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Lessentiel du cours cas 15 CONNECTUB cas 23 LAGON PRO force de vente

La politique de force de vente de lentreprise industrielle


La structure et lorganisation de la force de vente

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Force de vente
INTEGREE SOUS -TRAITEE Mandataires PARTAGEE

LES CHOIX STRATEGIQUES DE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE

Vendeurs salaris
SEDENTAIRES ITINERANTS

Associations dentreprises, partenariat (GIE)

VRP Exclusifs VRP Multicartes

Selon le choix de lentreprise, la force de vente aura un statut et un mode de rmunration diffrents

LES STATUTS DE LA FORCE DE VENTE ITINERANTE UNE FORCE DE VENTE SALARIEE DE DROIT COMMUN AVEC LE STATUT DE V.R.P.
Le vendeur dispose dun contrat de travail classique. Il est soumis la mme lgislation que les autres salaris de lentreprise. Cest un statut frquent pour les technico-commerciaux, car dans le cadre de leurs fonctions ils sont souvent amens effectuer dautres tches que la vente exclusive et constante sur le terrain (Ex : assistance technique). Avantage : Contrle facile de lactivit du vendeur. Inconvnient : Ncessite un management important. Le statut de Voyageur Reprsentant Placier impose le respect de 4 conditions : Travailler pour le compte dun (VRP Exclusif) ou plusieurs (VRP Multicartes) employeur(s). Pratiquer sur le terrain une activit de vente exclusive et constante. Travailler sur un secteur gographique de vente et ou des segments de clientles prcisment dfinis. Ne pas faire doprations commerciales pour son propre compte. Contraintes : Le VRP Exclusif bnficie dune indemnit de clientle en cas de rsiliation de son contrat. Le VRP Multicartes peut revendre ses cartes.

UNE FORCE DE VENTE NON SALARIEE


Lagent commercial agit de manire indpendante, il nest pas li lentreprise par un lien de subordination. L'agent commercial exerce une profession librale. Il agit au nom et pour le compte de la (agent commercial exclusif) ou les (agent commercial multicarte) entreprise(s) avec la(les)quelle(s) il est li. C'est un mandataire non commerant inscrit au greffe du Tribunal de commerce. Il est rmunr uniquement en % du chiffre d'affaires ralis.

Quel statut adopter ? Il n'y a pas de statut idal. L'entreprise doit choisir celui qui lui parat le mieux adapt sa situation. C'est un choix souvent dlicat, car on ne peut pas modifier le statut de son quipe de vente frquemment...

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Pour guider son choix l'entreprise dispose des lments suivants :


STATUT Agent commercial A privilgier quand : L'entreprise dsire sous-traiter son activit commerciale car : - la clientle est peu nombreuse et disperse; - le CA potentiel ne permet pas de rmunrer des commerciaux salaris temps complet; - elle souhaite tendre son activit sur un nouveau segment qu'elle connat mal (cas de l'exportation). Ce choix lui permet donc de transfrer une partie du risque commercial sur le vendeur. - L'entreprise n'a pas les moyens d'assurer la formation, le suivi et l'encadrement de sa force de vente. - L'entreprise souhaite "tester" un nouveau segment. - L'entreprise ne peut assumer une charge salariale fixe (rmunration uniquement la commission). L'entreprise souhaite bnficier d'une force de vente motive. Elle a les moyens ncessaires pour l'encadrement de cette force de vente. Le march potentiel permet de dgager une marge suffisante. L'entreprise est dans la mme situation que ci-dessus, mais elle confie ses vendeurs d'autres missions que la vente sur le terrain (gestion, tlvente, tenue de stand, etc. ..)

VRP Multicartes VRP Exclusif Salari de droit commun

Une fois dtermine le statut de la force de vente, il faut mettre en place les structures d'encadrement de cette force de vente. On estime qu'une organisation optimale en milieu industriel devrait comporter un responsable pour 8 12 vendeurs...

