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LInnovation Ordinaire

De Norbert Alter, Editeur : Presses universitaires de France, 2001, 288 pages


Comment par Nicolas PETIT (ESC Clermont-Ferrand)

http://www.decitre.fr/livres/L-innovation-ordinaire.aspx/9782130553786

I. Prsentation de lauteur
Norbert Alter est Professeur des Universits Paris-Dauphine. Il a travaill pendant douze ans comme sociologue dans une grande entreprise. Il possde un Doctorat de Sociologie et dirige de nombreuses quipes de recherche en sociologie. Ces principaux champs dinterventions sont linnovation et lorganisation du travail, la dviance et linnovation, les travaux de Simmel et Mauss, lapprentissage collectif, et enfin le rle des acteurs au sein des entreprises. Ses dernires publications sont les suivantes : Alter, N. (2000) Linnovation ordinaire, Paris: Presses Universitaires de France, coll. Sociologies. Alter, N. (1996) Sociologie de lentreprise et de linnovation, Paris: Presses Universitaires de France. Alter, N. (1999) La gestion du dsordre en entreprise, Paris: LHarmattan.

Adresse E-Mail : norbert.alter@dauphine.fr Adresse professionnelle : Universit Paris Dauphine, CERSO Place du Marchal de Lattre de Tassigny 75016 PARIS

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II. Objectifs et intrt de louvrage


Le but de louvrage est dexpliquer le mcanisme dappropriation des innovations au sein des entreprises, ainsi que le rle de chacun lors de ce processus. En effet, de nos jours, l'innovation se banalise. A notre poque de concurrence effrne et de libralisation des marchs, elle relve de la vie ordinaire des entreprises. Cependant, cette constatation ne signifie pas que l'innovation intervienne sans rsistances. Norbert Alter tudie dans cet ouvrage comment l'innovation est vcue dans l'entreprise : elle ne cesse d'impliquer la destruction de rgles et d'habitudes pour faire apparatre de nouveaux procds, conforter certains acteurs et en dstabiliser d'autres. Cette recherche permanente d'un nouvel quilibre dans le jeu des rgles sociales passe par la mise en oeuvre de stratgies, implicites ou conscientes, par des ngociations entre les diffrents acteurs concerns. Sur la base d'une exprience acquise ces dernires annes, l'auteur propose ici une rflexion argumente sur l'innovation dans l'entreprise d'aujourd'hui.

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III les ides cls


Dans la premire partie du livre, lauteur nous dcrit les problmatiques et les diffrents acteurs de linnovation. Tout dabord, il opre une distinction entre invention et innovation, une invention reprsente la conception de nouveauts dordres diffrents (biens, mthodes de productions, dbouchs, matires premires), une innovation reprsente la mise sur le march et lintgration dans un milieu social de ces inventions. Il sagit donc de deux univers distincts, lun possde des contraintes externes (celui de linnovation), lautre non. Le processus de linnovation, se dcompose en trois temps ; dans un premier temps linnovation reprsente une prise de risque que seul quelques individus marginaux sont prts prendre. Linnovation reprsente une prise de risque car on ne sait pas vers quoi elle mne. Dans un deuxime temps, lorsque des possibilits de profits sont videntes, un essaim dimitateurs adoptent celle-ci ; enfin, dans un troisime temps, la stabilisation de la situation se caractrise par la dfinition progressive de nouvelles rgles sociales visant intgrer linnovation. Concernant les acteurs de cette innovation, il est important de rappeler que ces derniers agissent le plus souvent lencontre de lordre tabli. Les entrepreneurs de ces innovations adoptent une conduite risque afin dimposer linnovation, ils ne sont aucunement srs 100 % du rsultat de celle-ci. Linnovation est en effet un processus de destruction cratrice (comme laffirmait Schumpeter) qui dtruit toutes les formes de vies sociales antrieures et en impose de nouvelles. Lordre tabli a donc tendance la considrer comme une pratique ngative pouvant mettre en danger linstitution. Il nempche que linnovation ne peut se dvelopper sans une action collective de la part de lentreprise, y compris des Directions, car elles seules peuvent institutionnaliser cette dernire. Cependant, linnovation repose au dpart sur la production de nouvelles normes et de reprsentations dune minorit. Lide est vidente, on imagine mal la majorit des acteurs sassocier spontanment celle-ci. Linnovation suppose donc la dviance par rapport au groupe. Il arrive aussi quune invention soit impose de force par les Directions, cependant elle ne deviendra pas une innovation si les acteurs de lentreprise ne se lapproprient pas. Lexemple pris par lauteur est celui des nouvelles normes de travail issues du secteur priv et imposes au secteur public (changements en matires dvaluations des salaris, redfinition des fonctions, modalits de recrutement diffrentes). Dans ce type dinnovation dite dogmatique , le processus crateur de linnovation (incitation, appropriation, institutionnalisation) nest pas respect. Linnovation dans ce cas, reprsente une activit banale impose par la Direction afin que lentreprise survive, le discours adopt pour imposer linnovation repose sur lide que lentreprise doit changer sinon elle mourra, et ceux qui ne souhaitent pas changer ou qui ny parviennent pas sont vincs de lentreprise ou mis en prretraite afin de laisser la place de jeunes diplms beaucoup plus mallables.

