VI SEMEAD

ESTUDO DE CASO ADM. GERAL

ANTROPOLOGIA E ADMINISTRAO: UM ENCONTRO NOS ESTUDOS SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL

AUTORES: 1. Luiza Cristina de Alencar Rodrigues Mestranda em Administrao de Empresas da Universidade de Fortaleza UNIFOR; e-mail: luizacristina@edu.unifor.br 2. Jos Lindoval Arago Matos Mestrando em Administrao de Empresas da Universidade de Fortaleza UNIFOR; e-mail: lindoval@edu.unifor.br 3. Ricardo Bezerra de Menezes Mestrando em Administrao de Empresas da Universidade de Fortaleza UNIFOR; e-mail: rbm@edu.unifor.br 4. Francisco Correia de Oliveira PhD em Administrao de Empresas Universidade de Fortaleza - UNIFOR. e-mail: oliveira@unifor.br e-mail 2: oliveira@secrel.com.br

ANTROPOLOGIA E ADMINISTRAO: UM ENCONTRO NOS ESTUDOS SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL Resumo A cultura organizacional tem sido tema recorrente nos trabalhos acadmicos nos ltimos anos, o que tem favorecido uma maior densidade terica e metodolgica s pesquisas nessa rea, alm de novas propostas conceituais, tcnicas mais apuradas de interveno organizacional e surgimento de categorias analticas mais pertinentes ao universo empresarial. Dentro desse foco, o presente trabalho trata da questo da cultura organizacional ao analisar um programa de desenvolvimento de equipes. No caso estudado, imprime-se um dilogo entre a Administrao e a Antropologia, ao propor a utilizao da Etnografia para compreenso dos fenmenos organizacionais. O artigo resulta de uma pesquisa exploratria e descritiva, mediante a investigao da literatura especfica e o estudo de caso. Tendo como eixo norteador a cultura organizacional e suas respectivas vertentes encontradas na bibliografia especializada, o artigo busca explorar as possibilidades e potencialidades dos mtodos Etnogrfico e Clnico, bem como seus pontos discrepantes. Introduo O empenho em avizinhar a Administrao e a Antropologia, intensificou-se nos ltimos vinte anos tendo como uma das razes principais a incorporao pela Administrao de recursos metodolgicos da Antropologia, como salienta Mascarenhas (2002), quando afirma que a Administrao e a Antropologia tm preocupaes tericas muito distintas. A Administrao uma disciplina essencialmente prtica e seus temas de anlise so, em sua maioria, relacionados a variveis encontradas dentro de organizaes e que influenciam seus objetivos e resultados. Por outro lado, diferentemente da ao administrativa organizacional, a proposta antropolgica no aponta para o uso instrumental ou intervencionista de suas descobertas. Entretanto, a aproximao dessas duas abordagens, conforme Mascarenhas (2002), muda o paradigma da organizao como racional e repleta de fatos objetivos para a organizao como um grupo, no qual significados so socialmente construdos, levando utilizao da abordagem interpretativa como uma maneira de compreender os fenmenos organizacionais. Serva e Jaime Jnior (1995) defendem a postura antropolgica nas pesquisas organizacionais, apontando vantagens em se ultrapassar o emprstimo de sua opo epistemolgica e adotar os mtodos tradicionalmente utilizados na disciplina, visando ao aprofundamento do conhecimento sobre o homem no trabalho em suas diversas dimenses. Os autores defendem a postura antropolgica como uma maneira de se superar a objetividade cega, caracterstica da administrao, que faz confundi-la com a organizao racional do trabalho. Este estudo, alm de aprofundar e propor novas perspectivas no encontro dessas duas vertentes, amplia o contexto com a incluso do mtodo clnico referenciado nos estudos de Edgar Schein, o qual descortina uma outra forma de abordar e estudar os fenmenos organizacionais. Schein (1991) introduz crticas aos recursos metodolgicos da Antropologia, ao argumentar que a cultura no pode ser pesquisada com descries de suas caractersticas superficiais, j que no
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daria conta de seus aspectos holsticos e sistemticos, ou por meio de questionrios com suas premissas predefinidas e atitudes entendidas fora do contexto. Nesse sentido, procura-se explorar as possibilidades e potencialidades dos dois mtodos - o etnogrfico, originrio da Antropologia Social e o clnico, proposto por Schein -, apontando seus pontos discordantes e convergentes, quando o objetivo principal da investigao est centrado no estudo da cultura organizacional. Na tentativa de encontrar sustentao para as argumentaes entre os dois mtodos, acrescenta-se a este estudo a metodologia de ao de consultoria aplicada a um programa de Desenvolvimento de Equipes de uma instituio financeira pblica federal. A empresa, sediada no Estado do Cear e volvida para o desenvolvimento regional, atua em toda a regio Nordeste e no norte dos estados de Minas Gerais e do Esprito Santo. O presente trabalho, de carter exploratrio e descritivo, combina os procedimentos tcnicos estudo de caso, pesquisa documental e pesquisa bibliogrfica. Este artigo faz, inicialmente, um aporte terico sobre cultura organizacional e sobre os mtodos etnogrfico e clnico; em seguida, fundamenta o estudo com um caso prtico de Desenvolvimento de Equipes; os contrapontos entre os dois mtodos de anlise, firmados na experincia prtica, objetivo da seo subseqente; por fim, incorporam-se as consideraes concludentes do estudo e seus possveis desdobramentos e contribuies e as referncias bibliogrficas que permitiram a fundamentao terica requerida pela anlise. 