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Laure Paulhis Etudiante M2 spcialit Marketing/Communication, ESC PAU

Rapport de stage de fin d'tudes

Remerciements
Je souhaite tout dabord remercier Monsieur Bernard Leray (Directeur de la Direction dExploitation Commerciale de Toulouse) qui a eu lamabilit de maccueillir au sein de son tablissement. Je tiens ensuite exprimer toute ma reconnaissance mes deux matres de stage successifs, Mme Boningues et Mme Daloz, Responsables Animation du march des Professionnels, qui mont permis de mener bien ma mission et qui mont paule tout au long du stage. Jai russi, grce elles mintgrer trs rapidement et travailler dans de bonnes conditions. Je voudrais remercier toutes les personnes qui m'ont apport leur aide et qui ont contribu la russite de mon insertion dans lentreprise, en particulier mes responsables durant ma mission en entreprise, pour leur gentillesse, leur disponibilit, ainsi que pour toute lexprience quelles mont transmise au cours de cette anne.

Cette collaboration ma permis dacqurir de nouvelles comptences dans un domaine encore inconnu pour moi il y a quelques mois de cela. La confiance, ainsi que lautonomie qui ma t octroye par Madame Boningues et Madame Daloz, ma permis de mpanouir pleinement durant toute ma priode dimmersion au sein de la Socit Gnrale.

SOMMAIRE
INTRODUCTION...................................................................................................................................................page 4 PROBLEMATIQUE...............................................................................................................................................page 4

Partie I Le positionnement de la Socit Gnrale sur le march bancaire


A/ Le Groupe Socit Gnrale - Historique ................................................................................................................................page 5 - Les activits du groupe ...........................................................................................................page 5 - La situation actuelle ................................................................................................................page 7 B/ Analyse du March -March mature .........................................................................................................................page 8 - Evolution des mentalits .........................................................................................................page 9 - Intensification de la concurrence ............................................................................................page 9 C/ Ambition Socit Gnrale 2015 - Description ..............................................................................................................................page 12 - Stratgie de lentreprise sur son march .................................................................................page 13 - Prvisionnel financier..............................................................................................................page 14

Partie II Mise en contexte : le march des professionnels A/ Structure du rseau bancaire en Haute Garonne - Schma de la hirarchie DEC..................................................................................................page 15 - Un march spcifique : Les professionnels.............................................................................page 16 - Descriptif du march des professionnels.................................................................................page 16 B/ Analyse du march des professionnels - Structure du march ......................................................................................................page 18 - Les clients professionnels...............................................................................................page 20 - Les produits...................................................................................................................page 26 - Objectifs stratgiques.....................................................................................................page 27 C/ Missions confies : analyse du march professionnel sur la rgion Midi-Pyrnes - Environnement de la rgion : Rpartition rgionale des entreprises...................................page 30 -Comparaison des diffrentes offres professionnelles proposes par les banques en rgion toulousaine......................................................................................................................page 32 - Initiatives 2011 & recommandations...............................................................................page 37 - Bilan personnel du stage................................................................................................page 42
CONCLUSION.......................................................................................................................................................page 45 LEXIQUE...............................................................................................................................................................page 46 SOURCES..............................................................................................................................................................page 46 ANNEXES.............................................................................................................................................................page 46

INTRODUCTION
Jai effectu mon stage de fin dtudes la Direction Commerciale de la Socit Gnrale de Toulouse (rseau de dtails et de services financiers). Lobjectif gnral de ce stage a t dassister lanimatrice du segment sur le march Professionnel dans ses diverses fonctions et missions et de raliser lanalyse du march.

L'enjeu aujourd'hui est de savoir se dmarquer sur le secteur bancaire : connatre le besoin du client est au cur des proccupations des banques. Face une concurrence accrue et globalise les banques doivent modifier leurs activits face une clientle plus exigeante, mieux forme et informe. Ce secteur est arriv aujourdhui maturit. La concurrence sur ce march est globale puisquelle est aussi bien gographique que sectorielle (caisse dpargne et de prvoyance, banques mutualistes). De plus, le secteur bancaire franais souvre la concurrence des banques trangres.

Quelle position la Socit Gnrale a-t-elle sur le march des professionnels face ses concurrents ? Comment se situe-t- elle comparativement aux offres des autres banques de l'agglomration toulousaine ?

Nous verrons dans une premire partie comment se positionne la Socit Gnrale sur son march. Dans la deuxime partie je dresserai un bilan des missions effectues au sein du march des Professionnels, enfin, je tenterais d'avancer des prconisations.

I) Le secteur bancaire et la Socit Gnrale :


A/Le Groupe Socit Gnrale
Historique

La Socit Gnrale fait partie des banques les plus anciennes de France, elle a vu le jour en 1864 par appel public lpargne en vue de dvelopper une activit de financement des investissements industriels et des infrastructures. Nationalise en 1945, la Socit Gnrale a jou un rle actif dans le financement de la reconstruction. Elle a contribu la diffusion de nouvelles techniques de financement (crdits moyen terme mobilisables, engagements par signature, crdit-bail). Lentreprise est redevenue un groupe bancaire priv la faveur de sa privatisation intervenue en juillet 1987. Reconnue pour ses capacits dinnovation et pour la qualit de son accompagnement des entreprises, cette banque est la 7me entreprise franaise par sa capitalisation boursire : 33.990,40 Md EUR au 15.01.2011 et l'un des tout premier groupe de services financiers de la zone euro.

Avant toute chose, une prsentation des activits du groupe Socit Gnrale permettra de mieux apprhender son champ daction dans lenvironnement conomique actuel. Les activits du Groupe Une stratgie de banque universelle centre sur trois piliers : - Les Rseaux de dtail en France - Les Rseaux de banque de dtail linternational - La Banque de Financement et dInvestissement

Les trois mtiers fondamentaux sont soutenus par des activits complmentaires et essentielles dans loffre globale de services aux clients du Groupe : services financiers spcialiss, assurances, banque prive, gestion dactifs et services aux investisseurs.

La Banque prive, Gestion dactifs et Services aux investisseurs Les Financements spcialiss et Assurances

Aux cts de ces grandes activits, les directions Corporate dfinissent les grandes orientations et la politique gnrale du Groupe qui permettent d'accompagner son dveloppement. Les Rseaux de dtail en France Le Groupe intervient sur tous les mtiers de la banque de dtail en France grce 3 enseignes qui rpondent aux attentes de chaque client : Socit Gnrale, Crdit du Nord et Boursorama. Ensemble, elles offrent un troit maillage de 3 100 agences qui sappuient sur un dispositif de distribution multi canal intgr.

40000 collaborateurs 3100 agences Plus de 10 millions de clients particuliers, professionnels et entreprises
Les Rseaux de banque de dtail linternational Solidement ancrs dans des rgions fort potentiel, nos Rseaux de banque de dtail linternational sont un moteur de croissance pour le Groupe. Socit Gnrale offre ses clients tous les produits et services dune grande banque internationale, toujours dans le respect des spcificits des marchs locaux. Prsente en Europe centrale et orientale, dans le bassin mditerranen, en Afrique, et outre-mer, Socit Gnrale a lambition dtre la banque de rfrence sur ces marchs.

Plus de 61000 collaborateurs dans 37 implantations 1er rseau bancaire priv en Russie 1er rseau priv en Roumanie 13 millions de clients, soit 16 fois plus depuis sa cration en 1998 3800 agences La Banque de Financement et dInvestissement Accompagnant ses clients dans de nombreux secteurs, la Banque de Financement & dInvestissement, Socit Gnrale Corporate & Investment Banking, offre des solutions sur mesure en sappuyant sur ses 3 domaines dexpertise : Banque dinvestissement, activits de financements et activits de marchs.

