona ajustando los errores son tolerados si son parte alienta a los empleados a ser procedimientos y los comportamientos. del aprendizaje y de los procesos de innovadores y asumir riesgos) innovacin

Atencin al detalle (el grado El detalle es seguido como parte del control, La excelencia es la suma de infinitos hasta donde se espera que los el cual est difundido en toda la organizacin. detalles que se hace mejor a la empleados muestren precisin , competencia anlisis y atencin al detalle)

Orientacin a los resultados ( el Se orientan al proceso , se preocupan por Se orientan a los resultados aunque grado hasta donde la evitar errores ms que por hacer bien las desde un punto de vista econmico , administracin se enfoca en los cosas reniegan un poco de eficiencia en resultados o consecuencias , ms pos de mejores condiciones para la que en las tcnicas y procesos innovacin utilizados para alcanzarlos )

ETAPAS DE LA FORMALIZACIN RESPECTO DEL CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL

Mediante un trabajo realizado por Joop Swieringa y Jandre Wierdsma, se advierte que la formalizacin va transcurriendo por diversas etapas, de acuerdo a la magnitud (en todo sentido) que vaya adquiriendo la organizacin. El anlisis que autores advierten a la empresa en 3 fases de su vida: Fase inicial, empresa en crecimiento, y empresa establecida. De acuerdo a ellos se mencionan diferentes caractersticas de la formalizacin. Empresa en su fase inicial En la base de toda empresa est su fundador. Con base en las exigencias del trabajo, por una parte, y en las capacidades de los empleados, por la otra, las tareas se deciden de comn acuerdo. En este contexto, la tarea determina que debe hacerse, la habilidad, quien debe hacerlo, y el fundador como llevarlo a cabo, y en particular como se debe cooperar. De esta manera se suscita cierto grado de homogeneidad y predicibilidad en la conducta del personal, que se basa en las exigencias del trabajo y las ideas del fundador. Una vez que los miembros del personal han captado las preferencias, los valores y las opiniones del fundador, su conducta ya no se gua solo por su propio criterio, sino tambin por lo que piensan que se espera de ellos. La empresa en Crecimiento Con el l transcurrir del tiempo, la empresa comenzar a crecer .La inevitable expansin y los cambios del personal de manera gradual, harn surgir diferencias entre los recin llegados y los veteranos. La diferencia principal es que el personal original conoce cuales son los motivos, causas y preferencias del fundador que sustentan las reglas. En primera instancia ellos (los recin llegados) captan el juego al copiar a los veteranos; en segunda reciben una reprimenda si lo juegan mal. Al continuar el crecimiento el fundador se hace de un asistente, su funcin cosiste en hacerse cargo del trabajo de preparacin de propuestas que conllevan ms tiempo, para que el jefe pueda concentrarse en la toma de decisiones. La frecuencia con la que se consulta al jefe reduce debido al desarrollo de regla y procedimientos por parte de los departamentos. A travs de estas reglas y procedimientos se formaliza el manejo del trabajo, conforme a la empresa

contina creciendo. El fundador se ve obligado a delegar la funcin de coordinacin entre los miembros del personal, lo cual conduce a la formacin de las gerencias medias. Se forma entonces la estructura organizacional, dentro de la cual se determinan autoridades, responsabilidades, y se establecen lneas de autoridad. Surgen los sistemas gerenciales. La influencia del fundador se limita de manera creciente a la elite, cuyos miembros se convierten en los portadores de las opiniones, los valores, y las normas. As se desarrolla la cultura de la empresa. La empresa establecida Al fundador lo sucede un gerente . La empresa hace suya todas las caractersticas de una burocracia. La estratificacin jerrquica, los departamentos influyentes, la estandarizacin de normas de entrada y salida, la capacidad de la gente y los procesos de trabajo. La estructura, los sistemas y la estrategia controlan ene un grado an mayor, el comportamiento organizacional de los empleados. La influencia del fundador, transmitido a travs del elemento cultural, ahora solo se conoce mediante historias y ancdotas que se han ido convirtiendo en mitos. El curso del juego no lo determina una sola persona, el juego comienza a tener dinmica propia. Este y sus reglas se convierten en el resultado de complejos procesos de interaccin , implcitas y explcitas, y entre distintas personas, cada una de las cuales tiene sus propios principios y opiniones respecto al hecho de trabajar juntos. Cuanto ms complejas son las reglas, y menos transparente su formacin; ms difcil es cambiarlas. Tambin se hace ms difcil cambiar el comportamiento organizacional. El siguiente cuadro, puede aclarar los aspectos ms relevantes de la formalizacin que se desarrollan en la organizacin a travs de su vida.

caracterstica

Emprendimiento

Crecimiento

Consolidacin

Gerencia y gestin Protagonismo absoluto del fundador

La influencia del Se preserva el espritu del fundador , a travs fundador se reduce al de la cultura , si esta es fuerte cuerpo gerencial. Existe una separacin entre la propiedad (fundador) y la gestin (gerentes)

Influencia fundador

del Fundamental y Focalizada hacia los Crisis de la sucesin , conflicto entre la familia extensiva a toda la gerentes y limitada a (corazn) y los gerentes (Razn ) organizacin los aspectos centrales del negocio.

