Introduccin

El LM se basa en un conjunto de principios cuya aplicacin ha de llevar a altas cotas de eficiencia (James P; Womack et al. (1990)). En un anlisis posterior, los propios Womack y Jones detallan algunas prcticas de empresas que han seguido el LM con xito. Se trata de: Definir el valor con precisin desde la perspectiva del cliente final en trminos de un producto especfico con capacidades especficas ofrecido a un determinado precio y en un determinado momento. Identificar la cadena de valor entera para cada producto o familia de productos y eliminar el derroche. Hacer fluir la restante cadena de etapas creadoras de valor. Disear y suministrar lo que los clientes quieren y solo cuando los clientes lo quieren (sistema pull).

- Buscar la perfeccin (mejora continua o Kaizen). Qu es la Manufactura Esbelta? Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador: Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad Definir : Valor Anteriormente las empresas eran quienes definan el producto y sus Especificaciones . Ahora lo vital para los productores es aceptar el reto de redefinir Lo que genera valor , porque esta muchas veces es la clave para encontrar ms clientes .

Qu genera valor debe ser definido por el cliente , en trminos de productos con capacidades especficas a un precio especfico . Identificar la cadena de valor La cadena de valor es el conjunto de las acciones requeridas para generar un producto Especfico . Estos se identifica a travs de 3 tareas de administracin bsicas : Tarea de resolver problemas . Tarea de administracin de la informacin Tarea de la transformacin fsica .

Debe iniciarse el proceso buscando las acciones requeridas para hacer productos, Determinado como interactun unas con otras . Luego deben retarse aquellas Actividades que individualmente y encombinacin no crean u optimizan valor para El cliente . Flujo de pasos que generan valor . Taiichi Ohno y su grupo de tcnicos colaboradores concluyeron que el verdadero reto era crear flujo continuo en lotes pequeos . La alternativa LEAN es redefinir el trabajo por funciones , departamentos y firmas De tal manera que puedan crear un aporte positivo contribuyendo a la creacin De valor y atendiendo las necesidades de los empleados de tal manera que sea de su inters hacer un flujo de valor . Pasos que crean valor . Estos son los pasos que deben tenerse en cuenta para crear la secuencia de la Cadena de valor dentro de la compaia que desea hacer un cambio a Manufactura Esbelta . 1. Basarse en el modelo actual una vez definido el valor y se ha identificado La cadena de valor y el producto especfico . 2. Ignorar los lmites de trabajo , carreras , funciones . 3. Repensar prcticas de trabajo y herramientas para eliminar Por ejemplo las mquinas haciendo partes indeseadas al 100% del tiempo de sus horas disponibles y empleados realizando tareas innecesarias durante todos Los minutos disponibles solo estn produciendo actividades que no generan valor . Entonces para obtener sistemas de flujo continuo por ms de uno o dos minutos Seguidos , cada maquina y cada trabajador deben estar completamente disponibles . Qu es valor agregado ?

Concepto que se refiere a lo que el fabricante agrega a los materiales que prepara como productos para el consumo del mercado. Suma del valor aadido en los procesos productivos de cada uno de los sectores de la economa.

Actividad que no genera Valor Cualquier actividad que suma costo sin sumar valor al producto o al proceso.

Valor Agregado Vs Actividades que no generan Valor Es escencial el distinguir entre los elementos que contribuyen a el proceso y De esos que forman parte del proceso y que no generan valor al cliente . Valor agregado : Contribuye directamente al producto o proceso . Ayuda a conocer los requerimientos del cliente en el producto o proceso .

Actividades que no generan valor : Consume los recursos , pero no directamente contribuye al producto o Proceso . No ayudan a conocer los requeremientos del cliente para el producto o proceso. De Supervisor a Entrenador El Lder de equipo / supervisor , tradicionalmente dedica la mayor parte De su tiempo a realizar las siguientes actividades SVA ( Sin Valor Agregado ) : Despachar Materiales Resolver Problemas de emergencia ( Mentalidad Reactiva ) Resolver Problemas de Rotacin de personal y/o tiempo extra Resolver problemas relacionados con la disciplina Asistir a Reuniones .

El Lder de Equipo / Supervisor Agil : Dedica la mayor parte de su tiempo a Realizar las siguientes actividades CVA ( Con Valor Agregado ) : Resolver problemas estructuralmente ( Mentalidad proactiva ) Adinistrar el cambio y las mejoras . Proporcionar entrenamiento personal y reforzar las operaciones Estndar .

Proporcionar entrenamiento personal para la deteccin de errores y la organizacin

Las 6 Fs Fundamentos para estandarizar los procesos, fiabilidad en los procesos y productos, fidelidad en cuanto a la calidad y normalizacin de los productos y servicios, fluidez de los procesos, fluidez en las recepciones de materiales y entrega de los productos, fuerza en el desempeo de los procesos, y flexibilidad para adaptarse a los cambios en los deseos y necesidades del mercado. Las 5 Ds - Desperdicios - Desequilibrios - Descontrol - Distraccin, y - Desarticulado Desperdicios generados en los excesos de inventarios, sobreproducciones, transportes y movimientos innecesarios e improductivos, errores en los diseos de procesos, defectos en los procesos y actividades, recursos destinados a correcciones, tiempos de espera, prdida de clientes y alta rotacin de empleados. Desequilibrios financieros, productivos, humanos y con el entorno. O sea desequilibrios tanto internos como con el exterior, consumen excesos de recursos, energas, tiempo y capacidades, impidiendo mejorar la competitividad. Distraccin generados por la falta de control, por la falta de enfoque, por planes poco claros, y por los desperdicios y desequilibrios organizacionales. Los Doce Ceros 1- Cero Papeles (Alta productividad en labores de oficina) 2- Cero Demoras (Retrasos) o Tiempos de Espera 3- Cero Averas (mantenimiento preventivo y predictivo / TPM) 4- Cero Accidentes 5- Cero Defectos (Seis Sigma / 3,4 Defectos por milln de oportunidades) 6- Cero Inventarios (Just in Time) 7- Cero Enfermedades Laborales 8- Cero Contaminacin 9- Cero Rotacin de Clientes y Personal 10- Cero Incobrables (Poltica Crediticia y Sistema de Cobranza) 11- Cero Insatisfaccin (del personal y consumidores) 12- Cero Fraudes