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Balanced Scorecard

BSC
Instrument de la modernisation de ladministration fdrale

Le Balanced Scorecard est un outil de management (et donc pas seulement un instrument de mesure) qui permet aux organisations de prciser leur vision et leur stratgie et de traduire celles-ci en actions. Le BSC apporte un feed-back relatif aux processus et leur impact externe dans lobjectif damliorer constamment les performances stratgiques et les rsultats. Lorsquil est entirement mis en uvre, le BSC fait voluer la planification stratgique depuis lexercice acadmique jusquau centre nerveux dune organisation. Paul Arveson, The Balanced Scorecard Institute, 1998.

B C
Balanced Scorecard

BSC
Instrument de la modernisation de ladministration fdrale

Table des matires


A. Balanced Scorecard (BSC) ................................................. 5 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Le pourquoi du BSC .................................................... Origine et positionnement ............................................ Lorganisation oriente stratgie .................................... Carte stratgique: orientation perspectives ..................... Suivi sur la base dindicateurs ...................................... Approche lors de la mise en place ................................ Ecueils et avantages ................................................... Prrequis du BSC ....................................................... Lopportunit du changement ....................................... Les premiers rsultats ................................................. 6 9 12 15 18 20 23 26 29 31

B. Questions frquemment poses .......................................... 33 C. Liste de mots-cls ............................................................. 39

Objectif de ce guide
Le prsent guide a pour but de familiariser le fonctionnaire fdral, indpendamment de lorganisation(), avec la notion de BSC ou Balanced Scorecard, terme technique dsignant un tableau de bord stratgique, spcifique et quilibr. Dans la modernisation de ladministration fdrale, le balanced scorecard constitue un instrument utile pour assurer le suivi et entreprendre les actions correctrices de limplmentation de la stratgie dans une organisation. Ce guide vous propose une dizaine de chapitres qui vous permettront de faire connaissance avec une srie de grands thmes lis cette mthodologie. Vous trouverez galement dans ce guide une srie de Questions frquemment poses, ainsi quune liste de mots-cls reprenant des notions BSC consacres. Cette liste sera surtout utile ceux et celles qui sont concrtement impliqus dans un BSC.

() organisation : le terme organisation dsigne ici uniquement les services actifs au niveau fdral, tels quun service public fdral ou de programmation (SPF/SPP), un organisme dintrt public (agence, parastatal, etc.).

Balanced Scorecard (BSC)

1.
Implmenter la stratgie Comment faire?
Comment rorienter nos prestations de services?

Le pourquoi du BSC

Quest-il attendu de notre organisation?


Nos clients sont-ils contents?

En quoi et comment notre service innove-t-il?

Quels processus sont amliorer?

Pourquoi un Balanced Scorecard?


Ladministration est de plus en plus sous pression. Moyens limits, restrictions budgtaires, missions soigneusement dfinies dans les contrats dadministration, perception ngative de la prestation de services, etc. Une organisation a tout intrt dterminer rapidement o se situent ses points forts et ses points faibles, afin de pouvoir oprer temps les actions correctrices au niveau de sa structure et de son fonctionnement. Le Balanced Scorecard est un instrument adquat pour y parvenir. De plus en plus dorganisations publiques passent lutilisation de ce modle.

Pourquoi est-il important de mesurer?


Pour dterminer le degr defficience et defficacit de nos services, nous devons baser nos dcisions sur des faits et des donnes. Ce nest que dans ces conditions que nous pouvons identifier correctement les opportunits damlioration et oprer les actions correctrices. Mesurer permet de mieux traduire les attentes des intresss en objectifs, ce qui favorise aussi lvaluation de la qualit des processus, le suivi de nos amliorations, le souci de leffort en faveur des clients et le support des stratgies.

Concept de base du BSC


Lapproche du BSC consiste traduire la mission, la vision et la stratgie dune organisation en indicateurs mesurables et initiatives concrtes, dans le but den assurer ensuite le suivi. Cet ensemble de paramtres ou critres quantifiables, choisis avec soin, sont rassembls dans ce que lon appelle des tableaux de bord.

Perspectives (galement appeles: dimensions, domaines, piliers)


Les grands domaines sur lesquels se concentrent les critres sont appels perspectives. Celles-ci garantissent une diversit au niveau des angles d'approche afin de pouvoir obtenir une vue densemble de lorganisation. Ces perspectives sont dordinaire les suivantes : apprentissage/croissance/innovation , processus internes , clients/parties prenantes/partenaires et rsultat (au niveau sociopolitico-financier).

Quatre perspectives
Rsultat
- Socit - Politique - Finance

Clients Parties prenantes Partenaires Mission Vision Stratgie

Apprendre Crotre Innover

Processus internes

Do vient la notion de 'balanced'?


Une fois le contenu de ces quatre perspectives dfini laide des critres, on obtient un tableau de bord multidimensionnel: le Balanced Scorecard. Outre lorientation externe et interne, on prend en compte galement les grandeurs financires et non financires, les prestations court terme et long terme et les critres internes ou Balancer les diffrents angles dapproche externes.

Externe Long terme Dlivrer Financier Proactif

Interne Court terme Piloter Non-financier Ractif

Cette combinaison daccents permet de maintenir la cohrence de lensemble, ce qui donne lieu un quilibre, une mise en balance des points dattention dune organisation. Cela fait du BSC un instrument particulirement indiqu pour corriger lvolution de limplmentation dune stratgie. Et pour ce faire, votre contribution personnelle est indispensable.

Le BSC nest PAS: - uniquement un systme de mesure des performances - un systme dinformation uniquement destin aux dcideurs politiques - destin informatiser les systmes de mesure existants - destin mettre en place un contrle individuel accru
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2.
Bref historique depuis 1990

Origine et positionnement

A lorigine du BSC se trouve ltude ralise par Kaplan & Norton au dbut des annes 90 sur les systmes de mesure des performances au sein des organisations (Harvard Business Review, 1992). Ces chercheurs ont constat quune attention unilatrale porte des critres essentiellement financiers ne suffisait plus pour grer une organisation. Le monde qui nous entoure se diversifie et se caractrise par une complexit toujours plus grande. Les besoins en connaissances utilisables ont augment. Il devenait impratif davoir une vision plus large. Utilis ses dbuts comme un systme de mesure sophistiqu, le BSC sest rapidement rig en modle accept au plan international ('The Strategy-Focused Organization', 2001). Il permet au management de se forger une ide du fonctionnement de lorganisation, essentiellement au niveau stratgique. Ce modle savre utilisable dans nimporte quelle organisation.

Le BSC et le secteur public


Ladministration na pas un historique marquant en ce qui concerne la mesure des prestations et les systmes de gestion stratgique. Ce nest quau cours de lanne 2000 qua t lance la rforme Copernic, qui marque le dbut de la modernisation des services publics. Sest alors rvle au sein de ladministration une forte volont de gagner en combativit. Ladministration voulait devenir un meilleur prestataire de service pour le citoyen/lutilisateur, et un meilleur employeur pour le fonctionnaire. La rforme mise sur les rails reposait sur quatre piliers : une nouvelle structure organisationnelle, une nouvelle culture de management, une politique du personnel moderne et une autre manire de travailler. Soucieuses damliorer et de renforcer leur fonctionnement et leurs capacits managriales, les organisations sont la recherche de modles de qualit. Do un intrt grandissant pour les outils de management, tels que le CAF, les mesures de satisfaction ou le BSC.

Auto-valuation laide du CAF (Common Assessment Framework)


Conu spcifiquement pour familiariser les organisations publiques avec les principes de gestion de la qualit, le modle CAF (Cadre dAuto-valuation commun de la Fonction publique) propose un cadre de neuf critres permettant de raliser une radioscopie de lorganisation de manire simple, mais structure. Cette auto-valuation met en lumire la fois les points forts et les domaines amliorables. Il stimule le dialogue au sein de lorganisation, un lment essentiel
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pour saccorder sur les priorits en matire damlioration et de changement. Cest un outil idal pour avoir une premire impression des performances de lorganisation. Le concept BSC sinscrit parfaitement dans la ligne de pense du CAF.

Importance des mesures de satisfaction


Comment pouvons-nous savoir si nous sommes devenus un meilleur prestataire de services ou un meilleur employeur? Il y a diffrentes manires de constater si le citoyen/lutilisateur est satisfait de la prestation de services. Par exemple, par lintermdiaire dune enqute tendue partir de lorganisation elle-mme: les mesures de satisfaction. Ces mesures vous permettent davoir plus rapidement une vision des lments de la prestation de services susceptibles dtre amliors. Et vous recevez une rponse aux questions qui vous intressent vraiment.

Une telle enqute a-t-elle un sens? Oui: simplement en questionnant, en coutant, en amliorant et en mesurant nouveau, la satisfaction augmentera long terme. Les collaborateurs sont les personnes qui doivent satisfaire les intresss et ce de manire continue. Au fur et mesure quils se sentiront mieux intgrs dans lorganisation, ils deviendront plus conviviaux et plus orients vers le client. Et satisferont donc dans une plus large mesure le citoyen/lutilisateur. La satisfaction des clients et celle des collaborateurs ne sont donc pas des objectifs distincts. Mais peut-on les influencer? Heureusement oui car la satisfaction est la diffrence entre les attentes et les expriences. Si les expriences dpassent les attentes, le citoyen/lutilisateur ou le collaborateur est satisfait. Si le cas contraire se prsente, il est insatisfait. Une bonne apprciation par le citoyen/lutilisateur est donc la passerelle entre les efforts fournis et les rsultats atteints. Un BSC fonctionnant bien nomettra pas de les suivre.
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BSC en tant que passerelle vers la politique


La principale fonction du BSC sexerce galement sur le terrain de la communication. Il peut contribuer dans le monde de la politique et de ladministration une communication correcte et plus intense sur les prestations fournies ainsi qu une perception plus exacte et plus large des principaux problmes, de leur origine et des solutions. Cest essentiel au bon droulement du processus politique. La direction de lorganisation samliore galement ainsi, ce qui collabore une rationalisation du processus politico-administratif entre les titulaires de mandat, les collaborateurs et les responsables politiques.