Paradigma gestin

de

la Gerenciamiento impulsos

por Gestin estructural

Gestin Profesional

Prescripcin comportamiento

al Centralizacin hacia el Por especializacin y Por formalizacin de la estructura y de los fundador formalizacin premios y castigos

Divisin del trabajo y Por impulso coordinacin Estructura

Por conveniencia Por especializacin econmica

Centralizada, orgnica y Orgnica, algo Burocrtica y elaborada poco elaborada elaborada a partir del surgimiento de la autoridad de la pequea mediana Grande rito, rituales, mitos,

Tamao estructura

Cultura de estructura

la Limitada a ancdotas y Formacin de los Aparicin de los creencias valores centrales del ceremonias y hroes negocio, historias , tabes y normas de la comunicacin

Innovacin estructura

de

las Alta e inspirada en la El surgimiento de la Restringida a las reas de diseo o altas habilidad del fundador funcionalidad, le esferas. restringe la capacidad de innovacin

FORMALIZACIN VS. INNOVACIN

Para David Hurst, en la ausencia de la racionalidad aparece la creatividad necesaria que hace surgir la novedad. La bsqueda por prueba y error se detiene cuando se encuentra la solucin; el aprendizaje se detiene cuando se encuentra la rutina satisfactoria; la formalizacin y la innovacin se vuelven dos elementos opuestos de una misma escala , tal como afirman Bushe y Shani: "La teora de la contingencia en el diseo organizacional afirma bsicamente que en un entorno estable lo mejor que se puede hacer es organizarse para la eficacia , y n un ambiente incierto, organizarse para la innovacin..." En este punto, un gerente a la hora de disear o redisear su organizacin debera optar entre la formalizacin y sus ventajas asociadas o recurrir a esquemas innovadores con sus respectivas ventajas. Podemos tomar a estos dos procesos como dos caras de una misma moneda. Son dos extremos de la formalizacin, una organizacin claramente prescrita, versus una organizacin que opta por un mnimo de formalizacin y desarrolla una cultura y estructura innovadora Sabemos que cada uno de estos extremos respondern a una necesidad particular, y esto puede expresarse e mediante una comparacin de circunstancias de la organizacin en el cuadro que sigue. Cabe aclarar, que lo que en l se comparan son las situaciones que rodean a una organizacin formalizada y a una organizacin que opta por la innovacin.

Lo vemos a continuacin:

caracterstica Gente

Innovacin "Buscadores de oro". La gente se rene alrededor de alguna oportunidad de negocio no explotada comercialmente. No hay seales o mapas que guen el camino, con frecuencia se encuentran ante un camino inexplorado.

Formalizacin "Administrador de minas" La bsqueda deja lugar al Gerenciamiento de los recursos , los antiguos leones carnvoro se vuelven vegetarianos y, con frecuencia, no encuentran aliciente en la nueva jaula del rendimiento

Roles

Se llevan delante de acuerdo con los conocimientos evocados o exigidos por el entorno o la situacin. Los conocimiento que usan y los roles que cumplen son actividades que reflejan su capacidad natural y sus preferencias con las cuales responden a lo que sienten como oportunidad excitante. La naturaleza de la organizacin hace que se trabaje con un mnimo de estructura, esta concepcin flexible es esencial si se quiere abordar la multiplicidad de temas que surgen durante los tumultuosos inicios de la organizacin joven.

Se transforman en tareas bien definidas con descripciones de puesto y procedimiento de trabajo estandarizados. La capacidad tcnica se vuelve ms importante que la persona. A medida que la organizacin exitosa madura y las rutinas se definen y sus elementos se analizan, las mismas tareas y la responsabilidad de su realizacin se fragmenta y se engasta en estructuras formales jerrquicas destinadas a asegurar su repeticin.

Equipos

Redes

Los contactos son confusos y se establecen Cuando la organizacin madura los sobre la base de las necesidades que los contactos confusos dejan lugar a redes miembros van experimentando. de tratamiento de informacin densas y ricas en contenidos

Reconocimiento

"cuando no hay nada, se comparte el todo". El sistema de premios y castigos solo puede distribuir recompensas psicolgicas y subjetivas ms que financieras.

Cuando se alcanza el rendimiento, las organizaciones reemplazan las recompensas simblicas y psicolgicas por recompensas financieras

Indudablemente esta cuestin exige ms que reglas empricas para su construccin , requiere la presentacin de un modelo de equilibrio entre las fuerzas imperantes en la institucin y los condicionantes de la organizacin; acerca de la dificultad de este planteo, deberemos mantener presente los siguientes sistemas interrogantes : Qu sucede cuando una organizacin (basada en la innovacin) en un mercado que comienza a madurar se encuentra con la necesidad de adecuarse a un entorno estable y predecible? La formalizacin debe ser uniforme para asegurar la eficacia que brindan los sistemas prescriptivos?

