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Schmatisation des principaux lments de la typologie des sept configurations organisationnelles

daprs H. Mintzberg

1. Une dfinition de base de lorganisation

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3. Les configurations organisationnelles 4. Pour en savoir plus 5. Synthse des sept configurations

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2. Les lments caractrisant l'organisation 2.1. La structure de l'organisation et les catgories d'acteurs 2.2. Les mcanismes de coordination et les systmes d'influence interne 2.3. Les buts 2.4. Lenvironnement 2.5. L'tat de la coalition externe et les systmes d'influence externe 2.6. La division du travail

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Indit - 1995

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1. Une dfinition de base de lorganisation Lorganisation est compose dune srie dacteurs en interrelation, est dote dune structure formelle, prsente un minimum de stabilit, poursuit des buts en direction de clients ou dusagers externes, est ordonne selon une logique de recherche defficacit. Lorganisation comprend aussi des conflits entre les acteurs, des enjeux de pouvoir, des forces contradictoires, une dimension informelle, une part dirrationalit et un certain dsordre. En suivant H. Mintzberg, nous privilgions ici la dimension fonctionnelle de lorganisation, en mettant laccent sur la cohrence, la logique defficacit, les forces intgratives en son sein, plutt que sur les rapports de pouvoir, les tensions et la face conflictuelle de lorganisation. La typologie des configurations organisationnelles prsente ci-dessous apparat utile pour caractriser le fonctionnement de lorganisation scolaire et le rle de lenseignant en son sein. 2. Les lments caractrisant l'organisation1

2.1. La structure de l'organisation et les catgories d'acteurs Dans son tude des organisations, Mintzberg a relev six parties fondamentales qui permettent de catgoriser les diverses composantes internes d'une organisation. Ces six parties ne sont bien entendu pas toujours prsentes dans chaque organisation, mais elles ont pour ambition d'tre suffisantes pour catgoriser peu prs toutes les composantes de toutes les organisations. Le centre oprationnel est constitu par les oprateurs, c'est--dire ceux qui ralisent le travail de production des biens ou services proposs par l'organisation.

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Le texte figurant sous ce titre et mis entre guillemets est extrait de Dupriez V., L'innovation pdagogique. Analyse des conditions organisationnelles de son implantation, Mmoire de Licence, Facult de Psychologie et des sciences de l'ducation, U.C.L., Louvain-laNeuve, 1994, p.7-13. Les passages entre crochets sont des ajouts par rapport cette rfrence. META Atelier dhistoire et de projet pour lducation

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2.2. Les mcanismes de coordination et les systmes d'influence interne Dans toute organisation, il existe une division du travail et des tches. Paralllement, il est ncessaire de concevoir un mcanisme de coordination qui assure l'articulation entre les diffrentes tches et personnes. Les mcanismes de coordination proposs par Mintzberg (1990) sont les suivants : L'ajustement mutuel : la coordination se ralise au travers d'une communication informelle entre les travailleurs. La supervision directe : une personne donne des instructions plusieurs autres qui travaillent en inter-relations. La standardisation des procds de travail : chaque poste de travail est dfini en prcisant les tches que l'oprateur doit effectuer. Gnralement, ce sont les analystes de la technostructure qui conoivent les postes de travail. L'exemple le plus illustratif de ce mode de coordination est le travail la chane. La standardisation des rsultats : des standards sont dfinis par rapport aux caractristiques et au volume de la production attendue des opra-

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Le sommet stratgique est intgr par la direction et ses adjoints directs. C'est l que se prennent gnralement les dcisions stratgiques pour l'organisation. La ligne hirarchique intgre les cadres intermdiaires. Elle reprsente une hirarchie d'autorit entre le centre oprationnel et le sommet stratgique. Les analystes de la technostructure reprsentent ceux qui sont chargs de la standardisation du travail : recrutement, formation du personnel, rglements, programmes de travail,... Le personnel de soutien logistique correspond ceux qui aident les oprateurs : nettoyage, restauration, service juridique,... Enfin, chaque organisation est traverse par une idologie -certains prfrent le terme de culture-. "L'idologie se nourrit des traditions et des croyances d'une organisation et c'est ce qui la distingue d'une autre et c'est ce qui insuffle une certaine existence travers le squelette de sa structure". (Mintzberg H., Le management, voyage au centre des organisations, ditions d'organisation, Paris, 1990, p.154).