Prs de 11000 collaborateurs Prsent dans 33 pays

Au service des entreprises, des institutions financires et des investisseurs, SG CIB est prsente sur les principales places financires en Europe, en Asie et sur le continent amricain. La situation actuelle - Donnes financires du groupe Concrtisation du rebond de 2010 avec un bnfice net quasiment sextupl, 3.917 milliards deuros grce une baisse du cot du risque (provisions pour impays), la matrise des cots et une stabilisation du portefeuille dactifs illiquides. 2010 aura t lanne du rquilibrage entre les diffrentes sources de revenus, la banque de dtail et les activits de march contribuant lidentique aux profits du groupe. Challenges 16/02/2011 On peut compter : - 12 000 recrutements en CDI dans le monde, 32 millions de clients - 21,7 milliards deuros de Produit Net Bancaire 7

- 60 % des collaborateurs sont des femmes - 62 % des collaborateurs travaillent hors de France

Objectifs 2012
Un rsultat net part du Groupe cible denviron 6 milliards d'euros Un coefficient dexploitation infrieur 60 % Un ROE aprs impt denviron 14-15 % Un ratio Core Tier 1 suprieur 8 % (Ble II, CRD3).

Quelques donnes sur les pratiques bancaires des franais : -7 % des Franais ont ouvert un compte dans une nouvelle banque au cours des 12 derniers mois. -28 % des Franais ont un compte dans plusieurs banques en 2009. -74% des Franais ont une bonne image de leur banque. IFOP 2010 -67 % sont satisfaits de leur conseiller clientle. -86 % ont au moins un produit dpargne. -Les Franais font plus de 225 oprations de paiement (hors espces) par an. Ils sont parmi les plus grands utilisateurs en Europe.

B/ Analyse du march
March mature Depuis 1984, est qualifie de banque tout tablissement habilit recevoir des dpts et consentir des crdits . La gnralisation du terme saccompagne depuis prs de dix ans dune banalisation des conditions dexercice, donc dune soumission une concurrence totale. Le march franais bancaire est aujourdhui arriv maturit1. Les effets de cette maturit se font sentir tant au niveau des clients qu celui de la gestion des ressources humaines des banques franaises et quau degr de globalisation.

Marketing et stratgie de la banque , Monique Zollinger, Eric Lamarque, Edition Dunod, 2004, 320 p

Evolution des mentalits Aujourdhui, les banques doivent satisfaire les clients, qui sont de plus en plus exigeants

et mfiants. Cest pourquoi il y a de plus en plus de produits financiers varis et attractifs pour permettre de satisfaire le plus large panel. Elles offrent des produits innovants pour fidliser les clients et attirer les prospects. Le comportement du consommateur a chang et celui-ci va comparer les diffrentes offres afin de bnficier des meilleurs services et tarifs. En effet, le consommateur est de moins en moins fidle sa banque et nhsite pas faire appel la concurrence pour obtenir loffre qui correspond au mieux ses besoins. Cest pourquoi les banques doivent tre de plus en plus comptitives et proposer des services toujours plus attractifs pour satisfaire le client. Intensification de la concurrence Pour faire face une concurrence accrue les banques ont largi leurs ventails dactivits pour faire face la concurrence. Les banques de dpts ont dvelopp des filiales de banques daffaires. Les banques daffaires se sont lances dans la collecte de dpts et les banques mutualistes ont largi leur base de clientle. La comptitivit prix, et la rentabilit face aux banques trangres reste le problme principal que doivent affronter les banques franaises. Cette concurrence a contribu une guerre des prix qui a entran un tassement des marges. Le systme bancaire franais connat une phase de transition lie au passage dune activit protge surexpose. Dans cette lutte concurrentielle, deux facteurs sont dterminants : les conditions de financement et de taille. Les conditions de financement : dpendent du cot des ressources en fonction de lexistence des ressources internes, de la ncessit de recourir aux marchs. La taille : les concentrations par fusions ou acquisitions se dveloppent, en qute dune meilleure comptitivit. Il semble aujourdhui que cette solution soit la seule viable pour 9

prendre position sur un march tranger. Si pour linstant les banques franaises sont restes labri des rachats, cette situation ne devrait pas se prolonger. Le niveau de concurrence dans le secteur bancaire peut sexpliquer de deux manires : Par le faible niveau de diffrenciation entre les produits offerts, ce qui conduit

invitablement une comptition par les prix et les services et donc une rduction des marges. Par lexistence dune demande non satisfaite des intervenants classiques (banques) :

cette demande sest porte sur des produits et services innovants.

OPPORTUNITES

MENACES

Forte demande Offre largie Essor du march immobilier Un rseau de prescripteurs en fort dveloppement

Rude concurrence Dveloppement de nouvelles formes de concurrence Un client de plus en plus inform La multi bancarisation Forte rglementation FORCES FAIBLESSES Des conseillers Bonne Gamme peu expriments sur les marchs financiers, do un temps de formation important qui se fait au dtriment de lanimation

Une image de marque Une communication tourne vers le service Forte animation sur le march Grand Public et la promotion immobilire Formations personnalises dispenses dans les agences Pro activit sur le march des jeunes : monte en puissance des partenariats

Aujourdhui le problme de la taille est considrer si lon veut devenir un intervenant de premier plan

Des facteurs concurrentiels externes sont gnralement avancs : les concurrents identifis, les produits de substitution, la pression des clients. 10

Diffrents types de concurrents ont t attirs par les mtiers de la banque, loccasion de la drglementation de rentabilit : les assureurs, la grande distribution (qui franaise trouve une partie de sa rentabilit dans le commerce de largent et non dans le commerce tout court), et les directions financires (leurs services sont suffisamment structurs pour se passer de loffre bancaire, en matire de montage de financements, mais aussi des services de conseil que les banques ont largement dvelopps lattention des entreprises). Ils ont en commun un avantage concurrentiel. Ils disposent de ressources considrables, soit sous forme de trsorerie, soit sous forme de capitaux plus long terme, ainsi que de fichiers clients importants.

Avec le e-commerce, on voit se dvelopper de nouvelles formes de concurrence : avec Internet le dveloppement des banques en ligne explose tel que Zebank , Boursorama. Le manque de contact direct parat tre une faiblesse pour tablir une relation de confiance entre le conseiller financier et son client. Or, les banques distance se distinguent des banques traditionnelles par labsence de contact physique. Il apparat donc intressant de sinterroger sur la nature des techniques de fidlisation pratiques par chaque type de banque. Si les principes de focalisation des actions de fidlisation lintention des clients les plus rentables se retrouvent pour chacune des banques, il ressort toutefois que les banques traditionnelles tirent parti du contact humain en agence pour fidliser un segment de clientle rfractaire aux volutions techniques, et capter un panel de clientle plus exhaustif. Elles tentent galement damliorer leur systme informatique existant afin daccder une connaissance plus prcise de leurs clients pour mieux rpondre leurs attentes spcifiques grce lvolution des NTIC. Cest prcisment sur ce point que les banques distance dtiennent un avantage. De plus les banques distance personnalisent les offres de service proposes leurs clients et pratiquent en consquence une forme de marketing relationnel pour fidliser ces derniers. Description du programme "Ambition SG 2015"

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Ambition SG 2015 est le programme de transformation du Groupe qui vise faire de Socit Gnrale en 2015 La banque de rfrence , choisie pour la qualit et lengagement de ses collaborateurs. Les actions qui sont menes dans le cadre de ce programme de transformation consisteront : S appuyer sur les activits de banque de dtail en France en renforant la satisfaction des clients, et en tirant parti des mutualisations adaptes, tout en prservant les spcificits des diffrents rseaux : Socit Gnrale, Crdit du Nord et Boursorama. Sappuyer sur les moteurs de croissance : banque de financement et dinvestissement grce une croissance plus durable, des risques mieux maitriss, la banque de dtail ltranger avec de la croissance organique et externe.

Poursuivre ladaptation des mtiers de gestions dactifs et services aux investisseurs (GIMS) et des services financiers (DSFS).

La rflexion sest articule autour de 4 axes essentiels au dveloppement du Groupe : Placer la satisfaction clients au cur du dispositif de cration de valeur pour lensemble de nos clients quils soient Particuliers, Professionnels, Entreprises ou Institutions financires, Mutualiser les moyens de production, industrialiser les processus et rationaliser les systmes dinformation, Trouver un meilleur quilibre entre les attentes des clients, des collaborateurs, des actionnaires et de lopinion publique.