Le BSC est BEL ET BIEN: - un instrument de gestion - un moyen de communication pour lensemble de lorganisation - destin mettre en place un trajet de changement - destin apporter un quilibre dans les diffrents systmes de mesure - destin gnrer une responsabilisation accrue
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3.
Cadre notionnel

Lorganisation oriente stratgie

Pour comprendre les lments d'une stratgie la connaissance de certaines dfinitions est ncessaire. Mission (ce que nous devons faire) La mission rpond de manire qualitative la question: Quel sens lorganisation veut-elle avoir aux yeux de ses parties prenantes?. Pourquoi devrait-elle faire ce quelle fait? Elle formule de quelle manire les collaborateurs sont mutuellement impliqus. Cette mission permanente doit servir de base la dfinition des objectifs long terme. Elle constitue le fil conducteur de laction des dirigeants et des collaborateurs. Vision (ce que nous voulons tre) La vision propose une image inspiratrice, dynamique, impliquant un dfi pour lavenir: "que voulons-nous atteindre dans cinq ans? que voulons-nous reprsenter alors pour notre environnement et pour toutes les parties prenantes?". La vision prcise comment lorganisation doit se comporter dans laccomplissement de sa mission. Objectifs stratgiques (OS) (comment atteindre nos buts) Ce sont les tapes concrtes menant la ralisation de la vision et impliquant une volution significative du rle de lorganisation dans son environnement. Objectifs oprationnels (OO) La concrtisation des objectifs stratgiques dans un nombre restreint de champs daction. Que doit faire lorganisation dans un avenir proche pour passer la ralisation des objectifs stratgiques? Leur formulation fait appel la mthode SMART (Spcifique - Mesurable - Acceptable - Raliste - li au Temps). Ils pilotent les processus et les projets de lorganisation. FCS (facteur cl de succs; facteur dterminant de russite) Les conditions ncessaires du succs traduites en lments concrets. Il peut sagir de faiblesses importantes, de proccupations auxquelles il faut remdier afin de pouvoir atteindre les objectifs. Les FCS mettent en vidence la manire dont sarticule la stratgie. Ex.: - fournir les informations correctes en temps utile, - tenir jour trs minutieusement les fichiers de donnes, - diversifier largement loffre de services.
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Lessence de la question
La ligne directrice de lorganisation est incluse dans le tout que constituent la mission, la vision et les objectifs stratgiques. L rsident la raison de lorganisation (la mission), ce que lon en attend (le mandat), la manire dont ces attentes seront concrtises moyen terme (la vision) et les objectifs que lorganisation se fixe dans ce cadre.

Gestion stratgique dune organisation


La ligne directrice, la stratgie donc, est fixe dans un plan de management ou un contrat dadministration et sert comme base de dpart. Lexcution de ce plan passe par la prise dinitiatives au niveau des processus, ou via de nouveaux projets. Une valuation et une analyse rgulire des rsultats permettent doprer les actions correctrices appropries. Lamlioration rsulte de la rptition du cycle PDCA (PlanDo-Check-Act), appel aussi spirale de lamlioration.

Suivi de la stratgie par lapproche PDCA


Ajuster Agir Mission / Vision Objectifs

an Pl

Ac t
Rsultat - Socit - Politique - Finance Apprendre Crotre Innover

Clients Parties prenantes Partenaires

Indicateurs cls de succs


Processus internes

Stratgie Plan de gestion

Ch
Mesures des rsultats Analyse Rapportage

ec

Do
Processus Projets

Rendre la stratgie mesurable


Un certain nombre de facteurs font toutefois obstacle au succs. L'identification de ces facteurs cls est une tape stratgique. Faire une analyse SWOT peut aider.
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Aprs avoir identifi les facteurs cls de succs, il sagit pour lorganisation de les rendre mesurables. Mais les facteurs cls de succs sont souvent abstraits et formuls de faon trop gnrale pour que lon puisse en faire une mesure prcise. Llaboration dune carte stratgique facilite lanalyse des FCS et permet de classer leurs paramtres de manire quilibre.

Des Mission et Vision au BSC


Mission Attente

Vision
Quelle est notre vision pour le futur? Objectifs stratgiques Quelle est notre stratgie? Objectifs oprationnels

Que devons-nous faire pour raliser notre vision?

RESULTAT SOC./POL./FIN. Quelles prestations fournir?

CLIENTS PARTIES PRENANTES PARTENAIRES Que souhaitent les parties prenantes?

PROCESSUS INTERNES Comment rendre nos processus plus efficients?

APPRENDRE CROTRE INNOVER Comment former des collaborateurs afin de raliser la vision?

Quels sont nos facteurs cls de succs? Comment les rendre mesurables? Comment crer une vue densemble balance ?

Fact. cl de succs 1 Fact. cl de succs 2 FCS 3

FCS 1 FCS 2 FCS...

FCS 1 FCS 2 FCS...

FCS 1 FCS 2 FCS...

Indic. cl de perf. 1 Indic. cl de perf. 2 KPI 3

KPI 1 KPI 2 KPI...

KPI 1 KPI 2 KPI...

KPI 1 KPI 2 KPI...

Balanced Scorecard

Mission, vision et stratgie constituent le point de dpart de llaboration du balanced scorecard dune organisation. Il nest pas possible damliorer ce que lon ne peut pas mesurer. Ayez de lambition et crez le succs.
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4.
1. 2. 3. 4.

Carte stratgique: orientation perspectives

Quatre perspectives
Les objectifs qui dcoulent de la mission, de la vision et de la stratgie, sont examins dans la plupart des cas sous les quatre angles d'approche suivants: Rsultat (Socit, Politique, Finance) Clients/Partenaires/Parties prenantes Processus internes Innover, apprendre et crotre, RH

Perspectives
angles dapproche de la Mission / Vision
Mission / Vision

Rsultat Soc./Pol./Fin.

Qualit Valeur ajoute

Clients/Partenaires Parties prenantes

Processus internes

Apprendre, crotre et innover, GRH

Ces perspectives sont interdpendantes. 1. Perspective Finalit/Rsultats (au niveau Social/Politique/Financier) Comment offrir nos services? Quelle est notre image? Que devons-nous raliser dans notre rle de socit? La ralisation ultime de la mission/la vision figure dans la partie suprieure de la carte stratgique (voir schma).
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Laccent est mis sur les deux volets suivants: - la valeur cre: les avantages fournis la socit (partie de l'outcome). Ex.: contribuer la scurit, protger le consommateur. - la gnration de lgitimit: assurer le service public et la dfense des objectifs par les mandants. Ex.: laborer la politique budgtaire, percevoir les impts. 2. Perspective Clients/Parties prenantes/Partenaires Qui sont nos clients? Comment servir au maximum nos bnficiaires? Comment sommes-nous apprcis? Cette perspective est axe sur les diffrents groupes de clients. Nous devons dterminer la qualit et le type de services offerts, afin que le client continue accepter les prestations de service ou les produits. Ex.: augmenter la satisfaction des clients, largir les prestations de service. 3. Perspective Processus internes Comment optimaliser lefficience et leffectivit de nos processus? Lorganisation doit disposer de la capacit oprationnelle ncessaire pour gnrer la plus-value sociale escompte. Lorsque de nouveaux besoins se font jour, les processus internes doivent tre adapts. Ex.: acclrer le traitement dun dossier, diminuer le pourcentage derreurs. 4. Perspective Capacit dinnovation et dapprentissage Comment apporter des amliorations afin de raliser notre vision? Ceci concerne la combativit de lorganisation en matire dinnovation et dapprentissage. Cette capacit rside dans les collaborateurs, les systmes et les procdures. Ex.: dterminer les besoins de formation, accrotre le degr de motivation.

Carte stratgique
Dtecter, pour chaque perspective, les facteurs qui contribuent ou qui laissent dsirer, se fait laide dun diagramme de cause effet spcifique, la carte stratgique. Nous pouvons analyser ce diagramme pour chaque objectif stratgique (OS). Les relations dcoulent des objectifs oprationnels et des facteurs cls de succs. La cohrence des relations donne un aperu des hypothses dont la direction et les collaborateurs estiment quelles reprsentent la bonne manire de piloter lorganisation. Il sagit dune puissante reprsentation visuelle de la
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transposition dune mission sociale dans le fonctionnement interne de lorganisation. Exemple: 'Devenir une rfrence reconnue (perspective Rsultats)' signifie 'Organiser l'accueil de premire ligne (perspective Clients)', ce qui signifie son tour 'Assurer les tches cls (perspective Processus internes)', et ce qui requiert 'Dvelopper l'expertise (perspective Apprendre et Crotre)'.

Carte stratgique
32 Devenir une rfrence reconnue 43 Systmatiser les contacts 42 Donner un focus international 41 Organiser laccueil de premire ligne 52 Grer les documents 53 Augmenter la qualit du service 54 Elargir la gamme de services 51 Renforcer les moyens 23 Ancrer les connaissances du service

Rsultats Soc. Pol. Fin.

31 Rdiger un plan de communication 14 Promouvoir son image

Clients Parties prenantes Partenaires

21 Assurer les tches cls 22 Elaborer la mthodologie

Processus internes

13 Dvelopper lexpertise 12 Organiser un centre de connaissance 11 Elaborer un plan de formation

Apprendre, crotre et innover, GRH

OS1

OS2

OS3

OS4

OS5

Limitez le nombre d'initiatives stratgiques un ensemble matrisable. Dressez la liste des risques stratgiques et oprationnels. La carte stratgique est un moyen de communication puissant pour aborder la traduction de votre stratgie.
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5.
Pourquoi des indicateurs?

Suivi sur la base dindicateurs

Les informations relatives au management peuvent tre classes de diffrentes manires. Pour traiter les informations relatives au management, il est pratique de choisir des mesures ou des indicateurs. Les indicateurs prsentent lavantage: - dattirer lattention sur les points essentiels, - dencourager le fonctionnement orient rsultats, - de mesurer les faits au lieu de reposer sur des suppositions, - dindiquer la tendance, - de mettre en lumire les points susceptibles de correction ou damlioration. Le suivi sur la base dindicateurs contribue la transparence de la politique.

Types dindicateurs
Les critres donnent gnralement une mesure directe dun phnomne ou dune grandeur. Certaines observations (ex.: la satisfaction) sont toutefois difficiles mesurer directement. Les indicateurs fournissent alors une approche indirecte de la ralit. Lindicateur devient lunit de mesure dune grandeur ou dune situation que lon souhaite approcher. Les indices sont gnralement une combinaison dindicateurs. La distinction terminologique na pas tellement dimportance. Il est par contre essentiel de crer un cadre clair et prcis et de fixer celui-ci dans des accords clairs pour tout le monde.

SMART
Les bons indicateurs rpondent en consquence la dfinition SMART et encouragent produire des rsultats et raliser des actions damlioration. Ils sont en outre rapidement disponibles et faciles mesurer. Exemple: un objectif oprationnel, avec code HR2, tait dfini comme: tous (100%) les membres du personnel (except les stagiaires) doivent selon lapproche des cercles de dveloppement avoir eu, en deux ans, au moins un entretien de planification avec leur dirigeant. On stipule un indicateur HR2 comme 'pourcentage(%) du personnel ayant des objectifs clairs'.

KPI (Key Performance Indicator: indicateur cl de performance)


Pour chaque facteur de la carte stratgique, on fixe un ou plusieurs indicateurs. Le choix dun indicateur est dtermin par son impact rel sur la stratgie. On les appelle les KPI ou indicateurs de performance cls. Les KPI sont les mesures des FCS. Cest laide de ces indicateurs quon suivra l'implmentation de la stratgie.
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Valeurs-cibles
Il faut proposer pour chaque indicateur des normes ralistes. Celles-ci se fondent sur le degr damlioration attendu par la politique et assignent un objectif au collaborateur. Ce faisant, elles activent une courbe dapprentissage. La norme sera compare priodiquement la prestation relle. Une valeur-cible atteinte signifie quune partie de lorganisation a effectivement chang. Le BSC dfinit un ensemble choisi dindicateurs qui pilotent le changement.

