SS10M BPM Ref W4 Ve

Amlioration & Automatisation des Processus dEntreprise
REFERENTIEL DE PRATIQUES
2010-2012
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Amlioration&automatisationdesprocessusdentreprise
Mars2011
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Lamlioration et lautomatisation des processus figurent parmi les proccupa tionsmajeurestantdesdirigeants,desdcideursmtiersquedesresponsables informatiques.Cesonteneffetdeslevierscls,nonseulementpourgagneren agilitoprationnelleetenefficiencedanslesprisesdedcision,maisaussipour mieux matriser, voire rduire, les cots (de traitement dun dossier, dune demande, dun suivi client, dvnements complexes). En parallle, lintgration de plus en plus pousse des activits de lentreprise au sein dcosystmes de partenaires, clients ou fournisseurs, cre des interdpen dancesquincessitentunervisiondesapproches. Ce document dlivre quelquesuns des rsultats d'une tude approfondie me ne parMARKESSInternationalauprs de100dcideursafin de faireun point surleurspratiquesetapprochesenlamatire,leursbesoinsfutursainsiqueles bnfices et facteurs de succs des projets damlioration et dautomatisation des processus. Il prsente galement les profils de prestataires actifs sur ce marchetayantsoutenucetterechercheconduiteentouteindpendance. MARKESS International est un cabinet dtudes et de conseil qui analyse la modernisationetlatransformationdesorganisationsprivesetpubliquesavec lestechnologiesdel'information.
ThmatiquesabordesdansceRfrentieldePratiques: Elmentsclspourdfinirlanotiondeprocessus........................................................................................................ 2 Catalyseursdesprojetsdamliorationetdautomatisationdesprocessus................................................................ 3 Unengagementsignificatif,voirestratgique,danslamliorationetlautomatisationdesprocessus..................... 4 Loptimisationetlautomatisationdesprocessusmtiersavanttout......................................................................... 5 Desvisionsdiffrentesentredirigeants,dcideursmtiersetresponsablesinformatiques........................................ 6 Facteursclsdusuccsdesprojetsdamliorationetdautomatisationdesprocessus.............................................. 8 Bnficesdcoulantdelamliorationetdelautomatisationdesprocessus.............................................................. 9 Desprocessusenpermanentevolutionncessitantdessolutionsadaptes........................................................... 1 1 Desdcideursfaisantappeldesoffreursauxprofilsvaris..................................................................................... 2 1 Conclusion................................................................................................................................................................... 3 1 Profildeprestataire....................................................................................................................................................15
Matrisesdouvrage,chefsdeprojet,responsablesinformatiquesmaisaussiprestataires, ceRfrentieldePratiquesvousapporteunpremierniveaud'information. Cettesynthseprsentequelquesgrandsrsultatsd'unetudeapprofondiedeplusde150pages. PlusdinformationssurltudecomplteauprsdeJeanBaptisteRivaljbrival@markess.com0156771777
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RfrentieldePratiquesAmlioration&AutomatisationdesProcessusdEntreprise
Elmentsclspourdfinirlanotiondeprocessus
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Unprocessusestgnralementtraduitparunesquenceorganisedactionsou de tches qui senchanent et interagissent les unes sur les autres jusqu leur cltureouretourlorigine(danslecasdeprocessusitratifsourptitifs).Par exemple, le processus li au traitement dune rclamation client, ou encore lallocationdunesubventionuneassociation,peutgnrerunesuited'opra tions de gestion, d'enrichissement d'informations, dchanges collaboratifs, dvnementsmtier,avantdarriverunrsultatouunedcision. Ces oprations ou actions sont ralises au travers doutils (formulaires) par desacteurs(humainsouautomates)auxcomptencesdfiniesetenrespectant desrglesmtiersafindeproduirelavaleurajoute(produitouservice)souhai te. Unprocessusdoitpouvoirgrerlesnotionssuivantes:acteurs,responsabilits et comptences associes; rles et domaines; activits/tches; proc dure/dossier; connecteurs; variables de dossier et de tches; donnes m tiers; aiguillages et paralllismes; assignations; exceptions et escalades; v nements;indicateursclsettableauxdebord;alarmesetdpassements
Lanotiondeprocessusetexempleassoci
Source:MARKESSInternational
Danscedomaine,ilestimportantdedissocierlesapprochesvisant: Lamliorationdeprocessus,ayantpourbutdemieuxtirerpartidesproces susexistantsafindeproduiredelavaleurajoute(produitouservice).Cela soustenddesactionsdaudit,demodlisation,desimulationLobjectifest de rpondre la question: Comment faire autrement et en mieux une mmesquencedactionsoudetches?; Lautomatisation de processus, afin de permettre un processus de se raliser automatiquement. Cette approche intervient gnralement aprs ltapeprcdemmentdcrite.
