Capitulo II James

-CAPTULO II-
Sistemas de Informacin: Estrategia para la Gestin Empresarial
INFORMACIN Y DATOS
Es usual que se interpreten los trminos datos e informacin indistintamente, lo cual no es correcto, existiendo una importante diferencia entre ambos conceptos que detallaremos a continuacin.
II.1. Definicin de Datos
Un dato es un conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real; es un conjunto de seales o signos con un significado particular1. Dentro de un contexto empresarial, el concepto de dato es definido como un registro de transacciones. Un dato no dice nada sobre las cosas, y por si mismo tiene poca o ninguna relevancia o propsito. Las organizaciones actuales normalmente almacenan datos mediante el uso de tecnologas. Desde un punto de vista cuantitativo las empresas evalan la gestin de los datos en trminos de costos, velocidad y capacidad. Todas las organizaciones necesitan datos y algunos sectores son totalmente dependiente de ellos; ejemplo de esto son los bancos, las compaas de seguro, agencias gubernamentales. En este tipo de organizaciones la buena gestin de los datos es esencial para su funcionamiento, ya que operan con millones de transacciones diarias.
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www.gestin del conocimiento.com/conceptos_diferenciaentredato.
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En general para la mayora de las empresas tener muchos datos no siempre es bueno. Las organizaciones en ocasiones almacenan datos irrelevantes, principalmente por dos razones: La primera es que demasiados datos hacen ms complicado identificar aquellos que son relevantes. Segundo, y todava ms importante, es que los datos no tienen significado en s mismos. lo cual no tiene sentido
Los datos describen nicamente una parte de lo que pasa en la realidad, no proporcionan juicios de valor o interpretaciones, y por lo tanto no son orientativos para la accin. La toma de decisiones utilizar los datos, pero stos nunca dirn lo que hacer, no dicen nada acerca de lo que es importante o no. A pesar de ello, stos son indispensables para las organizaciones, pues son la base para la creacin de informacin.
II.2. Definicin de Informacin
La informacin, segn el Diccionario de la Lengua Espaola, es la "comunicacin o adquisicin de conocimientos que permiten ampliar o precisar los que se poseen sobre una materia determinada". Tambin se la puede definir como "un conjunto de datos que se presentan de forma que es inteligible al receptor. Tiene un valor real o percibido para el usuario y se agrega a lo que ya conoca respecto a un suceso o rea de inters. Debe decir al receptor algo que no era conocido anteriormente o que no poda ser pronosticado, es decir se agrega a su conocimiento, pero debe ser relevante para la situacin en la cual se aplicar"2.
Senn, James A. - "Sistemas de Informacin para la Administracin"- Mxico, Grupo Editorial Iberoamericana, 1990.
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En resumen, los datos son cifras y hechos crudos sin analizar, que por s mismos no tienen significado alguno, mientras que la informacin es el resultado de haber organizado o analizado los datos de alguna manera y con un propsito. La informacin es entonces, conocimiento basado en los datos a los cuales, mediante un procesamiento se les ha dado significado y utilidad. En otras palabras, el dato tiene un carcter individualizado y simple, que constituye la materia prima de un producto elaborado como la informacin.
II.3. Atributos de la Informacin
Para que sea til, la informacin debe tener atributos esenciales, tanto en elementos individuales como en su conjunto. Los atributos de la informacin son las caractersticas que motivan al usuario en su eleccin para usarla. Segn W. Prez Decarolis el valor de la informacin depende de ocho factores3: Confiabilidad: la informacin que los administradores utilizan para tomar decisiones cuando planifican, cuando realizan el seguimiento de actividades que ya estn en ejecucin o cuando controlan resultados, debe tener un alto grado de confiabilidad. Ello significa que la informacin debe reflejar con total exactitud las operaciones u otros aspectos a los que se refiere. La confiabilidad de un Sistema de Informacin est referido no slo a la calidad de la informacin que produce sino tambin a la eficiencia con la que ese sistema funciona. Un
Prez Decarolis, Walter - "Aspectos organizacionales del anlisis y diseo de Sistemas de Informacin"Documento N 15, Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin, 2002.
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Sistema de Informacin puede considerarse confiable cuando funciona bien y en especial, cuando cumple con los objetivos que fue creado.
Figura 1 Atributos de la Informacin Confiabilidad
Oportunidad: como paso previo a la toma de una decisin, puede ser necesaria la informacin para controlar, por ejemplo, la evolucin de un plan trazado. En este caso, la idea es que puedan aplicarse medidas correctivas sobre ese plan antes de que la brecha siempre presente - entre lo que est sucediendo y lo que se esperaba que suceda, sea muy grande. As pues, la persona encargada del cumplimiento del plan deber contar con la informacin necesaria en el momento oportuno, de forma que no sea demasiado tarde para emprender correcciones. La informacin es oportuna cuando llega a quien la va a utilizar o cuando ste puede acceder a ella justo en el momento que la necesita. En definitiva se puede afirmar que retrasos significativos en la obtencin de la informacin pueden hacer que la misma pierda toda utilidad. Las causas que determinan que la informacin resulte inoportuna puede originarse por la dispersin geogrfica, por los mtodos de trabajo de las organizaciones y por las exigencias internas de las autoridades de las instituciones - en cuanto a que se necesitan autorizaciones formales expresas para poder proporcionar la informacin que se solicita.
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Una forma de lograr la oportunidad de la informacin es a travs del acceso directo a la misma por parte de los usuarios. En estos casos los usuarios dejan de ser dependientes de otras unidades para que les hagan llegar la informacin y son ellos mismos quienes procuran localizar y obtener la informacin que necesitan. Existen distintas herramientas que permiten lograr esa oportunidad de la informacin como ser los programas informticos, donde los usuarios acceden a los datos desde distintas fuentes; las redes de computacin, que logran modernizar los procesos de trabajo en las oficinas as como tambin compartir documentos y tareas de procesamiento de datos y anlisis de informacin; las bases de datos externas, permitiendo bajar archivos de datos o documentos y trabajar con ellos cuando se preparan para tomar sus decisiones.
Figura 2 Atributos de la Informacin Oportunidad
Calidad: al evaluar la calidad de la informacin, los usuarios tendrn que comparar los hechos descritos con la realidad. Cuanto ms se asemejen esos hechos a la realidad, mejor ser la calidad de la informacin y eso permitir que los gerentes recurran a ella - al momento de tomar una decisin - con un grado de confianza mucho mayor. Sin embargo, la calidad aumenta a la par que el costo de obtener la informacin. As pues, habr que evaluar la conveniencia de aumentar la calidad, pues si al hacerlo no se agrega nada a la capacidad de los gerentes para tomar decisiones, se estar incurriendo en un costo extra que no trae aparejado ningn beneficio.
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Figura 3 Atributos de la Informacin Calidad
Accesibilidad: quienes necesitan informacin deben tener fcil acceso a las fuentes donde pueden obtenerlas para poder utilizarla. A veces, esas fuentes estn dentro de la propia la empresa fuentes internas y otras veces se encuentran fuera fuentes externas en el pas o en el exterior. La tecnologa de la informacin brinda actualmente muchas posibilidades de acceder de forma directa, con gran rapidez y facilidad a la informacin. Antes se poda disponer de la misma con un alto grado de dependencia de las unidades de procesamiento electrnico de datos, como los Departamentos de Cmputos, de Informtica o de Sistemas, los cuales muchas veces no proporcionaba la informacin que los administradores necesitaban y si lo hacan tenan altos costos, en forma inoportuna e incompleta. Otro recurso al que se puede recurrir para obtener informacin son las bases de datos. Una Base de Datos es una fuente central de almacenamiento de datos que diferentes usuarios pueden consultar con el fin de conseguir la informacin que necesitan o datos con los que puedan trabajar, cambindolos o actualizndolos, de acuerdo a las necesidades de cada uno. Si bien todas estas oportunidades existen, no siempre se utilizan. En algunos casos, porque requieren inversiones financieras que no se pueden o quieren realizar. En otros, por la resistencia humana a utilizar equipos de computacin o programas informticos con los que no se est familiarizado y que generan temores y desconfianzas.
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Figura 4 Atributos de la Informacin Accesibilidad
Claridad: la informacin debe estar disponible de manera tal que no origine ningn tipo de confusin y que no genere interpretaciones incorrectas en quienes la utilizan. Muchas veces el lenguaje, la terminologa, el formato o los smbolos que se usan en los informes pueden resultar de difcil comprensin para quienes lo reciben o posibilitar mltiples y variadas interpretaciones de los mismos hechos a que refieren. El tiempo que puede insumir al administrador la interpretacin y el anlisis de la informacin poco clara, puede ser el motivo para usar dicha informacin en otro momento o simplemente para que la ignore. En el primer caso puede resultar inoportuna y en el segundo, si tiene algn valor, lo pierde.
Figura 5 Atributos de la Informacin Claridad
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Selectividad: si se recibe una cantidad excesiva de informacin, la misma no resulta manejable, pues no ser - o al menos ser muy difcil - posible procesarla. Si por el contrario, es insuficiente, no se contar con los elementos necesarios para la toma de decisiones. Un aumento en la cantidad de la informacin no necesariamente implica disponer de mayor riqueza informativa. El mayor volumen de informacin puede agregar valor si esa informacin es significativa para quienes la utilizan y a su vez, si est presentada en forma que stos tengan el tiempo y la habilidad para poder analizarla. A esto debemos adicionarle el hecho, de que al ser mayor la cantidad y la rapidez con que se puede obtener informacin por las oportunidades que brinda actualmente la tecnologa de la informacin, el flujo que regula su circulacin debe ser selectiva, contribuyendo as a un mejor uso del tiempo de los administradores y a un valor ms significativo de la informacin disponible.
Figura 6 Atributos de la Informacin Selectividad
Relevancia: la informacin es relevante si una persona la necesita en una situacin particular de toma de decisiones o de resolucin de un problema. Lo importante es su aplicabilidad a la situacin presente. Un conjunto de informacin que fue importante en cierta ocasin puede no serlo en la actualidad si realmente ya no se necesita y no ser utilizada por su receptor.