La formalizacin no tiene por qu ser uniforme ( en el sentido vertical y horizontal), esta posibilidad da pie y genera la oportunidad para introducir algo de innovacin all donde sea necesario; las instituciones excelentes suelen manejar con destreza las reas de investigacin , mercadeo y finanzas , otorgndoles mucha importancia al pblico interno y externo. Introducir a la innovacin como estilo de gestin implica un gran desafo; existen instituciones que desde su cuna la conocen y han sabido mantenerla al atravesar los distintos estadios del desarrollo empresarial, as como tambin existen instituciones que descubren la necesidad de incorporarla a partir de condicionantes del entorno. Cada vez est ms presente en la comunidad de negocios un consenso sobre la creciente incertidumbre en la cual debern desempearse las empresas volviendo necesario el entrenamiento para tolerarla.

USO DE LA ESTRUCTURA, REGLAS Y REGLAMENTOS DE PROCEDIMIENTOS

La mayora de las veces la estructura, reglas, reglamentos y procedimientos de la organizacin, son vistos como instrumentos racionales para el desempeo de tareas auxiliares. Una visin poltica de estos arreglos sugiere de todas formas, que muchas situaciones se entienden mejor como productos y reflexiones de una lucha por el control poltico. Consideramos el siguiente ejemplo tomado de una investigacin sobre el desarrollo de las corporaciones en Gran Bretaa. La corporacin en cuestin fue establecida a principios de los aos setenta para desarrollar una nueva ciudad en la vieja rea industrial. Se estableci una organizacin funcional con departamentos separados (finanzas, derecho, administracin, desarrollo comercial, alojamiento, arquitectura y planificacin, y servicios de energa) asignados a un Director General que a su vez estn a signados a un consejo . A finales de los setenta un enrgico hombre de negocios lleg a ser presidente del consejo. Nombr al jefe de la corporacin oficial legal nuevo director general y dividi la vacante actual del cargo de oficial legal en dos partes, creando el cargo de secretara de la corporacin y dejando al cargo actual de oficial legal con un nmero menor de funciones. El cargo de secretara estaba ocupado por un candidato propuesto por el presidente que haba trabajado con l de forma similar en otra organizacin. El presidente y el secretario comenzaron a colaborar estrechamente, y el consejo estuvo eventualmente de acuerdo en que el secretario deba tener acceso directo al consejo sin tener que hacerlo a travs del director general. El presidente se comprometi en la marcha diaria de la organizacin, evitando frecuentemente pasar por el director general, cuyo papel se volvi muy difcil de desempear. Esta situacin tuvo un final ms bien brusco justo al cabo de un ao, con la sorprendente renuncia del presidente en respuesta a la controversia acerca de los asuntos polticos. Con el nombramiento de un nuevo presidente interesado en delegar su tarea de marcha de la organizacin en el director general, las relaciones de poder dentro de la corporacin cambiaron drsticamente. El director General estableci gradualmente su control sobre las cabezas del departamento muchas de las cuales haban llegado a ser muy poderosas a travs de la intervencin del antiguo presidente. Su maniobra fue traer muchas de las funciones que se haban colocado en la secretara bajo su propio control y reorganizar otras responsabilidades del departamento. Por ejemplo, dividi funciones del departamento arquitectura y planificacin, estableci un nuevo departamento de planificacin, y un nuevo departamento que negocia con las inspecciones. Este movimiento dej al arquitecto que haba llegado a ser muy poderosos, con la gestin del presidente anterior, con apenas una fraccin del departamento que antes controlaba. Estas reestructuraciones fueron acompaadas fueron acompaadas ms tarde de cambios que llegaron ms lejos respecto al desagrado de las personas destacadas de los departamentos funcionales y poco despus abandonaron la organizacin un determinado nmero de personas , incluyendo al secretario, arquitecto, etc. Si bien estos cambios estructurales se justifican en trminos tcnicos, fueron tambin motivados por consideraciones polticas relativas a cuestiones de control. Los cambios iniciales creados por el enrgico presidente de la corporacin se disearon para aumentar su propio control de la organizacin reduciendo el del director general. Los cambios introducidos tras la renuncia del presidente se destinaron en primer lugar a ayudar al director general a recuperar el control sobre los poderosos jefes de departamento. El cambio estructural fue parte de un juego de poder para limitar el papel y la influencia de otros individuos clave. Las circunstancias de este caso pueden ser nicas, pero el modelo es bastante general, puesto que la estructura de la organizacin suele usarse como instrumento poltico. Los planes para la diferenciacin e integracin organizativa, los