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teurs. La standardisation des qualifications : la coordination est obtenue par le biais de la formation spcifique de celui qui excute le travail. La standardisation des normes [et des valeurs] : ce sont les normes gnrales qui dictent le travail et sont tablies pour l'organisation dans sa globalit. Ce mode de coordination apparat notamment dans certains ordres religieux. Mintzberg relve aussi que chaque organisation intgre plusieurs mcanismes de coordination, mais que, dans de nombreux cas, il existe un mode dominant qui constitue le ciment de l'organisation. Dans l'enseignement, le mode de coordination dominant pour les professeurs est bien sr la standardisation des qualifications : ce qui dfinit les tches de chaque enseignant et garantit la qualit de son travail, c'est la formation reue, sanctionne par un diplme. Ce mode de coordination implique une division du travail priori et n'est videmment gure propice des changes entre les travailleurs pour dfinir un projet commun. [L'enseignement, en tant qu'organisation, est galement rgi par la standardisation des rsultats. En effet, les rsultats attendus (plus que les procds de travail) sont dfinis par des dcrets, des programmes, des circulaires ministrielles, etc. Les rsultats du travail des enseignants sont prciss travers les rgles de passage de classe, les conditions d'octroi et dhomologation des diplmes, la visite des inspecteurs, etc.] Mintzberg distingue galement diverses modalits de contrle [ou systmes d'influence interne] qui sont source de pouvoir dans l'organisation : Le contrle personnel : le suprieur a un regard direct et constant sur le travail de ses subordonns; cela n'est gnralement possible que dans des petites units de production. Ce mode de contrle est gnralement prsent dans les organisations o la supervision directe est le mode de coordination dominant. Le contrle bureaucratique : les mcanismes de coordination sont essentiellement de l'ordre de la standardisation des procds et/ou des rsultats. Corrlativement, une partie du pouvoir va vers ceux qui laborent des systmes de standardisation : les analystes de la technostructure. Le systme d'idologie : la source d'influence est ici un systme de

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Dans ses premiers ouvrages, Mintzberg accorde une place importante l'analyse des buts d'une organisation. Dans Le management (1990) par contre, cette variable est en partie escamote, en tout cas pour l'analyse des configurations. Retenons cependant que dans l'enseignement, les buts sont vagues et nombreux. L'cole doit instruire et duquer. Elle doit apprendre apprendre, appendre travailler et appendre devenir citoyen. Le flou qui entoure ces

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2.3. Les buts

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croyances et de valeurs spcifiques propres l'organisation. Une idologie permet l'intgration des buts individuels et des buts de l'organisation [grce la standardisation des normes]. Le systme des comptences spcialises : quand les oprateurs sont des professionnels, ils jouissent gnralement dans l'organisation d'une marge de manuvre considrable. Le pouvoir qu'ils dtiennent sur leur travail est li des comptences qu'ils ont acquises l'issue d'une formation longue [allant de pair avec la standardisation des qualifications]. Le systme des jeux politiques : les jeux politiques sont des jeux de pouvoir de nature informelle. Il s'agit gnralement d'alliances entre diffrents acteurs de l'organisation qui constituent un groupe d'intrt souvent ponctuel. Dans l'enseignement, c'est le systme des comptences spcialises qui est le systme d'influence dominant : la principale source de pouvoir sur l'acte pdagogique, ce sont les comptences spcialises acquises par les professeurs lors de leur formation initiale. Cette lgitimit reconnue aux enseignants leur octroie une marge de manuvre considrable, car ils chappent aux autres formes de contrle. Il faut cependant signaler que le systme de contrle bureaucratique n'est pas absent de l'enseignement : le programme dfinit ce que le professeur doit voir durant une priode dtermine ; l'inspecteur s'assure que le professeur a demand le nombre de devoirs requis ; les manuels - parfois imposs par l'tablissement - indiquent les procdures suivre et les exercices raliser ; les normes relatives aux taux d'encadrement dterminent les possibilits de rpartition des heures dans l'cole...