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Figura 7 Atributos de la Informacin Relevancia
Uniformidad: los datos deben ser tratados con criterios uniformes en las etapas iniciales de registro, captura y ordenamiento de datos como en las etapas posteriores de elaboracin y anlisis. Cuando las unidades que alimentan con sus datos a un mismo sistema, utilizan criterios diferentes de registro, es muy probable que no se pueda contar con la informacin que se necesita. Si se logra, la informacin puede no ser correcta y puede dar origen a diversas interpretaciones.
Figura 8 Atributos de la Informacin Uniformidad
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II.4. El Poder de la Informacin
La Tierra, el Trabajo y el Capital han sido los tres recursos econmicos fundamentales segn la teora econmica tradicional, sin embargo, cada vez con mayor reconocimiento la informacin ha ido ocupando el cuarto lugar como recurso estratgico crtico, dada su gran importancia econmica4. Hoy da es muy comn que en las organizaciones utilicen todos los medios necesarios para su obtencin y control. Es esta progresiva importancia de la informacin la que ha justificado el que muchos directivos dediquen una elevada parte de su tiempo a relacionarse, a mantener y obtener nuevos "contactos" con personas de inters, que les permitan acceder a ms informacin, sobre todo a aquella de difcil obtencin por medios tradicionales, como pueden ser los medios grficos, la televisin o el crculo personal de contactos. Esta informacin privilegiada ser la que les conduzca a mejorar su proceso de toma de decisiones e incluso en ocasiones dificulte su sustitucin. Este ltimo hecho ha sido constatado por autores como Mintzberg y Stewart, quienes afirmaron que el proceso que generalmente siguen los directivos para la toma de decisiones es ms "influenciado por sus fuentes personales e informales de informacin, que meditado".
Gil Pechun, Ignacio - "Sistemas y Tecnologas de la Informacin para la Gestin" - Madrid, McGraw-Hill, 1997.
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II.5. Por qu los Administradores necesitan informacin?
La gerencia necesita informacin por diversos motivos, entre los cuales se pueden mencionar: 5 "Explosin" de la informacin: desde un tiempo a esta parte, el mundo se ha visto envuelto en constantes flujos de informacin. De toda esa gran cantidad de informacin habr que separar la que sea relevante para las tareas de la organizacin y para las decisiones que a partir de esa informacin se toman. Rpido ritmo del cambio: en mbitos acadmicos, la frase "lo nico constante es el cambio" aparece repetidas veces. En este ambiente gil y dinmico, las organizaciones debern procurar mantenerse siempre actualizadas, ya que mientras los cambios van sucediendo hay que continuar tomando definiciones sobre el curso a seguir para lograr las metas y los objetivos organizacionales en forma eficaz. Creciente complejidad de la administracin: la evolucin del alcance y de la dimensin de las tareas administrativas, determin que la actuacin de los gerentes sea cada vez ms compleja. Han aparecido nuevas cuestiones que deben ser atendidas, como ser la seguridad de los trabajadores, la calidad de los productos y servicios ofrecidos, el avance en la tecnologa y la competencia. En este ambiente, los administradores deben planear, controlar y actuar, encontrar las oportunidades que hay dentro de los problemas y asegurar que esas oportunidades pasen a ser fortalezas para la organizacin, ayudando a alcanzar sus metas y objetivos. Y para todo eso ser necesario contar con un adecuado sistema de informacin. Interdependencia de las unidades de la organizacin: las organizaciones son un todo y no simplemente la suma de trabajadores o estaciones de trabajo. En estas condiciones,
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los individuos que forman parte de ella interactan entre s y eso hace que los xitos y fracasos que se producen en un extremo afecten las actividades desarrolladas en otras partes. As, la informacin sirve como nexo que mantiene unidos a los componentes del sistema organizacional. Mejoramiento de la productividad: la correcta utilizacin de los sistemas de informacin permite aumentar la productividad de una organizacin, mediante el incremento de la cantidad de trabajo y de la velocidad en que el mismo se ejecuta. Reconocimiento de la informacin como un recurso: la informacin es considerada como un recurso ms para la organizacin. Tiene valor porque afecta la manera de operar y porque su ausencia puede provocar la comisin de errores, la prdida de oportunidades y la aparicin de graves problemas de rendimiento. En este marco, habr que tomar medidas para administrarla al igual que sucede con cualquiera de los otros recursos.
Senn, James A. - Ob. Cit.
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-CAPTULO III-
SISTEMAS DE INFORMACIN
III.1. Definicin de Sistemas
En el sentido ms amplio, un sistema es un conjunto de componentes que interaccionan entre s para lograr un objetivo comn6. Una organizacin es un sistema. Sus componentes - mercadotecnia, manufactura, ventas, investigacin, embarques, contabilidad y personal - trabajan juntos para crear utilidades de forma de satisfacer las necesidades de los clientes. Cada uno de estos componentes es a su vez un sistema. Todo sistema organizacional depende, en mayor o menor medida, de una entidad abstracta denominada Sistema de Informacin. Este sistema es el medio por el cual los datos fluyen de una persona o departamento hacia otros y puede ser desde la comunicacin interna entre los diferentes componentes de la organizacin y lneas telefnicas, hasta sistemas de cmputo que generan reportes peridicos para varios usuarios.
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III.2. Definicin de Sistemas de Informacin
Un Sistema de Informacin (SI) puede ser: "Un grupo de personas, una serie de procedimientos o equipo de procesamiento de datos que escoge, almacena, procesa y recupera datos para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones mediante el suministro de informacin a los niveles gerenciales para que sea utilizada eficientemente"7. A su vez, los SI apoyan a todos los dems sistemas de una organizacin y enlazan todos sus componentes en forma tal que stos trabajen con eficiencia para alcanzar el mismo objetivo. Otra definicin es la aportada por Walter Prez Decarolis quien lo define como "un conjunto de elementos que se relacionan para lograr un fin comn: proporcionar datos e informacin que satisfagan necesidades previamente detectadas. Estos elementos aparecen operacional y funcionalmente interrelacionados, interactuando en forma permanente"8. La visin ms intuitiva del SI de una empresa se obtiene simplemente observando cmo la informacin fluye de una parte a otra de la misma, y entre ella y su entorno, es por esto que, entre las diversas definiciones analizadas consideramos que la que mejor se adecua a la realidad y en la cual nos basaremos para el desarrollo de este trabajo, es la siguiente: " conjunto formal de procesos integrados, desarrollados en un entorno usuario ordenador, que operando sobre una coleccin de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye selectivamente la informacin necesaria para las operaciones de dicha empresa y para las actividades de direccin y control
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www.geocities.com/Silicon Valley/Pines/7894/Introduccin al desarrollo de los Sistemas de Informacin. www.geocities.com/Silicon Valley/Pines/7894/Introduccin al desarrollo de los Sistemas de Informacin. 8 Prez Decarolis, Walter Documento N 277/75 DI.NA.FU.PU , Presidencia de la Repblica.
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correspondientes, apoyando, en parte, los procesos de toma de decisiones necesarios para desempear las funciones de negocio", planteada por Andreu, Ricart y Valor9. Si matizamos los distintos componentes de la definicin y analizamos los mismos, se observa: 1. Conjunto formal de procesos integrados: se refiere a aquellos que la organizacin conoce y sabe como utilizar. No obstante, en nuestra opinin consideramos que los procesos informales, no se deben dejar de lado, y que tambin en la medida de lo posible formen parte del sistema de informacin. "Integrados" normalmente existen aplicaciones aisladas desarrolladas por diferentes grupos de usuarios, pero si no existe integracin de datos y procesos, las aplicaciones individuales pueden llegar a ser incompatibles con el global de la empresa e impedir construir la base del SI. 2. Desarrollados en un entorno usuario ordenador: si bien un SI puede existir sin la necesidad de ordenadores, son estos ltimos los que posibilitaran una mayor productividad, aprovechamiento y alcance de la informacin procesada. A esto debe agregarse la participacin realizada por el usuario quien podr aportar intuicin, valoraciones informales, mientras que el ordenador aportara rapidez de clculo y procesamiento, por lo que la coordinacin de ambos habilidades ser un elemento a tener en cuenta en la construccin del sistema de informacin. 3. Operando sobre una coleccin de datos estructurada (Base de datos): hay una gran diferencia entre las bases de datos que estn diseadas especficamente para ser estables y los ficheros que se han usado tradicionalmente en procesos de datos. Debemos recordar que no hay empresas estticas, y por tanto las percepciones por parte del usuario de las necesidades de informacin cambian. Esto conlleva la necesidad de aislar los programas de los cambios de las estructuras de los datos: "independencia de datos". Significa que cuando se realicen cambios en las estructuras de datos, los programas deben continuar funcionando al estar aislados de estos cambios. Los programas tienen una visin de los datos que puede y debe ser preservada de los
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Andreu, R; Ricart, J.E; Valor, J. -"Estrategia y Sistemas de Informacin" - McGraw-Hill, 1991.
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cambios fsicos de la estructura de los mismos. Esta "independencia de datos" se obtiene por medio de los sistemas de gestin de Base de Datos. 4. Recopila, elabora y distribuye selectivamente la informacin necesaria (evitando sobrecargas) para la operatividad habitual de la organizacin y las actividades propias de la direccin de la misma. Debemos diferenciar claramente, "Cantidad de Informacin" de "Calidad de la Informacin" lo que obliga a establecer criterios de seleccin y ordenamiento de la informacin, tema expuesto en el Captulo II Atributos de la Informacin. 5. El SI permitir la operatividad habitual de la organizacin, apoyando las actividades de direccin y control, de forma de poder llevar a cabo los procesos de toma de decisiones necesarios para desempear las funciones de negocio, esto significa que un adecuado sistema de informacin permitir realizar procesos "ad hoc" para mejorar las tareas propias de gestin de la organizacin.