Fiche technique (fiche KPI)


Toutes les informations pertinentes dun indicateur de performance cl sont consignes dans un document de base: la fiche technique ou fiche KPI. De cette manire, chacun sait qui fait quoi et pourquoi.

Fiche KPI
Perspective Objectif stratgique Lien avec FCS Nom KPI Description KPI Dfinition numrateur Dfinition dnominateur Source numrateur Source dnominateur Type dindicateur Responsable de lindicateur Fournisseur des donnes Frquence Date de la collecte des donnes Valeur VERT (valeur cible) Valeur ORANGE Valeur ROUGE Disponibilit des donnes Client Satisfaction externe des clients Traiter les demandes temps TRAITER LES DEMANDES DANS LES DELAIS Rpondre toute demande en maximum cinq jours ouvrables Nombre des demandes traites dans les dlais pour la priode concerne Nombre des demandes reues pour la priode concerne Banque de donnes Banque de donnes Ratio (en pourcentage) [nom rempli] [nom rempli] Mensuel Deuxime lundi de chaque mois = 100% 90% - 100% <90% Oui dduire de ladministration des demandes

Il est important de se concentrer sur un nombre limit dindicateurs communs. Au maximum 5 ou 6 KPI par perspective. Dans un ensemble bien choisi dindicateurs, il rgne un certain quilibre entre les aspect 'doux' et 'durs', externes et internes, court et long terme.
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6.
Lignes de force du BSC Prototype

Approche lors de la mise en place

Nous soulignons le fait que le BSC est un instrument cyclique pour spcifier, introduire, valuer et rectifier la stratgie de lorganisation (cfr. Cycle PDCA). Un BSC nest jamais termin mais peut toujours tre amlior.

Afin que lensemble reste grable au dpart, il est conseill de choisir par perspective tout au plus cinq ou six KPI. Il est toutefois possible dutiliser des indicateurs sous-jacents pour dduire lindicateur principal. Chaque indicateur nest pas disponible demble. A cet effet, il faut laborer un plan pour acqurir les donnes dans un certain dlai. Employez le plus possible linformation dj disponible. De nouveaux indicateurs doivent tre introduits de prfrence progressivement.

Equipe de projet
Le dveloppement et l'implmentation d'un BSC forment un projet qui concerne l'ensemble de l'organisation. Il faut former une quipe de projet dans laquelle 'le meneur' est en contact direct avec la direction.

Rles et responsabilits
Veillez ce que les rles soient clairement dtermins en ce qui concerne la mesure et l'action. Prvoyez une communication transparente de la part de la direction. Veillez une formation approprie pour chaque type dutilisateur. Lorganisation devra en effet shabituer la nouvelle approche. L'quipe de management s'occupe des moyens et de la communication. Un coordinateur BSC prcise la mthodologie et assure le suivi. Les responsables KPI sont charg du suivi des indicateurs attribus.

Trois piliers
Cette structure de projet peut encore tre renforce par une infrastructure de trois piliers qui se compltent mutuellement: - les comptences dans lorganisation concerne en matire de dveloppement de lorganisation,

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- la participation et laccompagnement de consultants (externes), - le support et lexpertise de la direction Dveloppement de lOrganisation du SPF P&O.

Plan Plan en 7 tapes


Lapproche propose comporte 7 phases conscutives, rparties en 3 volets.
Volet 1 Dfinition stratgique Phase 1 Volet 2 Rendre BSC oprationnel Volet 3 Implmentation du prototype BSC

Phase 2 Elaborer la carte des processus macros

Phase 3

Phase 4

Phase 5

Phase 6

Phase 7

Revoir mission, vision et objectifs stratgiques

Dterminer les KPI

Valider les Dvelopper la Fixer la structure carte stratgique mesures, de projet, (perspect. BSC) normes et plan de seuils critiques gestion Dfinir les de projet FCS

Elaborer le plan dimplmentation & Installer le prototype de loutil BSC

Implmentation des processus amliors & Installer le prototype BSC

Evaluation qualitative du prototype & Proposition damlioration

Evaluation technique du prototype

Gestion de programme & Politique de qualit

Communication & Gestion du changement

Volet 1: Dfinition stratgique (Phases 1 - 2). Lors dune premire phase, la mission, la vision et les objectifs stratgiques sont revus ou dfinis. La structure de projet est dtermine et les phases suivantes sont prpares dans un plan de gestion de projet. La phase suivante est llaboration d'une carte de processus macros, avec identification des processus ou projets stratgiques. La carte stratgique (perspectives BSC) est labore et les facteurs cls de succs (FCS) sont dtermins.

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Volet 2: Oprationaliser le BSC (Phase 3). La phase 3 comporte la dtermination des indicateurs connexes (KPI). Les mesures, les normes et les valeurs seuils, (les fiches KPI) sont valids. Volet 3: Implmentation du prototype BSC (Phases 4 - 7). La phase 4 traite le plan dimplmentation et le dveloppement dun prototype BSC simple et informatis (ex. par un programme Excel). Au cours de la phase suivante, les processus sont amliors et le prototype BSC devient oprationnel au sein de lorganisation aprs une mesure zro. Les rsultats sont valus lors de la phase suivante et, si besoin est, corrigs. Enfin, il est examin si lapplication informatique satisfait sur le plan technique.

Utilisez le plus possible linformation existante. La stratgie nest pas un sport de spectacle mais requiert un engagement par des actions. Lexcution est primordiale.
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7.
Il faut persvrer

Ecueils et avantages

La prparation, limplmentation et lactualisation continue du BSC demandent beaucoup defforts de la part dune organisation alors que les avantages ne se font parfois sentir que plus tard. Limplmentation russie dun BSC exige ainsi un degr lev de discipline et de tnacit. Quelquefois, aprs un certain temps, les KPI ne sont plus suivis et la prcision et le dynamisme du BSC samenuisent.

Ecueils lors de lintroduction


Une slection des principaux obstacles: le BSC est trop confus. Trop de donnes paralysent lanalyse. Il est recommand dutiliser un nombre grable dindicateurs, lis directement la stratgie. comparativement au rsultat final, trop de moyens sont consacrs la prparation. Dmarrer sur les chapeaux de roue mais aboutir un rsultat dcevant.
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lintroduction dun BSC requiert la collecte dinformations relatives plusieurs domaines. Si les systmes dinformation existants ne peuvent pas fournir les donnes supplmentaires, les donnes seront gnralement recueillies manuellement, ce qui reprsente une charge supplmentaire de travail pour les collaborateurs. Des systmes dinformation dficients constituent une cause principale de retard dans limplmentation dun BSC. la simplicit du BSC est trompeuse. Au dpart, une formation solide et un apport expriment semblent superflus. Il nest toutefois pas si simple de rechercher des KPI appropris. De nombreux BSC doivent ds lors faire face des insuffisances structurelles dues des indicateurs moins pertinents. une perte dintrt de la part du top mousse la motivation des collaborateurs pour suivre tous les KPI de manire cohrente. le cadre de rfrence ne sadapte pas lenvironnement changeant. Il nest pas tenu compte des volutions. Le caractre reprsentatif du BSC disparat. un rapportage plus transparent peut sembler menaant pour certains collaborateurs. Loubli de la composante humaine est lune des erreurs les plus frquentes.

Avantages du BSC
A condition de tenir compte des cueils, le BSC est incontestablement fort utile car: le BSC structure le sondage et tablit des liens entre les mesures. il traduit les objectifs et la stratgie de lorganisation en critres de performance concrets pour les diffrents niveaux. il souligne tant les performances actuelles que le dveloppement des futures performances. il fournit un rapport spcifique et synoptique sur les amliorations ralises dans lorganisation. il faut vrifier priodiquement si la stratgie vise est ralise pas pas. On peut galement apprendre au sujet de lopportunit ou de la faisabilit. le BSC met les accents exacts, ce qui permet dviter des sous-optimalisations. il trace la carte des relations causales au sein de lorganisation. il est un moyen de clarifier les responsabilits pour atteindre des objectifs spcifiques. linterprtation et lanalyse de linformation sont meilleures. la prestation de services interne et externe samliore. les lignes de communication sont plus claires.

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Impact sur lorganisation


Comme consquence, le rapportage sacclre. Il devient galement plus prcis, ce qui amliore son tour le processus de dcision. Les intresss bnficient ainsi dune meilleure prestation de services.

Points dattention
Le BSC est un concept qui se prte particulirement bien tre dvelopp et valu par lorganisation de ligne et ce en collaboration avec la base. Il ne peut pas sagir dun instrument de gestion uniquement aux mains de spcialistes. Cest lvolution qui compte et non les techniques. Nous ne pouvons certainement pas nous laisser aveugler par les clignotants du BSC. Etre exhaustifs et clairs avec un nombre limit dindicateurs par perspective nous force considrer lessence de la stratgie.

Un engagement durable et fort de la part du management est essentiel. Limplication des fonctions de ligne et de la base est indispensable. Un support expert est conseill.
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8.
Linformation favorise la dynamique

Prrequis du BSC

Le BSC est de prfrence accessible librement sur lintranet de lorganisation (en mode lecture). Le respect de la maintenance spontane, rgulire et en temps utile des tableaux entretient la dynamique de lorganisation. Il est pratique de visualiser le rsultat de la mesure dun indicateur et les seuils critiques par lutilisation de couleurs (feux, ou aussi de smileys). Le vert signifie que tout est en ordre, lorange incite la vigilance et le rouge donne le signal de dpart dactions damlioration. Un indicateur qui reste vert pendant longtemps peut toutefois dnoter un manque dambition tandis que trop de rouge peut tre une preuve de tmrit excessive.

Qualit des donnes


Des droits daccs au systme au nom dun responsable KPI veillent la clart en ce qui concerne la provenance des donnes source. Ce collgue est strictement responsable de la ponctualit et de lexactitude des donnes dun indicateur.

Matriel - Logiciel
Lautomatisation est indispensable pour limplmentation dun BSC. Il est possible de travailler en trois tapes: dmarrer de manire autonome, ensuite tourner sur le rseau et terminer par des connexions vers un autre logiciel.

Connaissances existantes
Lintroduction dun BSC demande du temps et du travail. Il est recommand daccorder une dispense un certain nombre de collaborateurs et de leur donner une formation adquate afin quils puissent se familiariser avec le BSC.

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Harmonisation avec le planning et le budget


Un BSC russi se synchronise avec le planning stratgique et le cycle budgtaire de lorganisation. Les initiatives peuvent ainsi compter sur des actions appropries ou des projets forts. Valeurcible Seuils critiques
VERT >= 95% Rgler les dossiers temps Pourcentage des dossiers temps ORANGE >= 85% et < 95% ROUGE < 85% Analyser les goulots dtranglement dans la charge de travail

FCS

KPI

Actuelle

Projet / Action

95%

83%

Degr de rsistance culturelle


Le BSC peut certainement jouer un rle dans lvolution vers une nouvelle culture dorganisation. Lancez des actions avec un impact limit. Une organisation doit shabituer aux cycles excution - enregistrement - valuation - correction.