diseos para la centralizacin y descentralizacin, y las tensiones que pueden surgir en la organizacin matriz, suele imponer programas secretos relativos al poder, autonoma o interdependencia de los departamento o los individuos. El tamao y la situacin de u n grupo o departamento dentro de una organizacin suelen proporcionar un ndice de poder dentro de la superestructura, por lo que una tctica obvia de control es degradar la importancia de una funcin o de un grupo de individuos, o adoptar una estrategia de "divide y vencers , que fragmente las bases potenciales del poder. Esta tctica se ilustra en el caso del estudio anterior y tambin se present en cierto nmero de otras corporaciones. Las tensiones que rodean el proceso de diseo y rediseo de la organizacin dan as mucha idea de las estructuras del poder organizativo. Y la rigidez e inercia de las estructuras de organizacin pueden hacer lo mismo, por lo que la gente suele preservar las estructuras existentes con el fin de proteger el poder que deriva de ellas. Por ejemplo, la gente y los departamentos suelen adherirse a anticuadas descripciones de trabajo o diseos organizativos, por ejemplo resistindose a adoptar la tecnologa de las computadoras , porque su poder y nivel dentro de la organizacin estn estrechamente unidos al viejo orden. Una de las ironas de la organizacin burocrtica es que la planificacin de departamentos y de trabajos, que fueron originalmente introducidos para controlar el trabajo de los empleados, puede usarse tambin por los empleados para controlar a los superiores. Lo mismo es cierto en relacin a las normas, reglamentaciones y otro tipo de procedimientos formales. Igual que una descripcin del trabajo puede ser usada por un empleado para definir lo que no est preparado para hacer (eso no es parte de mi trabajo, o, no me pagan para hacer eso), las normas y reglamentos suelen demostrar que son de doble filo. Encontramos un destacado ejemplo, en el caso de British Rail, donde los empleados han descubierto el poder del "trabajo a reglamento". Mejor que ir a huelga para conseguir una reivindicacin o solucionar algn agravio, un proceso que demuestra ser costoso para los empleados debido a que pierden su sueldo, el sindicato suele declarar una "huelga de celo" por lo que los empleados hacen exactamente lo que es requerido por los reglamentos desarrollados por las autoridades ferroviarias. El resultado es que casi ningn tren sale a tiempo, los horario se lan y todo el sistema de ferrocarriles se ve rpidamente entorpecido yendo a paso de tortuga si es que no se paraliza. Las normas por supuesto fueron creadas para controlar a los empleados, para proteger la seguridad de los pasajeros y lo que es igualmente importante, para proteger a las autoridades ferroviarias, y en el caso de un accidente importante una estructura clara de las reglas y las responsabilidades puede ayudar a localizar la culpa. El nico problema es que en el caso del sistema ferroviario, existen demasiadas reglas que lo hacen casi inoperable. El funcionamiento normal, requiere de esta manera que los empleados disminuyan o al menos dinamicen los procedimientos. Por supuesto British rail no es nico en este caso. Muchas organizaciones tienen normas similares que como muchos empleados saben, no se aplican rutinariamente. La importancia de estas reglas para sus creadores est claramente ilustrada en las investigaciones pblicas que siguen a los accidentes importantes, donde los investigadores comparan la evidencia de los hechos, con las normas descriptas en el reglamento formal para hallar quien se equivoca. Algunas veces se encuentran lagunas en el reglamento. A veces se descubren enormes negligencias. Pero frecuentemente los accidentes no son ms que normales, en el sentido que su probabilidad se incluye en la naturaleza del sistema. Las reglas incumplidas que acompaan el accidente suelen incumplirse miles de veces antes, con la prctica laboral normal, puesto que el trabajo normal se hace imposible sin el incumplimiento de algunas reglas. Los ferroviarios britnicos, como otros que adoptan la prctica del "trabajo a reglamento, han descubierto como usar un arma diseada para controlarlos y castigarlos, para controlar y castigar a sus mismos creadores. Las normas y reglamentos son frecuentemente creadas, invocadas y usadas en una moda proactiva y retroactiva como parte de un juego de poder. Todos los reglamentos burocrticos, criterios de la toma de decisiones, planes y programas, requisitos de promocin y evolucin del trabajo y otras normas que dirigen el funcionamiento de las organizaciones dan poder potencial tanto a controladores como a controlados. Las normas diseadas para guiar y dinamizar las actividades, pueden usarse casi siempre para bloquear actividades. . De la misma manera que los abogados hacen una profesin de encontrar nuevos ngulos desde lo que se conciban claramente las reglas, muchos miembros de organizaciones son capaces de invocar las reglas de una manera que nunca nadie imagin. La habilidad de usar normas en provecho propio es una importante fuente del poder organizacional y en este caso de las estructuras de la organizacin, define un terreno discutido que siempre se negocia, preserva o cambia. Conclusin

Fue claramente explicado que la formalizacin es el proceso de decir cmo, quien, y cuando deben realizarse las tareas en la organizacin. Generalmente al formalizar se integra un sistemas de recompensas y castigos a los miembros de la organizacin, que si bien est dirigida a los empleados, puede volverse un arma de doble filo para los administradores, gerentes y directivos de la organizacin. Cuando los recursos se distribuyan e acuerdo con normas bsicas ms o menos permanentes en el tiempo, aparecern reglas de distribucin de los recursos. Estaremos en presencia de la formalizacin, cuando la distribucin de recursos se traduzca en: cursos de accin concretos reglas de distribucin que se diseminen a lo largo de la institucin se establezcan expectativas de comportamiento