La stratgie de lentreprise sur son march : 12

Facteurs cls de la russite dans les marchs cibls :

Offre diversifie qui rpond aux attentes des diffrentes cibles. Fidlisation des clients et des partenaires. Service soign, personnalis et accueil chaleureux. Taux attractifs et adapts ceux du march. Transparence de la relation avec les conseillers. Implantation des agences : (zone commerciale, sortie de mtro, quartier o le trafic est dense) pour un accs plus facile. Agencement des points de vente, confort, ambiance gnrale et animation (PLV). Dans un monde qui a profondment chang, la banque doit tre un acteur de confiance. Proche de ses clients, la raison dtre de la Socit Gnrale passe par son engagement au quotidien et par la ralisation de projets efficaces. Pour cela, notre stratgie sappuie sur le modle de banque universelle et consiste tre l pour aider les clients. Pour faire face la concurrence, la Socit Gnrale dploie des stratgies en interne. Elle se concentre sur la modernisation de ses canaux de diffusion et lamlioration de sa rentabilit. On constate par ailleurs que la Socit Gnrale renforce sa banque de dtail avec la multiplication du nombre dagences ou encore laccroissement des agences sans guichets. Enfin, le rseau Socit Gnrale sest lanc la conqute du march des jeunes afin de garantir et dvelopper la prennit de sa clientle sur le long terme. Ces derniers sont devenus aujourdhui le segment le plus stratgique des agences bancaires, des futurs clients, potentiellement forts demandeurs en placements et crdits dans les annes venir. Croissance externe De part lenvironnement trs concurrentiel, les banques doivent se positionner aussi dans une stratgie de croissance externe. Cest dire tablir des alliances, partenariats, fusions ou acquisitions dautres tablissements bancaires, ou se placer dans des niches sur le territoire national, international et mme mondial. 13

Plusieurs solutions sont envisages : Acquisition dun rseau : principale modalit pour la mise en uvre de la stratgie. Acquisition dun tablissement spcialis : pour les banques qui souhaitent mettre en uvre une stratgie de niche pour largir leur gamme de produits ou de services. Fusion : cest une modalit rapide de mise en uvre de stratgie europenne. Elle permet dacqurir une taille suprieure pour les banques qui dcident de sunir selon cette mthode et de faon plus rapide que lacquisition ou limplantation. Partenariat : il se dfinit comme une association active de diffrents intervenants qui, tout en maintenant leur autonomie, acceptent de mettre en commun leurs efforts en vue de raliser un objectif commun reli un problme ou un besoin clairement identifi. La Socit Gnrale a une politique de croissance externe avec, par exemple, le rachat du Crdit du Nord, les acquisitions ltranger.

LAmbition Socit Gnrale 2015 est assortie de prvisions financires

- une croissance des revenus de 4 % par an entre 2009 et 2012 ; - un rsultat net part du Groupe cible d'environ 6 milliards d'euros en 2012 - un coefficient d'exploitation infrieur 60 % en 2012

II / Mise en contexte : Le march des professionnels :


A/ Structure du rseau bancaire en Haute Garonne
Durant mes 12 mois de stage jai assist la Responsable Animatrice du march (RAM) des Professionnels. Avant de parler spcialement du march des professionnels, exposons la structure du groupe : 14

La DEC de Toulouse pour laquelle jai travaill, dpend de la Dlgation Rgionale de Bordeaux. Elle regroupe ce jour 50 agences rparties sur les dpartements de la HauteGaronne et de lArige. Les agences sont elles-mmes regroupes en 7 secteurs dnomms UC (Units Commerciales) et rgies par 7 RCL, interlocuteurs incontournables.

Schma de la hirarchie de la DEC


DIST Direction de Distribution de la Banque de dtail Cette entit est responsable de lanimation commerciale des agences Socit Gnrale en France. Elle dfinit la stratgie globale de la Socit Gnrale. Les Dlgations Rgionales dpendent directement de cette entit.

DR Dlgation Rgionale Dcoupage gographique du territoire en 9 DR. Leur rle est de faire le lien entre les groupes et le sige parisien

DEC Direction dExploitation Commerciale

Les dcisions oprationnelles sont dcentralises et dlgues aux responsables animateurs de march et aux animateurs de march qui sont plus proches de leur march que le sige parisien. Cest pourquoi, leur capacit de raction est forte. La direction reste nanmoins en charge de la stratgie en troite collaboration avec les responsables animateurs de march. En pratique, le directeur de la DEC est responsable des rsultats conomiques et humains. Il anime lquipe dencadrement, dans le but doptimiser les rsultats, le fonctionnement et limage du groupe.

Sige rgional administra tif


Il est dcoup en plusieurs services forms selon les segments de march. On y distingue quatre grands dpartements: le march des professionnels, le march Grand Public, le march Patrimonial, et le march clientle entreprise.

UC Les agences sont regroupes par UC

PSC
Il assure au bnfice de la DEC, les traitements et lappui des services relatifs : aux produits et crdits des particuliers, des professionnels et des entreprises la gestion des moyens de paiement et de la comptabilit. Le P.S.C na de contact avec la 15 clientle, il fait donc partie du back office

Rseau dagences Les agences mettent en application les stratgies commerciales mises par le Groupe/DEC dont elles dpendent.

Un march spcifique :
La direction du march des professionnels a t cre en 1998. Depuis lors, ce march

bnficie de moyens et dobjectifs ddis. Une stratgie adapte au positionnement de la SG sur le march. Au plan national, la Socit Gnrale nest pas un acteur historique du march des Professionnels, mais plutt un challenger. Notre stratgie moyen terme dcoule directement de ce positionnement. Pour dvelopper notre clientle et notre PNB, nous devons avant tout : renforcer la notorit : il sagit dtre reconnu comme une banque lgitime sur le march

des Professionnels. fidliser notre clientle et rduire lattrition, afin damliorer la rentabilit de chaque

relation, poursuivre nos actions de conqute sur lensemble des segments de clientle pro, afin

daccroitre notre part de march.

Descriptif du march des professionnels : Le march des Professionnels est compos de 3 millions dentreprises dont 61% comportent une seule personne. Il recouvre 656 codes dactivits et mtiers diffrents. Ce march est compos dune grande varit de professions :

Du solo au petit industriel, Du mdecin gnraliste au radiologue, De la profession intellectuelle la profession manuelle 16

Du plus petit au patrimonial

Ce segment comprend toute personne physique en Vie Domestique (VD) et Vie Professionnelle (VP). Ces personnes physiques peuvent diriger diffrents types dentreprises (Entreprise Individuelle par exemple) classs en cinq sous segments : les artisans les professions librales les commerants les agriculteurs les Trs Petites Entreprises (TPE, entreprise ayant un CA< 1.5millions deuros)

Les clients sont de plus en plus exigeants, il est ncessaire que les services proposs soient simples et efficaces pour la gestion de leurs affaires, mais surtout ce quils attendent de leur banque cest rpondre sur mesure leur besoin : rle primordial du conseiller dans sa manire daccompagner. Le rle du conseiller Professionnel : il est dans les UC, lAdjoint du Directeur du Groupe il dveloppe la synergie avec la gestion de Patrimoine il assure lanimation de lUC de la Clientle Professionnelle. Cette dernire reste dans les diffrentes Agences de lUC, dont la gestion au quotidien, dans la quasi totalit des cas, est confie aux RA (Directeurs dAgence)

L'essentiel de son travail est de comprendre le client pour agir efficacement. En effet, un conseiller qui connat l'univers des professionnels avec leurs contraintes, leurs spcificits, leurs besoins. Le conseiller pro doit tre capable d'anticiper les problmes et d'tre force de propositions en adquation avec leurs particularits, une relation d'accompagnement, de soutien. Les produits spcifiques pour les professionnels sont reconnus et innovants : Jet Pro, unique offre de crdit destin aux professionnels, Jazz Pro, offre de banque au quotidien sur mesure, etc. 17

Le march des Pro intervient sur quatre entits : 1. le Financement 2. le Patrimoine 3. la Gestion 4. la Protection

La Gestion La Socit Gnrale met la disposition des professionnels des services de gestion simples, efficaces et sur mesure, selon les besoins du moment. De ce fait, les offres de banque au quotidien laissent une grande libert de choix pour concevoir la solution la plus adapte. Ainsi pour encore plus faciliter la gestion au quotidien, la Socit Gnrale a cr une offre privilgiant simplicit et souplesse pour aller lessentiel : JAZZ PRO. Grce cette offre, le client bnficie des services indispensables la gestion courante du compte PRO (autorisation de dcouvert, abonnement pour consulter et grer les comptes PRO et privs distance), ainsi que des options conditions prfrentielles (jusqu 25% de rduction) sur les produits et services