Communication
Traduisez la stratgie en notions comprhensibles du fonctionnement journalier. Dfinissez des indicateurs comprhensibles qui inspirent tout le monde. Communiquez, communiquez, communiquez.

Suivi
Les indicateurs voluent videmment. Ils prsentent une vue gnrale actuelle. A des moments rguliers le niveau adquat doit les interprter.

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Nouvelle manire de travailler


Le caractre multiple du modle implique que le plus possible de facettes de lorganisation sont concernes. Grce une gestion stratgique adquate, lorganisation changera sur plusieurs plans et voluera dans la direction souhaite (cf. schma).

Rsultats pour lorganisation avec un Balanced Scorecard


Services orients processus avec valeur ajoute

Services orients processus

Individus

Equipes et partenariats

Bureaucratique

Orient client

Ractif

Orient stratgie

Utilisez les indices et les objectifs chiffrs dans une orientation objectifs ou comme support de la politique. Donner et recevoir du feed-back sur les rsultats est essentiel. Une communication effective prpare laction.
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9.
Tout change, cest vident

Lopportunit du changement

Toutes sortes de motifs peuvent nous forcer choisir dautres indicateurs: changement de politique, pression budgtaire, nouvelle phase dans le trajet de croissance, etc. Plus que toute autre chose, le BSC offre une invitation au changement.

Critres, objectifs et initiatives


En utilisant le BSC, lorganisation est oblige de prciser clairement sa stratgie, de la traduire en objectifs concrets et de se concentrer sur leur ralisation. Qui doit tre dirig ou que faut-il diriger? Cette dcision requiert la prise dinitiatives qui seront leur tour suivies par le biais des indicateurs de performance. Le BSC prsente ainsi des pistes pour une nouvelle approche. De cette manire, il soutient la gestion du changement au sein de lorganisation.

Effet de cascade dans lensemble de lorganisation


Le BSC stratgique peut tre droul hirarchiquement dans lensemble de lorganisation. Chaque niveau dtermine son tour les KPI qui contribuent au niveau suprieur. Les KPI deviennent dautant plus oprationnels quils se rapprochent du collaborateur.

Le collaborateur face au BSC


DIR. GEN. ORGANISATION RESULTAT CLIENT
KPI c1 KPI c2 KPI

PROCESSUS INTERNES

APPRENDRE CROTRE

CLIENT DG1
KPI cd11 KPI cd12 KPI

CLIENT DG2

CLIENT DGn

SERVICE

CLIENT S1
KPI cs11 KPI cs12 KPI

CLIENT Sn

ma contribution
CLIENT Fn
KPI cfn1 KPI cfn2 KPI Ex. Critre KPI cfn1 index de satisfaction Valeur actuelle: 7.4 Valeur cible: 8.0

FONCTION

CLIENT F1

CLIENT F2

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Grce au caractre participatif lors de llaboration des KPI, les collaborateurs se sentent concerns et apprcis dans la spcificit de leurs tches-cls. La manire de contribuer personnellement la stratgie devient plus claire.

Cercles de dveloppement comme levier


Un plan de personnel est labor sur la base des objectifs spcifiques de lorganisation. Laccent est mis ici sur le dveloppement et la gestion des comptences. Les cercles de dveloppement permettent de suivre les collaborateurs dans leur progrs individuel. Ce support est li la ralisation des objectifs de performance communs. Le chef et le collaborateur dterminent ensemble, lors de lentretien de planification, les objectifs de prestations et de dveloppement. Une occasion idale pour tablir le lien avec les KPI du service.

Plus et mieux
La demande de services publics professionnels et performants ne sarrtera pas. Le suivi rgulier des rsultats du BSC donnera sans aucun doute lieu lutilisation de plus en plus dinstruments dans le dveloppement de lorganisation. Il peut ventuellement tre fait appel au SPF P&O pour fournir un support et contrle de la qualit.

Balanced Scorecard comme moteur dinitiatives


Pilotage processus Gestion de projet CAF / EFQM / ISO 9000 Qualit totale Etude de march Benchmarking Bonnes pratiques Cot par activit Valeur ajoute BPR Enqute de satisfaction Auto-valuation Organisation apprenante Equipes auto-pilotes Gestion du changement Gestion RH Gestion de linformation

Planning stratgique Mission & Vision

Balanced Scorecard

Tous les collaborateurs doivent tre au courant du contenu de la vision et du rle quils jouent dans sa ralisation. Trop dinitiatives et des priorits mal fixes sont contre-productives. Changement grce la collaboration de toutes les parties.
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10.
Statut [mi-2006]

Les premiers rsultats

Des balanced scorecards ont t ou sont lancs dans la plupart des SPF. Un certain nombre dorganisations se trouvent dans la phase prparatoire. Dautres en sont dj lvaluation. De nombreux tableaux de bord qui donnent des informations, pour diffrentes priodes, sur les activits, les documents et les produits dune tche-cl spcifique sont galement dj utiliss.

Aperu des initiatives (non exhaustif) de Balanced Scorecard ou de tableaux de bord


SPF Finances - dveloppement et implmentation projet TBT (Mississippi) SPF Sant publique, Scurit de la Chane alimentaire et Environnement - Copermed Administration de lExpertise mdicale: implmentation dun BSC AFSCA Agence fdrale pour la Scurit de la Chane alimentaire - dveloppement dun BSC SPF Scurit sociale - implmentation dun BSC BCSS Banque Carrefour de la scurit sociale - implmentation dun BSC ONEM Office national de lEmploi - implmentation de tableaux de bord (organisation, tableaux dexceptions) SPF Mobilit et Transports - implmentation dun BSC

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SPF Intrieur - implmentation de BSC oprationnels et stratgiques SPF Affaires trangres, Commerce extrieur et Coopration au Dveloppement - implmentation de BSC oprationnels et stratgiques SPF Justice - Maisons de Justice: implmentation de tableaux de bord en SIPAR - Sret de lEtat: dveloppement dun BSC light SPF Economie,PME, Classes moyennes et Energie - ECO-BPR - implmentation dun BSC stratgique SPP Intgration sociale, Lutte contre la Pauvret et Economie sociale - implmentation dun BSC Ministre de la Dfense - BSC Dfense - ACOS Eval, Dpartement dEtat-Major Evaluation: implmentation dun BSC Les SPF horizontaux: SPF Budget et Contrle de la Gestion

SPF Technologie de l'Information et de la Communication

SPF Chancellerie du Premier Ministre

SPF Personnel et Organisation

- projet commun MIR - dveloppement dun BSC propre

Le leadership reste le moteur dun BSC russi. Le rsultat est laffaire de chacun. Et ce sont les rsultats qui comptent.
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Questions frquemment poses

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1. Quest-ce que le balanced scorecard? Le balanced scorecard (BSC) est un concept de management visant traduire la stratgie dune organisation en action. Le BSC prend comme point de dpart la vision et la mission dune organisation pour formuler des facteurs cls de succs et des objectifs stratgiques, qui sont ensuite convertis en indicateurs de performance mesurables et en actions y affrentes. Le BSC se concentre sur les aspects les plus critiques de la stratgie de lorganisation et a pour objectif de focaliser lattention des collaborateurs sur les actions qui contribuent rellement la ralisation de la stratgie. 2. La mthode BSC est-elle bien approprie pour ladministration? Oui, tant donn que la mthode nest pas exclusivement axe sur des indicateurs de performance qui sexpriment uniquement en termes montaires, la mthode BSC constitue un instrument de management appropri pour un service public. Il offre aux dirigeants un cadre de rfrence indiquant comment suivre la ralisation de la stratgie avec des moyens limits. 3. Le BSC remplace-t-il un systme de qualit? Le BSC nest pas une garantie de qualit en soi mais bien un excellent complment des systmes (de contrle) de qualit existants ou nouveaux. Les systmes de qualit mettent moins laccent sur le lien allant de la matrise des processus et la qualit du produit/service limportance de la politique et la continuit. Lintrt port au rsultat souhait long terme permet davoir une vision dune organisation viable qui satisfait aux souhaits des clients, des collaborateurs et des donneurs dordre. Le BSC rpond ainsi aux principes du Total Quality Management. Une communication effective et une cohrence mutuelle des activits sont essentielles lors de lintroduction dun BSC. 4. Lorganisation doit-elle sadapter en une seule fois? Non, la mthode BSC est parfaitement approprie pour tre introduite en phases. On peut choisir de dbuter par un service dtermin et dtendre ensuite la mthode lensemble de lorganisation. 5. Quest-ce quune carte stratgique? Les paramtres critiques qui rendent le mieux la stratgie sont mesurs dans le BSC. Afin de les dterminer, la carte stratgique a t introduite par Kaplan et Norton. Les principaux liens entre les diffrentes perspectives du BSC y sont dtermins au moyen de rapports de cause effet.