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2.4. L'environnement

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2 Nizet J., Le modle d'analyse des organisations de H. Mintzberg. Prsentation et discussion, Cahiers de la Facult des Sciences conomiques et sociales de Namur. Srie Synthse, n1, 1989, rdition F.O.P.E.S./U.C.L., Louvain-la-Neuve, 1994. Voir aussi Pichault F, NizetJ., Les pratiques de gestion des ressources humaines, Paris, Seuil, 2000, pp. 44-45.

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L'environnement reprsente les diverses caractristiques du contexte de l'organisation : les marchs, le climat politique, les conditions conomiques et ainsi de suite. Plus l'environnement est dynamique et plus la structure est organique. [...] Plus l'environnement est complexe et plus la structure est dcentralise. [...] Une hostilit extrme de son environnement amne toute organisation centraliser sa structure de manire temporaire. (Mintzberg, op. cit., 1994, pp.166-167). Dans l'enseignement, on peut globalement considrer que l'environnement est stable : la demande de la socit l'cole et les moyens affects n'voluent que trs lentement. Cette stabilit permet une grande prvisibilit du travail raliser et facilite la standardisation du travail dans lenseignement. L'environnement est galement complexe (la demande en ducation n'est pas simple assumer), ce qui rend ncessaire l'engagement d'un personnel professionnel qualifi : les enseignants.

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concepts met les enseignants l'abri d'un contrle extrieur strict et permet chacun d'tre toujours en concordance avec au moins un de ces objectifs. Par ailleurs, la suite de Mintzberg, Nizet2 distingue les buts de mission (le but est nonc en termes de caractristiques du produit, du service ou du client) des buts de systme (le but est nonc en termes de caractristiques de l'organisation ou de ses membres). Les buts cits ci-dessus [ propos de l'enseignement] sont bien sr des buts de mission. Mais l'organisation/tablissement scolaire recouvre galement des buts de systme : survivre, crotre, satisfaire ses travailleurs,...

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2.5. L'tat de la coalition externe et les systmes d'influence externe A l'extrieur de l'organisation, il existe des acteurs qui tentent galement d'influencer ses processus de dcision. Citons par exemple les propritaires d'une entreprise, les administrateurs d'une a.s.b.l., l'autorit politique ou administrative exerant la tutelle sur un service public, une congrgation religieuse, un syndicat, etc. Leurs moyens de pression sont multiples : ils peuvent tre des bailleurs de fonds, imposer des normes idologiques, exercer des contrles directs ou indirects, etc. La manire dont les acteurs de la coalition externe s'organisent entre eux pour tenter d'exercer leur pouvoir sur l'organisation dtermine un systme d'influence externe. Celui-ci peut prendre trois formes principales. La coalition externe peut tre qualifie de passive si son influence est trs faible, voire inexistante, pour diverses raisons (nombre d'acteurs trop lev, faiblesse de leur pouvoir, faiblesse de leur implication, etc.). La coalition externe peut tre qualifie d'active unifie. Dans ce cas, un seul dtenteur d'influence externe exerce un pouvoir important sur l'organisation. Ce peut tre aussi le cas de plusieurs acteurs externes agissant de manire convergente (on qualifie plutt la coalition externe de "domine" dans le premier cas et d'"unifie" dans le second, mais cette distinction apparat secondaire). Enfin, la coalition externe peut tre qualifie d'active divise. C'est le cas lorsque un certain nombre d'acteurs externes tentent d'exercer un pouvoir sur l'organisation mais dans des sens divergents. 2.6. La division du travail

Entre les travailleurs de lorganisation, la division des tches peut tre forte sur le plan horizontal (ils ralisent un petit nombre de tches rptitives) ou faible (ils sont chargs de tches varies). Entre les travailleurs de lorganisation, la division des tches peut tre forte sur le plan vertical (les tches de conception sont nettement spares des tches dexcution et attribues des catgories de travailleurs distinctes) ou faible (les travailleurs chargs de lexcution sont aussi ceux qui conoivent le travail, et rciproquement).]