Catalyseursdesprojetsdamliorationetdautomatisationdesprocessus
Les facteurs incitant les organisations conduire des projets damlioration et dautomatisationdesprocessussontmultiples:les100dcideursinterrogspar MARKESSInternationalencitentenmoyenneentre7et8.Ilsagitaussibiende facteurs internes leur organisation quen lien avec les clients ou des parte naires externes. La majorit des dcideurs se dclarent motivs par lamliorationde: Lefficacitoprationnelledeleurorganisation; Laproductivit; Laractivitdelorganisation.
Pourgalementundcideursurdeux,lelancementdetelsprojetsestdictpar lesexigencesdetraabilitdeplusenplusfortesauxquellesfontfacelesorgani sations, notamment celles rsultant de lgislations et de rglementations strictesetcontraignantes(cf.banque,secteurpublic,nuclaire). La rduction des cots napparat pas comme le facteur prdominant dans le cadredetelsprojetspuisquemoinsdundcideursurdeuxlacite.Nanmoins, lamliorationetlautomatisationdesprocessusrestentdeslevierspourmieux matriser,voirerduire,certainscotstelsqueceuxassocisautraitementdun dossier,dunsuiviclientoudvnementscomplexesparexemple. Selonleprofildesdcideursetlesecteurdactivitdeleurorganisation,certains facteurs ressortent plus que dautres. Ainsi lengagement de satisfaction client est lun des principaux moteurs de lamlioration et de lautomatisation des processus aux yeux des dirigeants et des dcideurs rattachs une direction mtier,ainsiquepourlesdcideursdusecteurdelabanqueetdelassurance. Demme,lvolutionversdesmodesdetravailpluscollaboratifsestdavantage rechercheparlesdcideursvoluantdanslesecteurpublicouladistribution.
Principauxcatalyseursdelamliorationetdelautomatisationdesprocessus dentrepriseFrance,2010
(listesuggre22itemsmultirponsesen%dedcideurs)
Echantillon:100dcideurs
Unengagementsignificatif,voirestratgique,danslamliorationetlautomatisationdesprocessus

Forts de ces catalyseurs, les dcideurs interrogs affichent clairement leur proccupation en matire damlioration et dautomatisation de leurs proces sus. En effet, quils soient dirigeants, dcideurs mtiers ou responsables infor matiques,MARKESSInternationalconstateque: Pourundcideursurcinq,sonorganisationestengageauplushautniveau stratgique, avecunedirection gnraleet untopmanagementfortement investisdanscesprojets; La moiti des dcideurs estime quil sagit dun engagement significatif impliquantplusieursprocessusclsdeleurorganisation.
Pour une minorit des dcideurs de lchantillon interview, lengagement de leur organisation en matire damlioration et dautomatisation des processus ne se fait encore que partiellement, au niveau de quelques projets impliquant desenvironnementsdemoindreimportance.Nanmoins,cetteimplicationpeut serenforcerdanslefutur,notammentlafaveurdesretourssurinvestissement gnrsaveclespremiresexprimentations.
Intrtdesdcideursinterrogs pourlamliorationetlautomatisationdesprocessusFrance,2010
(listesuggremultirponsesen%dedcideurs)
Loptimisationetlautomatisationdesprocessusmtiersavanttout

Selonlesdcideursinterrogs,cesontlesprocessusmtiersquisontciblsen priorit par leurs programmes ou leurs projets damlioration et dautomatisation.Prsdequatreprocessusmtierssontcitsenmoyennepar lesdcideurs. AudeldesbesoinspropreslaDSI,enlienaveclarecherchedagilitetlamise en place de nouveaux modles de dveloppement applicatif et de gestion des ressources (cf. les changements induits avec le cloud computing notam ment), ces projets se concentrent avant tout sur les processus internes quils soient: Ddis un mtier: les processus relatifs la finance/comptabilit, aux ressourceshumainesetlarelationclientarrivententtedesprocessusci bls prioritairement par les dcideurs interviews. Dans une moindre pro portion,lamliorationetlautomatisationportentgalementsurlesproces suspropresauxfonctionsventes,achatsetproduction; Transverses lorganisation, tels que des processus associs au pilotage interne,lagestiondocumentaire,lacollaboration,etc.