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Un exemple de ces rapports de cause effet: Un service fdral a pour objectif damliorer de manire durable la prestation de services externe (perspective rsultat). Afin datteindre ce but, la satisfaction des clients doit augmenter (perspective client) et toutes les demandes doivent tre traites temps (perspective client). Ceci signifie en outre que la qualit des processus administratifs doit samliorer et que les dlais sont optimaliss (perspective processus internes). Les objectifs au niveau des processus internes ne peuvent tre raliss que si le sens de la qualit des collaborateurs samliore au niveau de lapprentissage et du dveloppement et que si les collaborateurs disposent de suffisamment daptitudes de planification (perspective dveloppement). 6. 'Tableau de bord' est-il un autre nom pour 'balanced scorecard'? Non. La plupart des tableaux de bord sont utiliss afin de runir de manire synoptique des informations essentielles sur des processus oprationnels. Ils sont utiles pour suivre la pratique journalire. Le BSC par contre est un tableau de bord fort spcifique, ax sur le suivi de la ralisation de la stratgie et compos de manire quilibre selon quatre angles, savoir les perspectives: rsultat - clients processus internes - apprentissage et dveloppement. 7. Tous les indicateurs sont-ils galement des KPI? Non. On distingue des indicateurs stratgiques et des indicateurs oprationnels. De nombreux indicateurs ne sont que des points de mesure dans le droulement du processus. Seuls les indicateurs de performance stratgiques, qui mesurent des rsultats et des effets gnraux, peuvent tre appels KPI. Ils sont les points de mesure pour les facteurs cls de succs. 8. O mettons-nous la norme pour les KPI? Un des aspects est la comparabilit des indicateurs de performance. Un indicateur na de sens que si une comparaison est possible afin dobtenir ainsi une image de (du dveloppement de) la propre performance. Nous devons avoir une rfrence ou une norme, dduite dattentes ralistes. Une comparaison est possible dans le temps, au sein de lorganisation, avec dautres organisations ou avec des standards externes. 9. Combien dindicateurs sont-ils ncessaires? On examine pour chaque objectif stratgique sil a des facteurs cls de succs au sein dune perspective dtermine. Un KPI, si ncessaire plusieurs, peut tre dfini pour chaque facteur cl de succs. Des KPI peuvent toutefois tre composs dindicateurs de performance (oprationnels) sous-jacents. Le nombre total de KPI est limit de prfrence 5 ou 6 par perspective. Un service ne peut utiliser quun
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nombre limit dindicateurs de performance pour diriger sa propre organisation (partie dorganisation). En se focalisant, on soblige faire les choix ncessaires. Sinon, on est rapidement bloqu par une surabondance dindicateurs. 10. Existe-t-il une liste standard de KPI pour un BSC? Non. Le BSC nest pas un livre de recettes dindicateurs de performance. Aucune organisation nest pareille une autre. Le dveloppement dun systme BSC effectif est un processus unique de rflexion crative et stratgique par une quipe multidisciplinaire. 11. Comment utiliser au mieux le BSC? Le BSC prend le pouls du planning stratgique. Le BSC accentue les points qui ncessitent de lattention et de laction. Il fait le tri entre limportant et le non important. Il mrite d'tre un point fixe lordre du jour des runions des comits de direction. 12. Combien de temps prend la construction dun BSC? Cela dpend de diffrents facteurs. Il est essentiel que lorganisation ait dj une ide claire de la mission, de la vision et de la stratgie. Dans la pratique, les projets BSC prennent souvent beaucoup de temps, surtout lorsque plusieurs niveaux sont dvelopps. La disponibilit de personnes cls, la consultation de la base, lignorance des principes de fonctionnement ou un manque dexprience sont des raisons pour lesquelles la phase de dfinition prend parfois plusieurs mois. 13. Une stratgie doit-elle tre connue pour pouvoir mettre sur pied un BSC? Normalement oui. Le BSC est en effet une technique pour suivre limplmentation de la stratgie. Mais, lors de llaboration dun premier BSC, lorganisation constate le plus souvent que les collaborateurs ont des visions fort divergentes de la stratgie existante. Cest prcisment la dfinition du BSC qui force tre clair en ce qui concerne les principes utiliss. Un dialogue intense contribuera affiner la stratgie, acqurir un langage et un canevas communs pour la stratgie quil ny avait pas auparavant. De cette manire, le BSC peut tre un processus simultan avec la dtermination de la stratgie. 14. Le contenu du BSC et de la carte stratgique change-t-il frquemment? La stratgie et les objectifs peuvent changer dans le temps. Des adaptations budgtaires, des modifications de la politique, des dplacements de personnel, des projets damlioration, des volutions sociales, posent dautres exigences
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lorganisation. Le planning stratgique est un processus continu; il est rgulirement remis en question et amlior de manire permanente. Le BSC et la carte stratgique sadaptent ce rythme. 15. Quel rapport y a-t-il entre le BSC et le BPR? Un BPR remet lorganisation en question de manire fondamentale et loblige revoir sa vision. Le BSC soutient le suivi de l'implmentation de cette vision. 16. Le rapportage BSC suffit-il en tant que rapportage stratgique? Certainement. Le BSC suit limplmentation des objectifs stratgiques. Cela signifie concrtement que le BSC surveille par le biais dindicateurs les facteurs cls de succs qui soutiennent la ralisation de la stratgie. 17. Le rapportage BSC suffit-il en tant que rapportage oprationnel? En partie. Le BSC accorde moins dattention aux pratiques journalires qui se droulent dune manire suffisamment optimale. Dautres mesures ou tableaux de bord peuvent donner une meilleure vision du droulement efficient et efficace de ces processus. Lexcution de nouveaux projets au niveau oprationnel ne fait pas non plus ncessairement lobjet du BSC. 18. Supposons que quelques rsultats de mesure dindicateurs font dfaut pour le BSC. Devons-nous reporter le BSC jusqu ce que nous disposions de toutes les donnes? Non. Aprs un premier projet BSC, les donnes ne sont gnralement pas disponibles pour une partie des indicateurs. Le risque existe quon les remplace par dautres indicateurs, moins pertinents. Mais comment savoir alors si ces processus considrs stratgiquement fonctionnent de manire excellente sil ny a pas de rapportage? Cela demande de la patience mais cest prcisment cette persvrance connatre cette nouvelle information qui permet de prendre les actions ncessaires pour les points appropris au sein de lorganisation. 19. Y a-t-il un lien entre le BSC et lvaluation du personnel? Et des dirigeants? Lors de lvaluation du personnel/des dirigeants, le BSC offre, par lintermdiaire des KPI, une opportunit dtablir le lien avec les objectifs prtablis du service. Lvolution dans le dveloppement et la performance au niveau indivuel peut tre harmonise en consquence. Pour les dirigeants, le BSC extriorise sous une forme mesurable ce qui est actuellement ralis sur le terrain.

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20. Comment veiller ce que le BSC soit entretenu long terme? Un suivi priodique de la part des dirigeants, lutilisation active des rsultats, la mise en concordance rgulire avec lenvironnement changeant veillent ce que le BSC reste une force motrice dans lorganisation.

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C
Liste de mots-cls

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Le langage utilis dans le contexte du BSC fait invitablement appel une srie dabrviations et de termes techniques anglais. Ceux-ci sont puiss dans les thories sur le management, issues pour la plupart du monde anglo-saxon. Il est souvent difficile de les traduire avec prcision. Au premier abord, cette terminologie peut sembler lourde aux non-initis. Cependant, tout comme les noms latins utiliss par les mdecins, ou servant dsigner les plantes, les animaux, etc., elle dfinit de manire univoque les concepts utiliss et empche de la sorte la confusion des ides au cours des discussions. La liste reprend aussi des mots-cls appartenant des domaines touchant de prs celui du BSC, tels que: BPR, qualit, dveloppement de lorganisation, gestion des ressources humaines, etc.

Abrviations
BPM BPR BSC CAF CRM CSF EFQM ETP FAQ FCS GRH HRM KPI PDCA SLA SMART SPOC SWOT Business Process Management Business Process Reengineering Balanced Scorecard Common Assessment Framework Customer Relationship Management Critical Success Factor European Foundation for Quality Management Equivalent temps plein Frequently Asked Questions Facteur Cl de Succs Gestion des Ressources Humaines Human Resources Management Key Performance Indicator(s) Plan - Do - Check - Adjust/Act Service Level Agreement Spcifique - Mesurable - Acceptable - Raliste - li au Temps Single Point Of Contact Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats

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A
A Accountability (voir Obligation de justification) Actions damlioration Activit visant amliorer une pratique ou les rsultats dune organisation. Les actions damlioration peuvent tre labores de diffrentes manires: - exclusivement en interne, par exemple par des quipes de projet, des cercles de qualit, le benchmarking interne; - avec un soutien extrieur, par exemple en faisant intervenir un consultant externe; - en conjuguant les deux mthodes: consultance externe, sappuyant sur une quipe interne. Activits-cls (Core business) Ensemble dactivits cohrentes sur le plan du contenu et caractristiques de l'activit de base dune organisation. Agent de changement (Change agent) Individu (ou groupe) responsable de lintroduction du changement. Il met en branle le processus lorigine du changement. Amlioration des processus (process improvement) Approche rflchie visant simplifier et uniformiser les processus, par l'utilisation de mesures et de contrles stimulant l'amlioration constante. Analyse de limpact Ralise une comparaison entre, dune part, les ambitions de lorganisation, et, dautre part, la connaissance et la comptence qui permettraient lorganisation de changer. Analyse SWOT (cf. SWOT) As Is (situation existante; dans ltat actuel des choses) (cf. aussi To Be) Terme dsignant le fonctionnement actuel de lorganisation. Axe stratgique Une orientation principale dans la stratgie de lorganisation. Source dobjectif(s) stratgique(s).

B
Back-office Partie de lorganisation qui preste les services internes ncessaires au soutien, la gestion et au traitement dun processus spcifique. Travaille exclusivement pour les clients internes. Le front office, par contre, est le service prsent sur le terrain ou en contact direct avec le citoyen/utilisateur, charg du contact en premire ligne.

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Balanced Scorecard (BSC) (tableau de bord prospectif; tableau de bord equilibr) (cf. aussi Tableau de bord) Le Balanced Scorecard est un systme de gestion des prestations bas sur lutilisation de tableaux de bord. Cest une technique visant piloter une organisation de plusieurs points de vue stratgiques, laide dindicateurs. On recherche un quilibre entre divers domaines, do lappellation systme de mesure quilibr. Les quatre domaines classiques du BSC sont les rsultats, les consommateurs de services/les clients, le fonctionnement interne (processus organisationnels) et enfin linnovation et la capacit dapprentissage de lorganisation. Pour chacun de ces domaines, on tablit des normes critiques, qui font lobjet dun suivi priodique. Le modle souligne limportance dun quilibre entre les objectifs court et long terme, la stabilit et le changement. Bottom-up Flux ascendant des informations, des points dattention, des propositions, dans lorganisation fonctionnelle. La base (bottom) sadresse des niveaux suprieurs de management (up). Linverse est top-down. Business case (tude de cas) Une reprsentation structure visant une amlioration organisationnelle, en vue de soutenir les dcideurs. Elle contient une analyse de la prestation des processus de fonctionnement et les besoins ou problmes associs, les solutions alternatives proposes, les hypothses, les limites, et une analyse des cotsbnfices en fonction des risques. Business process (processus organisationnel) Un groupe dactivits lies, permettant datteindre, laide de moyens, des rsultats fixs lavance en appui de la mission, de la politique et des objectifs. Business Process Management (BPM) Notion gnrique pour les mthodes, les bonnes pratiques, les instruments et les solutions visant raliser une gestion dorganisation oriente processus. Cette approche oriente processus de lorganisation gnre un meilleur rsultat pour lintress, une rduction des frais dexcution et une augmentation des performances bases sur les processus. Business Process Reengineering (BPR) Une remise en question fondamentale et une redfinition radicale des processus (cls), en vue de faire des progrs significatifs dans les domaines qui sont importants pour les clients et les parties prenantes, en particulier sur le plan des facteurs cls de performance tels que le cot, la qualit, la rapidit, le service et la convivialit.