La formalizacin es una variable que puede ir desde el extremo mnimo de ella, que es la innovacin; hasta el lmite mximo, tendiente a la burocracia. Si bien gran partes de las instituciones pblicas y privadas en nuestro pas estn altamente burocratizadas, la tendencia mundial actualmente es implementar en las organizaciones un proceso innovador, que d, muy por el contrario a la formalizacin, alas a los individuos para pensar, crear e imaginar su puesto de trabajo y llevarlo al mximo de la efectividad. La formalizacin logr durante mucho tiempo hacer de la organizacin un sistema coordinado y controlado, que presentaba una alta eficiencia y una simplificada forma de trabajo y de desarrollo de las actividades. Sin embargo, los mercados globalizados actuales, y el mundo cambiante e inestable, exigen a las organizaciones mayor flexibilidad y adaptacin, lo que hace que la formalizacin, deba ser urgentemente reemplazada (o por lo menos e n forma gradual), por procesos como la innovacin, que permitan a las organizaciones ser competitivas en un mundo de turbulencias y situaciones insospechadas.

COMPORTAMIENTO INTRAORGANIZACIONAL
Casi todos lo individuos se encuentran profundamente afectados por los grupos. El formar parte de cierto grupo u organizacin ocupa la principal porcin de la vida de muchos, o de la mayora de los individuos. Pueden derivarse numerosos beneficios de las relaciones mejoradas entre individuos y grupos. Por ejemplo, el xito de un negocio depende caractersticamente del comportamiento productivo de los individuos en grupos de trabajo. As mismo alguien debe tratar eficazmente con los clientes, proveedores, dependientes gubernamentales y con el pblico en general. Lo mismo se aplica a las aulas de clase, que dependen de la feliz interaccin del profesor y los estudiantes en su grupo. Un grupo puede tener caractersticas que sean diferentes en forma significativa de las de los individuos que lo componen, se pueden considerar dos conjuntos de entidades en el estudio de un grupo las cuales son personas individuales y grupos. El punto de vista recomendado aqu es pensar en los grupos como conjuntos de personas con ciertas caractersticas tpicas de interaccin, estructura, liderato y subunidades. Los grupos existen como estructuras humanas inevitables y poderosas, pueden usarse para bien o para mal.

AFILIACIN AL GRUPO
Prcticamente todo esfuerzo individual tiene lugar en asociacin con otros grupos. Las asociaciones de grupos varan desde las reuniones sociales informales y espontaneas, al trabajo de una lnea de montaje en la produccin de automviles, hasta un gran ejrcito. La mayora de los conocimientos, actitudes y valores del hombre vienen de la experiencia de grupos ya que solo mediante los grupos u organizaciones el hombre ha podido alcanzar el objetivo de tener una vida mejor. Podemos obtener la afiliacin a un grupo por medio del nacimiento, una solicitud, una invitacin o el consentimiento mutuo. Por ejemplo, la afiliacin a la familia, al grupo tnico y nacional por nacimiento. Al adquirir el individuo mas edad este puede elegir o hacer solicitudes para pertenecer a las organizaciones que desee ya sea a una universidad o alguna vecindad. Si fuera por invitacin este podra asociarse a una sociedad de alumnos, al ejrcito o algn grupo que estudie libros. Al hablar de afiliacin por consentimiento nos referimos a pertenecer a alguna pandilla, la aceptacin de compaeros de trabajo y una amistad.

Los grupos u organizaciones tienen como objetivo solucionar muchos problemas tales como econmicos, materiales o solo por el hecho de evitar la soledad y el enajenamiento estos dos ltimos pueden corresponder a las necesidades bsicas de los grupos religiosos y familiares, estos tambin pueden proporcionar valores, normas de conducta y lealtad al grupo. Los grupos sociales, de trabajo y de otra clase proporcionan prestigio, status y reconocimiento. Los grupos por su mera existencia, dan al hombre la oportunidad de satisfacer la necesidad de expresar sus sentimientos. De esta manera se obtiene un sentimiento de seguridad personal de los grupos si estos reducen la ansiedad de un individuo proporcionndole apoyo, proteccin y el sentimiento de pertenecer. Podemos mencionar las ventajas de pertenecer a un grupo las cuales podemos clasificar como intencionadas (una persona se integra a un grupo por no estar sola) y no intencionadas (si el grupo proporciona algo con lo cual el individuo pueda identificarse). Ello tendra un efecto poderoso sobre su personalidad y estilo de vida. El individuo es miembro de numerosos grupos y estos a veces suelen traslaparse, podemos mencionar los siguientes: club, escuela, poltico, cvico, religin, profesional, etc. Al decir que son mltiples nos referimos que algunas de las mismas personas pueden ser miembros de la misma escuela, del mismo club o grupo religioso. Hablemos sobre los efectos negativos en los grupo en ocasiones un grupo puede restringir, inhibir o incluso anular a una persona. Las actitudes, prejuicios y percepciones tienden a ser distorsionados a favor de quienes estn en el grupo y en contra de los que estn fuera de l. Los grupos son los principales determinantes de las actitudes y del comportamiento. Por lo general, los grupos fijan ideologas, papeles y normas para comportarse. El individuo al hacer la seleccin de grupo al cual desea pertenecer tiende a subordinar los intereses personales que no encajen en el grupo, un individuo tiene una amplia gama de intereses de los cuales rara vez puede satisfacerlos en un solo grupo, en consecuencia se une a un gran numero de grupos hasta que encuentra expresin para cada uno de sus intereses.