Selon 57% des dcideurs, il existe par ailleurs des liens troits entre ces diff rents processus mtiers qui peuvent, par consquent, de moins en moins tre grsensilos,cequiestpourtantencorelecasdelamajoritdesorganisations. Lintgration de processus tiers externes reste encore marginale ou est sinon trscibleetcentresurdesprocessusprcisdanslecadrederelationsclient fournisseur troites ou sappuyant sur des systmes standardiss tel que lEDI (EchangedeDonnesInformatises)danslachanelogistiqueparexemple.
Processusciblsenprioritparlesprojetsdamliorationetdautomatisation France,2010
Desvisionsdiffrentesentredirigeants,dcideursmtiersetresponsablesinformatiques

MARKESS International identifie aussi, travers les retours des dcideurs, des visionsdistinctesenmatiredamliorationetdautomatisationdesprocessus, conduisantdesapprochestoutaussidiffrentes. Il convient en effet de distinguer pour chaque profil de dcideurs interrogs (dirigeant, dcideur mtier ou informatique) sa vision de lamlioration et de lautomatisation de processus, qui va ncessairement influencer son choix en matiredesolutionslogicielles Pourledirigeant,membredeladirectiongnraleoudirectiondelastratgie: Savisionduprojetestorienteverslamliorationcontinueetlerespectde laconformit.Ilrflchitdavantageentermesdeperformancedesproces sus et cherche amliorer le fonctionnement de son entreprise, tant d'un point de vue de sa performance pure (productivit, retour sur investisse ment) que de sa conformit (rglementation, gouvernance, auditabilit...) ouencoredesacapacitd'adaptationfaceauxchangements(concurrence, fusion/acquisition,timetomarket...); Il adopte une approche macroconomique et transversale. Sa priorit est donneauxaxesdeprogrs,auxindicateursetauxtableauxdebord,enco hrence avec les autres lments dcisionnels et son choix porte prioritai rementsurunesolutiondepilotageetdemesuredelaperformance.
Pourledcideurmtier: Savisionduprojetestoprationnelleetportesurlamliorationdelapro ductivit (via lautomatisation notamment), de lefficacit oprationnelle dunservice(rductiondesdlaisdetraitement,parexemple),delaqualit, de lobtention de la bonne information au bon moment pour les prises de dcision,dupilotagedelactivitetdelatraabilitdesactions; Sa priorit est donne la modlisation et la mthodologie (meilleure connaissance des oprations, rles et responsabilit de chacun et pilotage ensuitedesvnementsassocis).Sonchoixportepluttsurdessolutions surmesure,quirpondrontsesproblmatiquesmtiersactuelles,tout en privilgiant des solutions faciles d'utilisation et dappropriation. Il peut tre frustr par les solutions toutes faites du march et il ne s'interdit pasd'envisagerunesolutionsurmesure,carilconsidrequesonsavoirfaire mtier est unique et qu'une rponse standard n'est pas assez pertinente poursesbesoins.
Pourledirecteurouleresponsableinformatique: Sa vision est technique et a pour but de satisfaire ses propres problma tiques (automatisation, industrialisation, EAI1, SOA2, intgration, mainte nance). Ces prrequis prennent en compte le comment et les res sourcesmettreenuvreafindemettreenplacelasolutiondsire.
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EAI:EnterpriseApplicationIntegration SOA:ServiceOrientedArchitecture
Cependant,ledcideurinformatiquetentedeplusenplusdintgrerunevi sionfonctionnelledanssonapprocheetdtreforcedepropositionpourses clientsinternes; Saprioritestdonneauchoixtechnologiquequiportesurlerecoursdes outils volutifs, capables de couvrir un large primtre afin de mutualiser l'investissement et ainsi de dmatrialiser et dinformatiser plusieurs pro cessus(achats,qualit,facturesfournisseurs,congs,frais,entresortiedu personnel, etc.). Ce choix rpond au souhait duniformiser les outils et les platesformesafinderduirelescotsd'exploitationdessystmes.
Letableaucidessoussynthtiselesdiffrentesapprochesdelanotiondepro cessusselonlestroisprofilsdedcideursinterviews.