LES 3 STRUCTURES DE BASE DE LA FORCE DE VENTE ITINERANTE


Inconvnients Cas dutilisation LA STRUCTURE PAR PRODUIT ; Les vendeurs sont spcialiss par produit ou par famille de produits. Gamme large et diversifie Matrise du produit : comptence Secteurs couvrir importants Produits techniquement complexes technique Frais de dplacement levs Crdibilit accrue Plusieurs interlocuteurs par client Cots de formation rduits Difficults de coordination de la force de vente LA STRUCTURE PAR CLIENT Les vendeurs sont spcialiss par segment de clientle. Clientle htrogne et pour Bonne connaissance de la Secteur important si la cible est laquelle une segmentation est spcificit de la cible en terme de gographiquement disperse. souhaitable. besoin et de processus dachat. Frais et temps de dplacements Activit o la ngociation est long Efficacit commerciale : levs qui peuvent rduire terme et ncessite un suivi argumentation cible donc lefficacit commerciale. particulirement important. pertinente. Volume de vente important ralis avec un nombre restreint de clients. LA STRUCTURE PAR ZONE GEOGRAPHIQUE Les vendeurs sont spcialiss par zone gographique. Clientle peu diversifie Bonne connaissance du secteur Comptence technique moins Gamme troite approfondie au niveau de la Bonne couverture du secteur Produit techniquement simple connaissance des produits Frais de dplacements rduits. Moindre connaissance de spcificit de chaque segment Avantages

Toutes les combinaisons sont possibles partir de ces trois dcoupages de base.
A la limite, si l'activit de l'entreprise s'y prte, on peut par exemple affecter chaque vendeur, un produit distribuer auprs d'un segment de clientle, sur une zone gographique dtermine... Ex : Sur chaque secteur gographique, un responsable grand compte (gros clients / tous produits) et, pour les petits clients, un TC par type de client ou de produit. La rgle de base est la suivante : Chaque secteur doit tre dfini de faon ce que chaque vendeur, quantit et qualit de travail gales, ait le mme potentiel de rmunration.

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LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE


Il s'agit d'employer le nombre ncessaire et suffisant de technico-commerciaux pour assurer la prospection de toute la clientle potentielle; assurer les ngociations commerciales; assurer le suivi et la fidlisation de la clientle; assurer chaque TC, la possibilit d'effectuer un chiffre d'affaires "rentable", et donc d'avoir une rmunration motivante. Ainsi, la dtermination de cette taille optimale est le pralable indispensable : la rentabilit de lactivit commerciale de l'entreprise; une bonne couverture commerciale du march de l'entreprise. Plusieurs mthodes permettent de dfinir cette taille optimale de la force de vente.

METHODE BASEE SUR LA CHARGE DE TRAVAIL


Effort total de vente raliser

Taille de la force de vente =


Mise en uvre : N = nombre de visites par jour P = nombre de jour travaills par an Z = objectif global fix

Capacit maximale daction dun vendeur

Z NxP

Taille de la force de vente =

Taille de la force de vente =

i =1

Vi Ci

Dans la pratique, cette formule gnrale mrite dtre prcise car leffort de vente nest pas similaire selon les diffrents segments de march. En effet, certaines catgories de clients ncessitent plus de visites que dautres. De plus, lentretien sera diffrent selon que linterlocuteur est un client ou un prospect.

Mise en uvre : V = nombre de visites ncessaires pour une priode et une clientle donne (classes) C = nombre de clients visiter pour une classe donne R = nombre de visites quun vendeur peut raliser pour une classe donne. i = catgorie de clients (ou classe donne)

Ri

METHODE BASEE SUR LE CHIFFRE DAFFAIRES


Il faut estimer le CA potentiel de lentreprise et le montant moyen des ventes ralises par un vendeur. Cette mthode est donc relativement alatoire.
CA potentiel Taille de la force de vente = Montant moyen des ventes par vendeur

Cependant cette analyse peut tre amliore partir dune tude statistique de la corrlation entre chiffre daffaires et nombre de vendeurs (mthode des moindres carrs).