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Dans la deuxime partie de son livre, Norbert Albert dcrit le fait que dsormais les entreprises subissent plus de changements, elles sont en mouvement permanent. En effet, le changement y est devenu ordinaire, il intgre simultanment des inventions dogmatiques ainsi que des processus crateurs. Tout bouge constamment : les acteurs, les politiques de gestion, les apprentissages raliss, les leons qui en sont tires et la notion mme de rationalit (si importante pour le monde conomique). Le salari dans tout rsiste peu au changement, il sinterroge plutt sur le sens de ces innovations. Les trois squences (incitation-appropriation -institutionnalisation) se rptent donc sans arrt. Linnovation est permanente pour les raisons suivantes : dun point de vue technique, lobsolescence des matriels et des logiciels est telle quune entreprise ne se trouve jamais totalement quipe, elle est constamment en cours de transformation sur le plan technique. Le changement concerne aussi les produits proposs par les entreprises puisque leurs nombres augmentent constamment. Un autre facteur de ce changement rside dans le rapprochement des marchs et des clients qui perturbe lentreprise, celle-ci pilote dsormais en fonction de la demande du client. Lentreprise pour rpondre cette nouvelle donne doit sorganiser de manire pouvoir absorber ses changements, chaque service fonctionnant de faon spcifique, il est important dassurer une bonne communication et coordination entre les services. La politique dentreprise concernant la place des hommes dans lorganisation est ambivalente : dun ct, elle appelle linitiative personnelle en stimulant conomiquement les oprateurs mais de lautre elle impose chacun une place dont le primtre est bien circonscrit et contrl.