1. Cultura Organizacional O termo cultura organizacional tem-se mostrado popular, na tradio ocidental, entre tericos e administradores desde a publicao de In search of excellence (PETERS e WATERMAN, 1982). O termo cultura tem suas razes teorticas dentro da antropologia social e foi inicialmente usado como uma forma holstica de descrever as qualidades de um grupo humano que so passadas de uma gerao para a prxima. Segundo descreveu Tylor (1971): cultura ... tomada em seu amplo senso etnogrfico, aquele todo complexo que inclui conhecimento, crena, arte, moral, lei, costume e quaisquer outras capacidades e hbitos adquiridos pelo homem como um membro da sociedade. A cultura organizacional prov, em relao gesto de mudanas, uma perspectiva teortica e centrada em pessoas, oferecendo alguns insights concernentes natureza intangvel das organizaes: uma abordagem contrastante com a viso gerencial tradicional de organizao (estruturas formais, regras e procedimentos e argumento racional). O problema repousa na gerao e uso de novas ferramentas e tcnicas dentro da perspectiva de cultura organizacional que torne a gesto de pessoas, a gesto de mudana e a realizao de objetivos estratgicos mais fceis de efetuar (BROWN, 1992). Um exame da cultura organizacional levanta questes cruciais e inevitveis no avano de proposies de modelos ou estruturas de referncia. O Quadro 01 apresenta alguns conceitos antropolgicos de cultura e conceitos de organizao, em diversas correntes tericas.

Quadro 01 Conceitos de Cultura e de Organizao em diferentes correntes Conceitos de Cultura na Antropologia Conceitos de Organizao na Teoria das Organizaes Cultura um instrumento a servio das necessidades Organizaes so instrumentos sociais para a biolgicas e psicolgicas do homem. realizao de tarefas. Ex: Funcionalismo - Malinowski Ex: Teoria Clssica da Administrao Cultura funciona como um mecanismo adaptativo- Organizaes so organismos adaptativos existentes regulador. Ela unifica o indivduo nas estruturas sociais. nos processos de troca com o ambiente. Ex: Funcionalismo - Estrutural Radcliffe-Brown Ex: Teoria Contigencial Cultura um sistema de cognies compartilhadas. A Organizaes so sistemas de conhecimentos. A mente humana gera a cultura pelo significado de um organizao repousa na rede de significados nmero finito de regras. subjetivos que os membros organizacionais Ex: Etnocincia - Goodenough compartilham. Ex: Teoria da Cognio Organizacional. Cultura um sistema de smbolos e significados Organizaes so modelos de discurso simblico. A compartilhados. A ao simblica necessita ser organizao mantida atravs de formas simblicas, interpretada, lida e decifrada para ser entendida. tais como a linguagem que facilita compartilhar os significados e as realidades. Ex: Teoria dos Simbolismo Organizacional Cultura uma projeo da infra-estrutura universal da Formas e prticas organizacionais so manifestaes mente. de processos inconscientes. Ex: Estruturalismo Levi Strauss Ex: Teoria da Transformao Organizacional. Fonte: Adaptado de Smircich (1983)

Identificam-se quatro vertentes principais na literatura sobre cultura organizacional. Primeiro, alguns autores vem cultura como uma entidade de aprendizado. A um nvel bsico, cultura pode ser definida como a forma como fazemos as coisas por aqui ou o modo como ns pensamos as coisas por aqui (WILLIAMS et al, 1994). Em geral, aprender definies de cultura mexe, primeiramente, com a forma como agimos e a forma como pensamos. Uma definio amplamente aceita de cultura foi proposta por Schein (1984):
o padro de suposies bsicas que um dado grupo tenha inventado, descoberto ou desenvolvido para aprender a lidar com seus problemas de adaptao externa e interna e que tenha trabalhado suficientemente bem para ser considerado vlido, podendo ser, desta maneira, ensinado aos novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a estes problemas.

Esta concepo aponta caractersticas que so prprias da cultura como aprendizagem, transmisso e mudana. Nela h diferentes nveis pelos quais a cultura de uma organizao pode ser apreendida: 1) os artefatos visveis, como os produtos visveis: o layout da organizao, o comportamento das pessoas fceis de serem percebidos mas difceis de serem interpretados; 2) os valores sendo que aqui o autor aponta o problema da diferena existente entre os valores aparentes e os valores em uso; 3) os pressupostos bsicos, que, normalmente, so inconscientes, mas, na realidade, determinam como os membros do grupo percebem, pensam e sentem. Depreende-se, como ponto chave, que a cultura ensinada a novos membros como a forma correta de comportar-se, assim perpetuando a sobrevivncia e o crescimento organizacional. Uma segunda perspectiva da literatura aquela que v cultura como um sistema de crena. De acordo com Davis (1984) a cultura corporativa oferece um contraste aos rgidos modelos obsoletos de administrao. Ele define cultura como: o padro de crenas e valores compartilhados que d significado aos membros de uma instituio e mune-os com regras de comportamento em sua organizao.