METHODE BASEE SUR LE CALCUL DE LA RENTABILITE MARGINALE


Cette mthode consiste calculer la rentabilit supplmentaire (R) quapporterait lentreprise lembauche dun vendeur de plus. On compare ensuite cette rentabilit supplmentaire la rentabilit moyenne (Rm) de la force de vente actuelle de lentreprise. Rentabilit globale = CA du vendeur cot du vendeur

R = rentabilit marginale = Variation de la rentabilit globale


Si R > Rm

Embauche dun nouveau vendeur

Cette analyse ncessite de disposer dinformations prcises sur lvolution du cot de la force de vente, ce qui nest pas toujours facile

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LA REMUNERATION DES TECHNICO-COMMERCIAUX

Motivante : Inciter le TC effectuer son travail le mieux possible qualitativement et quantitativement. Stimulante : Inciter le TC se dpasser... Scurisante : Assurer au TC un minimum de revenu Homogne : Souder l'quipe de vente et crer un climat de "comptition saine" l'intrieur de la force de vente.

Les diffrents types de rmunrations sont :


Mode de rmunration LE FIXE : Souvent utilis en milieu industriel. La rmunration perue par le vendeur est indpendante de ses rsultats. Avantages Pour le vendeur : Des revenus rguliers et une scurit. Pour lentreprise : connaissance du cot de la force de vente. Pour le vendeur : Motivation lie lappt du gain ! Pour lentreprise : La force de vente ne gnre pas de frais fixes. Pour le vendeur : Scurit et stimulation. Pour lentreprise : Possibilit de lier rmunration et objectifs de lentreprise.. Inconvnients Pour le vendeur : Pnalisation des vendeurs dynamiques Pour lentreprise : Risque dun manque de motivation Pour le vendeur : Sentiment dinscurit Pour lentreprise : Turn over important, risque de vente tout prix au dtriment de limage de lentreprise et de sa rentabilit Pour le vendeur : Rmunration irrgulire et complexe. Pour lentreprise : Difficults de gestion et difficult de dtermination des quotas.

LA COMMISSION : La rmunration est fixe en fonction des ventes ralises par le vendeur.

LES PRIMES : La rmunration est calcule sur la base des objectifs dfinis. Trs utilise lorsque la gamme de produit est tendue.

Dans la pratique toutes les combinaisons sont possibles entre ces trois lments. En milieu industriel, la rmunration exclusivement la commission est de plus en plus rare... Il est noter que les entreprises incorporent de plus en plus dans le calcul de la rmunration, la notion de rentabilit du CA gnr par le TC : Les primes et ou commissions perues ne sont donc plus calcules sur le CA factur, mais sur la marge (bnfice) dgage par ce CA