CAMBIOS, DECISIONES, SOLUCIONES DE PROBLEMAS Y DE GRUPOS

El cambio en un grupo es mas fcil de producir que el cambio de los individuos que componen el grupo por lo tanto se dice que un grupo tiene habilidades de importancia para la solucin de problemas. Pueden ser valiosos sencillamente por que proporcionan ms ideas de las que tpicamente tiene el individuo, esto se da por que la discusin de grupos suele dar como resultado la modificacin, refinamiento y prueba de las ideas y con esto eliminan las equivocaciones y detectan los errores con ms prontitud. Las decisiones que guan a las grandes y pequeas organizaciones estn en grado alto formuladas por grupos que suelen funcionar como comits. Si agregamos las normas, ideas y reglamentos a la cultura se puede comprobar que estos estn unidos de tal manera que forman y refinan los valores, las formas de arte, los estilos de moda, los patrones de comportamiento y muchos otros estndares, para dar una identidad distintiva a un grupo otorgndole al individuo orientacin e identificacin consigo mismo. Tambin podemos hablar de un comportamiento racional o no pues depende de la cultura, la situacin, y de la persona ya que se tiene que tomar muy en cuenta que no hay un estndar universal para el racionalismo. Los grupos tienen ciertas fuerzas cohesivas estas son las que estn a favor de la afiliacin; las recompensas que el grupo ofrece a sus miembros, estas recompensas pueden ser polticas, econmicas, sociales, cualquier forma en que una persona pueda beneficiarse por su afiliacin al grupo. Existen tambin las fuerzas separativas estas pueden desatarse por los sacrificios o costos que el individuo tiene que dar por su pertenencia al grupo dicho sacrificios pueden ser tiempo, dinero, esfuerzo o soportar que los objetivos del grupo estn en conflicto con los suyos propios. Existe una clasificacin de las fuerzas separativas las cuales pueden ser internas cuando hablamos de desacuerdos o conflictos personales que los miembros suelen tener entre ellos y externas que son las que vienen de fuera del grupo, aqu podemos mencionar la competencia entre organizaciones por ejemplo una empresa decide bajar los precios o mejorar el servicio para poder deshacerse de un rival.

LIDERATO
La mayora de los grupos tienen lderes que desempean funciones para el grupo, tales como la definicin de ste y de sus objetivos, establecer el clima, hablar por el grupo, controlar el comportamiento, etc. El lder de los grupos formales est designado y reconocido formalmente. Los lderes de los grupos informales emergen y pueden cambiar sin un procedimiento formal. Las cualidades de un buen lder son: Que reconozca las necesidades del grupo. Le da a sus subordinados seguridad y fija limites. Da crdito o reconocimiento a sus subordinados cuando es debido. Inspira confianza, ensea y ayuda a sus subordinados a progresar.

Ahora tenemos que hay grupos formales e informales. Los grupos formales son definidos por la organizacin para que ayuden a sta a lograr sus objetivos entre estos tenemos los siguientes: Comits: Es un grupo que coopera para alcanzar un objetivo, suelen utilizarse para resolver conflictos, sugerir acciones, generar ideas y tomar decisiones. Se recomienda que su tamao sea pequeo para favorecer la toma de decisiones y facilitar la comunicacin entre sus integrantes. Crculos de calidad: Son un grupo de mando o de tarea diseado para lograr desarrollar una actividad que requiere gran participacin por parte de los integrantes, estos grupos se renen para estudiar el control de calidad y las tcnicas para mejorar la productividad, as como para identificar y resolver problemas relacionados con el trabajo. Grupos autodirigidos: Son grupos que se administran sin supervisin formal, esta tcnica de autocontrol puede ser utilizada por individuos para lograr niveles aceptables de rendimiento, es decir, en lugar de usar un sistema de control originado en el exterior como pudiera ser un gerente para identificar y dirigir el comportamiento adecuado, la persona o el grupo puede ejercer la influencia necesaria para lograrlo.

Los grupos informales estn formados fundamentalmente por razones de amistad. No estn directamente controlados por la organizacin pero si de forma indirecta ya que al disear las reas de trabajo est condicionando su creacin sobre la base de la interaccin y comunicacin que se produce algunos son: Grupos derivados del trabajo: Permiten expresar las exigencias personales que la organizacin formal no satisface, ejercen un control sobe la conducta de sus miembros, manifiestan y defienden continuamente su propia existencia. Grupos derivados de la afinidad o amistad: Estos grupos responden al deseo de entablar un contacto duradero, es decir, no sentirse solo. Motivos de formacin: amistad, simpata, origen, edad, sexo, etc. Grupos informales ocasionales: Surgen ocasionalmente debido a un problema, una emergencia concreta, un estado de crisis, una alarma, etc. Una vez resuelta la situacin el grupo desaparece con la misma rapidez que se formo.