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Enfatiza-se, especialmente, a definio de Menguzzato (1989), tambm constante de Menguzzato e Renau (1991), que se considera mais completa e elucidativa. Esses autores vem cultura como um conjunto de valores, crenas comuns, atitudes, idias, aspiraes, racionalidades, habilidades etc. comuns a todos ou pelo menos grande maioria dos membros da empresa (da alta administrao at a base operacional). algo implcito, invisvel e informal. Vem da integrao de diferentes culturas confluentes na empresa, como as culturas externas ou macroculturas recebidas do ambiente (nacional, regional, social) e as subculturas internas ou microculturas dos diferentes grupos da empresa, com um modus vivendi especfico, caracterizado por smbolos, mitos, ritos e tabus, isto , por um universo simblico. Devido a seu carter de integrao, a cultura de negcios homogeneza as condutas pessoais e, implicitamente, refora o sistema de regras e a configurao de poder: cultura e estrutura so reforadas mutuamente e condicionam as decises e aes e, por conseguinte, afetam o grau de participao possvel na empresa. Um exame de cultura organizacional comea por distinguir entre crenas condutivas fundamentais e crenas do dia-a-dia. Crenas condutivas fornecem o contexto para a prtica de crenas elementares da vida cotidiana. Isto : crenas condutivas do o rumo para as crenas do cotidiano. Como preceito fundamental, as crenas condutivas raramente mudam, uma vez que esto na esfera da verdade universal. Crenas do cotidiano so, tambm, parte da cultura da empresa e podem ser descritas como as regras e sentimentos sobre o comportamento cotidiano. Entretanto, so dinmicas e situacionais; elas mudam em funo do contexto. Uma terceira perspectiva v a cultura como estratgia. Bate (1995), em uma anlise de largo espectro, discorda, fundamentalmente, da distino entre estratgia e cultura. Para Bate, a separao das duas no tem validade, uma vez que os dois conceitos so sinnimos. Ele deixa isso claro quando afirma: no estou sugerindo que cultura como estratgia (e vice-versa), nem estou dizendo que cultura e estratgia so intimamente relacionadas... O que estou dizendo que uma a outra... cultura um fenmeno estratgico; estratgia um fenmeno de cultura. As implicaes de tais crenas so recorrentes: a formulao de estratgia de qualquer tipo uma atividade cultural (o desenvolvimento de estratgia desenvolvimento cultural); mudana cultural mudana estratgica. A conseqncia racional desses enunciados que qualquer tentativa de tentar estabelecer um programa de mudana de cultura separado , fundamentalmente, falha, uma vez que mudana de cultura j est ocorrendo dentro de processos de planejamento estratgico formal e informal. Uma quarta perspectiva que incorpora vrios dos elementos das perspectivas anteriores a viso de cultura como programao mental. Um dos defensores chaves dessa perspectiva Hofstede (1980), que define cultura como a programao coletiva da mente, que distingue os membros de uma categoria de pessoas de outra. A definio enfatiza que cultura : coletiva e no uma caracterstica de indivduos (valores compartilhados); software mental e, por isso, invisvel e intangvel. Hofstede procura desenvolver uma tipologia cultural para o relacionamento entre culturas organizacionais e suas culturas nacionais locais. Ele desenvolveu este trabalho mediante pesquisa na IBM. O modelo de cultura organizacional desenvolvido por Hofstede et al (1990) tem quatro elementos principais: smbolos, heris, rituais e valores. O ncleo da cultura formado por valores que so amplas tendncias a preferir certos estados sobre outros e so o nvel mais profundo da cultura. Rituais so atividades coletivas consideradas socialmente essenciais e heris so pessoas que possuem caractersticas altamente estimadas e so, geralmente, os campees ou aqueles que progridem em uma organizao. Os smbolos so o elemento mais visvel da cultura e consistem nos gestos, objetos ou palavras reconhecidas pelos que so parte da mesma cultura organizacional. O processo de Hofstede para comensurar cultura organizacional envolve dois passos interligados: exaustivas entrevistas abertas em cada rea ou unidade de negcios e um questionrio de pesquisa
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de modelos estratificados para gestores e demais funcionrios. Conquanto Hofstede tenha sido associado, originalmente, com a avaliao da cultura de vrios pases (HOFSTEDE, 1980), anos depois ele adotou esta abordagem para investigar a cultura organizacional intestina (HOFSTEDE et al, 1990). 