Lanotiondeprocessusselonlesprofilsdesdcideursinterviews France,2010
Facteursclsdusuccsdesprojetsdamliorationetdautomatisationdesprocessus
Indpendammentdesdiversessolutionsexistantessurlemarch,larussitedes projets damlioration et dautomatisation des processus reste avant tout for tementconditionnelimplicationdutopmanagement.Cetlmentarriveen ttedesfacteurscontribuantausuccsdecesprojets,mentionnsparplusde6 dcideurssur10. De faon plus htrogne, plus dun tiers des dcideurs mettent ensuite en avant divers lments prendre en compte afin de garantir la russite des projets: Laralisationenamontdetoutprojetdunauditdesprocessusamliorer etautomatiser; La formation des managers, tant aux outils permettant lamlioration et lautomatisationdesprocessusqulanotionentantquetelle.Unesensibi lisation de cette cible aux enjeux de loptimisation des processus parat en effetindispensable:lemanquedintrtdesmanagerspourcesprojetsou laprsencedautresprojetsplusprioritairesleursyeuxesteffetlepremier freinidentifiparlesdcideursinterviews; Lallocation dun budget ddi, point plus particulirement voqu par les dcideursinformatiques.Pour41%desdcideursinterrogs,lebudgetcon sacrlamliorationetlautomatisationdesprocessusdevraitconnatre unehaussedansles2ansvenir;cebudgetinclutlensembledesdpenses associesquellessoientinternes(inc.fraisgnrauxetchargesdeperson nel)etexternes(solutionslogicielles,servicesexternes...); La mise en place de tableaux de bord de contrle et de mesure, juge commelundes3principauxlmentsclsparlesdcideursinformatiques; Lamiseenplacederglesdegouvernanceassociesauxprocessusmtiers.
Facteursdesuccsdesprojetsdamliorationetdautomatisationdesprocessus France,2010
Bnficesdcoulantdelamliorationetdelautomatisationdesprocessus
Limplication du top management dans les projets damlioration et dautomatisationdesprocessusestfortementconditionneladmonstration desbnficesoprationnelsconcrets quilpeutentirer.Lesexemplessuivants illustrent quelquesuns des bnfices, quantitatifs et qualitatifs, cits par les dcideurs,tantentermesdedlais,deproductivitquedesatisfaction: PourceresponsableinformatiquedunePMI,lamliorationdesprocessusa permisderduiredeplusieurssemainesledlaientrelepremierdevisen voyunprospectetlaprisedecommande; Danscettegrandeadministrationlocale,sondirecteurinformatiqueindique esprer rduire de 35 5 jours le dlai moyen de paiement des factures fournisseursgrcelamiseenplacedunesolutiondetypeBPM(Business ProcessManagement); CeresponsableSIRHdanslesecteurdelassuranceimputelahausseduratio Productivit / Obtention de donnes la mise en place dune solution ddielagestiondesprocessusRH,luipermettantdobtenirdel'informa tionrapidementenvueduneanalyseetduneprisededcision; Pour ce responsable de projets informatiques dans le secteur bancaire, le bnficereposesurlagarantiedexcuteruneoprationdansundlaidon npluscourtquauparavant; Dans le secteur de la sant, la mise en uvre d'un tel projet permet dhomogniserlespratiques,touteslesentitsconcourantlaralisation d'unmmeprocessustravaillantdsormaisdelammemanire.Lesobjec tifs stratgiques de l'entreprise sont dclins en termes de processus m tiers; Pour ce chef de projet organisationnel dune entreprise du commerce de dtail,lamliorationdesprocessusengendredavantagederactivitetune augmentationduchiffredaffaires; Cette PMI observe une amlioration de la satisfaction des clients et une augmentationdesoncashflowdcoulantduneamliorationdelafluiditet delafiabilitdel'informationchangeentrel'entreprise,sesclientsetses fournisseurs; Pourplusieursdcideursauseindentreprisesindustrielles,ledploiement de tels projets apporte plus de visibilit sur lavancement des processus et permetlidentificationetlamliorationdesgouletsd'tranglement; Enfin, le recours des solutions damlioration et dautomatisation des processus permet galement cette entreprise de services damliorer sa visibilitsurl'avancementdesprojetsetderemonterlesalertesncessaires ausuividesprojets(budget,risques,planning,etc.).
