ANALISTA EN RECURSOS HUMANOS PSICOLOGA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES

EMPRESAS FAMILIARES

PROFESORA: MOLINA GRACIELA. ALUMNAS: HERNNDEZ JULIETA. OLIVEDA PAULA. TENORIO LIDIA.

PROFESORA: Molina Graciela

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HISTORIA DE LA EMPRESA FAMILIAR

"STRAUSS JEANS" es una empresa textil dedicada a la fabricacin de indumentaria femenina y masculina. Fue fundada en el ao 1.970 en la ciudad de crdoba, por un inmigrante judo, quien comenz vendiendo medias puerta por puerta, luego fue incorporando pauelos, etc. y decidi invertir una gran parte de sus ganancias e incremento la cantidad y variedad de sus productos, lleg un punto en que estos eran tantos que debi buscar un lugar donde guardarlos y exhibirlos, es as que en el garaje de su casa, implementa muy rsticamente lo que l llamara "la mejor apuesta", sin dudas no se equivoc. Al cabo de solo un par de aos contaba con su propio local en la calle Ituzaing, contaba con 3 (tres) empleadas y l se dedicaba la supervisin, con tiempo ahora de sobra pens que sera buena idea comprar telas y mandar a hacer algunas prendas bsicas, como por ejemplo remeras, una vez ms no se equivoc. Esto le gener ganancias que fueron invertidos en maquinarias, creando as su propio taller. Design una encargada para el local, sin dejar se supervisarlo y se aboc al taller. La empresa creci a pasos agigantados. Actualmente cuenta con 7 (siete) locales y fbrica propia donde se realizan ventas por mayor y menor dentro de la provincia de Crdoba, es una empresa consolidada. Posee un total de 120 empleados. El fundador, ya retirado, deja la empresa en manos de Fermn, el nico varn de 2 (dos) hermanos, Mara tiene sndrome de Down, adoracin de sus padres que hoy le dedican tiempo completo. La situacin es la siguiente, Fermn est casado con Fanny, juntos tienen 3 (tres) hijos, ella maneja 2 (dos) de los 7 (siete) locales, los otros 5 (cinco) estn a cargo de Josefina quien es amante de Fermn hace 10 (diez) aos. Todos los involucrados conocen de esta situacin y los rumores no tardaron en hacerse eco en toda la empresa. Existe una constante rivalidad entre Fanny y Josefina que pasa los lmites de lo personal y se vuelca en lo laboral, el nivel de competencia es extremo, esto hace que Josefina ejerza presin sobre las encargadas de sus 5 (cinco) locales para que facturen ms que cada uno de los 2 (dos) locales de Fanny. Adems Josefina haciendo abuso de poder de su poder incorpora al staff como encargadas a sus 2 (dos) hermanas que no han tenido experiencia previa.

RBOL GENEALGICO
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ACTUALIDAD DE LA EMPRESA

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Integracin del capital: est conformado en total por siete locales y la fabrica que se encuentran dividida en taller, deposito y recursos humanos (cumple solo funciones administrativas como liquidar sueldos y aviso en caso de ausentismo). Fines: es una empresa con fin de lucro, que a corto plazo tiene ventas por mayor y menor dentro de la provincia de Crdoba. Y largo plazo la exportacin. Origen del capital: suma de dinero ahorrado por Abraham desde Israel. Alcance geogrfico: dentro de la provincia de Crdoba. Duracin: desde 1970 hasta la actualidad. Tipo de actividad: rubro textil.

MICROAMBIENTE

Proveedores: proveedor de insumos (telas, avos, cierres, botones, hilos, tachas,

remaches), transportes, proveedor de servicios (agua, luz, gas).

Competidores: todas aquellas empresas que se encuentran en el rubro textil. Clientes: basta cartera de clientes por mayor del interior. Clientes asiduos a los

locales comerciales ubicados en la capital de Crdoba.

MACROAMBIENTE
Ambiente econmico: posicionados en el mercado provincial con posibilidades

de crecimiento nacional e internacional. Ambiente tecnolgico: han ido incorporando innovaciones tecnolgicas a medida que fueron surgiendo, permitiendo no solo mejorar sino tambin agilizar la produccin. Ambiente ecolgico: la empresa lleva a cabo una poltica de medio ambiente basada en la preservacin de una plazoleta cercana a la fabrica, haciendo de esta manera un aporte no lo solo al medio ambiente sino tambin a la sociedad.

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ESTRATEGIAS DE MAKETING

De crecimiento: inversin constante en la calidad de sus prendas y sus diseos. Para ir mejorando cada da mas y as tener sus clientes satisfechos. Publicidad: televisiva, revistas, graficas y cara de la marca Mara Eugenia Suarez.

PROBLEMAS INFORMAL

PSICOLGICOS

DE

LA

ORGANIZACIN

FORMAL

El fundador de esta empresa, Don Abraham siempre prioriz el respeto, el trato cordial y la integracin de sus empleados permitiendo el aporte de ideas generando cambios y tratando de mantenerlos motivados e incentivados. El crecimiento de esta empresa no era solo externo sino tambin interno creando un buen ambiente laboral. Actualmente Fermn lleva una poltica totalmente diferente dejando de lado el criterio de su padre, el fundador, donde surgen problemas como:

direccin autcrata: "se hace lo que yo digo" (Josefina) falta de comunicacin: impedimento de establecer un espacio de dialogo problemas de interaccin: imposibilidad de perturbar la estructura de otro motivacin: no hay reconocimiento de trayectorias, de capacidades ni posibilidad de crecimiento y mejora jerrquicos (estratificacin): mala distribucin de los puestos existentes disconformidad y temor del personal: por abuso de poder por parte de Josefina creando un ambiente laboral en tencin favoritismo: incorporacin de familiares directos de Josefina en la empresa falta de capacitacin y seleccin: estas reas no existen rivalidad: de parte de Josefina para con Fanny