III.3. Objetivos de los Sistemas de Informacin
El objetivo general de los SI es proporcionar a los encargados de la toma de decisiones, datos oportunos y exactos que les permitan tomar y aplicar las decisiones necesarias que mejoren al mximo la relacin que existe entre los recursos de la empresa. El alcance del desarrollo de un SI puede variar segn la empresa o rea de sta donde se lleve adelante el mismo, pero por encima de todo esto, el SI debe responder a una serie de lineamientos bsicos, que determinan los objetivos de ste:10 Dar soporte a los objetivos y estrategias de la empresa; debe proveer toda la informacin necesaria para el funcionamiento del negocio en un momento dado, ya sea esta
10Gil
Pechun, Ignacio - Ob. Cit.
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informacin referida a la actividad diaria, como a la planificacin de la empresa a largo plazo. Proporcionar a todos los niveles de la empresa la informacin necesaria para controlar las actividades de la misma. La informacin no solo ha de ser necesaria para ejecutar las funciones y tareas, sino tambin debe permitir el control y la verificacin de que stas se han realizado de acuerdo a lo previsto. Debe as permitir controlar que los resultados alcanzados coincidan con las metas inicialmente previstas. Conseguir que se adapte a la evolucin de la empresa; debe ser un sistema capaz de evolucionar al ritmo de la empresa, pues las empresas son cada vez ms dinmicas, y sus necesidades de informacin van cambiando a lo largo del tiempo. Por esto si el sistema no evolucionara al ritmo de la empresa quedara rpidamente obsoleto y la informacin que emerge sera inadecuada, con lo cual no podra cumplir con los dos objetivos anteriores ya que no brindara una informacin fidedigna y actual en cuanto al negocio. Utilizar la informacin como un recurso corporativo que debera ser planificado, gestionado y controlado para ser ms efectivo a toda la organizacin. Es importante considerar la informacin como un recurso imprescindible para el funcionamiento de la misma. La informacin cuesta obtenerla al igual que si se tratara de maquinaria o dinero, cuesta mantenerla disponible al igual que cuesta mantener activa una mquina, y al igual que sta es una carga cuando nadie la utiliza. Por lo tanto se debe gestionar igual que otro recurso cualquiera, de forma que tengamos la mejor informacin al menor costo.
III.4. Ciclo de vida de los Sistemas de Informacin Informticos
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La utilizacin de los ordenadores en el campo de los negocios comenz a principios de la dcada de los cincuenta, aunque su aprovechamiento no alcanza cotas significativas hasta la segunda mitad de la dcada de los setenta, con el desarrollo de grandes ordenadores centralizados para la realizacin de mltiples tareas. Las mejoras en la velocidad de cmputo, el abaratamiento de los componentes, la disponibilidad de sistemas ms eficientes de almacenamiento de grandes cantidades de informacin sobre soporte magntico, as como el desarrollo de lenguaje de alto nivel, permitieron que el proceso automatizado de datos se convirtiera en una opcin viable para apoyar las funciones de negocio de una empresa. Para describir el ciclo de vida de los sistemas de informacin, diversos autores han atendido distintos enfoques (Nolan y Gibson11, Drury 12, King y Craemer13, Ward-et al14). Uno de los modelos ms aceptados para describir la evolucin de los sistemas de informacin en la empresa es el descrito por Nolan y Gibson15, basado en un anlisis sobre la utilizacin real de los s istemas y tecnologas de informacin en un conjunto de grandes empresas estadounidenses. Estos autores propusieron un modelo evolutivo que contena inicialmente cuatro estadios o fases de crecimiento que posteriormente fueron aumentadas a seis por Nolan16. Este ltimo modelo se ha convertido en el marco de referencia para posteriores estudios sobre las diversas etapas identificables en el desarrollo de sistemas de informacin en las organizaciones.
Nolan, R. y Gibson, C. - "Managing the Four Stages of EDP Growth"- Harvard Business Review, 1974. Drury, D. - "An Empirical Assessment of the Stages of DP Growth"- MIS Quarterly, 1983. 13 King, J. y Craemer, K. - "Evolution and Organisational Information Systems: An Assessment of Nolans Stage Model"- Communications of ACM, 1984. 14 Ward, J. ; Griffiths, P. y Whitmore, P. - "Strategic Planning for Information Systems"- 1990. 15 Nolan, R. y Gibson, C.- Ob. Cit. 16 Nolan, R. - " Managing the Crises in Data Processing"- Harvard Business Review, 1979.
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Figura 9 Ciclo de Vida de los Sistemas de Informacin Etapas del modelo de Nolan y Gibson
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Iniciacin: Esta primera etapa representa el perodo de introduccin de la informtica a la empresa, de aprendizaje y de escasa planificacin y control. Slo unos pocos tienen inters en la nueva herramienta y actan como innovadores, introductores o lderes del cambio. La organizacin es ajena a las transformaciones que van producindose aunque las conoce y observa; las aplicaciones son elementales y se orientan a la mecanizacin y automatizacin de procesos rutinarios, de forma de lograr reduccin de los costos. El gasto en informtica no es relevante.
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Contagio: cuando los primeros sistemas instalados empiezan a dar resultados visibles, o incluso espectaculares, toda la organizacin quiere difundir la buena nueva y obtener frutos inmediatos. Va desapareciendo poco a poco el recelo hacia las nuevas tecnologas, pero el gasto crece de forma rpida y descontrolada. Se quiere contar con nuevos recursos cuanto antes, aunque no estn contemplados en los presupuestos de inversin. La gerencia no puede ser insensible hacia las nuevas oportunidades y accede al gasto con prontitud. Hay poco o ningn control por parte de la direccin. Los problemas de compatibilidad empiezan a tomar un cariz preocupante. Cada uno va por su lado. No existen estndares.
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3.
Control: el enorme incremento del gasto y la falta de planificacin llama la atencin de la gerencia, que acta para detener el crecimiento del gasto y exige racionalidad y rigor en las adquisiciones. Se implantan procedimientos para la autorizacin de inversin en material informtico y se centraliza el seguimiento de los distintos proyectos. Se cierra el "grifo del dinero" y se exigen resultados palpables de las anteriores adquisiciones. Se detectan casos llamativos de ineficiencia que se suelen usar como arma para detener el ritmo de peticiones. Se profundiza en los problemas de compatibilidad y conectividad.
4.
Integracin: una vez dominada la tendencia al incremento del gasto, se comienzan a definir polticas para el desarrollo de aplicaciones. De igual forma, aparece un nuevo crecimiento del gasto, pero ms controlado y racionalizado, justificado por el concepto de la integracin. La idea central es integrar los sistemas existentes para evitar duplicaciones o inconexiones en los datos, de forma de purificar y mejorar los procesos de informacin.
5.
Administracin: en esta etapa los sistemas de informacin comienzan a adquirir una dimensin estratgica en la empresa. Se replantea su papel en la organizacin y se aslan aplicaciones concretas de acuerdo con el plan de negocio de la empresa. Los requerimientos de informacin dirigen la cartera de aplicaciones y la informacin es compartida en la organizacin. Los usuarios entienden el valor de la informacin.
6.
Madurez: la mayora de las aplicaciones estn desarrolladas y slo hay que generar sistemas para los niveles ms altos de la organizacin. Es ahora cuando nacen los sistemas de informacin para la direccin. Es en este momento en que se usa la creatividad, la innovacin; en definitiva, la visin estratgica de los sistemas de informacin.
La validez y utilidad del modelo de seis etapas han sido cuestionadas por una serie de investigadores. As, Drury 17 argumenta que la simplicidad del modelo no refleja la complejidad del mundo real, especialmente en lo que respecta a las ltimas fases de la evolucin. En esta misma lnea, King y Craemer18 concluyen que la evidencia emprica para la definicin de las etapas del modelo es inconsistente y muchos de los supuestos manejados son demasiados
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Drury, D. - Ob. Cit. King, J. y Craemer, K. - Ob. Cit.
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simplistas para resultar tiles, a pesar de lo anteriormente mencionado, reconocen que ha sido esta simplicidad la clave de la popularidad del modelo. En el ao 1985, Wiseman19 critic el enfoque poco exhaustivo del modelo de Nolan sobre la base argumental de la falta de lneas maestras para identificar o explicar oportunidades estratgicas propias de los sistemas de informacin. Hirschheim20 propuso un modelo de tres etapas para la caracterizacin de la evolucin de los sistemas de informacin en las empresas, que incluye el concepto de direccin estratgica de sistemas y tecnologas de informacin. Las tres etapas son descritas como: a. b. Fase de satisfaccin de requerimientos. Fase de reorientacin.
Se observa que las dos primeras fases del modelo de Hirschheim coinciden con dos grandes etapas separadas de Nolan, control e integracin, al menos tericamente. c. Fase de reorganizacin. Esta ltima etapa se centra en la bsqueda de la mejor forma de satisfacer las diversas necesidades de negocio mediante la reorganizacin y fijacin de responsabilidades para administrar la informacin y la tecnologa. Un modelo que pretende ser el aglutinante de los modelos mencionados, es el denominado modelo de las tres eras (Ward21). Su objetivo es ofrecer un marco conceptual flexible, tanto para el anlisis de la evolucin de los sistemas y tecnologas de informacin en el pasado como para anticipar la tendencia del posible desarrollo de stos en el futuro. Las diferencias e interdependencias fundamentales de las tres eras, as como los objetivos perseguidos en cada una de ellas, se recogen en los siguientes puntos: Era de los procesos de datos, que tienen su origen cronolgico en la dcada de los sesenta, cuando la finalidad de la informatizacin de las organizaciones consista, bsicamente, en la mejora de la eficiencia operativa mediante la automatizacin de los procesos basados en los datos estructurados.