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LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE METHODOLOGIE DU RECRUTEMENT D'UN TECHNICO-COMMERCIAL OBJECTIFS DU RECRUTEMENT Il s'agit de trouver un candidat dont le profil soit le plus proche du profil du poste pourvoir. Il faut donc avant tout dfinir avec prcision le : - Profil du poste : Ensemble des tches que le candidat aura accomplir dans le cadre de son activit. (Par exemple : dvelopper les ventes d'un produit, prospecter, effectuer des oprations de SAV...). - Profil du candidat : Ensemble des qualits et des "caractristiques" que le candidat doit prsenter pour tre mme d'assurer sa mission. (Par exemple : ge, formation, comptences, exprience, rigueur, mobilit...) PREMIERE ETAPE DU RECRUTEMENT : Il s'agit de choisir les mthodes les plus efficaces mettre en uvre. Il faut donc choisir : - La mthode de recrutement : Recrutement interne ou externe. Le choix se fera en fonction du potentiel existant parmi le personnel de l'entreprise, du budget attribu pour financer le recrutement, du dlai disponible pour pourvoir le poste. - Les supports utiliss : Dans le cas d'un recrutement interne, fait-on appel des organismes publics (ANPE), des organismes privs (cabinets de recrutement), des petites annonces dans la presse (si oui presse locale ? nationale ? gratuite ? spcialise ? ...) DEUXIEME ETAPE DU RECRUTEMENT : Il s'agit d'laborer l'annonce de recrutement et d'organiser les entretiens de slection. - L'laboration de l'annonce : Seules les bonnes annonces attirent les bons candidats ! Sur le fond, elle doit indiquer avec prcision, le profil recherch, le statut propos, la base de rmunration et demander l'envoi d'une lettre manuscrite et d'un CV. Sur la forme, l'annonce doit tre conue en respectant les rgles de la cration publicitaire. - L'exploitation des candidatures : La lettre permet d'apprcier la motivation du candidat et permet une ventuelle analyse graphologique. Elle complte le CV, qui permet quant lui d'valuer l'adquation du profil du candidat au profil du poste. Les candidats "prslectionns" sont alors convoqus pour un entretien. - L'entretien de recrutement : Comme un entretien de vente il doit tre prpar (questionnaire), de faon pouvoir comparer les candidats sur les rponses aux mmes questions. - La slection finale pourra s'effectuer aprs un second entretien complmentaire si ncessaire. LANIMATION DE LA FORCE DE VENTE
Lquipe de vente doit tre motive pour lui permettre datteindre ses objectifs. Cest le rle du directeur des ventes de manager son quipe et notamment : Aider les commerciaux dans llaboration des outils daide la vente, Accompagner priodiquement les commerciaux chez les clients, Assister les commerciaux dans lorganisation de leur travail et la gestion de leurs secteurs

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ANIMATION DE LA FV

ACTIONS DE COMMUNICATION

ACTIONS DE FORMATION

ACTIONS DE VALORISATION

ACTION DE STIMULATION

Runions, notes dinformations Rapports, sminaires

Formations, technique et commerciale

Promotion interne Parrainage dun nouveau vendeur par un ancien

Les incentives (concours, jeux, challenge)

LE CONTROLE ET LEVALUATION DE LA FORCE DE VENTE


Cette valuation est confie au chef des ventes. L'valuation quantitative de la force de vente Objectifs : Contrler l'activit du commercial : Rendre des comptes doit tre vcu par le commercial comme un devoir et non comme une contrainte... Mesurer l'volution de ses rsultats : ces donnes sont comparer aux objectifs et les carts doivent tre analyss Moyens : Ralisation de tableau de suivi des commerciaux (tableaux de bords) Calculs de ratios : Nombre de prospects sur nombre de visites; CA d'un produit sur ensemble CA % d'obtention -d'un quota; Nombre de commandes sur nombre de devis effectus; Nombre d'incidents de paiement sur nombre de commandes L'valuation qualitative de la force de vente Objectif : Apprcier le comportement du commercial toutes les tapes de la vente. Moyens : Visites de clientle avec le directeur des ventes, ralisation d'enqutes de satisfaction auprs de la clientle. Pour les vendeurs salaris, cette valuation est faite gnralement de faon annuelle lors d'un entretien entre le TC et son directeur des ventes (avec une grille dvaluation comme au BTS !). C'est l'occasion de cette ngociation que sont dtermins les objectifs du vendeur pour l'anne venir... On peut analyser lactivit du technico-commercial ainsi: Ratio : Visites Contacts CONTACTS Ratio : Contrats Visites
VISITES

Lvolution de ces rsultats doit tre analyse sur une priode (mois, anne) par commercial et pour l'ensemble de l'quipe de vente.

Ratio : CA obtenu Nombre de contrats signs


CONTRATS

Chiffre daffaires encaiss et bnfices dgags


RESULTATS

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