Afin dorganiser la communication au sein de sa structure et ainsi mieux absorber les innovations, lentreprise doit en comprendre les relations sociales ; en effet, ces dernires guident le comportement, canalisent les actions ; les rgles sociales reprsentent des constructions humaines afin de permettre la vie en commun et la socialisation de lindividu. Elles doivent tre conserves et utilises afin que lentreprise survive dans ce changement perptuel. La prise de risque doit simposer comme ordinaire afin de tirer des avantages individuels (argent, identit, plaisir) et collectifs. La dviance doit devenir ordinaire. Dans la troisime partie du livre, Norbert Albert tient nous montrer les difficults inhrentes ces changements continus. La principale tant les dyschromies cest dire le fait que les situations de travail nvoluent pas au mme rythme, lensemble apparat donc comme un processus morcel, une constellation de petites innovations dont lvolution ne se fait pas dans lharmonie. Ce dsordre Les 4 Temps du Management
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empche tout ordre social, car les relations sont avant toutes bases sur des changes rguliers et rptitifs entre individus, ce qui dans ce genre dorganisation nest plus possible. Lauteur a repris les approches de nombreux auteurs, les principales approches sont les suivantes : Afin de dcrire le processus crateur de linnovation, Norbert Alter a repris la description du processus reprsent par Schumpeter. Il a aussi utilis lapproche de cet auteur afin de dcrire les personnages cls du processus que sont les entrepreneurs . Il appuie la mme ide que lui en affirmant que les innovateurs se caractrisent par le fait quils ne se dfinissent pas par une position sociale particulire dans lorganisation de lconomie. Les remarques de Taylor sont ici reprises afin de montrer que mme si la logique des entreprises nest plus la mme que celle dautrefois, les modles dorganisation tayloriens existent toujours, notamment dans ladministration publique. A travers cet exemple, lauteur cherche dmontrer que mme si les formes des organisations changent, les principes et les fondements demeurent. Les travaux de Merleau-ponty sont utiliss afin de dmontrer que le processus crateur dinnovation nest pas indpendant de lordre tabli par lorganisation, bien quau dpart il aille lencontre de celui-ci. MerleauPonty affirmait ce sujet : Il ny aurait pas dhistoire si tout avait un sens et si le dveloppement du monde ntait que la ralisation visible dun plan rationnel, mais il ny aurait pas davantage dhistoire si le monde tait absurde . Laction permet donc la production de sens mais demeure soumise aux contraintes de lorganisation globale des services. Les travaux de H.Becker ont t repris dans de nombreux exemples illustrant les ides de Norbert Alter. Partant dexemples lis au milieu artistique (musique, danse) o linnovation est omniprsente, il a cherch dcrire les diffrents comportements de dviance. Deux outils peuvent tre repris afin de dmontrer la difficult de connatre des rsultats dune action. Loutil suivant, invent par N. Albert se dcompose comme suit : -Identifier des problmes concrets au sein dune entreprise -Identifier les rponses disponibles -Croiser de manire alatoire les problmes et les solutions -Les rsultats obtenus ne devraient avoir aucun sens, pourtant toutes les solutions peuvent tre considres comme normales. -Cet exercice fait donc apparatre des solutions possibles auquel on navait pas pens. Ainsi un problme nest pas forcment li une solution. Il existe une indpendance entre les fins et les moyens. Il reste trs proche du second outil, le modle de la poubelle (modle inspir
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des auteurs Cohen, March et Olsen), o chaque occasion de dcision est considre comme une corbeille papier dans laquelle les diffrentes sortes de problmes et de solutions sont jets par les participants, les papiers sont mlangs et le hasard dune solution un problme apparatra. Car finalement, le hasard guide la plupart des dcisions prises, ne connaissant pas les tenants et les aboutissants dune solution, pourquoi celle-ci serait prfre celle-l ?

Synthse des ides cls :


La prise de risque en entreprise est lhistoire de tous. L'innovation dans l'entreprise nest pas rserve aux dcideurs, aux Directeurs des Ressources Humaines et aux services R&D (Recherche et Dveloppement), Norbert Alter affirme quelle dpend avant tout de la manire dont tous les acteurs et oprationnels vont donner sens et faire usage de la nouveaut. Le processus crateur de linnovation Un groupe d'innovateurs marginaux invente un produit, une technique ou une ide de management. Vient ensuite le temps de l'appropriation ncessaire la cration de sens et aux partages de valeurs autour de l'invention. Et enfin, celui de l'institutionnalisation o de nouvelles rgles du jeu se stabilisent. A chacune de ces squences, "des individus relais" et des rseaux d'influence sont indispensables pour passer de l'tat "dviant" initial un tat "normal". L'innovation marque par l'incertitude Le dcideur de linnovation, se trouve en effet confront l'incertitude sur les moyens mettre en oeuvre pour atteindre des fins qu'il connat par ailleurs mal. L'innovation est ordinaire De nos jours, lentreprise est en perptuel mouvement. Le rseau comme dveloppeur de linnovation La comptence des oprateurs est collective et largement informelle. Son existence ne repose donc pas sur des rgles mais sur l'existence de rseaux qui assurent la mise en commun de l'innovation. Lactivit organisatrice dune entreprise L'entreprise qui, pour prosprer, doit-elle aussi disposer d'une forte propension diffrencier ses services et coordonner les diffrents segments obtenus. Eviter de crer des organisations rigides "Moins il y a d'organisation (au sens de formes stabilises), plus l'activit organisatrice se dveloppe", prne Norbert Alter. Les individus afin de faire circuler linnovation creront des canaux de communication qui leurs seront propres et adapts, et que les dirigeants nauront plus qu rutiliser et institutionnaliser.