Wiseman, C. - "Strategy and Computers"- Dow Jones , Irwin , 1985. Hirschheim, R.; Earl, M.; Feeny, D. y Lockett, M. - "An Exploration Into the Management of the IS Function: Key Issues and an Evolving Model"- Proceedings of the Joint International Symposium on IS, 1988. 21 Ward, J. ; Griffiths, P. y Whitmore, P. - Ob. Cit.
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Era de los sistemas de informacin para el apoyo a las funciones directivas intermedias, correspondiendo su inicio a la dcada de los setenta, en la que surge un nuevo enfoque en la utilizacin de los sistemas de informacin, persiguindose fundamentalmente un incremento en la eficacia de los mandos intermedios mediante la satisfaccin de los requerimientos de informacin necesarios para la direccin de las actividades funcionales. Era de los sistemas de informacin estratgicos, con sus comienzos en la dcada de los ochenta, en la que el objetivo para los sistemas de informacin pasa a ser la mejora de la posicin competitiva mediante el cambio en la naturaleza o estrategia del negocio, as como el apoyo informatizado a la alta direccin, que por su especial naturaleza, se haca inabordable con la tecnologa disponible hasta el momento. Esta clasificacin resulta bastante ambigua debido a que las eras se superponen, pues se establece que, mientras la primera se encontraba en plena madurez, la segunda surga y comenzaba su crecimiento. De igual manera, en un sentido estricto, los objetivos perseguidos en la primera y segunda eras forman un subconjunto del objetivo bsico de los sistemas de informacin estratgicos: mejorar la competitividad mediante el impacto de los sistemas y tecnologas de informacin en los negocios.
III.5. Elementos de un Sistema de Informacin
En un sistema de informacin pueden identificarse cinco elementos: insumos, procesos, producto, control y retroalimentacin22. A nivel de insumos, por su parte, pueden identificarse: Datos: son el insumo principal del sistema pues sin ellos no habra qu transformar en informacin. Estos datos no necesariamente deber tener el carcter "individualizado y
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Penengo, Miguel -"Introduccin a los Sistemas de Informacin" - Editorial Tcnica, 1998.
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simple" al que habamos hecho referencia al momento de definirlos, sino que puede ser informacin que surgi como producto de otro proceso y que se utiliza como insumo en uno nuevo para generar otro tipo de informacin. A los efectos de una ms clara exposicin, en lo que sigue de esta seccin se utilizarn indistintamente ambos trminos. Recursos Humanos (usuarios finales y especialistas): a travs de los recursos humanos es posible crear el sistema, ponerlo en marcha, hacerle los ajustes que sean necesarios para que se adapte de la mejor manera posible a las reales necesidades de los usuarios, controlar su funcionamiento y evaluar su producto final, tomando las medidas correctivas que sean necesarias en caso de que el mismo no satisfaga las necesidades para las que fue creado. Estos recursos humanos incluyen usuarios finales y especialistas en SI. Los usuarios finales - tambin llamados clientes - son personas que utilizan un sistema de informacin o la informacin que ste genera; son todos aquellos a los cuales va destinado el producto final del sistema. Dentro de este grupo se encuentran los integrantes de los rganos superiores de la organizacin, el director general, el gerente general, los mandos medios, los supervisores, en definitiva todos aquellos que darn uso a esa informacin generada por el sistema, ya sea con propsitos meramente informativos o bien como soporte para la toma de decisiones. Los especialistas en SI son personas que desarrollan y operan sistemas de informacin, son aquellos con conocimiento en computacin, los cuales debern identificar las necesidades y carencias de informacin. Entre ellos se encuentran los analistas de sistemas, programadores, operadores de computadores y otro personal de SI gerencial, tcnico y de oficina. Dentro del grupo de analistas de sistemas, Jorge Lpez Orgoroso diferencia claramente dos perfiles, el del Analista de Organizacin y Sistemas Administrativo ( A.O.S.A.) y el del Analista de Sistemas de Computacin ( A.S.C.)23.
Lpez Orgoroso, Jorge - "Sistemas Administrativos Computarizados" - Documento N6, Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin, 1995.
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En el primer grupo
(A.O.S.A)
se puede observar una serie de habilidades y
conocimientos bsicos y generales en Matemticas, Estadsticas, Economa, Principios de Administracin y Conducta Organizacional y materias relacionadas directamente con la Administracin de Empresas (como Contabilidad, Finanzas, Marketing, Cultura Organizacional, siendo este un aspecto esencial para manejar una funcin de apoyo como es el rea de sistemas). Tambin se especializan en reas tcnicas de sistemas administrativos computarizados tales como Anlisis de Sistemas, Teora de Decisiones, Computacin y Administracin de Bases de Datos. En tanto en el segundo grupo (A.S.C.), podemos observar habilidades exclusivas para el anlisis, diseo, implementacin (en cuanto al asesoramiento en la adquisicin del hardware y software) y mantenimiento (refirindose a las modificaciones de la tecnologa informtica) de los sistemas de informacin. En este proceso los A.O.S.A no deben olvidar que juegan un papel fundamental ya que conocen como gerenciarlo, pero tienen conocimientos generales de la tecnologa en s y su desarrollo, necesitndose para ello del apoyo de los A.S.C. Por los motivos recin mencionados, entre estos dos grupos - usuarios finales y especialistas de SI - debe existir una estrecha vinculacin ya que desarrollan actividades afines y complementarias. El grado de integracin entre ambos grupos es uno de los factores determinantes del nivel de eficiencia en el que ste finalmente operar. La falta de integracin y coordinacin provoca un vaco de comunicacin que constituye un factor negativo para el logro de los objetivos del sistema. Recursos materiales: son los bienes materiales que hacen que el sistema pueda disearse, controlarse y funcionar. Para funcionar, el sistema puede utilizar dos tipos de procesamiento, el manual o el electrnico (computarizado), aunque en la actualidad la mayora tiende a ser del segundo tipo. Adems, para que este funcione de manera eficaz, es conveniente establecer normas, procedimientos y mtodos por escrito, de forma que su conocimiento e interpretacin resulten fcilmente accesibles a quienes, directa o indirectamente, tengan alguna participacin en el funcionamiento del mismo. Es importante que estos manuales o instructivos expresen los objetivos y el mbito institucional del sistema, clarificando los roles de las unidades que intervienen en las
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distintas fases de tratamiento de los datos y de la informacin. Estos manuales pueden utilizarse tambin para: entrenar al personal que acte como soporte humano del sistema, evaluar peridicamente la calidad de la informacin de salida y de ser necesario, ajustar tambin los aspectos operativos que correspondan. Dentro de los recursos materiales encontramos: Componente Hardware (mquinas y medios): este concepto incluye todos los dispositivos fsicos y materiales utilizados en el procesamiento de informacin. Abarca no slo mquinas, como computadoras y otros equipos, sino tambin todos los medios de datos, es decir, todos los objetos tangibles en los cuales se graban datos. Los sistemas de computador se componen de unidades de procesamiento central que contiene microprocesadores, y una variedad de dispositivos perifricos interconectados. Los perifricos del computador son dispositivos como el teclado o el mouse electrnico para la entrada de datos y comandos, una pantalla de video o impresora para la salida de informacin, y los discos magnticos u pticos para el almacenamiento de recursos de datos. Componente Software (programas y procedimientos): el concepto incluye todas las series de instrucciones de procesamiento de informacin, incluye no slo las instrucciones operacionales llamadas programas, que dirigen y controlan el hardware del computador, sino tambin las series de instrucciones de procesamiento de informacin que necesitan las personas llamadas procedimientos. Recursos financieros: son los medios econmicos que permiten contar con la disponibilidad de los recursos humanos y materiales para disear, implementar, poner en prctica y ajustar los sistemas de informacin. En cuanto a los procesos, interesa definir los mtodos y procedimientos necesarios para transformar los datos (insumos) en informacin (producto). Para ello habr que definir, entre otros, los siguientes aspectos:
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Las funciones que debern desarrollar las unidades que se encargan de la operacin del sistema; Las actividades necesarias para el logro de esas funciones; Las operaciones que aseguren un adecuado flujo de la informacin entre quienes la preparan, quienes la distribuyen y quienes la reciben como usuarios finales.
Es en la unidad de procesamiento en donde se realizan estas tareas que constituyen la razn de ser del sistema. El proceso, en trminos simples, podra implicar la recepcin de datos en estado primario, su conversin a la informacin primaria y la transformacin a informacin consolidada a partir de las informaciones parciales. A partir de los insumos y el proceso, se generar el producto, que es la expresin de los objetivos del sistema. A los tres elementos antes mencionados habr que aplicarles control permanente, de forma de detectar oportunamente las desviaciones que se pudieran producir. El control verifica si los insumos que ingresan al sistema, las actividades que se realizan en el proceso o las salidas que se obtienen de esa conversin son los que se proyectaron previamente. La informacin que se obtenga de comparar los hechos reales con los esperados facilitar la retroalimentacin. A su vez, la retroalimentacin hace que la informacin obtenida a partir del control sea utilizada con el objetivo de tomar las medidas correctivas que aseguren el apropiado funcionamiento del sistema, lo cual va a determinar que se logre el producto deseado originalmente.
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Figura 10 Elementos de un Sistema de Informacin
III.6. Caractersticas de los Sistemas de Informacin
Los sistemas de informacin deben presentan una serie de caractersticas24:
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Monforte, Manfredo - "Sistemas de Informacin para la Direccin" - Madrid, Editorial Pirmide, 1995.
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Figura 11 - Caractersticas de los Sistemas de Informacin
Precisin: de forma que la informacin final carezca de errores.
Oportunidad: para que la informacin se obtenga en el momento en que se necesita y por los medios adecuados, relacionndose con la velocidad de respuesta del sistema entre una solicitud de servicio y su concrecin.
Capacidad de proceso: a fin de dar todos los datos que se demandan de una sola vez y evitar retrasos. El directivo debe disponer de la informacin completa para la toma de decisiones sin grandes esperas.