2. A Etnografia e o Mtodo Clnico Data do incio do sculo passado o surgimento e uma das mais incisivas aplicaes do mtodo etnogrfico. A partir de uma temporada longa entre os nativos das ilhas Trobiand, na Oceania, Bronislaw Malinowski desenvolveu um estudo etnogrfico apoiado na observao participante, resultando no livro Argonautas do Pacfico Ocidental, um clssico da disciplina antropolgica. Para Malinowski (1978) um trabalho etnogrfico s ter valor cientfico irrefutvel caso possibilite a clara distino de um lado, dos resultados da observao direta e das declaraes e interpretaes nativas e, de outro, das inferncias do autor, baseadas em seu prprio bom-senso e intuio psicolgica. Na Etnografia, o autor , ao mesmo tempo, o seu prprio cronista e historiador; suas fontes de informao so, indubitavelmente, bastante acessveis, mas tambm extremamente enganosas e complexas; no esto incorporadas a documentos materiais fixos, mas sim ao comportamento e memria de seres humanos". Ao propor uma definio para o mtodo etnogrfico, Cavedon (1999) atribui o privilgio de sua aplicao Antropologia Social ao fato de ele ter-se originado exatamente naquela disciplina. Os estudos recentes de cultura, segundo a autora, tambm remetem ao mtodo etnogrfico, implicando o aprofundamento das discusses em torno dele. Utilizar o mtodo etnogrfico significa levantar todos os dados possveis de uma da comunidade, no sentido de investigar o estilo de vida daquele grupo e sua cultura especfica. Segundo Arnould e Wallendorf (1994), o mtodo etnogrfico distingue-se pelas caractersticas principais seguintes: coleta de dados e registro das aes no seu local natural (ou seja, onde acontecem na realidade, e no em laboratrios ou em situaes superficiais); participao do pesquisador em um contexto cultural especfico; incorporao de mltiplas fontes de dados, entre as quais encontram-se a observao (que pode ser participante ou no participante) e a entrevista (no estruturada ou estruturada). O antroplogo trata de encontrar a compreenso daquela cultura mediante a perspectiva dos integrantes da prpria comunidade, seus valores e sua experincia de vida. Malinowski (1978) enfatiza que o objetivo do pesquisador apreender o ponto de vista dos nativos, seu relacionamento com a vida, sua viso de seu mundo. tarefa do pesquisador estudar o homem que deve, portanto, examinar tudo aquilo que mais intimamente lhe diz respeito, ou seja, o domnio que a vida exerce sobre ele. Cada cultura possui seus prprios valores; as pessoas tm suas prprias ambies, seguem seus prprios impulsos, desejam diferentes formas de felicidade. Em cada cultura encontram-se instituies diferentes, nas quais o homem busca seu prprio interesse vital: costumes diferentes por meio dos quais ele satisfaz s suas aspiraes; diferentes cdigos de lei e moralidade que premiam suas virtudes ou punem seus defeitos. Estudar as instituies, costumes e cdigos, ou estudar o comportamento e mentalidade do homem, sem atingir os desejos e sentimentos subjetivos pelos quais ele vive, e sem o intuito de compreender o que , para ele, a essncia de sua felicidade, consiste, no modo de ver de Malinowski, na perda da maior recompensa que se possa esperar do estudo do homem.
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Mediante a familiarizao do pesquisador com a cultura organizacional objeto do estudo e a interao social com o grupo, estabelecida a forma de trabalho e atuao da Etnografia. Dessa forma, o estudioso utiliza as possibilidades que a pesquisa etnogrfica permite de interpretao da cultura, ao adentrar o seu sistema de significados, a sua forma de organizao e como os membros se comportam. Entretanto, para decifrar o sistema de significados de determinada cultura, Silva (1997) salienta que o antroplogo deveria passar longos perodos de convivncia com os grupos estudados, acompanhar de perto todas as suas atividades dirias, aprender sua lngua, evitando intrpretes tendenciosos, observar cuidadosamente o que as pessoas dizem e absorver os valores e sentimentos do grupo. Ao utilizar a abordagem antropolgica para dar conta dos fenmenos empresariais, o pesquisador atua de forma microscpica sobre cada cultura, considerando abordar cada comunidade singularmente. Isso significa o distanciamento de uma metodologia mais tradicional utilizada na Administrao, fundada na investigao que tem em vista a generalizao de cunho organizacional. Ainda sobre essa perspectiva, Mascarenhas (2002) esclarece que a compreenso da atuao do homem no ambiente organizacional proporcionada pela postura antropolgica pode ser de extrema ajuda na gesto de empresas, na medida que d ao administrador uma noo mais concreta das formas culturais e da lgica informal da vida real em outras esferas da organizao, que no aquelas responsveis pelas diretrizes organizacionais. Essa decifrao da cultura por parte da antropologia exige longo tempo do pesquisador, pois os recursos simblicos e as metforas organizacionais, no raro, revelam-se lentamente. necessrio ainda, rigor para organizar as informaes advindas e estabelecer articulaes sistemticas dos dados objetivando escrever a histria cultural daquela comunidade. Um dos recursos utilizados pela Etnografia, conforme meno anterior, a observao participante, que segundo Serva e Jaime Jnior (1995) consiste numa situao de pesquisa em que observador e observados encontram-se numa relao face a face, e em que o processo da coleta de dados se d no prprio ambiente natural de vida dos observados, vistos no mais como objetos de pesquisa, mas como sujeitos que interagem em um dado projeto de estudos. Outra forma de interveno nas organizaes alvitrada por Schein (1992), que defende o mtodo clnico como a melhor estratgia de pesquisa a ser adotada no estudo da cultura organizacional. Segundo essa abordagem, os fenmenos culturais devem ser desvendados por meio de entrevistas profundas e reiteradas, realizadas individualmente ou em grupos, com informantes-chaves da organizao motivados o bastante para se engajar como participantes do estudo, para que, juntos