B/ Analyse du march des professionnels


La structure du march
BNP Paribas Crdit Mutuel Socit Gnrale Banque titre Crdit Banques VP Agricole Populaires Taux de Pntration 22% 19% VP (hors agriculture)
Source Etude dclarative CSA : PEPITES 2007

12,00%

11%

10%

Sous Marchs
Professions agricoles

March
542627

Socit Gnrale
3927

Taux de Pntration
0,7%

Dans ce tableau les agriculteurs ne sont pas pris en compte 18

Artisans Commerants de dtail Professions librales TPE

848066 431368 729565 600340

62415 51275 77364 54697

7,4% 11,9% 10,6% 9,1%

Pour la Socit Gnrale, nombre dentreprises clientes VPSources statistiques : INSEE+ DCMA/SED/MDS/EDM

En moyenne, sur lensemble des rseaux bancaires franais, le partage du march entre les diffrents sous marchs est relativement homogne

PNB VP PAR SOUS-M ARCHES 2008 2 25 23

On note la Socit Gnrale : Une sur-reprsentation des

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23

Professions Librales (31% du fonds de commerce, contre 28% toutes banques confondues) et des commerants (21% du fonds de commerce contre 17%) Une sous-reprsentation des Professions Agricoles (0,7% contre 17%). <= Les graphiques ci joint sont reprsentatifs de ce phnomne
TPE(Trs Petites Entreprises)

AGRICULTEURS ARTISANS TPE(Trs Petites Entreprises) PROFESSIONS LIBERALES COMMERCANTS

PART DES SOUS-M ARCHES DANS LE PNB EN 2008

AGRICULTEURS 3 19 ARTISANS

19

37

22

PROFESSIONS LIBERALES COMMERCANTS


Sources statistiques : INSEE + DCMA/SED/MDS/EDM maj 12/2009

Les clients professionnels

Les professions agricoles L'exploitation agricole se dfinit (pour le Ministre de l'Agriculture) comme une unit conomique qui produit des produits agricoles, soumise une gestion courante indpendante, et ayant une surface minimum d'un hectare, ou de 20 ares s'il s'agit de cultures spcialises. 19

Avec une part d'influence de 85%, le Crdit Agricole est l'acteur historique prdominant sur le march. En effet, jusqu'en 1990 les prts bonifis l'agriculture ne pouvaient tre diffuss que par son intermdiaire. Le Crdit Mutuel est galement un acteur important du march, de manire plus rgionalise (150.000 clients). Les Banques Populaires (50.000 clients VP seule) et BNP Paribas (45.000 clients VP et VD) ont dvelopp des moyens importants depuis une dizaine d'annes pour conqurir des parts de march, et ont recrut une clientle qui a dlaiss le Crdit Agricole. LCL (15.000 clients) et la Socit Gnrale font figure de challengers. Le march de l'agriculture la Socit Gnrale regroupe les entreprises des 4 secteurs d'activit suivants: culture levage viticulture autres activits agricoles (chasse, exploitation forestire, pche, pisciculture...)

11 445 entreprises clientes de la SG La stratgie de la Socit Gnrale sur ce march n'est pas de concurrencer le Crdit Agricole, mais d'assurer un service de qualit et rentable pour une clientle haut de gamme. Tendances : Baisse du nombre dentreprises Spcialisation croissante Concentration croissante ( 10% des exploitations couvrent 50% des surfaces agricoles en France, taille moyenne 35-40 hectares) Rajeunissement des exploitants Renouvellement difficiles (25% des plus de 50ans ont un successeur seulement) Culture 40% Elevage 25% Viticulture 20% Autres activits agricoles : 15%

La rpartition des entreprises agricoles clientes par secteurs dactivit au 31/12/2005 :

Le march des artisans

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prs de 880.000 entreprises artisanales (+7% depuis 1998), soit plus dune entreprise franaise sur trois,

3 millions dactifs (chefs dentreprise, conjoints, salaris) soit 13% de la population franaise, dont 2,4 millions de salaris,

174 milliards deuros de chiffre daffaires en 2002, soit un chiffre daffaires moyen par entreprise artisanale de 198 000 euros. 65 000 crations et 30 000 opportunits de reprises par an

Une clientle fidle / bien quipe en produits bancaires professionnels / dgageant une rentabilit par CAV satisfaisante Le btiment reprsente lui seul, plus du tiers de lArtisanat, le secteur des services prends chaque anne une importance plus grande. Voici comment se repartie lartisanat par secteur dactivit : Alimentation Production : Travail des mtaux : 5,4% Textile, cuir et habillement : 2,2% Bois et meublement : 3,7% Autres fabrications : 7,2% 105.367 entreprises, soit 12,8%

152.529 entreprises, soit , 18,5%

Btiment Transports, services et rparations Autres activits

300.231 entreprise, soit 36,4% 256.490 entreprises, soit 31,1% 1,2%

La nomenclature dactivits franaises (NAF) permet de dnombrer 650 activits artisanales correspondant 250 mtiers pouvant tre regroups en 4 grandes familles :

Alimentation : boulanger, ptissier, chocolatier, boucher, traiteur, cuisinier, ...

Btiment : glacier, maon, lectricien peintre, plombier, chauffagiste, menuisier, ...

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Production-Transformation : lectrotechnicien, bniste, prothsiste dentaire, ...

Services : mcanicien gnral, rparateur automobile, coiffeur esthticienne, fleuriste, cordonnier,

LArtisanat emploi plus de 2.000.000 de salaris. Chaque anne, les entreprises artisanales forment plus de 170.000 apprentis. Alimentation Travail des mtaux Textile, cuir et habillement Bois et ameublement Autres fabrications Btiment Transports, services et rparations Autres activits
% des effectifs salaris des entreprises artisanales

15,3% 10,4% 2,3% 3,3% 10,4% 30,9% 26,7% 0,8%

Structure juridique On trouve au sein des entreprises artisanales tous types de structure juridique : personne physique : 64,3% personne morale 35,7%, dont SARL (32,1%), SA (2,8%) et autres (0,9%)

Les formes prdominantes sont les personnes physiques et les SARL. Les entreprises artisanales ont souvent un caractre familial, le conjoint participant rgulirement l'activit de l'entreprise. Nanmoins, les statuts juridiques des entreprises artisanales sont en pleine volution : la part des personnes physiques est en baisse constante, principalement au profit de celle des SARL.

Le march des commerants Dfinition et secteur dactivits Le commerce est l'activit de revente en l'tat, sans transformation, de produits achets des tiers 77 200 commerants clients 22

L'INSEE recense 493.000 entreprises. On rpartit habituellement les commerants en 3 grandes catgories :

Commerce de dtail non alimentaire : 235.700 soit 47,9% des entreprises, Commerce de dtail alimentaire : 63.700 soit 12,9% des entreprises, Cafs, htels et restaurants : 193.000 soit 39,2% des entreprises Structure juridique

Le commerce est reprsent par des entreprises de tout statut juridique. Les formes juridiques les plus courantes sont les suivantes : - SARL 20,7% - SA 4,4% - Socit en Nom Collectif 1,7% - Socit de Fait 0,9% Le positionnement de la Socit Gnrale : avec 65.600 commerants clients, la Socit Gnrale dtient une part d'influence de 15%. Cette part d'influence reflte un bon positionnement de la SG sur ce march, conquis au fil du temps grce des relations de proximit. Le taux de double relation s'tablit 61,9%. Les besoins bancaires de ce segment de march : Tout au long du cycle de vie : la captation des flux (espces, flux montiques), la proximit et la qualit de l'accueil seront les lments indispensables une fidlisation de cette clientle. Cycle de cration ou de reprise : le financement de la cration et la reprise d'un fonds de commerce permettent principalement d'entrer en relation avec le client. Cycle de dveloppement : les besoins financiers sont faibles. Une Convention de Trsorerie Courante (CTC= dcouvert autoris) est souhaitable et, de temps autre, le financement d'investissement ncessaire l'acquisition d'un petit matriel (vitrines rfrigrantes, par exemple) ou au financement de travaux pour le magasin. Cycle de fin de vie : une implication dans la vente du fonds de commerce, le financement du repreneur et le placement du produit de la vente doivent nous permettre d'assurer la prennit de nos relations avec cette population, tant au niveau professionnel que priv.