Concisin: que posibilita la presentacin de resmenes para que la informacin de salida sea legible y fcil de manejar. La concisin requiere un enorme esfuerzo de sntesis y mentalizacin del directivo en el sentido de que hay informacin que slo producen ruido y perjudican el proceso de toma de decisiones.
Relevancia: que permite establecer niveles y prioridades en la toma de datos, su proceso y la salida del sistema. Ni todos los datos son iguales ni deben ser procesadas por orden de llegada.
Disponibilidad: que exige la posibilidad de acceso a la informacin siempre que sea necesario.
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Fiabilidad: probabilidad de que el sistema opere correctamente durante un perodo de disponibilidad de uso.
Seguridad: al proporcionar medios eficaces de proteccin de la informacin, llegando incluso a establecer niveles de acceso a los sistemas en funcin del puesto del usuario en la organizacin de la empresa.
III.7. Etapas del Desarrollo del Sistema de Informacin
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El desarrollo de un sistema de informacin es una tarea compleja para una organizacin, donde se requiere de un enfoque integrado y prospectivo para logro de un resultado eficiente. El proceso puede dividirse en cinco etapas, las cuales desarrollaremos a continuacin.
Figura 12 - Etapas del Desarrollo del Sistema de Informacin
Aclaramos que estas etapas se presentan a efectos didcticos con una secuencia lgica, pero sin embargo, en la prctica se encuentran tan relacionadas entre s, que pueden desarrollarse dos etapas de forma simultnea, o concluida una, ser necesario considerar aspectos de la etapa precedente.
III.7.1. Investigacin
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La etapa de Investigacin, o tambin llamada, Investigacin Preliminar, comienza con la formulacin de la solicitud, la cual puede ser formulada en cualquiera de los niveles de la organizacin, ya sea por parte del administrador, empleado o especialista en sistemas. Esta actividad consta de tres partes: aclaracin de la solicitud, estudio de factibilidad y aprobacin de la solicitud25.
III.7.1.1. Aclaracin de la Solicitud
Muchas solicitudes que provienen de empleados y usuarios no se formulan de manera clara. Por consiguiente, se deben plantear los objetivos del sistema de informacin de manera precisa, ya que la falta de definicin o ambigedad en stos puede generar serias confusiones en los que se espera del sistema, provocando esfuerzos intiles y costosos. Asimismo, se debe establecer cul es el producto que se quiere obtener del mismo, en otros trminos, que es lo que se pretende del sistema de informacin, es decir, para qu se crea el sistema y qu necesidades organizacionales se quiere atender a travs del mismo. Pero para poder llegar a ese resultado, es de gran ayuda el trabajo en equipo entre usuarios y analistas. En el Anexo A presentamos una propuesta de formulario de solicitud de un Sistema de Informacin.
III.7.1.2. Estudio de Factibilidad
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Esta etapa consiste en investigar las necesidades de informacin de usuarios potenciales y determinar los requerimientos de los recursos, los costos, los beneficios y la factibilidad de un proyecto propuesto. Al reunir los datos para un estudio de factibilidad deben utilizarse mtodos de recoleccin de informacin como por ejemplo: Entrevistas con empleados, clientes y gerentes. Cuestionarios para usuarios finales especficos para la realizacin de su actividad. Observacin personal, video cintas o involucramiento en las actividades de trabajo del usuario final. Anlisis de documentos, informes, manuales de procedimientos y otra documentacin. Desarrollo, simulacin y observacin de un modelo de las actividades de trabajo.
La factibilidad de un sistema propuesto puede evaluarse en trminos de cuatro categoras importantes: factibilidad organizacional, econmica, tcnica y operacional. El enfoque de la factibilidad organizacional se centra en qu tan bien respalda un sistema de informacin propuesto los objetivos de la organizacin y su plan estratgico de sistemas de informacin. La factibilidad econmica se enfoca en el estudio de si los ahorros esperados en costos, el incremento en los ingresos y en las utilidades, las reducciones en la inversin requerida y otros tipos de beneficios, excedern los costos de desarrollar y operar el sistema propuesto. La factibilidad tcnica implica la contestacin de algunas preguntas: puede realizarse con el equipo actual, la tecnologa existente de software y el personal disponible?, Si se necesita nueva tecnologa cul es la posibilidad de adquirirla o desarrollarla?. Por ltimo, la factibilidad operacional es la disposicin y la capacidad de la gerencia, los empleados, los clientes, los proveedores y otros, para operar, utilizar y respaldar un sistema propuesto.
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III.7.1.3. Aprobacin de la solicitud
No todos los proyectos solicitados son deseables o factibles, sin embargo aquellos que s lo son deben incorporarse en los planes. En algunos casos el desarrollo puede comenzar inmediatamente, aunque lo ms comn es que los miembros del equipo de sistemas se encuentren ocupados con otros proyectos. En este caso se deber decidir cules son los ms importantes y el orden en que se llevarn acabo. Despus de aprobar la solicitud de un proyecto, se estima su costo, el tiempo necesario para terminarlo y las necesidades de personal para llevarlo a cabo.
Anlisis de Costo-Beneficio
Hay dos tipos de costos-beneficios: aquellos donde es posible su cuantificacin, denominados tangibles y aquellos que son difciles de medir o cuantificar, denominados intangibles. Los beneficios tangibles son resultados favorables y palpable, como la reduccin en los costos de nmina generada por una reduccin de personal o una disminucin en los costos de tener inventario, causados por una reduccin en el inventario. Los beneficios intangibles son ms difciles de estimar, como por ejemplo, mejor servicio al cliente o informacin ms rpida y exacta. Los costos tangibles son los costos de hardware y software, los salarios de los empleados y otros costos cuantificables necesarios para desarrollar e implementar una solucin de sistema de informacin. Los costos intangibles incluyen la prdida de goodwill del cliente o la moral de los empleados, causados por errores e interrupciones que surgen de la instalacin de un nuevo sistema.
III.7.2. Anlisis y Diseo de Sistemas
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El anlisis de sistemas no es un estudio preliminar, sino que se trata de una investigacin a fondo de las necesidades de informacin de los usuarios finales, que genera los requerimientos funcionales que se emplean como base en el diseo de un nuevo sistema de informacin. Las diferentes etapas metodolgicas que los analistas deben tener en cuenta para analizar y disear sistemas que atiendan las reales necesidades de informacin son26:
III.7.2.1. Revisin de los objetivos del Sistema de Informacin
En esta fase del trabajo, se revisan los objetivos planteados en la aclaracin de la solicitud con el fin de establecer si dichos objetivos continan vigentes o si necesitan ser reformulados. Tambin se determinar el alcance del sistema, si general o especfico; si referido a una o varias unidades de una determinada empresa (institucional), o para la empresa y su entorno (interinstitucional). Corresponde mencionar que si bien los objetivos del sistema de informacin y el respectivo mbito institucional quedaran establecidos en esta instancia del trabajo, no necesariamente debern ser los mismos una vez que el sistema comience a funcionar. En efecto, a medida que comiencen a aparecer los primeros informes del sistema, pueden surgir tambin nuevos centros interesados en recibir formalmente esa informacin, amplindose de esa manera el mbito institucional del sistema.
III.7.2.2 Identificacin de los Centros Usuarios de Informacin
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Prez Decarolis, Walter - Ob. Cit.
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En una segunda etapa del anlisis se deben identificar, dentro del mbito organizacional que cubre el sistema, todas las unidades que lo integran y en particular, los cargos y personas que funcionan como centros donde regularmente se toman decisiones o que participan en algunas de las etapas de los procesos decisorios. Asimismo se deben ubicar los centros encargados de poner en prctica las decisiones tomadas como tambin los centros donde se realiza el seguimiento y la correspondiente evaluacin de los resultados. Estos centros de decisin, ejecucin y seguimiento por la naturaleza de las actividades y tareas que realizan y tienen a su cargo son potenciales usuarios de informacin, y los mismos pueden ubicarse en distintos niveles jerrquicos de la organizacin. El sistema de informacin deber atender esas necesidades informativas de la mejor manera posible. Es imprescindible que los analistas de organizacin y sistemas administrativos identifiquen claramente los potenciales usuarios de las informaciones a los cuales el sistema de informacin deber elaborar y reportar, en tiempo y forma. La ubicacin de estos centros deber realizarse una vez que se hayan determinado los objetivos y el mbito organizacional del sistema, o podr realizarse en forma simultnea.
III.7.2.3. Determinacin de necesidades y carencias de Informacin
Identificados los centros usuarios, se debe conocer el tipo de informacin que requieren, para cumplir con las funciones que tienen asignadas, como tambin los requisitos que debe reunir esa informacin para que realmente tenga un valor efectivo. Esos requisitos pueden estar referidos al contenido, a la forma de presentacin y a la claridad, a la cantidad, a la oportunidad y periodicidad. Es posible que de esas informaciones que se necesitan, algunas se tengan y otras no. Frecuentemente, se dispone de abundante cantidad de datos e informacin en las empresas pero no precisamente esa informacin esta disponible para aquellos que la necesitan en la toma de decisiones en determinadas reas de actividad.
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De la interpretacin que pueda formular el analista de sistemas en esta instancia, surgirn seguramente: a. b. c. d. e. las necesidades de informacin; las disponibilidades de informacin en relacin a esas necesidades; las carencias de informacin; las informaciones necesarias que estn disponibles; los datos que se registran y la informacin que se elabora y que sin embargo no se utiliza porque no se la necesita. A travs del anlisis y diseo de un sistema informativo se pretende que las informaciones que se necesitan, estn disponibles y que esas informaciones renan los requisitos para que tengan un valor significativo para quienes la utilizan.
III.7.2.4. Localizacin de las fuentes de datos y de informacin
Los datos requeridos para iniciar el proceso de elaboracin de informacin provienen, obviamente, de alguna parte. Es importante que los administradores estn conscientes de las potenciales fuentes de informacin existentes. Tomando como criterio las fuentes de informacin, stas pueden ser clasificadas en primarias y secundarias. La informacin primaria es aquella que se obtiene por primera vez para un problema especfico o un fin particular. En cambio, la secundaria ya ha sido obtenida previamente y se encuentra almacenada en un lugar accesible. En las organizaciones se utilizan ambos tipos de informacin para realizar el control de las operaciones internas y la observacin de los acontecimientos que se dan afuera de ellas.