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Les configurations organisationnelles

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4. Pour en savoir plus Une prsentation plus fouille de cette typologie et son application
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Le lecteur aura immanquablement fait des rapprochements entre les diffrentes variables analyses. Il est en effet ais de constater que les modalits de certaines variables - par exemple la standardisation des procds comme mode de coordination avec le contrle bureaucratique comme systme d'influence ont tendance se complter. C'est l'articulation entre ces modalits qui permet H. Mintzberg de construire les configurations dont les pages suivantes prsentent un tableau de synthse. Pour caractriser une configuration, la premire dimension (ou variable) prise en compte correspond aux mcanismes de coordination des travailleurs. Dans la configuration autocratique, le mcanisme de coordination est la supervision directe. Dans la configuration missionnaire, le mcanisme de coordination est la standardisation des normes et des valeurs. Dans les deux configurations bureaucratiques, le mcanisme de coordination est la standardisation des procdures et/ou des rsultats. Dans les deux configurations professionnelles, le mcanisme de coordination est la standardisation des qualifications. Dans la configuration de type arne politique , enfin, il ny a aucun mcanisme de coordination efficace. Trois autres variables peuvent tre troitement associes la premire : le systme dinfluence interne, lacteur interne prpondrant et la division du travail. Ensuite, on peut y articuler trois dimensions supplmentaires qui, avec les premires, contribuent former un difice cohrent, dans loptique dun fonctionnement efficace de lorganisation : lenvironnement, la poursuite des buts et le systme dinfluence externe.

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des analyses de cas sont proposes par Pichault F., Nizet F., Les pratiques de gestion des ressources humaines, Seuil, 2000, pp. 41-71. Quant aux trois configurations permettant plus spcialement dclairer le fonctionnement organisationnel de lcole, elles sont expliques et illustres dans Cls pour une culture professionnelle. Guide dautoformation de lenseignant et du formateur, Chronique sociale/Couleur livres, 2007, pp. 71-74.

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5. Synthse des sept configurations organisationnelles

Configuration

Mcanisme de coordination

Systme d'influence interne

Acteur interne prpondrant

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Division du travail

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Sommet Idem

autocratique

Supervision directe

Contrle personnalis

Forte verticalement ; faible horizontalement Faible verticalement ; faible horizontalement Forte verticalement ; forte horizontalement

bureaucratique de type instrument bureaucratique de type systme clos professionnelle de type mritocratique professionnelle de type adhocratique

Standardisation des procdures et/ou rsultats

Contrle bureaucratique

Standardisation des qualifications

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Contrle par les comptences spcialises (satisfaction des clients) Idem + coopration sur des projets

Idem

Idem

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missionnaire

Standardisation des normes et des valeurs

Contrle par l'idologie

Tous, sauf les experts

Sommet + analystes de la technostructure

Idem

Oprateurs (experts)

Faible verticalement ; forte horizontalement Faible verticalement ; faible horizontalement Faible verticalement ; faible horizontalement

Idem + ajustement mutuel

Oprateurs (experts)

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arne politique

Aucune coordination efficace

Aucun contrle efficace

Conflits entre les diffrents catgories dacteurs

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autocratique

Simple-dynamique

Buts clairs = ceux du directeur ; mission ou systme

missionnaire

Simple-stable

Buts clairs = partags par tous ; mission

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bureaucratique de type instrument

Simple-stable

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Buts moins clairs ; systme > mission

Buts clairs = explicits par les analystes ; mission > systme

bureaucratique de type systme clos

Simple-stable

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professionnelle de type mritocratique

Complexe-stable

Buts confus = ceux des experts ; mission

professionnelle de type adhocratique

Complexe-dynamique

Buts plus clairs ; mission ou systme

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arne politique

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Complexe-dynamique

Conflits entre diffrents buts contradictoires

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Passif Passif Passif Passif

Configuration

Environnement

Poursuite des buts

Systme dinfluence externe

Actif unifi

Actif unifi

Actif divis

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