RfrentieldePratiquesAmlioration&AutomatisationdesProcessusdEntreprise Exemplesdebnficesdcoulantdelamlioration etdelautomatisationdesprocessus
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Desprocessusenpermanentevolutionncessitantdessolutionsadaptes

Pour 64% des dcideurs interrogs, et indpendamment des visions partages dechacun,lessolutionsenplacenecouvrentquepartiellementlesbesoinslis lamlioration et lautomatisation des processus. Le plus souvent, les dci deursindiquentquilsgrentcesaspectsparlebiaisdapplicationsspcifiques, deleurPGI/ERP1,desolutionsddiesdetypeBPM(BusinessProcessManage ment) ou lies la dmatrialisation ou encore la gestion de contenu ou dinformation (de type ECM ou EIM2). La plupart de ces solutions intgrent la gestiondeworkflowetdesfonctionnalitscollaboratives,fortementdemandes parlesdcideursinterrogs. Il semblerait par ailleurs que, dici 2012, les besoins des dcideurs voluent et sorientent vers des solutions volutives et flexibles activant, entre autres, des servicesweb. Dans lensemble, il ressort une demande de plus en plus forte en solutions rpondantdesenjeuxpropresauxmtiers.Larcenteapparitionsurlemar chdoffresdegestiondedossiers(plusfrquemmentprsentessousleterme anglosaxondecasemanagement)sembleallerdanscesens.Encorerelati vement mconnue des dcideurs interviews, la gestion de dossiers offre ce pendantunecombinaisonintgredesdiffrentesfonctionnalitsrequisesdans le cadre de lamlioration et de lautomatisation des processus: gestion de contenu,gestiondesrglesmtiers,collaboration,analysedcisionnelle,etc.Un dossier(parexemple,lademandedouvertureduncompteclient,lademande deprtbancaire,etc.)estainsigravecunevision360,entenantcomptedu contexte global et de lensemble des lments qui y sont associs: don nes/contenus,personnes(collaborateurs,tiersexternes),vnements,proces sus,rglesappliquer,tableauxdebord,etc. Lun des enjeux cls aujourdhui pour les dcideurs interrogs est de com prendreaussicommentcessolutionspousentlesbesoinsactuelsetvenirde leursdirectionsfonctionnellesetcommentlesnouveauxprocessusvontytre intgrsetgrs. Acesfins,ilestindispensabledintroduirelanotiond'amliorationcontinuedes processus, sachant que les systmes et applications en place n'ont, pour la plupart, pas t prvus pour accueillir ainsi en dynamique et sans dveloppe ment spcifique complmentaire de nouvelles demandes, ni par ailleurs pour intgrer des processus grs dans des applications en ligne la demande de typeSaaS(SoftwareasaService).
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ProgicieldeGestionIntgr/EnterpriseResourcePlanning. EnterpriseContentManagement/EnterpriseInformationManagement.
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Desdcideursfaisantappeldesoffreursauxprofilsvaris

Auvudesconstatsprcdents,ilsavrequelemarchdelamliorationetde lautomatisationdeprocessusvoitintervenir: Desacteursspcialissdesprocessus,telsqueBonitaSoft,Casewise,Cordys, RunMyProcess,SoftwareAG,TibcoouW4; Desoffreursgnralistes(diteursdERPtelsqueOracleouSAP)ouspcia listesmtiers(RH,CRM,achats,finance,logistique); Desprestatairesdontlessolutionssontddiesdesdomainesplustrans verses comme la gestion dinformation (tels que Adobe, EMC, IBM, Open Text),ladmatrialisationoulepilotageetledcisionnel.
SolutionenmodeSaaS (SoftwareasaService) proposant: Desfonctionnalitsacces siblesenlignecommeun service,leplussouventviale rseauinternetetunnaviga teurweb; Unpaiementenfonctionde lutilisationfaitedelasolu tion(nombred'utilisateurs, servicesactivs,volumes consomms...)mmesides droitsdentrefixespeuvent treaupralabledemands auclient; Desapplicationsleplus souventmutualisesquisont hbergesetmaintenues horsdel'entreprisecliente, chezunprestataireet/ouses partenaires; Lalocationd'undroit dusageparleclient(pas dacquisitiondelicences logiciellesnideredevance associe,lamaintenancede lapplicationestinclusedans leservice).