Fuentes de informacin primaria
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Si la informacin necesaria para una situacin no existe en ningn lugar conocido o accesible, debe buscarse directamente. Para ello, puede recurrirse a cualquiera de las siguientes alternativas: Observacin: respuestas parciales a un problema en particular pueden obtenerse mediante la observacin de acontecimientos vinculados a aqul. La principal ventaja de utilizar este mtodo para conseguir informacin es que proporciona conocimiento de primera mano respecto a los problemas, procesos o actividades de inters. Adicionalmente, este mtodo evita distorsiones en las respuestas (cosa que no sucede con algunos de los otros mtodos detallados a continuacin). Sin embargo, se plantean algunos problemas. Por un lado, si los observadores no son ni precisos ni eficientes, pueden omitir detalles de inters, lo que conducir posteriormente a malas interpretaciones. Por otro, la observacin en s misma puede afectar el proceso o la actividad que est siendo estudiada, en cuyo caso la informacin as adquirida no ser representativa de la situacin normal. Experimentacin: en ciertas ocasiones, es adecuado incluir fuentes de informacin personas, equipos - en experimentos controlados, con el fin de que el experimentador ejerza gran control sobre la fuente, definiendo un entorno y manipulando las variables pertinentes para determinar el impacto sobre un problema en particular. En este caso, el diseo del experimento es por dems importante para determinar la confiabilidad de la informacin adquirida; un experimento diseado deficientemente puede conducir fcilmente a conclusiones falsas. Encuestas: este es uno de los mtodos ms comunes para conseguir informacin, pues permite llegar a un gran nmero de fuentes de informacin. Sin embargo, una buena encuesta requiere de una extensa planificacin, debiendo preparase preguntas adecuadas y seleccionarse las muestras cuidadosamente para que los resultados obtenidos sean significativos.
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Valoracin Subjetiva: sta implica obtener informacin de expertos, que pueden ser jefes de departamentos dentro de una compaa, consultores externos o funcionarios de asociaciones profesionales. Mediante ella puede combinarse la informacin objetiva de la que ya se dispone con introspeccin o intuicin basada en la experiencia personal en un campo determinado.
Fuentes de informacin secundaria
Con el fin de evitar los problemas de tiempo y gastos que frecuentemente se encuentran al adquirir informacin primaria, los usuarios de informacin intentan utilizar fuentes de informacin secundarias, entre las cuales se pueden destacar: Informacin en la propia empresa: probablemente la fuente de informacin ms valiosa para gerentes o para quienes han de resolver problemas sea la propia empresa. Los informes emitidos, ya sea en forma regular o irregular, por los departamentos de la empresa suministran gran cantidad de conocimientos; los archivos de la empresa acerca de las polticas, procedimientos, planes a corto y largo plazo tambin se pueden utilizar. Otra fuente adicional de informacin, muchas veces subestimada, son los propios empleados de la organizacin, que en ocasiones pueden proporcionar de manera informal datos e informacin. El mayor problema con esta fuente de informacin es que no se puede resumir cuando se la necesita; adems, tal informacin puede no estar integrada adecuadamente para su uso en la situacin de toma de decisiones, o puede no estar en una forma para que alguien de otro departamento pueda utilizarla sin dificultad. Tambin es bastante comn que los potenciales usurarios desconozcan las disponibilidades de esta informacin interna y por lo tanto no la utilizan nunca. Sin embargo, la informacin interna de la compaa debera considerarse y examinarse antes de recurrir a otras fuentes primarias o secundarias.
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Informacin conseguida de fuentes externas: en caso de ser necesaria, es posible adquirirla de compaas especializadas en el ramo. Publicaciones: hay disponibles una gran variedad de publicaciones de diversos gneros comerciales, industriales, del gobierno, de profesionales - que sirven a los fines empresariales. Organismos del gobierno: muchas oficinas del gobierno guardan importantes cantidades de informacin sobre diversos temas, la cual en algunos casos, est disponible para consulta.
Fuentes de Informacin primaria Observacin Experimentacin Encuestas Valoracin Subjetiva
Fuentes de Informacin secundaria Informacin en la propia empresa Informacin conseguida de fuentes externas Publicaciones Organismos del gobierno
Cuadro 1 - Tipos de Fuentes de Informacin
Problemas con las fuentes de informacin
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El usuario debe estar consciente de los posibles problemas en la calidad del conocimiento reunido, los cuales estn representados por las siguientes categoras27: Imparcialidad: para que sea un recurso efectivo, la informacin no debe reflejar prejuicio alguno. La imparcialidad debe ser introducida en la informacin por medio de la persona que recopila o procesa los datos que sirven de base para dicha informacin; eso se logra a travs del empleo de esa informacin en la forma en que se debe hacer y de la extraccin de deducciones exactas a partir de los datos. La informacin imparcial no contiene desviaciones intencionales o puntos de vistas distorsionados sobre al realidad. Validez: la validez debe ser analizada en funcin de si la informacin es significativa y relevante para el objetivo propuesto, pues puede no ser vlida si no se utiliza en la modalidad para la cual se le reuni o formul. Para juzgar si la informacin es vlida, es menester averiguar si otros factores pueden haber originado un cambio o una diferencia en el desempeo. Confiabilidad: se refiere a la fidelidad de la imagen que la informacin pretende describir. La confiabilidad puede apreciarse respondiendo a la siguiente pregunta: es la informacin un indicador verdadero de un suceso determinado? Consistencia: para que la informacin cumpla con los objetivos para los cuales se la requiere, debe haber sido preparada en base a datos homogneos. Antigedad: la antigedad de la informacin es un factor muy importante al momento de considerar la utilidad de la misma; la informacin antigua har cuestionar la validez actual de los datos en base a los que la misma fue preparada y, por ende, su valor para la administracin. Uno de los factores que ms contribuye a la antigedad de la informacin es el retraso, esto es, "cualquier actividad (o falta de actividad) que interpone tiempo entre
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el reconocimiento por parte del usuario de una necesidad de informacin y la recepcin de sta28.
Problemas con las Fuentes de Informacin Imparcialidad Validez Confiabilidad Consistencia Antigedad
Cuadro 2 Problemas con las Fuentes de Informacin
Estas fuentes pueden estar ubicadas dentro del propio mbito institucional del sistema o fuera de l. Una gran parte de la informacin que utilizan, tanto los gerentes y directores como los funcionarios de los niveles medios de supervisin y de los niveles operativos, est representada por datos que se encuentran en los registros de operaciones internas de la propia organizacin. Igualmente resulta de gran valor la informacin proveniente de fuentes externas nacionales.
III.7.2.5. Determinacin de canales de comunicacin y portadores de informacin

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Una vez que se han identificado los centros usuarios internos y externos, as como las fuentes generadoras de los datos cuyo tratamiento permita contar con la informacin que se necesita en esos centros, es preciso en esta etapa, determinar los canales de comunicacin a travs de los cuales debern necesariamente fluir los datos desde su estado primario hasta poder obtener la informacin ya elaborada y en condiciones de hacerla llegar a los usuarios que la necesiten. Asimismo deben determinarse, o revisarse si ya existen, las formas o portadores en los que deben registrarse los datos o las informaciones identificadas como necesarias. Estos portadores de informacin pueden ser, por ejemplo formularios, documentos, informes, libros, folletos, cintas magnticas, diskettes, discos, microfilms y microfichas, consultas en pantalla o informes con formato tipo. De los portadores anteriormente mencionados, se observa que los formularios han tenido un claro desarrollo y cambio en los ltimos aos debido al avance tecnolgico, propuesto por los sistemas informticos computarizados a las organizaciones en general. Es as que el formulario es un instrumento bsico para los sistemas de informacin a travs del cual se ingresa, se traslada, se archiva, se procesa y se obtiene informacin29. Se lo considera como la materializacin de las comunicaciones en las empresas, plasmndose en l su sistema de informacin30. Si bien es esencial la existencia de un Sistema de Informacin para el anlisis, mantenimiento, y desarrollo de informacin en las organizaciones, es claro que la forma en que se soporta y traslada la misma, as como la manera en que se expresa el resultado de dicho sistema, debe ser de utilidad para el usuario final y debe cumplir las funciones, principios y objetivos para los que fue creado31.
Bocchino, W. -"Sistemas de Informacin para la Administracin " - Mxico, Editorial Trillas, 1991. Lardent, A.; Gmez Echaren, M. Y Loro, A. - "Tcnicas de Organizacin, Sistemas y mtodos"- Argentina, Editorial Club de Estudio, 1993. 31 Gerpe, S. y Gamboggi, A. - "Soportes de Informacin: Los Formularios Hoy" - Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin, Junio 2002.
29 30
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K. Kendall y J. Kendall definen al formulario denominndolo "salidas" como: "la informacin que reciben los usuarios de un sistema de informacin" 32. Existen diferentes tipos de salidas: reportes impresos tradicionales, pantallas en monitor, microformas, salidas de audio, entre otras. Los formularios, para estos autores, hacen surgir y capturan la informacin que los miembros de la organizacin requieren y con frecuencia se alimentan de los sistemas de informacin. Actualmente, el concepto tradicional de formulario ligado al papel est evolucionando aunque manteniendo como nico elemento unificador el concepto de ser soportes de datos, contenedores de informacin. Los objetivos, funciones y principios de los mismos se han mantenido inalterados, variando solo las caractersticas especficas y diseos dando origen a un nuevo tipo de formulario conocido como Formulario Activo. Los formularios pueden vincularse con los sistemas de informacin (SI) de dos grandes maneras: Como resultado u origen del SI (salida o entrada de informacin) para K. Kendall y J. Kendall33. La salida es cualquier informacin que surja de un sistema informtico para la toma de decisiones y la misma puede tomar cualquier forma, impresiones, pantalla, audio y microforma. Es importante destacar que la calidad de una salida del sistema est determinada por la calidad de su acceso o entrada, con lo cual una entrada pobre pone en problemas al sistema y a la confiabilidad de la informacin manejada. Como elemento clave de diseo y modificacin del propio SI: tanto para el diseo inicial como para el monitoreo y modificacin de los SI, es esencial la existencia de formularios, que acten como fuentes de datos y explicacin lgica del sistema. Se debe considerar que un formulario mal analizado o diseado puede hacer fracasar al mejor procedimiento y sistema informtico, ya sea porque los datos que obtiene son malos o porque la informacin que emite no es amigable para el usuario.