Le march des Professions Librales

23

Une entreprise librale est une personne physique ou morale disposant d'une comptabilit propre et qui exerce en toute indpendance, avec une responsabilit civile professionnelle, une activit dans les domaines de sant, juridique, judiciaire, technique ou culturelle. Dfinition Socit Gnrale

Une entreprise relve du march des professions Librales : si son code NAF relve de ce sous-march, et l'inscription un ordre est

obligatoire, OU

si son code NAF relve de ce sous-march, l'inscription un ordre n'est pas

obligatoire, alors il faut que le nombre de salaris soit infrieur 10. Secteur dactivit On dnombre en 2004, environ 711 000 entreprises librales, ce qui reprsente 23% du total des entreprises en France Mtropolitaine. Sur ces 711 000 entreprises, 286 000 concernent le secteur de la sant, 45 000 le secteur juridique, 300 000 les professions librales techniques et 78 000 le domaine culturel. Le march des Professions Librales est class en 4 grands secteurs d'activit : les professions de sant Mdecins gnralistes et spcialistes, Chirurgiens dentistes, Para-mdicaux : infirmires, kinsithrapeutes, Pharmaciens, Laboratoires d'Analyses Mdicales, Vtrinaires. les professions techniques Experts comptables, Gomtres, mtreurs, Architectes, Auxiliaires d'assurance, Ingnierie, tudes techniques, Conseils pour les affaires et la gestion. 24 les professions culturelles L'enseignement (formation d'adulte et les professions juridiques Avocats, avous Notaires, Huissiers de justice, Greffiers, Commissaires priseurs.

formation continue), Activits artistiques, Agence de presse.

Structure juridique On retrouve diffrentes structures juridiques permettant l'activit en Professions Librales : Soit activit en nom propre (Personne Physique) soit Personne Morale, telles que SCP, SEL, SCM, SNC, SARL, SA... Voici quelques dfinitions de structure que l'on retrouve rgulirement sur le march des Professions Librales : La SCP (Socit Civile Professionnelle) a pour but de permettre des personnes

physiques exerant une profession librale rglemente d'exercer en commun leur activit.

La SCM (Socit Civile de Moyens) a seulement pour but la prestation de services

ou la fourniture de moyens matriels (personnel, locaux, appareils) et par la mme facilite l'exercice de l'activit de chacun. Il n'y a aucun partage de bnfices ou de clientle, cette structure ne contribue qu'aux frais communs des associs.

La SNC (Socit en Nom Collectif) est une socit de personnes o les associs sont

indfiniment et solidairement responsables. La SEL (Socit d'Exercice Libral) a t institue en 1990 pour permettre aux membres des professions librales d'exercer leur activit sous la forme de socits de capitaux.

Le march des TPE Avec 110 800 TPE clientes, la Socit Gnrale dtient une part d'influence de 20% dans un march global de 562 000. Cette part d'influence reflte un assez bon positionnement sur ce march en raison de la capacit de la Socit Gnrale rpondre aux besoins spcifiques lis la complexit du cycle d'exploitation de ces entreprises. La part de double relation, 59,3%, est la plus faible des segments qui composent le march des Professionnels. 25

Secteur dactivit On rpartit habituellement les TPE en 5 grandes catgories :


- Intermdiaires du commerce : 32 000 soit 7,9% des entreprises, - Commerce de gros : 106 000 soit 26,2% des entreprises, - Industrie et autres NAF : 16 000 soit 4% des entreprises, - Services et divers : 172 000 soit 42,6% des entreprises, - Autres commerces : 78 000 soit 19,3% des entreprises.

Globalement, cette population est assez htrogne. Certaines TPE disparaissent du comptage, non par arrt d'activit mais par leur reclassement dans le march des PME lorsque leur effectif gale les 10 salaris ou que leur chiffre d'affaires atteint les 1.500.000 EUR.

Les produits proposs aux clients professionnels Gncl Gnpro Jazz Pro La Banque distance Quitis Pro

Famille CAV

Famille Retraite PEI/Perco

Famille Financement Pro Sogepro A et B CDE Sogelease Tempro CGA

Famille Banque au Quotidien Jazz Pro Carte CB Quietis Pro Progecarte Genepro / Gncl

Palissandre Il sagit des ouvertures de comptes

26

Objectifs stratgiques : La double relation facteur de rentabilit Lobjectif principal est daccrotre le PNB sur la clientle existante grce la fidlisation

du portefeuille clients et par laccroissement de la satisfaction du client (favoriser la recommandation active /conqurir de nouveaux clients). Par la suite, le but sera daccrotre les parts de march laide daction de conqute : sur les crateurs, sur les repreneurs et notamment sur les professionnels installs . Un client double relation est un client qui confie la Socit Gnrale : - des prestations Vie Professionnelle, VP - et des prestations Vie Domestique, VD

Les prestations Vie Domestique et Vie Professionnelle peuvent tre loges dans des agences diffrentes. Cependant les deux vies sont complmentaires et doivent tre apprhendes globalement pour apprcier pleinement le potentiel du client. Cest pourquoi les deux segments calculs sont mis en cohrence et le plus lev est affect au client. En revanche, les potentiels dorigine sont conservs puisquils vont permettre daffiner les priorits daction en fonction des besoins propres chacune des vies.

Une grande majorit de professionnels exprime le souhait de regrouper leur relation commerciale et leur relation personnelle au sein dun mme tablissement bancaire. Une enqute auprs des professionnels montre que 76% dentre eux souhaitent avoir un interlocuteur unique pour leur Vie Pro et leur Vie Domestique (source : PEPITES 2008). Ceci sexplique : par un besoin de reconnaissance : ils sont trs sensibles lattention porte leur statut social, par un besoin de conseil global en ce qui concerne leur patrimoine et leur retraite, par le ct pratique dune telle relation : dans un souci de simplification et de gain de temps, le Professionnel prfre prendre un seul rendez-vous pour traiter la fois ses affaires commerciales et personnelles, et donc avoir un interlocuteur unique. 27

En proposant une double relation aux professionnels le groupe rpond un rel besoin. Les clients en double relation reprsentent une vritable aubaine pour augmenter sensiblement le PNB. En effet, en moyenne, un client en double relation dgage un PNB suprieur la somme du PNB dun client VD seule et du PNB dun client VP seule (source : TBB juin 2008). Et surtout la Double relation permet de fidliser plus longtemps : 1. la dure de vie professionnelle dun client professionnel la Socit Gnrale est en effet de 6 ans sil est mono VP et de 10.8 ans sil est en double relation. 2. la dure de vie domestique dun client pro la Socit Gnrale est en effet de 20 ans sil est mono VD et de 27.4 ans sil est en double relation. (Source : Etude valeur MDS- Fvrier 2007). Lobjectif du march des pros est dtre un partenaire bancaire proche du client car ce dernier recherche avant tout une relation de proximit et de confiance avec des interlocuteurs disponibles : il attend de sa banque quelle lui simplifie la vie avec : des prestations pour faciliter la gestion de la banque au quotidien des services simples et rapides Les critres de choix d'une banque par les Professionnels sont : - la qualit du relationnel (65% des rponses), - l'offre commerciale intressante, et notamment les conditions de dcouvert et de crdit ( 27% des rponses),

- la proximit gographique (22% des rponses), - les autres raisons (19%) dont le fait d'tre dj client titre particulier.

Il attend de sa banque un accompagnement dans la dure, dans les bons moments, comme dans les moments plus difficiles, et tout au long du cycle de vie de son entreprise.

Les besoins selon le cycle de vie du Pro Premires annes dactivit : la cration 28

Priorit la constitution du patrimoine professionnel. Financement de la trsorerie en priode de dveloppement (par le BFR, laffacturage ou lescompte) Gare la crise de croissance !