Ductdesoffreursdesolutions,desmouvementssedessinentafindemieux rpondre aux attentes voques prcdemment. Ils tiennent compte des be soinsenmatiredemodlesmtiers,delaconsolidationentresolutions(conte nus, dossiers, processus, interactions humaines, middleware) et du dvelop pementdesuitesoudeplatesformesunifiesddieslagestiondeprocessus etdedossierstellesquelesoffresdecasemanagement. MARKESS International attire galement lattention sur la prise en compte du dveloppement du cloud computing et doffres proposes en mode SaaS (Software as a Service) avec les nouveaux enjeux dintgration et dinteroprabilitquellesengendrent.
Mappingdesprestatairessurlemarchdeslogiciels associslamliorationetlautomatisationdesprocessusdentreprise France,mars2011

Listenonexhaustive Source:MARKESSInternational
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Conclusion

Selon MARKESS International, les principaux points retenir en conclusion de cette analyse consacre lamlioration et lautomatisation des processus dentreprisesontlessuivants: Des projets damlioration et dautomatisation des processus avant tout enclenchspardescatalyseursoprationnelsetbusiness; Des projets visant en priorit des processus lis la performance de lorganisation: management, collaboration, gestion et partage de docu ments,pilotageetdcisionnel; Des dcideurs ayant une approche souvent limite quelques processus cls, avec nanmoins un souhait dapprhender les projets de faon plus globale; Desprojetsleplussouventdissminsauseindesorganisations,concernant touttypedeservices,delexcutiflinformatiquepourdespropresbesoins ceuxdesmtiers(RH,achats,finance,relationclient,vente,logistique); Desvisionsetapprochesdiffrentesentrestratgie/DG,mtieretinforma tique,dolancessitdemieuxcoordonnerlesobjectifsdechacunaupro fitdelensembledelorganisation; Un rle cl de linformatique avec cependant une vision relativement technologue des projets au dtriment des enjeux oprationnels et de performance au plus haut niveau, do une russite des projetsgalement conditionnelimplicationdutopmanagement; Unedemandeaccrueensolutionsrpondantdesenjeuxmtiersetvolu tivesdansletempsafindemieuxintgrerlesfutursprocessus; Un march o des acteurs spcialiss des processus ctoient des offreurs gnralistes ou spcialistes mtiers, aux cts de prestataires ddis des domaines plus transverses comme la gestion dinformation (ECM, EIM, do cument management), la dmatrialisation, le pilotage et le dcisionnel (analytics,reporting).
Cettesynthse vousaintress(e)? Donneznousvotreavis etdemandeznosautres synthses.
Lamthodologiesuiviepourralisercettetudereposesurdesinterviewsralisesde dcembre2010fvrier2011auprsde: 100 dcideurs travaillant au sein dentreprises prives et administrations (bases en France) et rattachs notamment aux directions suivantes: directions mtiers (39%),directioninformatique(49%)etdirectiongnrale(12%); 25responsableschezdesprestatairesactifssurlemarchdelamliorationetde lautomatisationdesprocessusdentreprise.
Matrisesdouvrage,chefsdeprojet,responsablesinformatiquesmaisaussiprestataires, ceRfrentieldePratiquesgratuitvousapporteunpremierniveaud'information. Ilprsentequelquesgrandsrsultatsd'unetudeapprofondiede150pages avecdestableauxExcel(ventilationspartailleetsecteurd'activit).Cettetudepeuttreaccompagne d'uneprsentationpersonnaliseoudetouteautreinterventiondenosanalystes. PlusdinformationsauprsdeJeanBaptisteRivaljbrival@markess.com0156771777
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MARKESSInternational LeRfrentieldePratiques Amlioration& Automatisation desProcessusdEntreprise estunesynthse desrsultatsmajeurs delarecherche conduitepar MARKESSInternational dbut2011auprsde 100dcideurs.
RfrentieldePratiquesAmlioration&AutomatisationdesProcessusdEntreprise POURALLERPLUSLOIN
Amlioration&automatisationdesprocessusdentreprise:attentes&solutions France,20102012
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W4 est un des diteurs leaders du BPM (Business Process Management) et du MDE (Model Driven Engineering). Fort de plus dune dizaine dannes dexprience, de ses 300 clients (dont la moiti du CAC 40) et de plus dun million dutilisateurs de ses solutions en France et ltranger, W4 a naturellement acquis une expertise dans divers secteurs dactivit : banque, finance, assurance, services publics, industrie, mdia et loisirs, laboratoires pharmaceutiques, distribution, tlcommunications
Date de cration Sige social Nombre de collaborateurs PDG France 1996 Palaiseau, France 55 Laurent Hnault Source : W4
Avec la mthodologie agile SPI, une simple expression de besoin suffit pour produire en un temps record un prototype qui sera ensuite adapt pas pas jusqu validation finale et mise en production. Cette dmarche a dj permis aux clients de W4 de raliser des solutions stratgiques sur mesure dans des dlais allant de quelques semaines quelques mois. Capitalisant galement sur de multiples ralisations dans les domaines financiers, achats et ressources humaines, W4 propose son savoir-faire sur mesure pour scuriser, rationaliser, aider piloter, orchestrer et informatiser les processus cls de lentreprise.