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IV. Analyse critique et discussion Le style de lauteur est trs abscons, et pas toujours vident comprendre, certains passages sont rests obscurs pour moi. Largumentation employe est pour le moins assez rptitive, et il est dommage de ne pas avoir plus dexemples et danecdotes issus de lexprience de lauteur. Le livre est assez austre et contient finalement trs peu dides, il nous apprend juste que linnovation est dsormais banale et ordinaire, mais 270 pages pour cela, est-ce ncessaire ? Le chapitre 4 dcrivant le processus de mise en place dune nouvelle politique de lemploi dans le secteur public est dcrit avec prcision et ma beaucoup plu. Le thme de linnovation et de sa mise en place mintressait, certaines rflexions mont sembl pertinentes, mais jaurais aim que lauteur dveloppe plus lorsquil utilise des thories appartenant dautres auteurs, un bref rappel pour les noninitis eut t opportun. Ce livre tait dactualit pour moi, car lors de mon dernier stage jai aid un chef de projet la mise en place dun nouvel outil informatique (un progiciel de type SAPR3), ce genre dinnovation se heurte bien des rticences de la part des salaris, elle est considre comme innovation dogmatique car impose par les dirigeants lensemble de lentreprise. Aussi travers ce livre, jai retrouv certaines situations rencontres dans le pass et jai pu mieux comprendre laspect sociologique du changement. En dehors de mon exprience, lactualit de la question demeure, puisque nous devons dsormais nous prparer des changements constants dans les entreprises, une des nouvelles fonctions des cadres est daider au changement. Lenvironnement technologique, conomique, social, lgalimpose dsormais aux entreprises une plus grande ractivit face celui-ci. Linnovation est dsormais une proccupation quotidienne des entreprises, car cest delle dont dpendent leurs survies.

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V. Bibliographie
Voici les principaux ouvrages cits dans le livre, ainsi que des ouvrages extrieurs au livre mais ayant attraits au sujet du livre. Alter Norbert, La bureautique dans lentreprise, les acteurs de linnovation, Paris, Les Editions Ouvrires, 1985 Becker H.S, Outsiders, Paris, Maitli, 1985 Becker H.S, Le monde de lart, Paris, Flammarion, 1988 Boudon R., Trait de sociologie, Paris, PUF, 1992. Cohen M.D, March J.G et Olsen J-P, Le modle de la bote ordure des choix organisationnels in Dcision et Organisation, Paris, Dunod, 1991. Crozier M. et Friedberg E., Lacteur et le systme, Paris, Le seuil, 1977. Doise W. et Moscovici S., Les dcisions en groupe, in S. Moscovici, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1990. Elias N., Engagement et distanciation, Paris, Arthme Fayard, 1983. Merleau-ponty, Sens et non-sens, Paris, Gallimard, 1996. Mintzberg H., Structure et dynamisme des organisations, 1996. Reynaud J-D., Les rgles du jeu. Laction collective et la rgulation sociale, Paris, Armand Colin, 1989. Schumpeter, Capitalisme, Socialisme et dmocratie, Paris, Payot, 1972. Simmel G.,Sociologie et pistmologie, PUF, 1981. Taylor F. W, La direction scientifique des entreprises, Paris, Dunod, 1957.

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