com o pesquisador, sejam capazes de decifrar as dimenses crticas da cultura do grupo a que pertencem. Nesse sentido, os informantes, geralmente membros da organizao que ocupam posies superiores da hierarquia, interagem direto com os investigadores, respondendo s questes colocadas de acordo com seus prprios pontos de vista, delineando, assim, o rumo da pesquisa. Para Schein, somente um processo de investigao conjunta e interativa entre outsider/pesquisador e insiders/informantes capaz de revelar os pressupostos fundamentais que caracterizam a cultura de uma determinada organizao. Schein pondera que a maioria das informaes por ele obtida sobre pressuposies culturais em diferentes tipos de empresas o foi mediante a pesquisa clnica. Em meio aos diferentes tipos de abordagem para a pesquisa organizacional (vide quadro adiante), o mtodo clnico, de natureza qualitativa, afigura-se, na viso daquele estudioso, como de mais alto nvel de envolvimento de ambos os atores: consultor e cliente.

O modelo de pesquisa clnica tem como caracterstica marcante o fato de os dados aflurem ao consultor de modo espontneo, uma vez que a iniciativa em relao ao processo parte dos prprios membros da organizao pesquisada. O consultor (ou clnico), conquanto esteja na organizao, antes de tudo, para ajudar em alguns problemas pontuais, geralmente descobre, no curso do trabalho, informaes culturalmente relevantes, mxime se ele utiliza um modelo de consulta com nfase no questionamento e no auxlio auto-ajuda da organizao. Impende ressaltar que no processo de investigao o consultor est psicologicamente autorizado pelo cliente a inquirir sobre questes relevantes que podem levar diretamente ao mago da anlise cultural, possibilitando, assim, o desenvolvimento de uma pesquisa bem focada. Schein entende que o consultor no deve se restringir aos dados revelados em atividades de diagnstico especficas, tais como entrevistas individuais ou em grupos. Na maioria das situaes de consultoria sobejam oportunidades de o consultor vaguear, espreitando o ambiente, numa proveitosa combinao de seu trabalho clnico com alguns dos melhores elementos dos modelos etnogrfico e observao participante. O clnico pode, tambm, reunir informaes demogrficas e medir varias coisas despercebidamente. Schein (1991) critica a adoo do mtodo etnogrfico por considerar que ele possui a preocupao bsica de compreender e revelar determinadas manifestaes comportamentais observveis da cultura, sem se deter, de modo adequado, nos seus diferentes elementos, concebida de modo holstico, bem como nos aspectos subjacentes a tais manifestaes. Em seus trabalhos de interveno organizacional, o autor prescreve algumas fases a serem seguidas pelo consultor/pesquisador, adiante enumeradas: 1) Contato inicial com a organizao cliente: o momento em que as partes esto procurando se conhecer, mediante contato iniciais, sondando expectativas, necessidades, problemas, objetivos, comprometimento etc. o momento da identificao, a partir das informaes at ento colhidas, dos valores que norteiam aquela cultura e de investigao sobre a medida da motivao e capacidade dos participantes para incio do processo. 2) Definio da relao, contrato formal e contrato psicolgico: momento da construo de uma relao de confiana entre as duas partes, em que vrios aspectos, inclusive os subjetivos, que fazem parte do mundo psicolgico e das relaes interpessoais precisam ser explicitados. 3) Seleo de um ambiente e de um mtodo de trabalho: segundo Schein (1972), a fase inicial da reunio de reconhecimento (ou encontro subseqente) envolve a seleo de uma diretriz
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segundo a qual o trabalho vai ser orientado; o mtodo de trabalho escolhido deve ser to congruente quanto possvel com os valores da orientao clnica e de procedimentos. 4) Reunio de informaes e diagnstico: utiliza-se observao direta, entrevista grupais ou individuais, questionrios ou algum outro instrumento de anlise para ser preenchido, o que dar sustentao a um melhor diagnstico por parte do pesquisador. 5) Interveno: segundo Schein essa fase acontece desde o momento inicial e deve ser acompanhada sistematicamente pelo consultor. 6) Retrao do envolvimento: ocorre quando se percebe que o cliente j pode diagnosticar e propor solues para suas prprias questes, possibilitando o afastamento do facilitador do programa. 7) Concluso: trata-se de uma extenso da fase anterior e tomada em conjunto com os participantes, que percebem que agora podem iniciar caminhar sem a ajuda do consultor. Nessa proposta, o autor inclui o cliente num diagnstico conjunto, com objetivo de compromet-lo e reeduc-lo para que seja capaz de desenvolver uma percepo acurada do meio e agir sobre ele. Isso facilita o comprometimento do cliente e, com isso, estimula-o a aprender sobre seu prprio comportamento, decidindo sobre os rumos que desejam tomar. Ao destacar as diferenas entre os mtodos etnogrfico e clnico, Freitas (1991) pina as distines acerca da atuao do estudioso, assinalando que a relao entre pesquisador e pesquisado no mtodo clnico bem diversa quando comparada ao mtodo etnogrfico, tendo em vista que, neste caso, a demanda parte da prpria organizao. (...) a relao est mediada por um contrato psicolgico que leva a organizao a se abrir e a colocar disposio do pesquisador dados e informaes de diversas naturezas, dificilmente acessveis a qualquer outra pessoa. A funo primeira do mtodo clnico prover insights sobre a organizao e como esta pode ser ajudada. Difere, portanto, do projeto de investigao de cunho mais acadmico, cujo objetivo primordial o avano do conhecimento cientfico. 