Kendall, K. y Kendall, J. - "Anlisis y Diseos de Sistemas de Informacin" - Mxico, Editorial Prentice Hall, 1991.
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III.7.2.6. Determinacin de normas y procedimientos
Para asegurar el flujo sistemtico de datos entre las fuentes que los generan, las unidades que los procesan y los centros usuarios que los utilizan, es necesaria la determinacin de un conjunto de normas y procedimientos que establezcan de forma clara: Las funciones de las unidades administrativas que intervienen en el proceso de administracin de la informacin, que comprende las fases de captura, registro, ingreso y procesamiento de los datos, la elaboracin de la informacin y su entrega a los centros usuarios, el control de calidad y la retroalimentacin a las unidades fuentes. Las tareas y responsabilidades de quienes estn al frente de esas unidades y de los dems integrantes de las mismas. Los procedimientos, mtodos y medios para poner en marcha y asegurar la actualizacin y mantenimiento permanente del sistema de informacin. El cumplimiento de estas normas y procedimientos, al sistematizar los flujos de datos e informacin entre los centros que la reciben y utilizan, contribuye sin duda a asegurar la oportunidad de la informacin.
Especificaciones de los sistemas
El diseo final del sistema debe especificar qu tipos de recursos de hardware (mquinas y medios), recursos de software (programas y procedimientos), recursos de redes (medios de comunicacin y redes) y recursos humanos (usuarios finales y staff de sistema de informacin) sern necesarios. Debe especificar cmo tales recursos convertirn los recursos de datos (almacenados en archivos y bases de datos que ellos disean) en productos de informacin (presentaciones, respuestas, informes y documentos). Estas especificaciones son el resultado final de la etapa de diseo de sistemas. Elaboracin de Prototipos
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Kendall, K y Kendall, J. - Ob. Cit. - 44 -
La elaboracin de un prototipo sobre el sistema es optativa. Tiene por finalidad permitir a los diseadores y a los usuarios probar el sistema. Un prototipo es un modelo de trabajo de las aplicaciones del sistema; no tiene toda la funcionalidad del sistema final, pero es suficiente para que los usuarios puedan usar el sistema e identificar que aspectos estn bien y cuales no son adecuados, adems de poder sugerir mejoras o la inclusin de nuevos elementos. El proceso permite que quienes disean e implementan el sistema sepan si han interpretado correctamente los requisitos de los usuarios. Otra ventaja de los prototipos es que se construyen rpidamente. Esta etapa es imprescindible cuando el sistema se va implementar pues tiene un gran costo, alto riesgo o utiliza nuevas tecnologas. El prototipo es, en realidad, un modelo piloto o de prueba: el diseo evoluciona con el uso.
III.7.3. Implementacin de un nuevo sistema de informacin
Una vez diseado un nuevo sistema de informacin, debe implementarse. Esto comprende una serie de actividades como son: adquisicin de hardware y software, el desarrollo de software, la prueba de programas y procedimientos, el desarrollo de documentacin y una variedad de actividades de instalacin. Tambin abarca la educacin y capacitacin de usuarios finales y especialistas que operarn el nuevo sistema. Finalmente la implementacin comprende un proceso de conversin. La adquisicin de hardware y software: para evaluar y seleccionar el hardware y software se requieren proveedores que presenten ofertas y propuestas con base en las especificaciones del sistema, desarrolladas durante la etapa de diseo. Un proceso de evaluacin formal reduce la posibilidad de adquirir hardware y software computacional inadecuado o innecesario.
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Los encargados de desarrollar software pueden instalar el mismo comprado a terceros o escribir programas diseados a la medida del solicitante. La eleccin depende del costo de cada alternativa, del tiempo disponible y de la disponibilidad de los programadores. Las pruebas de sistema comprenden probar los dispositivos de hardware, examinar y depurar los programas computacionales, as como la forma en que se procesa la informacin. Una parte importante de las pruebas es la generacin de prototipos de presentaciones, informes y otra salida de datos. stos deben revisarse por los usuarios finales de los sistemas propuestos, en busca de posibles errores. Por supuesto, las pruebas no deben ocurrir slo durante la implementacin del sistema, sino durante todo el proceso de desarrollo del sistema. El desarrollo de una buena documentacin para los usuarios es una parte importante del proceso de implementacin. Entre los ejemplos se incluyen manuales de procedimientos operativos e informes, formularios y pantallas de presentacin de muestra de ingreso de datos. La documentacin acta como mtodo de comunicacin entre las personas responsables por el desarrollo, la implementacin y el mantenimiento de un sistema computacional. La documentacin es extremadamente importante en el diagnstico de errores y en la realizacin de cambios, especialmente si los usuarios finales o los analistas de sistema que desarrollaron el mismo ya no se encuentran en la organizacin. La calidad de la capacitacin recibida por el personal relacionado con el sistema ayuda u obstruye, y puede llegar a impedir la implantacin exitosa de un sistema de informacin. Tanto los operadores como los usuarios del sistema necesitan capacitacin y esta puede involucrar slo actividades, como el ingreso de datos, o tambin puede abarcar todos los aspectos del uso apropiado de un nuevo sistema. El ejecutar cualquier proceso de cambio trae consigo la resistencia al mismo34. La resistencia es parte inherente del cambio. Las personas "resisten" en la medida que el cambio las enfrenta con algo desconocido, por falta de informacin sobre el objetivo y contenido del cambio.
Pini, Jos A. - " El fenmeno del Cambio Organizacional " - Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin, 2000.
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La clave del xito del proceso de cambio tiene que ver con el papel que la organizacin asigne a los recursos humanos que trabajan en ella. Va a ser de ellos, de su comportamiento, de quienes depender en definitiva los logros del proceso. Una de las formas de trabajar con la resistencia es a partir de una comunicacin abierta. Es recomendable mantener al personal al tanto de todo el cambio que se va a generar en la organizacin, para que la falta de comunicacin entre las partes involucradas no genere tanta incertidumbre y desconfianza. Los integrantes de la organizacin deben estar convencidos de que las nuevas reglas de juego son las mejores, y que el cambio a implementarse se hizo no solo por la empresa, sino pensando en que era lo mejor para todos. En una organizacin nos encontraremos con fuerzas impulsoras - son las que actan a favor de los cambios - y tambin con fuerzas restrictivas o de resistencia, siendo estas ltimas las que mantienen la estabilidad de la organizacin. Kurt Lewin35, visualiza el comportamiento de las organizaciones como un dinmico balance o equilibrio de fuerzas trabajando en direcciones opuestas.
Figura 13 Fuerzas de cambio
De acuerdo a este enfoque, los cambios se inician cuando se produce un desequilibrio entre la suma algebraica de las fuerzas de cambio y de resistencia. Este desbalanceo "descongela" el
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modelo y genera un perodo de inestabilidad en el cual las distintas fuerzas continan activadas hasta tanto se logre un nuevo equilibrio, que puede ser por encima o por debajo del nivel anterior. Es el equilibrio entre ambas fuerzas lo que mantiene la estabilidad de la organizacin. Si los gerentes logran cambiar estas fuerzas o atacar sus fundamentos bsicos, tendrn ms oportunidades de lograr el cambio con xito. Las fuentes de resistencia pueden verse tanto en los intereses personales como en la percepcin personal de las metas y estrategias de la organizacin. Inters Propio: las personas no solo se interesan por la organizacin, tambin lo hacen por su persona, esperando a cambio de realizar una buena labor, una remuneracin acorde, seguridad, condiciones laborales satisfactorias, as como aprecio y prestigio. Al operarse cambios, los empleados se enfrentan a un perodo de ajuste que puede desestabilizar dichas condiciones. Percepcin de las metas y estrategias de la organizacin: Las metas y estrategias son importantes para poder organizar y coordinar las actividades de toda organizacin. Si el logro de stas se ve afectado ante la presencia del cambio, su percepcin se ver influida, plantendose una situacin de incertidumbre por los miembros que la integran. Entre las causas de resistencia individual al cambio se identifican las siguientes: Hbito: Como seres humanos, somos criaturas de hbitos, todos los das enfrentamos cientos de decisiones a tomar, para lo cual nos apoyamos en hbitos o respuestas programadas. Cuando enfrentamos cambios en el trabajo, esta tendencia a responder en la forma acostumbrada se puede volver una fuente de resistencia. Seguridad: Las personas con una alta necesidad de seguridad son probables miembros que se resistan al cambio tecnolgico, ya que podran ver amenazada su "seguridad". Factores econmicos: La preocupacin de que los cambios disminuyan el ingreso es otra fuente de resistencia. Al enfrentar un cambio tecnolgico pueden temer no ser capaces de desempear las nuevas tareas o que con la tecnologa su lugar desaparezca.
35
Citado por Kenneth D. Benne. Ob. Cit. Pg. 328.
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Temor a lo desconocido: Los cambios sustituyen lo conocido por la incertidumbre, lo cual puede explicar actitudes negativas de muchos empleados. Procesamiento selectivo de la Informacin: No siempre la informacin que tienen los empleados es completa y verdica, por el contrario la mayora de las veces es incompleta y deformada. Esto puede obedecer a fallas en el proceso de comunicacin o ausencia del mismo. Los individuos moldean su mundo a travs de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten al cambio. Muchas veces escuchan lo que quieren escuchar e ignoran la informacin que amenaza el mundo que crearon.