Le primtre du march des professionnels et PME Effectif > ou = 10 salaris

Activits Agriculteurs Artisans

Code APE

Effectif <10 salaris

Commerants

Autres activits

- Elevage - Culture PRO -Autres activits agricoles - Artisans Commerants (RIM) - Btiment (RIM) PRO si entreprise au RSA - Production (RIM) - Services (RIM) - Commerce de dtail non alimentaire - Commerce de dtail PRO (1) alimentaire - Cafs-Htels-Restaurants - Autres commerces CA < 1,5 CA >= 1,5 - Commerce de gros M M - Intermdiaires du commerce PRO PME PME - Production (hors RIM) (T.P.E) - Services (hors RIM) - Mdicales Rgies par - Juridiques un ordre - Techniques Non rgies - Culturelles par un ordre PRO PRO PME

Professions librales

C/ Mission confie : tude concurrentielle


Environnement de la rgion : Rpartition rgionale des entreprises Sur le march bancaire, on s'aperoit que la concurrence bat son plein tant au niveau des produits financiers que des taux adopts. Le Crdit Agricole et les Banques Populaires sont les leaders historiques sur le march des professionnels : le Crdit Agricole plus spcifiquement sur les sous marchs de lagriculture et les Banques Populaires auprs des artisans-commerants. La Socit Gnrale, la BNP et le Crdit Mutuel apparaissent comme des challengers. Source Etude dclarative CSA : PEPITES 2007 29

Banque titre VP Taux de Pntration VP (hors agri)

Crdit Agricole 22%

Banque Populaires 19%

Socit Gnrale 10%

Crdit Mutuel 11%

BNP Paribas 12%

La Socit Gnrale accuse un retard de prsence gographique, en effet les raisons dcoulent de sa politique de Banque Haut de gamme et donc implante dans des villes avec peu de clients mais fortuns. Depuis, la Socit Gnrale est devenue une relle banque de dtail et pour accrotre son volume de clients, deux nouvelles agences ont vu le jour en 2011 : Roques pour lUC de Muret sest ouverte en janvier, et Purpan ouverte depuis Mars 2011 pour lUC de Toulouse Metz. On peut galement constater la suprmatie du Crdit Agricole avec 109 agences en Haute Garonne. Cette forte implantation lui a permis de conqurir la clientle Particuliers et Professionnels de nombreux villages du dpartement. Lanalyse sest concentre sur les principaux concurrents de la Socit Gnrale au niveau rgional. On compte six autres banques : Caisse dpargne, Banque Populaire, Crdit Agricole, BNP Paribas, le LCL et HSBC.

Dans un premier temps, une brve prsentation de la conjoncture des PME de la rgion Midi-Pyrnes simpose.

Rpartition rgionale des entreprises : par secteur dactivit


3% 19% 10%

25%

31%

Transports Tourisme Services Industrie Commerce BTP

12%

30

En mai 2010 32% des entreprises anticipent leur CA 2010 en hausse par rapport celui de 2009, tandis que 38% lestiment en diminution. Lindicateur dactivit de lanne 2010 ressort ainsi a 6 trs en dessous de la moyenne des PME fix +7

Rentabilit
18% des dirigeants de la PME de la rgion estiment bons les rsultats financiers obtenus par leur entreprise en 2009 tandis que 34% les jugent mauvais. Il en rsulte un

indicateur de la rentabilit rcente 16, pratiquement au mme niveau que celui de l ensemble les PME (-15).

Prvisions pour 2011


41% des PME de Midi Pyrnes tablent sur un dveloppement de leur activit en 2011 tandis que 12 % craignent une diminution. A +2.9, lindicateur prvisionnel rgional de lactivit en 2011 est au mme niveau que lindicateur national. Cest un peu infrieur la tendance sur longue priode (+33.3) INSEE

Indicateur avanc de lactivit pour lanne 2011


Solde des opinions en %(hausse-baisse)

31

60 50 40 30 20 10 0
89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 0 1 2 3 4 5 6 7 8 0

Prvisions faites en mai N pour lanne N+1


29

Source : OSEO

Activit anticipe

Analyse concurrentielle de diffrentes prestations bancaires destines aux professionnels Si lon veut comparer le produit / package JAZZ PRO destin aux professionnels, propos par la Socit Gnrale aux autres offres prsentes sur le march bancaire franais, on constate que le Crdit Agricole est trs comptitif (en terme de tarif/prix) avec une offre partir de 15.80 /mois.

Loffre Jazz Pro est sensiblement proche de celle de la LCL compte tenu des produits compris dans les packages. En terme de prix, les packages sont gnralement attractifs mais il faut nanmoins rester prudent car les packages les moins cher sont souvent insuffisants afin de dmarrer dans la vie professionnelle. Par exemple, celui propos par la Banque Populaire Midi Pyrnes est conomique, cependant il reste incomplet et il est ncessaire de souscrire des produits hors package (en option) bien moins attractifs.

Etablissement s

Caractristiques du produit

Tarifs Mensuels

Produits en option
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Jazz Pro
Frais fixe de tenue de compte Assurance des moyens de paiement Banque distance Trois chquiers de banque et une opposition sur tous les moyens de paiement Bilan conseil annuel (optimisation du patrimoine, nouveaux projets) Commission de mouvements mini 0.06%/mois

31.20

TPE Carte de paiement VISA, GOLD 8 /mois

Labelis adapt aux prof. librales


Frais fixe de tenue de compte Banque distance Relev dcadaire Assurance des moyens de paiement Scurexpress Commission de mouvement 0.06% Rmunration

16.90

TPE Carte de Paiement Business

Libre Convergence adapt aux artisans/commerants


Frais fixe de tenue de compte Services Scurexpress et assurances Banque distance Direct Ecureuil Pro Commission de mouvement 0.08%/an

21.30
TPE Carte de Paiement Visa Business ou Gold Business : 46.40 ou 129.40

33

Formule Compte Service Essentiel


Frais fixe de tenue de compte Assurance des moyens de paiement Banque distance Franchise intrt dbiteur jusqu 5/trimestre

A partir de 15.80 Sans

TPE 40 Carte de Paiement Business (dbit diffr ou immdiat) 39 ou 50

ouverture Gestion automatise de crdit des excdents de


trsoreries Relev annuel

Remises crdites en date de valeur J Relev annuel des crdits professionnels Commissions de mouvement de 0.05% 0.2%

d'informations sur les comptes, placements, financements et services lis l 'activit

Prt de 20000

3.15% sur 5ans

Dlai rponse approbation dossier emprunt pro

23 semaines

Espace Libre Pro Frais fixe de tenue de compte Commissions de mouvement de 0.05% 0.2% (mini 10) Frais en cas dopposition sur moyens de paiement Frais sur 2 virements permanents

A partir de 38

Carte de paiement Business ou Gold E-Commerce 29.9/mois Mono 0.90 commission fixe par tlcollecte+ 0.50% proportionnelle Tpo

Possibilit de rsilier le contrat tout moment

A partir de

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Formule Zen Pro


Frais fixe de tenue de compte Commissions de mouvement Commission de tenue de compte Banque distance LCL Access Chquier Facilit de caisse immdiate (au taux de 13%) Scurilion Pro : contrat assurance vol

36/mois De 48 210
TPE cartes de paiement : Visa Business et Visa Gold Business le suivi du compte sur mobile; formule Zen titre priv

1500

Prt de 20000

3 4 % sur 7 ans

Dlai rponse approbation dossier emprunt pro 48h mini Pour un crdit de 20000 il faut compter 300 annuel (compte pro : frais de tenue de compte)

Frquence Pro : en fonction du type de carte


Carte Visa Business Carte Visa Gold Business Carte Visa Infinite Le package est compos de: Banque distance Cyberplus Allo Assistance Pro (conseils juridiques) 2 chques de banques 1 opposition sur tous les moyens de paiements

Tenue de compte 16,70/mois TPE multi applicatif fixe 18.50/mois Carte de paiement Commission de compte

12.30/mo is is 36.60/mo is

18.35/mo 52/an

HSBC Business Direct comprend:


- Commissions de mouvement 0.06% - Virements HSBC Business Direct: ralisation de virements du bureau ou domicile tout

20/mois HT

Volassur Pro: Assurance perte vol des moyens de paiement professionnels La carte Visa Business