3. O estudo de caso A empresa analisada uma sociedade annima, de economia mista, fundada em 1952, em que o Governo Federal detm perto de 98% do capital social. Tem como misso impulsionar, como instituio financeira, o desenvolvimento sustentvel do Nordeste do Brasil, atravs do suprimento de recursos financeiros e de suporte capacitao tcnica a empreendimentos da Regio. Na vertente prtica desta anlise, o estudo aborda uma experincia de trabalho de desenvolvimento de times de alta performance, que acontece com as equipes das unidades administrativas da empresa anteriormente caracterizada. Referido programa, denominado Times de Resultados, surgiu com o objetivo de integrar um conjunto de aes de sustentao ao processo de mudana organizacional da empresa ocorrido a partir do ano de 1995. O Times de Resultados constitui-se uma ao de melhoria contnua da dinmica de funcionamento da empresa, gerenciando, de forma integrada as dimenses Estratgias, Processos e Pessoas da unidade administrativa em que o trabalho realizado. Baseia-se em um modelo de gesto de pessoas que pretende estimular a formao de uma mentalidade de empresariamento, por meio da autogesto das equipes, na busca de melhores resultados. O trabalho conduzido por uma equipe multidisciplinar de consultores internos da empresa e tem como pressupostos: a viso integrada e abordagem sistmica da realidade local da unidade-cliente (no aes isoladas); o foco na aprendizagem contnua de lidar com o cotidiano complexo e

incerto (no problemas); a postura de aprendizagem mtua do cliente e do consultor (no aprendizagem unilateral). O Times de Resultados compe-se, de modo geral, das etapas Contratao, Diagnstico, Oficina e Acompanhamento e Ps-Venda. Para efeito deste trabalho, sero consideradas para anlise somente as trs primeiras fases, adiante descritas: 1) A contratao consiste na: sensibilizao do gestor e da equipe da unidade-cliente para a fase de campo; definio dos papis dos consultores, do representante da superintendncia e do gestor da unidade-cliente; clarificao sobre o modus faciendi; definio dos recursos necessrios implementao do Programa. 2) O diagnstico inicia-se com o levantamento de informaes sobre a unidade-cliente, momento em que se procede a uma anlise prvia dos aspectos alusivos a recursos humanos, desenvolvimento organizacional, mercado, planejamento, negcios, tecnologia e recursos logsticos. Nessa etapa so disponibilizados, para a unidade-cliente, instrumentos de ausculta do nvel de satisfao dos clientes interno e externo. Inclui, ainda, um trabalho de campo que compreende a leitura, in loco, da realidade da unidade-cliente, mediante reunio com todos os colaboradores, entrevistas individuais ou setoriais e tratamento dos dados das pesquisas de satisfao dos clientes. Os resultados obtidos no diagnstico da equipe so insumos para os consultores prepararem a interveno propriamente dita a oficina. 3) A oficina uma ao terico-vivencial, de dois dias, quando so trabalhados conceitos de autogesto, empresariamento e desenvolvimento de equipes de alta performance, a partir de uma leitura ampliada de vrios aspectos da realidade da unidade-cliente. Envolve todos os colaboradores (funcionrios, estagirios e terceirizados), ensejando o pensamento coletivo sobre uma viso de futuro para a unidade-cliente, identificando o que j existe e o que preciso para alcan-la. Esse evento presencial acontece de modo seqencial e peridico, o que permite um acompanhamento efetivo da evoluo de cada equipe de trabalho. Como produto da oficina gerada uma agenda de compromissos, contendo objetivos, aes, prazos e responsveis. Um dos instrumentos que amparam o trabalho da oficina o caderno do participante, que objetiva uniformizar conceitos e linguagens. Nele se encontram detalhados o projeto empresarial da empresa (misso/focos/cliente), o modelo de atuao e a sua dinmica de funcionamento (integrao de estratgias, processos e pessoas). Ressalte-se, ainda, que o Times de Resultados tem um carter processual, pois suas aes no tm um trmino formal no sentido de considerar a equipe totalmente qualificada. A avaliao constante, os retornos e conseqentes reformulaes apenas demarcam o final de um ciclo e o comeo de novas intervenes. A presente pesquisa, conforme a exposio adiante circunstanciada, identificou os procedimentos metodolgicos das duas vertentes consideradas para estudo etnogrfico e clnico , bem assim alguns aspectos culturais influenciadores, mediante anlise da documentao do projeto do Times de Resultados e dos relatrios dos consultores internos e luz da teoria que d sustentao ao Programa. 3.1 Mtodo clnico
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Contratao A demanda para a aplicao do Times de Resultados constitui uma iniciativa espontnea de uma unidade administrativa especfica. Em geral, os primeiros contatos so feitos pelo demandante, o qual fornece os dados preliminares necessrios caracterizao da problemtica e de parte da cultura local.