Algunos tipos de grupos industriales son los siguientes: Grupos apticos: Estn en trabajos de poca destreza y de salario bajo, no es probable que desafen las decisiones de la administracin o del sindicato, el liderato no esta claramente definido o aceptado, desunin y friccin interna, evidencia de descontento reprimido.

Grupos errticos: Se encuentran en donde los puestos son casi idnticos y estn controlados en gran parte por el trabajador, gran cantidad de interaccin del trabajador, el grupo se enciende con facilidad, activo en la fase de sindicalismo organizacional y el liderato est con frecuencia sumamente centralizado. Grupos estratgicos: Tienen mejores puestos que los anteriores, actividad de gran inters propio, nimo sindical y actividad de quejas en las plantas respectivas la mayora de los trabajos son operaciones individuales para tomar decisiones en la administracin y los empleados, alto grado de unidad interna, relativamente buenos registros de produccin a largo plazo. Grupos conservadores: Por lo general situados en lo ms alto de la escala proporcional y de status, seguros de s mismos y exitosos, operaciones individuales, miembros distribuidos ampliamente por toda la planta, ciclos activos-inactivos de actividad sindical y uso del procedimiento de quejas.

Razones de pertenencia a los grupos: Fsicas: Las organizaciones colocan juntos a los trabajadores que se dedican a las mismas tareas. Estas personas empiezan a interactuar y a comunicarse entre s. Econmicas: Se formas los grupos por que los individuos creen que pueden obtener mayores beneficios econmicos de su trabajo si pertenecen a un grupo. Socio-psicolgicas: Los individuos forman los grupos para satisfacer necesidades de: Seguridad: Los grupos de trabajo pueden proteger a sus integrantes de las presiones externas funcionando como moderadores de las exigencias de la gerencia. Sociales: Los empleados forman grupos de trabajo con frecuencia debido a sus necesidades de asociarse. Estima: A algunos empleados les atrae un grupo de trabajo y creen que al pertenecer a el obtendrn prestigio. Autorrealizacin: El deseo del individuo de utilizar sus destrezas con la mxima eficiencia y de crecer y desarrollarse psicolgicamente.

Por ltimo con respecto al estudio del comportamiento humano en grupos es ciertamente complejo y cada individuo elige a un grupo que este de acuerdo con sus valores y una vez que se convierte en miembro el grupo afecta profundamente su percepcin o la forma en que ve y entiende la cosas.

COMPORTAMIENTO INTERORGANIZACIONAL
Las relaciones organizacionales se pueden clasificar de la siguiente forma: A) Interaccin organizacional simple B) Interaccin organizacional compleja La interaccin organizacional simple es la interrelacin que ocurre cuando las organizaciones que en otra forma no estn relacionadas tratan una y otra 1. Esto es, dos o ms organizaciones informales tienen una relacin. Por ejemplo un grupo de estudiantes masculinos tienen una fiesta en su dormitorio, uno de ellos conoce a una chica que invita a otro grupo de estudiantes femeninos, los cuales solamente tienen relacin con el grupo masculino gracias a la fiesta y que de otro modo no tendran nada que ver. Mientras tanto, interaccin organizacional simple, se da en las organizaciones o grupos formales, los cuales tienen jerarqua. Estas relaciones pueden ser vertical, horizontal o diagonales. Por ejemplo; el departamento de mercadotecnia necesita mayor presupuesto para sus investigaciones de campo, por lo cual hacen una solicitud a el departamento de finanzas, pero el contralor busca controlar los gastos de los departamentos, aqu podemos observar que aunque estos 3 no se encuentran en el mismo nivel, todos tienen una relacin donde su jerarqua si tiene que ver.

COOPERACION Y COMPETENCIA ENTRE ORGANIZACIONES

La competencia la interaccin armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la consecucin de los resultados u objetivos a alcanzar en la organizacin. Mientras que la cooperacin consiste en el trabajo en comn llevado a cabo por parte de un grupo de personas o entidades mayores hacia un objetivo compartido, generalmente usando mtodos tambin comunes. Estos elementos son inherentes tanto en el ser humano como en las organizaciones. Si nos basamos en las ltimas, se asume que son cooperativas-competitivas. En la forma ms amistosa, la cooperacin competitiva se ve entre las empresas comerciales que compiten enrgicamente por una mayor participacin en el mercado pero al mismo tiempo pueden cooperar (de forma pasiva) observando las mismas reglas de operacin leyes, tica, etc.-. Respecto a lo anterior, vamos a ver que entre las organizaciones hallaremos dos tipos de cooperacin y competencia: competencia cooperativa y cooperacin competitiva. La importancia de la competencia no es muy claramente reconocida. Para algunos la competencia puede ser un factor para que la organizacin se renueve, as como tambin un poderoso factor de motivacin poderoso para trabajar hacia los objetivos de niveles superiores.