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C
Carte stratgique (Strategy Map) Un diagramme de cause effet qui dcrit la manire dont une organisation peut crer de la valeur. Des facteurs cls de succs pour les objectifs stratgiques sont relis entre eux dans des rapports de cause effet explicites par le biais des perspectives du BSC. La carte stratgique est un lment essentiel pour dcrire le cadre dun BSC stratgique. Cause et effet (Cause and effect) Le concept de cause et effet distingue le BSC dautres systmes de gestion des performances. Change management (cf. Gestion du changement) Charg de relations (Account manager) Reprsentant du client au sein de lorganisation interne. Responsable des relations entre les services et le client. Assure le contact avec le client et la qualit du service. Il contribue la mise en place dune relation solide. Charges administratives Les efforts consentis, sur le plan des cots et du temps, afin de satisfaire aux obligations dinformation qui dcoulent de la lgislation et de la rglementation de lautorit. Charte de projet Comporte la convention et les documents de base relatifs un projet. Cette charte spcifie la structure requise pour la gestion de projet et pour le contrle. Elle comporte un accord sur les 'deliverables', les dlais, les normes, les moyens et le budget. Essentielle afin dharmoniser les attentes des parties intresses et de prciser les contributions possibles. Chef de projet Personne assumant la responsabilit du droulement et de la russite dun projet. Pilote le projet du point de vue du contenu en concertation avec les membres de lquipe de projet et le client. Citoyen/utilisateur Le terme citoyen/utilisateur est utilis pour souligner la double relation entre le service public et dune part les utilisateurs du service public et dautre part le grand public qui, en tant que citoyen et contribuable, a un intrt dans les services et leur rsultat. Client (Customer) Le client se dfinit comme consommateur de services. Ce client peut tre interne (fonctionnaire) ou externe (citoyen, entreprise), volontaire ou oblig (exemple: le contribuable). Cest pourquoi, dans ce contexte, nous dfinissons gnralement le client comme citoyen/utilisateur. A partir dune position suprieure ou subordonne ou non.

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Code de conduite (Ethique; dontologie) La rponse, pour une fonction ou une organisation prcises la question: De quelle manire voulons-nous y parvenir?, traduite en rgles et en recommandations. Les normes de conduite peuvent faire rfrence aux valeurs, lintgrit, etc. ou des activits spcifiques telles que laudit ou le benchmarking. Comit de pilotage (Groupe de pilotage) Organe suprieur de dcision au sein de lorganisation du projet. Effectue le suivi du contenu, rectifie le cap et valide les rsultats (dlivrables). Common Assesment Framework (CAF) (Cadre dautovaluation commun) Instrument dvaluation organisationnel pour services publics, bas sur neuf critres, selon les principes du modle EFQM. Bas sur lautovaluation, cet instrument donne lieu un degr lev dengagement des collaborateurs. Il convient ainsi trs bien comme amorce dun processus damlioration permanente. (modle CAF: 2000; deuxime version: CAF 2002; troisime version en prparation). Continuous process improvement (amlioration continue des processus) Veiller rechercher en permanence des amliorations graduelles dans la manire dont les produits et services sont fournis et dont les activits internes sont diriges. Coordonner Faire correspondre entre eux toutes les activits et quipements en vue de parvenir aux objectifs pralablement fixs. Critre (talon, chelle de mesure, indicateur, standard) Un critre est un indicateur de prestation au niveau de lorganisation, avec chelle de mesure et procdure de mesure. Il donne une bonne indication de la russite ou de lchec du fonctionnement dun processus. Critical Success Factors (CSF) (cf. Facteurs cls de succs) Culture Les convictions, comportements, et suppositions que les membres dune organisation sapproprient au fur et mesure. Customer (cf. Client) Customer Relationship Management (CRM) Approche mettant le client au centre de lorganisation. Cycle PDCA (cf. PDCA)

D
Dclaration de mission (Mission statement) Lensemble de la vision, de la mission et des valeurs dune organisation, consign dans un texte bref, synoptique et attrayant. Aussi: identit de lorganisation.

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Dlguer Attribuer une autre personne le droit et le pouvoir dagir, en confiant des tches aux collaborateurs, et en donnant lautorisation (la comptence) dagir et de fixer lobligation (responsabilit) des collaborateurs au bnfice dune excution satisfaisante du travail. Le management nest toutefois pas dgag de sa responsabilit finale. Dlivrable (deliverable) Informations documentes et production de connaissances qui sont le rsultat dun processus mthodologique et devant gnralement tre fournies un moment fix lavance. Deming (Cercle de) (cf. cycle PDCA) Dveloppement de lorganisation Les efforts permanents dune organisation sous tous ses aspects (leadership, stratgie; management des collaborateurs, des moyens, des processus) en vue de rpondre toujours mieux aux attentes quilibres de toutes ses parties prenantes. Diagramme de cause effet Il sagit dun aperu schmatique reprenant toutes les causes ventuelles dun vnement particulier. Chaque cause est alors nouveau subdivise en un certain nombre de sous-causes et ainsi de suite jusqu ce que les causes fondamentales soient claires. Dimension (voir Perspective) Donneur dordre Linstance devant laquelle nous nous justifions, laquelle nous rapportons priodiquement, dont nous recevons un mandat, qui nous a confi une mission, une charge ou une tche.

E
Effets (Outcome) Ce sont les consquences souhaites, mais aussi indsirables, dune prestation: leffet des rsultats dun processus sur les parties prenantes. Ce terme fait rfrence aux changements de situation de certains groupes-cibles dans un domaine politique quelconque (chmeurs, jeunes, etc.) ou dans certains phnomnes (pollution, accidents de la route, etc.). Effet de cascade Le processus pour laborer des tableaux de bord de manire oriente dans un enchanement graduel, le lien sous-jacent entre les phases prcisant la cohrence; par exemple de la vision aux objectifs concrets pour les collaborateurs. Chaque niveau de lorganisation dveloppe des tableaux de bord qui influencent les objectifs et les mesures dans le tableau de bord du groupe auquel il rapporte.

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Efficacit (Effectiveness) Critre pour faire les choses appropries (que voulons-nous atteindre?). La relation entre leffet atteint, ou outcome, et lobjectif fix, loutput ralis. Le degr d'obtention du rsultat souhait. Efficacit des cots La relation entre les effets (outcome) que les objectifs de lorganisation visent atteindre et les cots qui y sont lis, ventuellement en incluant lensemble des cots sociaux. Efficience (synonyme: Rendement) (Efficiency) Critre pour faire les choses de manire approprie (quels moyens allons-nous mettre en oeuvre?). Les outputs en proportion des inputs ou du cot. La productivit peut tre considre comme un synonyme. La productivit est mesure sur base de lensemble des facteurs de production ou sur base dun facteur spcifique. Enqute (Survey) La rcolte de donnes relatives aux opinions, aux attitudes ou aux connaissances dindividus ou de groupes. En rgle gnrale, lenqute porte sur un chantillon reprsentatif du groupe cible. European Foundation of Quality Management (EFQM) Cette fondation a t cre en 1988 par 14 multinationales europennes et compte actuellement 700 membres dans lindustrie. Elle soutient lamlioration de la qualit et lexcellence au sein de lorganisation par lutilisation du modle EFQM. Ce modle de dveloppement dorganisation value le niveau de qualit dans diffrents domaines, par le biais de lautovaluation. Il existe une version adapte une utilisation dans le secteur public: le modle CAF (2000; deuxime version: CAF 2002; troisime version en prparation). Expertise (Know-how) Connaissances et comptences dans un certain domaine; savoir-faire.

F
Facteurs cls de succs (FCS) (Critical Success Factors (CSF) Les aspects matrialiss et mesurables des conditions critiques de succs, savoir les conditions ncessaires dune importance dcisive la russite de lorganisation moyen terme. Feedback (voir Retour dinformation) Focus Point dattention particulier. Follow-up (suivi) Suite aux changements au sein dune organisation, le follow-up (suivi) est charg de vrifier dans quelle mesure les objectifs sont atteints et, sur ces bases, de lancer de nouvelles initiatives ou de veiller ce que la stratgie et la planification soient adaptes aux nouvelles circonstances.
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Frequently Asked Questions (FAQ) (Foire aux questions) Liste des questions souvent poses, avec leurs rponses. Front-office (cf. Back-office)

G
Gestion de la Qualit Totale (cf. Qualit) Gestion du changement (Change management) La gestion du changement signifie plusieurs choses: susciter le changement ncessaire au sein dune organisation; la gestion, par lorganisation, de la dynamique du changement; limplmentation et le soutien du changement. Gestion des connaissances Gestion du savoir-faire dans une organisation par le biais de loptimalisation dune infrastructure de la connaissance. Celle-ci reprsente la somme de toutes les ressources et moyens dont quelquun dispose pour acqurir de nouvelles connaissances. Gestion de projet Mthode efficace pour venir bout de tches complexes et nouvelles, indpendantes des structures hirarchiques habituelles. Ce type de tches peuvent tre ralises avec succs par des spcialistes de tous les domaines reprsents dans lquipe. Facilite le suivi du projet. Gestion des performances Il sagit dune approche de gestion stratgique qui examine comment les choses se prsentent. Dcrit les mthodes, les processus, les systmes utiliss pour la gestion des processus dentreprise dans une organisation. Gestion intgrale Systme de gestion dans lequel le dirigeant direct porte lentire responsabilit de la conduite efficiente et des bons rsultats du processus et ce, en quilibre avec la gestion des moyens de production ncessaires cet effet (personnel, matriel & budget). Orient vers la ralisation de la politique stratgique. Groupe de travail Une quipe compose de fonctionnaires issus de services centraux et/ou de services extrieurs. Ils sont choisis sur base de leur expertise fonctionnelle ou sur base de leurs connaissances approfondies de certains aspects des processus, ou sur base de leur familiarit avec le terrain. Les groupes de travail font des propositions concernant des processus spcifiques ou des problmes particuliers. Guichet unique (cf. aussi Single Point Of Contact) Point de contact unique au sein de lorganisation pour le citoyen/utilisateur. Pour toute question relevant des comptences de lorganisation, il suffit de sadresser un seul guichet.

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H
Help desk Point de contact central pour les utilisateurs ayant des problmes ou des questions (par exemple, en matire dICT). Human Resources Management (HRM) (cf. Gestion des ressources humaines (GRH))

I
Implmenter (mettre en uvre) Excuter un plan, introduire un nouveau systme dans une organisation. Indicateur (en gnral synonyme de KPI dans les application BSC) Un paramtre permettant de suivre un processus (input, activit, output, satisfaction des clients, etc.). Ces donnes peuvent tre enregistres dans une banque de donnes de contrle de la gestion ou un systme dinformation lintention du management, qui reprsente une source dinformations importante pour le dirigeant. Les indicateurs peuvent tre internes (concernant la productivit dune unit) ou externes (orients client). On distingue quatre catgories importantes dindicateurs: quantit, qualit, temps et cot. Indicateur cl de performance (Key Performance Indicator) (KPI) Cest un paramtre qui mesure une prestation quantitative et/ou qualitative dun processus. On peut dfinir plusieurs KPI par processus. Ces KPI sont gnralement dfinis en fonction des objectifs stratgiques, cest--dire des rsultats escompts. Cest dans cette optique que les indicateurs sont dfinis, mesurs et suivis en vue dtre rectifis. Exemples de KPI: temps de droulement, efficience, satisfaction des clients, satisfaction du personnel. Indice Un rapport, calcul sur base de diffrents indicateurs, qui fait linventaire de la situation actuelle de la politique ou dune partie de celle-ci en ayant pour fonction de poser un diagnostic. Initiatives Les programmes, activits, projets ou actions spcifiques de lorganisation pour lesquels elle fera un effort afin datteindre les valeurs cibles des indicateurs de performance. Innovation En termes gnraux, ceci signifie lintroduction de quelque chose de nouveau. Dans un contexte BSC, il sagit de la combinaison et de lutilisation crative dlments de connaissance existants et nouveaux pour lamlioration de services, produits, processus, mthodes dorganisation existants ou le dveloppement de nouveaux services, produits, processus, mthodes dorganisation en vue de la cration ou du maintien de valeur ajoute. Fait partie dune des perspectives de base.
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Input Moyens attribus. Toute sorte de moyens ncessaires pour lancer un processus. Exemples: besoins des utilisateurs, moyens financiers, humains et technologiques, donnes, procdures. Issue (sujet; question)