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moment. Possibilit de programmer des paiements jusqu 90 jours l'avance - Un compte-titres pour placer vos excdents de trsorerie - Banque en ligne : Elys PC - Facilit de caisse (au taux de 3 %) Convention HSBC Professionnels comprend: Volassur pro Commission de mouvement 0.06% Facilit de caisse jusqu' 10000 (assortie d'une franchise d'agios)

dbit diffr HSBC Garanties Homme Cl

Les artisans, adeptes du forfait A la Socit Gnrale, le forfait Jazz Pro comprend : un accs internet aux comptes professionnels et privs, une autorisation de dcouvert, les principaux frais de tenue de compte et des avantages en cas d'imprvu (frais d'opposition des chques, par exemple). Ce quoi s'ajoutent des options qui, lorsqu'elles sont incluses dans le forfait Jazz Pro, reviennent moins cher qu'achetes sparment : une carte Visa Business 25 %, par exemple. Les trois quarts de nos clients artisans ont dj opt pour le forfait Jazz Pro , assure Norbert Barr. Par ailleurs, le forfait Jazz Pro ouvre droit au programme de fidlit de la

banque, baptis Filigrane. La Banque Populaire propose pour sa part le service All Assis tance Pro, li son forfait Frquence Pro (voir notre slection). Ce service tlphonique dlivre des renseignements juridiques et fiscaux et offre une assistance par tlphone en cas de sinistre dans les locaux. Dsireuses de s'attirer les faveurs de la clientle des artisans, les banques renouvellent sans cesse leurs offres. La Caisse d'Epargne a par exemple lanc un forfait spcial auto-entrepreneurs, qui dmarre au prix imbattable de 6 Euros HT par mois. Un pack peut permettre d'acqurir une carte bancaire un tarif prfrentiel, l'image de la Socit Gnrale, qui offre 25 % sur la Visa Business dans un forfait Jazz Pro.

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Pour approfondir cette analyse, je suis alle directement en agences pour avoir des informations relatives aux tarifs proposs pour les produits financiers destins aux professionnels, et le rsultat a t significatif, il est difficile davoir des rponses prcises sur les tarifs ou les taux pratiqus. La transparence n'est-elle pas une des rsolutions des groupes financiers actuels ? Les clients ou prospects devraient tre clairement informs des prix pratiqus pour mieux choisir leur futur partenaire bancaire. Ce qui n'a clairement pas t le cas lors de mes diffrents rendez- vous. Initiatives et recommandations

- Le fil conducteur sur les oprations de communication lhorizon 2011


Les mots du Directeur Gnral rsume bien les projets de cette nouvelle anne 2011
Je crois que 2011 est une deuxime anne de transformation. Nous venons de lancer nos 50 projets. Concrtement, 40 projets sont en phase d'excution et 10 autres en phase de fin de cadrage. Nous dfinissons actuellement les priorits des calendriers. J'attends que 2011 soit l'anne o tous ces projets seront lancs. C'est une anne qui s'annonce galement importante puisqu'il s'agit de voir les premiers rsultats trs concrets en matire de satisfaction client, que ce soit par exemple dans nos rseaux de dtail ou en matire de banque de financement et d'investissement. Nous allons, comme je l'ai dit, dployer nos outils de formation, nos outils de gestion des hommes. Autre exemple, nous lanons cette anne la Corporate University, un lieu de formation destin partager des valeurs. Et puis, en ce qui concerne nos grands chantiers, nous devons achever, par exemple, tout ce qui concerne le recrutement. Nos grands projets demandent beaucoup de ressources et nous avons finaliser nos recrutements. Enfin, 2011 sera aussi l'anne du lancement de notre nouvelle plateforme de marque. Et, par consquent, un rebond du point de vue de la communication Vous voyez, 2011 est une anne, l aussi, importante. Nous allons franchir de nouvelles tapes et, bien entendu, en termes de dveloppement commercial et de rsultats, afficher la capacit du Groupe se dvelopper, mme dans cet environnement difficile.

Les initiatives de laxe image et communication

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Comme le prcise juste titre Caroline Guillaumin, responsable de la communication la Socit Gnrale, lors dune interview l image de la Socit Gnrale, comme lensemble du secteur bancaire a t durablement affecte par la crise. A cette forte attente de changement de la part de lopinion, de nos clients, nous devons rpondre par lengagement qui est le ntre et montrer le nouveau visage de Socit Gnrale. Citoyennet Renforcer lEngagement citoyen de la Socit Gnrale Monte en puissance de la Fondation Augmentation de la visibilit des axes de mcnat

Communication managriale - En cours de dfinition Interactivit de la communication interne - Dvelopper des outils de communication plus interactifs partir notamment des outils web 2.0 (blogs, rseaux sociaux) Optimisation de la filire Communication - Organiser une gouvernance globale des leviers cls de communication tels que le web, le sponsoring/mcnat, la presse, optimiser les achats Plateforme de marque - Rflexion sur la mise en place une nouvelle posture de communication en France et lInternational, en lanant notamment une nouvelle campagne de publicit.

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Recommandations :

Chaque conseiller professionnel est cens proposer un ventail d'options permettant d'adapter l'offre bancaire aux besoins d'exploitation professionnels. Il doit y avoir un suivi personnalis grer par 1 ou 2 personnes maximum, pour mettre le client pro en confiance et lui montrer qu'il est entour dans sa vie pro par des conseillers qu'il connat depuis le dpart. Rtablir une relation de confiance, qui chappe de plus en plus aux banques par la satisfaction client. Conqurir davantage de clients Afin dtre reconnu comme un acteur incontournable du march des professionnels, et pour atteindre une taille critique qui permettrait la fois de diminuer les charges fixes (bases arrires) mais aussi, damliorer la qualit des prestations, il faudrait poursuivre la politique dexpansion dj entreprise. Pour ce faire, il pourrait tre intressant de suivre ces quelques pistes :

Partenariat coles pour ouvrir des comptes VD En profitant de la forte prsence et de lexcellente image que la Socit Gnrale auprs des

jeunes, il serait intressant de cibler certaines formation afin de nouer des liens privilgis avec ces dernires. La Socit Gnrale est partenaire du BDE de lESC Toulouse, elle pourrait galement ltre des associations de : La facult de Mdecine / Dentaire, Lcole de Kin, Lcole des Vtrinaires, Les Centres de Formation des Apprentis, Ecoles dinfirmires, Ecoles dAvocats, Ecole dArchitecture, Masters Entreprenariat Ces partenariats pourraient tre financiers ou pdagogiques. On peut imaginer des interventions sur la cration dentreprise et les demandes de financement. Lobjectif tant damener ces tudiants tre clients titre particulier afin de pouvoir tre consult au moment o ils sinstalleront leur compte. En effet, je pense que beaucoup dentrepreneurs ouvrent leur compte professionnel dans 39

leur banque dappartenance lorsquils sautofinancent. Les changements de banque se font principalement lorsque linstallation ncessite un financement. Il faudrait tablir en priorit des liens avec les formations dont les tudiants sinstallent ds la sortie du cursus scolaire. Cette politique permettrait de toucher principalement les futurs Artisans et Professions librales. Elle sinscrit galement dans un dveloppement de la double relation.

Partenariats avec les Prescripteurs Il faut poursuivre et dvelopper les liens avec les prescripteurs, agences spcialises, experts

comptables, ou encore cabinets de transactions. Cette action doit tre effectue non seulement par le RAM Pro mais galement en local par les conseillers pros et les Responsables dAgence. On pourrait penser les arguments suivants pour les sduire: Meilleurs taux, Commission dapporteur daffaire pour ceux non inscrits un ordre Meilleurs dlais de rponse

Partenariats avec les organismes reprsentatifs Il me semble important de dvelopper les contacts avec les Syndicats Locaux, les Chambres de Mtiers, les associations locales de commerants et galement dcliner la stratgie nationale au niveau locale et tisser des liens locaux avec les associations et organismes qui sont partenaires au niveau national. Ex : Pour les professions librales : - Nepenthes/Copharmec : (1er Groupement National de Pharmaciens) www.nepnet.net - Pharmarfrence : (Groupement National de Pharmaciens) www.pharmareference.fr - Socit Franaise de Parodontologie et d'Implantologie Orale : www.sfparo.org 40

Fidliser la clientle existante et la clientle venir

En quipant la clientle de produits fidlisant comme lAssurance Vie, les crdits (notamment immobiliers) ou mme en lencourageant avoir recours aux prlvements automatiques. La qualit de la relation avec le client est galement une composante de la fidlisation. Dvelopper le taux de double relation

Afin de dvelopper le PNB, il faut toffer le taux de doubles relations. Le PNB VD/VP est suprieur de 20% la somme des PNB VD et PNB VP.