LA SOLUCIN DE CONFLICTOS
Uno de los intereses ms persistentes del ser humano ha sido encontrar la forma de reducir los conflictos o aumentar la cooperacin- de las organizaciones. El supuesto es que la cooperacin organizacional incrementada hace ms productivas a las organizaciones, o por lo menos, ms agradables. Hay formas muy diversas de combatir los problemas de intergrupo. Sin embargo, la ms aplicable al uso administrativo son el mejoramiento de la comunicacin, ciertos enfoques directrices y la proporcin de ciertos objetivos extraordinarios Mtodo para conflictos Dominio solucin de Base Resultado

Ms poder de una de las partes; la otra parte tiene poco poder Cada una de las partes; tiene poder de importancia Deseo mutuo de llegar a una solucin completamente satisfactoria

Victoria de una de las partes; sumisin de la otra

Compromiso

Cada una de las partes cede algo valioso

Integracin

Ambas partes quedan completamente satisfechas

Puede haber veces en las que existan grupos que carecen de objetivos extraordinarios y eso provoque conflictos duraderos. La solucin es entablar un contacto entre miembros de grupos hostiles, lo cual suele reducir el conflicto entre grupos, aunque en ocasiones el contacto puede ser contraproducente. Con mucha frecuencia se aumenta la cooperacin entre los grupos ante la presencia de esta clase de objetivos. Cuando los grupos trabajan juntos en una relacin interdependiente, puede dar como resultado una reduccin duradera de conflictos. Tanto la comunicacin, el contacto, y la presencia de un buen lder que les proporciona los objetivos para aumentar la cooperacin son esenciales para las relaciones intraorganizaciones e interorganizacionales.

INJERENCIA DE LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES

Injerencia: Meter una cosa en otra. Entrometerse en algo. (No confundir con ingerencia)1 Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.1 Organizacin: Agrupacin de personas que trabajan para un fin comn. 1 Partiendo de estas definiciones podemos entender que las organizaciones son en si grupos los cuales estn formados para trabajar en un fin comn y estos a su vez tambin estn formados por diferentes sub-grupos, los cuales tienen gran influencia y a veces s toman un papel primario dentro de la toma de decisiones, as como en el manejo de la misma.

PRINCIPALES TIPOS DE GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES.

Existen diferentes tipos de grupos dentro de las organizaciones, ya sean los formales (departamentos, equipos de trabajo definidos por polticas, reas especficas de trabajo) y los informales (grupos de amigos, gente con aficiones comunes). Todos estos tendrn gran influencia dentro de la forma en que se trabaje o en que se desarrollen las actividades dentro de la misma organizacin. Siempre es necesario tomar en cuenta que se tiene que estar dando una supervisin correcta a todos los grupos y en como pueden afectar dentro de la vida organizacional.

IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES.

Los grupos formales son vitales para el funcionamiento de una organizacin, ya que de estos estn definidos con ciertas normas y regulaciones que permitan un desarrollo correcto de sus labores. Los grupos formales tienen una gran influencia y de estos depende como la organizacin logre sus objetivos, ya que al ser creados especficamente con ciertas funciones y parmetros de trabajo llevan a la organizacin por el camino deseado. Dentro de estos encontramos la autoridad legal, la cual es definida segn el puesto que corresponda a cada grupo. Pongamos por ejemplo en una empresa X al Departamento de Mercadotecnia, el cual tiene sus funciones definidas, as como un lder legal el cual es el Gerente del Departamento de Mercadotecnia. Este grupo tiene sus funciones bien definidas y sus normas, las cuales si no son cumplidas obstaculizan el correcto funcionamiento de la organizacin y de los dems grupos que la conforman. Igualmente si se da el fenmeno de que este departamento entrara en conflicto con los dems grupos o incluso dentro del mismo exista algn tipo de diferencia o ria, esto afectara a la organizacin, deteniendo las operaciones o simplemente entorpecindolas. Los grupos informales por su parte son conformados de manera voluntaria y regularmente los intereses comunes son aquellos que ayudan a su integracin. En estos grupos principalmente existen relaciones de amistad entre los integrantes y este es el agente que los lleva a agruparse. Este tipo de grupos son aquellos en los que existe la autoridad moral y siempre son tiles cuando se sabe identificar quien es el que lleva el mando, lo cual utilizado de forma adecuada puede ayudar a que las labores se realicen de una manera correcta, incluso mejor que en los grupos formales. Tambin es importante ver que estos grupos en muchas ocasiones pueden resultar nocivos, ya que si son formados con el fin de que exista una menor productividad o para encubrir algunas situaciones incorrectas, puede llevar al mal funcionamiento

de la organizacin. Por ejemplo en la misma empresa X en el mismo Departamento de Mercadotecnia, existe un grupo de 3 amigos, los cuales estn encargados de realizar los muestreos para el estudio de mercado, pero entre ellos se han encargado solamente de inventar los datos y hacer reportes falsos de trabajo, en este caso la empresa est obteniendo falsos datos para sus ventas y la aceptacin de sus productos, y los dems integrantes del departamento estn trabajando con datos errneos. En conclusin, los grupos dentro de una organizacin son de vital importancia, ya que gracias a estos la organizacin existe y es sumamente importante que se tenga un correcto manejo de ellos ya sean formales o informales. Un grupo que se maneja de manera correcta siempre podr ayudar al mejor desempeo de la organizacin y servir de apoyo para los otros, es tambin importante cuidar la relacin entre los grupos que conforman la empresa.

BIBLIOGRAFIA
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