K
Key Performance Indicator (KPI) (cf. Indicateur cl de performance)

L
Lagging indicator (voir aussi Leading indicator) Indicateur retard. Met laccent sur le rsultat la fin dune priode de rfrence. Il ne change que suite des actions ou vnements pralables. Par ex.: chmage, cot de la main-doeuvre, satisfaction du travailleur. Leading indicator (voir aussi Lagging indicator) Indicateur avanc. Il devance dautres actions et vnements qui en dpendent et suivront. Par ex.: demandes de dossiers, absentisme. Leadership La manire dont la direction de lorganisation dfinit le cap, le traduit dans la ralit quotidienne et le roriente au gr des conditions changeantes, en vue de raliser les objectifs stratgiques fixs. Lessons learned (voir Points dapprentissage) Limite de tolrance (voir Seuil critique)

M
Mandat Tche dune ampleur et dune porte dtermines en vertu de laquelle on est autoris, en tant que titulaire de mandat, remplir une fonction. Elle comporte les attentes formelles et informelles des donneurs dordre et de lenvironnement de lorganisation. Mesure de performance (Performance measurement) Mesure et valuation de rsultats via des indicateurs mesurables, qui ont t dvelopps pour pouvoir tre suivis systmatiquement; appropri pour suivre la progression en matire de ralisation dobjectifs fixs. Mesure zro Le traage des performances actuelles dune organisation pour dterminer les valeurs de dpart dune srie slectionne dindicateurs. Ceci est ncessaire pour sonder priodiquement lvolution des actions damlioration menes afin datteindre les objectifs.
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Metrics (Units de mesure; Points de mesure) Mission Dfinition relativement statique et succincte des fondements, du focus stratgique, des valeurs et des normes ou modles comportementaux dune organisation. La mission rpond essentiellement aux questions de base: Que voulons-nous? comment voulons-nous atteindre cela? quelles normes et valeurs attachons-nous de limportance? Dans un service public, la mission inclut le rle social quil joue ainsi que les tches sociales accomplir. Mission statement (cf. Dclaration de mission) Monitoring (cf. Suivi) Motivation La bonne volont que mettent les collaborateurs sengager en vue de la ralisation des objectifs fixs. Moyens (Ressources) Nom collectif dsignant les efforts tant technologiques, budgtaires quhumains permettant dassurer le fonctionnement du processus, ou la gestion du projet.

N
Norme Indicateur de direction possdant une valeur gnralement convenue servant de guide lorganisation; but de performance atteindre. Norme de qualit Le niveau de qualit prdfini auquel on se compare.

O
Objectif Un objectif est la description de ltat que lorganisation veut atteindre dans le futur, exprim en termes de rsultats concrets, mesurables laide dindicateurs ou de critres appropris. La formulation des objectifs fait appel la mthode SMART (Spcifique - Mesurable - Acceptable - Raliste - li au Temps). Objectif chiffr Indicateur caractristique, choisi sur la base des plannings fixs, le but tant de permettre la conduite de la politique. Objectif cible (Target) Point spcifique que lon vise en particulier et de manire planifie: groupe-cible, rsultat final, etc. Objectif oprationnel La formulation la plus concrte dun objectif au niveau dune entit organisationnelle. Un objectif oprationnel peut immdiatement tre traduit en une srie dactivits.
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Objectif stratgique But essentiel long terme pour l'organisation. Element du plan de management. Obligation de justification (Accountability) Rendre des comptes quil se passe ce qui a t dit quil se passerait et quil se ralise ce qui a t dit qu'il se raliserait. Organisation apprenante Une organisation dans laquelle les collaborateurs accroissent en permanence leurs propres connaissances et celles de leurs collgues afin datteindre les rsultats souhaits. Elle est capable de ragir avec flexibilit aux changements de lenvironnement et aux besoins de lorganisation. Organiser Processus consistant identifier, partager et grouper le travail excuter; dfinir les responsabilits, dlguer les comptences et fixer qui rend compte qui, afin de permettre aux personnes de collaborer de la manire la plus efficiente et efficace en vue datteindre les objectifs pralablement fixs. Orientation client Lorientation client est la disposition individuelle ncessaire pour, par le biais de lcoute active: - vouloir entendre ce que dit le client; - vouloir vraiment aider le client qui rencontre un problme; - pouvoir admettre les sentiments du client; - avoir confiance dans la capacit du client exprimer ses sentiments. Une solution est recherche en concertation avec le client, de manire adquate, en tenant compte de lintrt du client et de lorganisation. Outcome (cf. Effets) Outil (instrument; tool) Moyen technologique, telles que les applications informatiques. Output Prestations. Le rsultat immdiat de ce que le processus produit in fine, lorsque lobjectif du processus est atteint; il peut sagir dun produit ou dun service. On fait la distinction entre un output final et un output intermdiaire. Loutput intermdiaire consiste en produits ou services fournis dautres entits de lorganisation. Loutput final est fourni des destinataires extrieurs lorganisation.

P
Partenaires Les partenaires sont les personnes ou les services extrieurs lorganisation avec lesquels on collabore pour raliser la vision, la mission et la stratgie. Partenaire de chane Est une organisation avec laquelle on collabore afin dharmoniser la prestation de services aux clients individuels et de prvenir les lacunes.
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Partenariat (Partnership) Collaboration avec une autre partie sur une base commerciale ou non en vue de raliser un objectif commun; gnralement confirm par un accord de partenariat. Partie prenante (Stakeholder) Les parties prenantes sont les individus ou les instances qui ont un intrt direct, social, financier ou autre, dans les prestations ou la russite de lorganisation ou dont les agissements ont une influence ou une consquence pour lorganisation. Exemples: ministre, dirigeants dsigns et organes suprieurs du gouvernement, management, collaborateurs, grand public, agences de contrle, mdias, fournisseurs, donneurs dordre (fournisseurs de budgets), partenaires, consommateurs de services, autres autorits, associations professionnelles, syndicats, socit au sens large, etc. Les diffrentes parties prenantes ne sont pas ncessairement sur un pied dgalit. PDCA (cycle) (Cercle de Deming) Abrviation de: Plan - Do - Check - Adjust/Act (Planifier - Raliser - Contrler Corriger). Modle dynamique qui vise lamlioration continue. Les enseignements que nous tirons en parcourant les quatre phases du premier cycle nous permettent dentamer un second cycle, etc. Ce cycle, bas sur le changement permanent, est la spirale de lamlioration. (Cette vision est due W. Edwards Deming, lequel s'est inspir d'un concept des annes '30, dont l'origine remonte Walter Shewhart, Western Electric; do le nom de Cercle de Deming). Performance La mesure dans laquelle les objectifs fixs sont excuts de manire efficace et efficiente. Performance management (voir Gestion des performances) Perspective (Dimension, Domaine) Domaine dattention au sein duquel un facteur cl de succs (FCS) est formul au sujet dun objectif. Il y a classiquement quatre domaines: le rsultat en soi, la qualit des rsultats pour les intresss, les processus dans le propre service pour permettre ces rsultats et linnovation ou rnovation de lorganisation. Pilotage Toute forme dinfluence oriente, de la part du management dune organisation, pour la faire avancer dans la bonne direction. Plan daction Approche dfinissant les dmarches spcifiques (actions, responsabilits, dlais, moyens ncessaires, etc.) qui doivent tre entreprises pour raliser une stratgie ou une tche, aprs que le cap ait t dfini.

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Plan de gestion de projet Mthode selon laquelle seffectuera le pilotage du projet. Inclut: (1) la dfinition des objectifs en termes de temps, cot, qualit et quantit atteindre, (2) la dfinition des tches du projet, mthodes et plannings, et (3) lexcution de ces tches, (4) la matrise des risques, de la qualit, des cots et des moyens, et (5) la mesure des rsultats. Plan de management (cf. aussi Plan stratgique; Plan oprationnel) Le plan de management contient entre autres les objectifs stratgiques que lon veut atteindre long terme, et la manire dont ceux-ci sont traduits en objectifs oprationnels court terme (1 an) et moyen terme (2 3 ans). Il donne aussi une image globale des moyens financiers. Plan d'implmentation (Roll out) Oprationalisation ou implmentation dun projet dans lensemble de lorganisation. Plan oprationnel (cf. aussi Plan de management) Instrument permettant aux services publics de dfinir leurs objectifs, qui sont contenus dans le plan de management, en termes de rsultat (output) ou deffet (outcome), ainsi que la manire dont ils seront atteints (actions entreprendre, projets lancer) et pilots (critres de performance mesurs et valus via un tableau de bord). On ne sintressera pas uniquement aux projets spcifiques, mais on accordera galement une attention particulire aux tches de continuit qui, dans de nombreux cas, sont moins voyantes, mais qui consomment de loin la plus grande part des budgets. Le plan oprationnel donne aussi un aperu dtaill des ressources financires et humaines. Plan stratgique (cf. aussi Plan oprationnel) Un plan daction visant atteindre les objectifs dune organisation. Points dapprentissage Lexprience acquise lors de projets et pouvant profiter aux collgues et autres intresss. Laccent est mis sur des particularits: quest-ce qui sest bien ou mal pass? Quest-ce qui peut tre amlior ou ralis autrement? Point dattention Un point, interne ou externe, susceptible damlioration qui doit faire lobjet dune action. Llaboration dun plan daction est recommande. Politique Le fait de diriger une organisation dans la perspective dune vision et dune mission acceptes. La politique rend explicite le choix de certains objectifs que lorganisation ralise par le biais dune stratgie et quelle value laune de ses rsultats. Pourquoi? (5 Why's) Questionner fond, de manire presque infantile, jusqu cinq fois, lors dinterviews permet souvent de dgager le centre dun problme. Efficace dans le cadre de la prestation de services pour dcouvrir ainsi les causes pertinentes de problmes.