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Reunio de informaes e diagnstico nessa fase, os demandantes so envolvidos, como co-responsveis, na elaborao, no levantamento das informaes e no diagnstico. A documentao que compe o diagnstico, construdo parcialmente a distncia, vasta: leitura de atas anterior das reunies daquela comunidade; identificao dos treinamentos pelos quais os membros daquela cultura participaram nos ltimos doze meses; pesquisas nos relatrios de auditoria; anlise do planejamento empresarial, com nfase nas aes e metas a realizar ou em realizao; pesquisa de clima organizacional, realizada com todos os colaboradores da unidade-cliente por meio da intranet, enfocando, principalmente, as dimenses pessoas e processos; ocorrncias, alusivas unidade-cliente, registradas nos dois call centers mantidos pela empresa (um de apoio ao cliente interno e o outro de orientao ao cliente externo). - Entrevistas tambm realizadas individualmente, em pequenos grupos ou organizadas, em alguns casos, mediante o critrio de hierarquia funcional. - Interveno aps realizao do diagnstico conjunto, a oficina de trabalho realizada com a equipe traduz-se em um dos primeiros aspectos da ao de interveno, em parceira com os participantes/clientes. - Retrao do envolvimento quanto se percebe que os entraves detectados na fase de diagnstico e interveno foram, parcial ou totalmente, equacionados, delibera-se que os participantes adquiriram condies de caminhar sozinhos. Nesse ponto, os participantes j desenvolveram uma percepo da realidade que os permite aprender sobre seus prprios comportamentos e encontrar solues para os seus problemas. D-se incio, da, a uma nova etapa do trabalho, caracterizada pelo acompanhamento a distncia. 3.2. Mtodo etnogrfico
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Levantamento de dados e registro das aes da comunidade: procedimento realizado in loco, como forma de melhor conhecer e investigar o estilo de vida e a cultura especfica do grupo focal. Participam, em geral, dois facilitadores, sintonizados, metodologicamente, para o incio do desvelamento da equipe; - Participao do pesquisador - os facilitadores vo a campo com o objetivo de elaborar um reconhecimento da cultura local, fazendo uma leitura e desenho dos valores da prpria comunidade, seus costumes, cdigos e significados. - Observao participante facilitadores e participantes do programa encontram-se numa interao face a face, em que estes ltimos agem como sujeitos no processo de coleta de dados para dar sustentao ao trabalho a ser realizado. A interpretao dos dados se d pelo facilitador, que busca integr-los, porm, sob a perspectiva dos componentes da prpria cultura estudada. - Dirio de campo os facilitadores registram todos os fatos percebidos, as inferncias e as possveis interpretaes, possibilitando articulaes que favorecero a decifrao dos cdigos, smbolos e relaes entre os membros da comunidade. Com isso, compreendem-se

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melhor os fenmenos que envolvem as trs dimenses estudadas no trabalho e que permeiam a vida organizacional de cada unidade-cliente, quais sejam: estratgicas, processos e pessoas. - Entrevista estruturada e no estruturada consiste numa outra forma de familiarizao do facilitador com a cultura local, buscando a sua interpretao. As entrevistas, desenvolvidas de forma individual ou em pequenos grupos, obedecem, em princpio, a um roteiro estruturado. Contudo, medida que a interao evolui, so incorporados aspectos no previstos no roteiro original, o que determina a parte no estruturada desse procedimento de campo. - Viso microscpica cada unidade-cliente tratada como culturalmente distinta, com cdigos e significados prprios que se tornaro manifestos no processo de interao com o facilitador. A interpretao do pesquisador leva em conta os cdigos, costumes, valores e experincias individuais dos participantes daquela comunidade. Do exposto, denota-se que a forma de olhar a cultura de cada unidade administrativa e propor aes e desdobramentos para as desconexes existentes em cada equipe combina metodologicamente as duas vertentes objeto deste estudo: etnogrfico e clnico. O objetivo deste trabalho em identificar essas duas correntes de pensamento longe est de propor superioridades intelectuais de uma sobre a outra. Antes de tudo, esta anlise requer para si a sinalizao de diferenas entre as duas abordagens e pontua um programa em que essas duas vises caminham juntas e com resultados satisfatrios. Concluses Muitas tm sido as crticas negativas e opinies adversas acerca da utilizao do mtodo etnogrfico em pesquisas organizacionais, principalmente quando se buscam respostas rpidas e extenses de princpios e conceitos que possam responder aos desafios das empresas. Entre as crticas ao mtodo etnogrfico