Amliorer la qualit des prestations et des produits Afin de rpondre une exigence croissante des professionnels, nous devons poursuivre la formation des Interlocuteurs de cette clientle. En effet, la clientle professionnelle ncessitant des comptences particulires, on peut constater au sein du groupe un grand besoin de formation destination notamment des Responsables dagence dont beaucoup se sentent trop souvent pris au dpourvu face aux demandes de leurs clients. On pourrait envisager galement des conseillers spcialiss par sous marchs comme lon fait la BNP, le crdit Lyonnais et la banque Courtois. Bass Toulouse, ces conseillers se dplaceraient dans les agences loignes pour ne pas obliger la clientle venir au centre ville. On pourrait ainsi fournir ses clients une plus grande expertise. Par ailleurs, cela permettrait de faciliter le dveloppement dun rseau de contacts au sein du mme sous march. La cration dun ple de conseillers spcialiss dans les financements Labge permettrait de raliser dans des dlais plus courts les dossiers venant des apporteurs daffaires. De plus, ceci permettrait de conserver des interlocuteurs uniques ces apporteurs. Ils pourraient avoir galement leur charge la prparation des dossiers complexes Dossiers C, D, E afin de faciliter le travail des Responsables dagences.

Pour faciliter les dpts despces des commerants, le groupe devrait systmatiser les coffres tirelires externes lagence pour permettre aux clients deffectuer leurs remises mme en dehors des horaires douverture de lagence. 41

Enfin, au niveau National, des solutions spcifiques chaque sous marchs pourraient tre cres notamment pour les professions librales qui le package signature pro ne convient pas en raison de son cot lev et de la prsence de nombreuses prestations quils nutilisent pas ou peu : Carte bancaire, autorisation de dcouvert

Bilan personnel sur le stage :


Choix de mon stage : Aprs une priode de 6 mois passe Barcelone en change universitaire, le choix de mon stage sest fait de manire logique, je voulais trouver un stage dans le marketing Toulouse. Loffre propose par la Socit Gnrale correspondait mon attente. Ainsi jai saisi cette opportunit pour effectuer ma mission en entreprise au sein dun groupe bancaire, afin de dcouvrir un secteur dactivit pour lequel mes connaissances taient infimes. Mon choix sest donc port vers la Socit Gnrale car cest une des plus grandes banques en France, mais galement parce que celle-ci proposait des missions en adquation avec les acquis de ma formation. Lentreprise ma donc accueillie pour participer lanimation du march Professionnel par le biais dun stage de fin d'tudes dune dure d'un an.

Bilan professionnel sur le stage : Grce la dure de mon stage, jai pu mimpliquer dans diffrentes missions : telles que la mise en place dune confrence sur l'pargne salariale qui a t bnfique au vu des diffrents succs enregistrs en ce qui concerne lorganisation des oprations de communication, mais galement par rapport aux diverses tches que jai pu effectuer. Les comptences dans les diffrents

42

domaines que jai pu acqurir au travers de ma formation ainsi que de mes stages antrieurs, mont permis dapporter une certaine rigueur et efficacit dans la ralisation de mes actions.

Ce stage m'a ouvert les yeux sur le monde bancaire, en voluant dans cette structure responsabilit. Mes missions : Le suivi hebdomadaire de la production Le suivi de la production est une dmarche essentielle du dveloppement dun segment de march. En effet, il permet chaque RCL et RAM ainsi qu lAnimateur de March davoir une vision objective de lvolution des rsultats sur son secteur et march, dtre ractif et dajuster le plan daction. Cest aussi un lment de motivation de la force de vente. Dans ce contexte, toutes les semaines, est dress un bilan des productions sur les produits prioritaires tels que la GAV (Garantie des accidents de la vie), Epargne Financire, lAssurance VieIl en est de mme pour les produits dont des oprations commerciales sont en cours. Cette opration, commune tous les marchs (rand public, bonne gamme, jeune, professionnel etc.) doit tre finie avant le mercredi et envoy aux responsables dagences ou aux conseillers clients professionnels. Ainsi, les agents de toute les DEC enregistrent au fur et mesure toutes les produits ( ou service, dans notre cas) quils ont fait souscrire leurs clients. Les chiffres sur lesquels on sappuie sont issus dun logiciel appel MAP qui remonte la production hebdomadaire de chaque agences qui est ensuite compare aux objectifs. La responsable du march envoi ensuite le tableau au conseiller client professionnels en y ajoutant des commentaires. Une autre source dinformations nous permet de suivre la production : les tableaux de bords trimestriels, qui nous sont envoys par le sige parisien, qui ont lavantage de fournir les rsultats de la DR (Direction Rgionale) et ainsi positionner la DEC Midi Pyrnes Toulousain par rapport aux autres DEC de la DR. 43

Les actions marketing ponctuelles A la demande des agences, il nous arrive occasionnellement de raliser des confrences : Ma

premire mission au sein du march des professionnels a t de raliser une invitation pour le 20 Octobre 2010, organisation pour lUC de Victor Hugo dune confrence sur le thme de lpargne salariale lEspace 19, rue de la Pomme. Cette invitation visait notamment les prospects, en mettant en avant les professions librales. Je devais laisser faire mon imagination. Jai utilis le logiciel Photoshop avec laide du stagiaire en communication qui ma aid pour des dtails techniques. En effet, cette invitation devait tre clair et synthtique et reprendre la chartre graphique de la SG.

Bilan personnel sur le stage : Ce stage ma permis de mettre en application les connaissances que jai pu acqurir durant ma formation lESC, aussi bien en ce qui concerne lanalyse statistique, que dans le domaine du marketing et de la communication. Le contact avec les diffrents acteurs de lentreprise, ma permis dacqurir davantage dexprience. Lautonomie dans les diffrentes actions que jai pu mettre en place ainsi que la confiance qui ma t donne lgard de mes travaux, ma permis dtre davantage sre de moi quand il sagissait de mettre en avant mes arguments et de dfendre mes ides. La combinaison de ces diffrents lments ma incite poser ma candidature dans cette entreprise, car jai la conviction de pouvoir apprendre beaucoup du mtier de la banque et ainsi russir mon insertion dans le milieu professionnel.

CONCLUSION

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Si la crise a engendr une dtrioration de l'image des banques, ces dernires misent tout dans des oprations de communication pour recrer un lien de proximit avec les clients : mise en place de cocktail, de rencontres personnalises afin de redonner confiance leurs clients en leur prouvant leur professionnalisme. Pour rpondre aux attentes des clients, chaque agent financier devra faire preuve de clart et de transparence.

On peut dire lheure actuelle que le lien client/conseiller bancaire est primordial. En effet, une relation entretenue et personnalise permet de crer une relation de confiance qui sera

bnfique tout au long de ce partenariat financier. Cette proximit est dautant plus importante quant il sagit dun professionnel. Ce dernier ayant des besoins spcifiques et soutenus, les conseillers professionnels doivent tre ractifs pour rsoudre les problmatiques poses par leurs clients.

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LEXIQUE

DEC : Direction dexploitation commerciale RAM : Responsable de lanimation du march RCL : Responsable Commercial local RA : Responsable dAgence UC : Unit Commerciale

SOURCES
INSEE Intranet : portail BDDF Internet : site officiel de la fdration bancaire franaise : www.fbf.fr Logiciel de Base de donnes interne : Pilotage Commercial Challenges

ANNEXES
ANNEXE 1 Revue de presse ANNEXE 2 Tableaux du suivi de la Production hebdomadaire ANNEXE 3 Carton d'invitation ANNEXE 4 Plaquette offre professionnelle : Ouverture d'agence Roques

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ANNEXE 1

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ANNEXE 2

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ANNEXE 3

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ANNEXE 4

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