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Processus Un processus consiste en un enchanement dtapes au cours desquelles sont effectues des activits qui apportent une valeur ajoute pour le client, lors de la ralisation dun produit ou dun rsultat final fix. A chaque tape peuvent tre engags des personnes, des matriaux, des quipements ou dautres moyens. Tout processus implique des inputs et des outputs mesurables et la dfinition de paramtres permettant de piloter le cours des activits et de le matriser. Un mme processus peut rsulter de diffrentes procdures. Nous pouvons distinguer trois principaux types de processus: - les processus-cls (ou processus primaires) contribuent directement atteindre le rsultat destination du citoyen/utilisateur. - les processus de soutien visent crer les conditions rendant possibles les processus primaires (exemples: gestion du personnel, gestion de lquipement). - les processus de management concernent la gestion de la stratgie, de la planification, de lexcution, de lvaluation et de la correction (cycle PDCA). Processus-cl (Key process) Appel aussi processus primaire. Il sagit des processus de base qui dterminent en priorit la capacit de lorganisation raliser sa mission. Ils sont donc essentiels pour atteindre les objectifs fixs. Les processus-cls se distinguent des processus de management et de soutien, qui contribuent en deuxime ligne la ralisation des processus-cls. Projet Effort unique et ax sur le rsultat, en vue de raliser un objectif spcifique au sein dune structure convenue de ressources humaines et matrielles. Plusieurs projets peuvent tre semblables, mais chaque projet reste unique. Tout projet un dbut et une fin, et sa ralisation demande un certain temps.

Q
Qualit Caractristique, proprit dun produit ou dun service. Degr de satisfaction par rapport aux exigences et attentes quilibres des parties prenantes. Mesure directement en fonction de lexcution dune norme prcise ou indirectement via lapprciation du citoyen/utilisateur. La gestion de la qualit totale est axe principalement sur les procdures et processus qui interviennent dans le dveloppement de la qualit. Qualit totale (QT) (cf. Qualit)

R
Reengineering (cf. Business Process Reengineering) Approche mthodique visant repenser fondamentalement et redfinir radicalement les processus de fonctionnement.
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Responsabilisation Acquisition dune plus grande autonomie en matire de dcisions oprationnelles et dutilisation des moyens, permettant dappliquer le management intgral. Implique la mise en place dun systme de contrle interne et dun minimum dobligations de justification et de reporting. Responsabilit L'obligation d'excuter les tches avec un maximum d'efficacit pratique et d'efficience. Ressources (cf. Moyens) Rsultat (cf. Output) Retour dinformation (Feedback) Une combinaison de ractions verbales et non verbales entre expditeur et destinataire. Essentiellement pour pouvoir corriger ou maintenir quelque chose. Un bon feed-back fait correctement permet dviter des interprtations errones. Risque (1) Facteur qui menace la russite dune action. (2) Possibilit quune disposition lgale ou rglementaire soit applique de manire incomplte, errone, ou ne soit pas applique du tout. Roll-out (cf. Plan d'implmentation)

S
Scope (tendue; porte) Description du terrain daction (gnralement dun projet) par la prcision des limites sur le plan du contenu. Score Le rsultat de la mesure dun indicateur dtermin; il peut sagir dun chiffre, dun pourcentage, dune volution ou du respect ou non du planning dun projet. Scorecard (voir Tableau de bord) Seuil critique (Limite de tolrance) Score pour un indicateur partir duquel on tombe dans une autre catgorie dvaluation ou code de couleurs. Services Produit immatriel fourni un client interne ou externe, ex. diffusion de linformation. Service Level Agreement (SLA) (accord sur les prestations de service) Accords formels (via un protocole crit, une convention, un contrat de gestion, y compris la procdure de modification) entre linstance qui offre les services et son client, portant sur la garantie des prestations de service (exemples: temps dintervention, nombre de pannes, nombre dheures hors service).
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Single Point Of Contact (SPOC) (point de contact unique; cf. aussi Guichet unique) Lieu ou personne unique laquelle on peut sadresser pour toute question concernant un sujet spcifique. SMART (terme anglais signifiant malin, habile) Acronyme form sur la base de: Specific - Measurable - Accurate - Relevant Time bound, et en traduction: Spcifique - Mesurable - Acceptable - Raliste li au Temps. La mesure dans laquelle les objectifs sont raliss est base sur les indicateurs de prestation. SMART est le moyen mnmotechnique form par les initiales de ces cinq conditions essentielles lors de l'laboration des objectifs de prestation. Smiley (synonyme: Emoticne) A lorigine, une combinaison de diffrents caractres du clavier qui traduisent ensemble un sentiment ou un concept dtermin; maintenant aussi laide de figures graphiques spcifiques. La plus connue est un petit cercle fond jaune avec deux points reprsentant les yeux et une courbe pour la bouche, ce symbole signifie visage heureux', :-) ou . Lutilisation de ces reprsentations visuelles dans les tableaux de bord est pratique pour donner en un clin dil une impression gnrale et attirer lattention sur les points marquants. Span of control (porte de matrise) Le nombre de collaborateurs directs sous lautorit dun dirigeant. Spirale de lamlioration (voir cycle PDCA) Sponsor Responsable du rsultat final au sein dun programme. Il a lautorit morale pour soutenir son groupe de travail de manire optimale et lencourager dans sa mission. Il soutient le trajet de changement et est responsable de lapplication des dcisions prises par le comit de pilotage dont il fait partie. Stakeholder (cf. Partie prenante) Stratgie Lapproche pluriannuelle labore par le management visant permettre la ralisation de la vision et de la mission. Lengagement planifi et pertinent de personnes et de moyens pour mettre en oeuvre des dcisions stratgiques. Strategy Map (voir Carte stratgique) Structure de gestion de projet Collaboration temporaire ncessaire pour planifier, coordonner, mettre en oeuvre et suivre les diffrents trajets dimplmentation. La structure de gestion de projet consiste toujours en un comit de pilotage (dfinit la stratgie et dcide in fine) et un program management office (gestion, planification, suivi & communication pour un projet dimplmentation). Il est possible de renforcer les garanties de qualit en matire dexcution de projet par la mise en place dun comit restreint. Des quipes d'amlioration et/ou des groupes de travail viennent gnralement complter la structure.

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Suivi (Monitoring) Enregistrement systmatique de la mise en ?uvre de la politique et comparaison avec les normes fixes. Le but tant, en cas de non-concordance entre les observations et les objectifs fixs, de rectifier la mise en oeuvre de la politique ou dadapter les normes. SWOT (analyse) Une analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) est une analyse relative aux Forces, Faiblesses, Opportunits et Menaces dune organisation. SWOT est le moyen mnmotechnique, form par les initiales de ces quatre termes. Synergie Situation dans laquelle leffet de deux ou plusieurs organes ou fonctions cooprants ou combins est plus important que la somme des effets que chacun des organes ou fonctions pourrait susciter individuellement.

T
Tableau de bord (cf. aussi Balanced Scorecard) Gre de manire synoptique une srie limite dindicateurs reprenant toutes les informations essentielles, et indique en un clin d?il, pour certains groupes-cibles dtermins au pralable, des instants prcis, si les donnes mesures sont acceptables ou non. Tableau de bord consolid Un tableau de bord bas sur le rsum dun certain nombre de tableaux de bord de base, provenant en gnral de niveaux infrieurs de lorganisation. Tableau dexceptions Tableau de bord reprenant des rsultats qui drogent aux normes convenues. Permet de se concentrer sur les points qui constituent un problme et dintervenir trs rapidement. Target (littralement: cible, point de mire; voir Objectif cible) To Be (-situation; -processus; -modle) (cf. aussi As Is) Terme par lequel on dsigne la situation vise. Gnralement dtermin par la redfinition des processus et le rsultat attendu dun projet damlioration. Top-down Flux descendant dans lorganisation fonctionnelle des informations, des points dattention, des propositions, etc. Les niveaux suprieurs (top) sadressent aux niveaux infrieurs (down) de la hirarchie. Linverse est bottom-up. Transparence Permettre une vision des choses pertinentes pour les intresss, linformation tant donne de manire claire et gale, quelle que soit loptique adopte. Fait partie de la franchise et a pour objectif de susciter la confiance. Des mthodes pour raliser la transparence sont: rglementation simple, procdures transparentes, structures claires, guichets uniques, e-government,
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Trend (tendance) Direction dans laquelle quelque chose se dveloppe lors de la comparaison des scores au cours de priodes successives.

V
Valeur Les valeurs renvoient aux principes gnraux jugs importants au sein dune organisation. Chaque valeur reprsente une ligne directrice pour la rflexion et laction de tous les membres de lorganisation. Les valeurs morales sont plus ou moins universelles, tandis que les valeurs culturelles varient dune organisation lautre comme dun pays lautre. Les valeurs culturelles dune organisation saccordent le mieux la mission de lorganisation. Les valeurs morales sont importantes pour llaboration dun code de conduite. Valeur ajoute Laccroissement de la valeur des services et des produits entre le dbut (input) et la fin (output) dun processus; ralise par les activits que les clients estiment importantes et ncessaires. Vision Visualisation de ce quune organisation veut faire et de lobjectif quelle veut atteindre long terme. Elle propose une image inspiratrice, dynamique, impliquant un dfi pour lavenir. Rpond aux questions: Qui voulons-nous tre dans cinq ans? et que reprsenterons-nous alors pour notre environnement et pour toutes nos parties prenantes?

W
Workshop (littralement: atelier) Runion restreinte (7 12 personnes), axe sur la pratique, au cours de laquelle sont recherches des solutions des problmes concrets sous la conduite dun mdiateur. Il sagit dune des formes les plus efficientes de communication bidirectionnelle, qui stimule lintrt et lengagement des participants.

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Information

Visitez le site intranet de votre organisation. Peut-tre y trouverez-vous plus dinformations au sujet du 'balanced scorecard' dans votre environnement. Lisez la mission, la vision et la stratgie de votre organisation. Discutez-en avec vos collgues. Sachez qui est associ certains indicateurs de performance. Etablissez un lien avec ce que cela reprsente pour votre travail journalier. Vos suggestions et proccupations mritent attention: Il sagit en effet de votre BSC!

Sites web intressants


www.bscol.com www.balancedscorecard.com www.balancedscorecard.org www.balancedscorecard.biz www.piloter.org www.balancer.scorecard.pagina.nl

Toutes vos ractions sont les bienvenues. Adressez-les : ben.smeets@p-o.be


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Une table darchitecte pour la rforme de ladministration fdrale


La rforme met en oeuvre un travail darchitecte la mesure de lambition de notre Administration fdrale: se transfomer en un meilleur prestataire et devenir un meilleur employeur. La "table darchitecte", cest notamment la mthodologie BSC ou le Balanced Scorecard. Il sagit dun instrument utile pour dynamiser lorganisation. Le Balanced Scorecard sert vrifier si les objectifs fixs dans le plan de management sont (peuvent tre) atteints. On voit en un clin doeil si lorganisation garde le cap. Une mthodologie qui de faon participative est rigoureuse avec son approche, son langage, ses outils spcifiques. Dix thmes, complts des premiers rsultats de terrain, des questions frquemment poses et une liste de mots-cls servent de points dentre dans cette brochure. Pour les fonctionnaires fdraux qui travaillent chaque jour dans un cadre de travail en mutation.

SPF Personnel et Organisation Rue de la Loi 51 1040 Bruxelles Tl. +32 (0)2 790 58 00 Fax +32 (0)2 790 58 99 info@p-o.be www.p-o.be

Editeur responsable: Georges Monard Rue de la Loi 51 1040 Bruxelles Dpot lgal: D/2006/7737/48 Novembre 2006