Exemples de Rfrences Generali (Suisse) Gestion des sinistres : pour acclrer les prises de dcisions et amliorer la gestion de la relation client, la solution est dcentralise pour donner plus dautonomie aux agences et aux partenaires (Europ Assistance notamment) tout en respectant les processus de lentreprise. Application de cration de nouveaux produits musicaux, avec une gestion du cycle de bout en bout, de llaboration du contrat sa mise sur le march.
W4 a modlis, automatis et optimis des centaines de processus mtier, faisant interagir lhomme et son environnement informatique : ouverture de comptes, gestion de crdit, gestion de risques et dincidents, gestion de la relation client, de contrats, de sinistres, de rclamations, traitement des conformits, lancement de nouveaux produits, prparation des ventes, enregistrement de commandes, gestion de la qualit A travers son composiciel BUSINESS FIRST et sa mthodologie agile baptise SPI (Spcifier, Prototyper, Implmenter), W4 rpond aux attentes des organisations faisant face des besoins urgents qui ncessitent une grande ractivit o aucun progiciel nest en mesure dy rpondre compltement. BUSINESS FIRST, le composiciel dapplications sur mesure permet de crer et dexcuter tous types dapplications transactionnelles et coopratives en garantissant aux utilisateurs le mode de fonctionnement qui leur convient. Les applications tailles sur mesure sont mises disposition en un temps rduit tout en sinscrivant dans les standards informatiques de lentreprise. BUSINESS FIRST fournit des gains de productivit dterminants grce la fusion de deux approches sres et complmentaires : Le Business Process Management (BPM), qui formalise les processus et distribue les tches aux utilisateurs ; Le Model Driven Engineering (MDE), qui propose une nouvelle approche du dveloppement d'applications fonde sur la description plutt que sur la programmation.
TM TM
EMI Music France
Structis (GIE du BUSINESS FISRT est la plate-forme de mise en groupe Bouygues uvre dapplications au sein de la cellule dveConstruction) loppement rapide. Une application est produite en moyenne en 3 semaines. Ville dArlon (Belgique) Gestion de ladministration communale autour de processus clefs, avec pour grandes fonctions : dmatrialisation du courrier entrant, suivi individualis des demandes, partage de linformation, collecte dindicateurs de performance Source : W4
Exemples de Bnfices Clients Avec loffre BUSINESS FIRST, les temps de mise en place des applications sont diminus dun facteur allant de 25% 75%. Grce cela, lEtat de Genve a pu monter une cellule de mise en uvre rapide dapplications en sappuyant sur ses ressources internes pour la refonte de centaines dapplications. La socit Thals Alenia Space conomise 800 000 par an grce lapplication de gestion des achats, et fait gagner 70% du temps sur le cycle global. Grce sa solution de gestion des oprations bancaires, la banque Barclays France dgage 10% de temps commercial supplmentaire en agence. Dans le domaine des RH, Groupama a renforc la qualit de service ses salaris et tient jour sa structure organisationnelle. En complment, tout nouveau salari est oprationnel immdiatement.
Rfrentiel de Pratiques Amlioration & Automatisation des Processus dEntreprise : Attentes & Solutions Source : MARKESS International Mars 2011 Pour toute information : www.markess.fr 01 56 77 17 77
Les diffrents crans dune application oriente processus selon W4
Source : W4
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Gestion de dossiers ou de cas (Case Management) * pour faciliter la production et l'volution des applications ** EAI/ESB (Enterprise Application Integration / Enterprise Service Bus) Source : MARKESS International
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Rfrentiel de Pratiques Amlioration & Automatisation des Processus dEntrepris : Attentes & Solutions Source : MARKESS International Mars 2011 Pour toute information : www.markess.fr 01 56 77 17 77
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