podem-se, portanto, mencionar: a superficialidade nas caractersticas descritas; a diuturnidade de sua aplicao; a no-permissibilidade de generalizaes; a falta de padronizao; uma prevalncia da subjetividade do pesquisador. A propsito desse ltimo aspecto, considera-se a etnografia uma metodologia que minimiza a filtragem do informante e transfere ao pesquisador, praticamente, toda a responsabilidade da interpretao, o que equivale ao investimento na subjetividade. Ao mesmo tempo, de modo paradoxal, avolumam-se defesas para a utilizao do mtodo etnogrfico em estudos das organizaes, como forma de oxigenar a prtica tradicional de pesquisa. Por seu turno, o mtodo clnico aporta outras formas de trabalhar as dimenses culturais da organizao, trazendo o dono do negcio a contribuir, em parceria, no diagnstico e na interveno em sua organizao. Percebe-se, portanto, que o mtodo clnico j retorna para maneiras mais conservadoras de pensar os fenmenos empresariais e culturais. Diante disso, o presente estudo percorreu esses dois mtodos de trabalhar a cultura organizacional, fazendo recortes tericos que permitiram identificar seus pontos negativos e positivos. Como parte do eixo prtico articulador da anlise, foi-se ao encontro de uma metodologia de trabalho de desenvolvimento de equipes e deu-se relevo aos pontos que identificaram os procedimentos dos dois mtodos. Infere-se que a prtica identificada para estudo denominada Times de Resultados constitui um caso bem sucedido de gesto de pessoas e mudanas em uma instituio financeira pblica federal.

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Adiante, alm de se agregarem outros fatores importantes para a compreenso do eixo cultural no estudo de caso proposto, relacionam-se, ao programa de desenvolvimento de equipe, as caractersticas das vertentes da cultura apontadas neste artigo. Enfim, conclui-se que os projetos de mudana organizacional e, especificamente, o caso estudado devem manter estreita ateno cultura da empresa, considerando que: 1) a influncia do contexto e do momento histrico crucial para um entendimento dos fenmenos a ser estudados; 2) h peculiaridades que so prprias da comunidade pesquisada, requerendo, assim, uma interveno igualmente singular; 3) o tempo fator crtico quando se analisam processos culturais, mxime quando est em jogo o enfoque etnogrfico; 4) recomendvel a combinao de metodologias qualitativas e quantitativas, fornecendo uma maior consistncia anlise, incluindo tanto a aplicao de questionrios e entrevistas estruturadas, quanto anlise documental e a prpria viso e feeling do consultor ou pesquisador; 5) cultura e aprendizagem so indissociveis, ou seja, a forma como as equipes esto estruturadas e agem, so resultados de como os membros esto perpetuando os costumes, crenas, valores e demais traos culturais daquela comunidade estudada; 6) a interveno exige uma compreenso das crenas locais, as quais esto sujeitas a um contexto especfico, passveis de mudanas em virtude de alteraes na situao; 7) nenhum processo de mudana pode subsistir sem estar vinculado estratgia organizacional, cuja compreenso, por parte de todos que fazem a empresa, afigura-se imprescindvel. Referncias Bibliogrficas BATE, P. Strategies for cultural change. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1995. BROWN, A. Organisational culture: the key to effective leadership and organisational development. Leadership and Organisation Development Journal, v. 13, n. 2, p. 3-6, 1992. CAVEDON, N. R. O mtodo etnogrfico em estudos sobre a cultura organizacional: implicaes positivas e negativas. In: XXIII ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO - ENANPAD, 23, 1999, Foz do Iguau. Anais... Foz do Iguau: ANPAD, 1999. DAVIS, S. M. Managing Corporate Culture. Cambridge: Ballinger, 1984. FLEURY, M. T. L.; SHINYASHIKI, G. T.; STEVANATO, L. A. Arqueologia terica e dilemas metodolgicos dos estudos sobre cultura organizacional. In: MOTTA, F. C. P.; CALDAS, M. P. (Org.). Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. So Paulo: Atlas, 1997, p. 274-292. FREITAS, M. E. Cultura organizacional: formao, tipologias e impacto. So Paulo: Makron Books, 1991. FREITAS, M. E. Cultura organizacional: grandes temas em debate. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 31, n. 3, p. 73-82, jul./set. 1991. HOFSTEDE, G. Culture's consequences. Beverly Hills: Sage, 1980. HOFSTEDE, G.; NEUIJEN, B.; OHAYV, D.D.; SANDERS, G., Measuring organisational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative Science Quarterly, v. 35, p. 286-316, Jun-1990. MASCARENHAS, A. O. Etnografia e cultura organizacional: uma contribuio da antropologia administrao de empresas. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 42, n. 2, p. 8894, abr./jun. 2002.
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