CONCLUSIN
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Luego del anlisis del caso, la conclusin a la que hemos llegado es que la empresa necesita un departamento de recursos humanos donde se lleven a cabo las actividades correspondientes:

Reacomodar la empresa existente Capacitar al personal Asignar puestos de acuerdo a las capacidades de manejo y de liderazgo. No al favoritismo Motivar e incentivar Generar bsquedas internas para cubrir puestos Valorar al individuo como tal dentro del grupo (desarrollo y crecimiento personal dentro de la empresa) Formar espacios de dialogo e interaccin Crear un ambiente en el cual el trabajador se pueda expresar, pueda aportar ideas y sentirse parte de la empresa (ponerse la camiseta) Control y evaluacin del desempeo Establecer claramente reglas, polticas y objetivos Crear metas que se puedan alcanzar, que sean razonables Tratar a los empleados con respeto Generar espacios de distraccin Rotacin de actividades para evitar la automatizacin (lo montono)

Si algunas de estas partes pudieran llevarse a cabo, el ambiente laboral dejara de ser tenso y sera ms ameno. Posibles intervenciones Estas sern determinadas por quien nos contrate, a continuacin detallaremos 3 (tres) posibles intervenciones: Intervencin n 1: Nos contrata el fundador de la empresa. En primera instancia realizamos un pre diagnostico, donde el fundador nos pone al tanto de la situacin. l nota que la empresa que la empresa se a desvirtuado y a perdido los valores que l en un principio se encargo de instaurar. El empleado fue siempre valorado y parte fundamental de la empresa. El poder como hemos visto anteriormente se encuentra centralizado en una persona que no tiene buen manejo del mismo. Hacemos un anlisis y nos permitimos escuchar-hablar a la organizacin, de aqu surgen los rumores internos sobre la relacin extra matrimonial de Fermn (actual responsable sucesor) y Josefina (actual gerente) que genera el malestar en la totalidad de la empresa.
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Optamos por trabajar desde adentro hacia afuera, en profundidad, con pocos participantes, no le daremos demasiada importancia al material escrito. La intervencin ser entre la direccin y el resto de la organizacin, y entre la organizacin y sus modos de construir el pasado, presente o futuro. En primera instancia se establecern cuales son los valores de la empresa actualmente, y cuales fueron en un comienzo, realizaramos una encuesta donde el empleado pueda plasmar si nota un cambio en estos, dejando claro cuales afectan positiva y negativamente a la empresa. Por decantamiento quedaran solo las que benefician a la empresa, y esto deber volver a instaurarse. De esta manera crear un cambio donde el ambiente sea tranquilo, relajado, con posibilidad no solo de dialogo sino tambin de participacin de todos los empleados. Realizaremos un documento donde todo esto quede asentado, mediante un control constante veremos no solo que se cumplen sino que realmente modifique conductas. En segunda instancia podramos descentralizar el poder y lograr que las decisiones sean tomadas por el sucesor, o al menos consensuadas, quien ahora entiende que la empresa ha perdido su identidad y debe recuperarla.

Intervencin n 2: Nos contrata el sucesor de la empresa.

En una primera fase Fermn nos comenta como es la situacin de la empresa y que deficiencias est teniendo. Por lo visto la causante fundamental es el poder que ejerce Josefina en relacin con el manejo en la empresa, por razones que el sucesor ha dejado que su autoridad como dueo y encargado perdiera todo tipo de dominio. En una segunda fase hemos estado investigando y viendo el inconformismo del personal hacia Josefina que es una persona autoritaria, que no gua al empleado, no logra que su equipo obedezca voluntariamente, sino que obtiene el control imponiendo su autoridad, inspirando temor en lugar de confianza, transformando al trabajo en una carga pesada. Viendo esta situacin tan compleja decidimos abordarnos en Fermn y que vuelva a tener el control e intervencin en la empresa. En una tercera fase como para comenzar a descentralizar el poder en Josefina y que haya igualdad de mando para con Fanny, la solucin es dejarla a cargo de dos locales. Y seguir con una bsqueda interna de tres personas que sepan sobre el manejo de los mismos para los locales que restan. Por ltima instancia Fermn tiene que comenzar a hacerse cargo del poder que tiene y la valoracin que desde sus comienzos ha tenido la empresa con el empleado, sabiendo que son parte fundamental para su funcionamiento y mostrndole al personal que la empresa es un proyecto interesante, motivado y beneficioso para todos.

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Intervencin n3: Nos contrata Josefina, que se encuentra a cargo de cinco de los siete locales y es amante de Fermn. La primera pretensin que ejecutamos es la capacitacin que corresponde a Josefina. A pesar de que ella insisti, cuando nos argument la situacin en la empresa, priorizar cambios en los empleados para generar la mayor ganancia posible. Como segunda instancia implementamos dos opciones, de las cuales se eligi la primera: capacitar a las dos hermanas de Josefina que estn encargadas de los locales sin experiencia previa. Ya que esta persona autoritaria no quera realizar ninguna bsqueda sobre esos puestos, que era la segunda opcin finalmente descartada. As al completar con lo anterior, nos dar lugar al tercer paso de la intervencin que se centraliza en los empleados. Poder motivarlos, lograr que puedan aportar ideas y expresarse obteniendo de esta manera una mejor comunicacin, igualdad y respeto entre todos. Por ltimo, controlar el desempeo como corresponde a travs de reglas que nos llevan a los objetivos fijados por Josefina. Centrados en ganar ms dinero pero tambin acorde a lo que un principio fue una empresa que valoraba a sus empleados.

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