Para lograr reducir dichas resistencias al cambio, se dispone de diversos mecanismos como ser36: Sensibilizacin: lo que se intenta es que a travs de la informacin y de la capacitacin se tome conciencia de los problemas existentes y se reciba estmulos que lleven a la bsqueda cooperativa de soluciones. Persuasin: a travs de argumentaciones se procura convencer. Negociacin: sta no debera ir ms all de condiciones que hagan que el cambio pierda su razn de ser. Replanteamiento: una forma de reducir la resistencia seria a travs de la reestructura de la proposicin inicial. Neutralizacin o desplazamiento: se quitan potestades o se modifican roles al portador de la resistencia ubicndolo en un cargo que tenga "status" pero no poder, de forma tal que por su nueva posicin, su actitud no perjudique al proceso de cambio. Imposicin: a travs del mecanismo de la autoridad formal o de la negociacin bajo condiciones de poder diferenciales. Coercin indirecta: esta se efecta a travs de premios, beneficios, recompensas o castigos y sanciones. Eliminacin: esta es una medida extrema. Rodeo: se evalan las fuerzas que se plantean y se concluye que lo mejor es esperar una situacin ms propicia.
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Pini, Jos A. - Ob. Cit.
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Conversin de sistemas
La conversin es el proceso de cambiar del sistema anterior al nuevo. Existen cuatro importantes mtodos para llevar a cabo una conversin de sistemas: conversin paralela, conversin por fases, conversin piloto y conversin directa. Para la seleccin de mtodo a aplicar deben ser considerados a la luz de las ventajas que ofrece y los problemas que puede ocasionar cada uno de ellos. La conversin puede darse a travs de una conversin paralela, segn el cual los usuarios siguen operando el sistema anterior de la forma acostumbrada, pero tambin comienzan a usar el sistema nuevo. Durante ese tiempo es cuando deben compararse y evaluarse las operaciones y los resultados de ambos sistemas. Los errores pueden identificarse y corregirse, y los problemas operacionales pueden solucionarse antes de que se abandone el sistema antiguo. Una de las precauciones a tener en cuenta al aplicar este mtodo, es que los usuarios saben que es posible regresar al uso del sistema antiguo, lo cual puede generar una resistencia potencial al cambio o la preferencia de continuar con el sistema anterior. La instalacin puede realizarse tambin mediante un desmonte directo o una introduccin repentina del sistema recientemente desarrollado. Tambin puede llevarse a cabo por fases o etapas, donde se convierten slo partes de una nueva aplicacin o slo unos cuantos departamentos, sucursales o plantas a la vez. Una conversin por fases permite que tenga lugar un proceso de implementacin gradual dentro de una organizacin. Beneficios similares se generan a partir del uso de una conversin piloto, donde un departamento u otro sitio de trabajo acta como sitio de prueba, en el cual puede probarse un sistema nuevo hasta que las personas encargadas del desarrollo consideren que puede implementarse en toda la organizacin.
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En general, la conversin de sistemas debe realizarse lo ms rpidamente posible. Los perodos de conversin largos aumentan la posible frustracin y la dificultad de la tarea para las personas implicadas, incluyendo tanto analistas como usuarios.
III.7.4. Mantenimiento de sistemas de informacin
El mantenimiento de sistemas comprende la supervisin, evaluacin y modificacin de un sistema para realizar los mejoramientos necesarios o deseados. Esta actividad incluye un proceso de revisin despus de la implementacin, para garantizar que los sistemas recientemente implementados satisfagan los objetivos funcionales que se establecieron para ste cuando se dise. Esto no slo es una prctica normal, sino que debe ser un proceso formal para determinar qu tan bien est funcionando el sistema, cmo ha sido aceptado y cules ajustes son necesarios. La revisin tambin es importante para recabar informacin para el mantenimiento del sistema. Los errores en el desarrollo o el uso de un sistema deben corregirse mediante el proceso de mantenimiento. Esto incluye una auditoria o revisin peridica de un sistema, con el fin de asegurarse de que est operando en forma apropiada y de que est logrando sus objetivos. Adems esta auditoria es para supervisar continuamente un nuevo sistema en busca de problemas potenciales o cambios necesarios. El mantenimiento incluye la realizacin de modificaciones a un sistema debido a cambios en la organizacin o el entorno empresarial.
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III.8. Clasificacin de los Sistemas de Informacin
Podemos distinguir distintas clasificaciones de los sistemas de informacin dependiendo del autor que la plantee, encontrando entre ellos a los autores James OBrien37 y Effy Oz38.
El primero de ellos, reconoce dos clasificaciones en los sistemas, por un lado los sistemas de apoyo a las operaciones (de procesamiento de transacciones y de control de procesos) y por otro los sistemas de apoyo gerencial (de informacin gerencial, de apoyo a las decisiones y de informacin ejecutiva). Tambin hace referencia a la existencia de otras clasificaciones en las cuales sita a los sistemas expertos, de gerencia del conocimiento, de informacin estratgica, de informacin empresarial y de informacin integrada. En cambio el segundo autor considera que dentro de los sistemas de informacin gerencial se incluyen los sistemas de apoyo para las decisiones, los sistemas de informacin para ejecutivos, los sistemas expertos y los sistemas de apoyo para la toma de decisiones en grupo. En este trabajo proponemos diferenciar dos criterios de clasificacin de los sistemas de informacin, combinando lo planteado por los autores antes mencionados. Los criterios a utilizar sern segn las caractersticas de la informacin que el sistema administra y segn las funciones que en la mayora de las organizaciones existen. Dentro del primer criterio planteado, consideramos que OBrien establece una clara divisin bsica entre los sistemas operativos y los de apoyo gerencial, pero encontramos que excluye a algunos que a nuestro entender formaran parte del sistema gerencial.
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O'Brien, James A. - "Sistemas de Informacin gerencial"- 4 edicin, Bogot, McGraw- Hill Interamericana, 2001. 38 Effy Oz - "Administracin de Sistemas de Informacin"- 2 Edicin, Thomson Learning, 2001.
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Por tal motivo, para contrarrestar esa no inclusin nos basaremos tambin en Effy Oz el que nos ofrece una minuciosa clasificacin de los sistemas de informacin gerencial.
III.8.1 SEGN LAS CARACTERSTICAS DE LA INFORMACIN QUE EL SISTEMA ADMINISTRA
Dentro de este grupo ubicamos a:
III.8.1.1. Sistemas de apoyo a las operaciones
Estos sistemas generan una variedad de productos de informacin para uso interno y externo. Sin embargo, estos no hacen nfasis en la generacin de los productos especficos de informacin que pueden ser utilizados de manera ptima por los gerentes, dado que los sistemas de informacin que ellos utilizan requieren de procesamiento. El papel de los sistemas de apoyo a las operaciones de una empresa comercial consiste en procesar en forma eficiente las transacciones comerciales, controla los procesos industriales, respalda las comunicaciones y la colaboracin en la empresa, actualizando las bases de datos corporativas. Las categoras de sistemas de informacin que encontramos en esta primera clasificacin son: Sistemas de procesamiento de transacciones: este tipo de sistemas registran y procesan datos resultantes de transacciones comerciales, de eventos cotidianos o de rutina que ocurren en la empresa, dando servicios al nivel operativo de la misma. Los resultados de este procesamiento se almacenan en base de datos, que luego se utilizan para actualizar las bases de datos de clientes, de inventarios y otras bases de datos organizacionales. Posteriormente, estas bases de datos proporcionan los insumos de datos que sern utilizados en los sistemas de informacin gerencial, sistemas de apoyo a las decisiones y sistemas de informacin ejecutiva.
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Estos sistemas tambin generan una variedad de productos de informacin para uso interno o externo. Por ejemplo, generan estados de cuentas de clientes, recibos de ventas, rdenes de compras. Procesan las transacciones de dos maneras bsicas: - Procesamiento por lotes, los datos de las transacciones se acumulan durante un perodo y se procesan en forma peridica. Procesamiento en tiempo real (o en lnea), los datos se procesan inmediatamente despus que ocurre una transaccin. Sistemas de control de procesos: los sistemas de apoyo a las operaciones tambin toman decisiones rutinarias que controlan procesos operacionales. Esto incluye una categora de sistemas de informacin llamada sistemas de control de procesos, en los cuales las computadoras toman decisiones automticamente sobre ajuste de un proceso de produccin fsica.
III.8.1.2. Sistemas de apoyo gerencial
Cuando los sistemas de informacin se centran en el suministro de informacin y respaldo para la toma de decisiones efectivas por parte de los gerentes, reciben el nombre de sistemas de apoyo gerencial. Estos sistemas comenzaron con el concepto de sistemas de informacin gerencial (MIS, management information systems), el cual se origin para contrarrestar el desarrollo ineficiente y uso ineficaz de las computadoras. Hoy en da, el concepto de MIS se reconoce como esencial para sistemas de informacin eficientes y efectivos en las organizaciones, por dos razones principales: Hace nfasis en la orientacin gerencial de la tecnologa de la informacin en la empresa. Una meta importante de los sistemas de informacin basados en computadoras debera ser el apoyo en la toma de decisiones gerenciales y no simplemente en el procesamiento de datos generados por operaciones empresariales.
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Hace nfasis en que debe utilizarse un marco de sistemas para organizar las aplicaciones del mismo. Dichas aplicaciones empresariales de tecnologa de informacin deben considerarse como sistemas interrelacionados e integrados de informacin basados en computadoras, y no como tareas independientes de procesamiento de datos.
Para respaldar una variedad de responsabilidades de usuarios finales gerenciales se requiere un sistema de informacin gerencial (MIS), el cual incluye los sistemas de apoyo a las decisiones, sistemas de informacin ejecutiva, los sistemas expertos, los sistemas de apoyo para la toma de decisiones en grupo y los sistemas de automatizacin administrativa. A su vez, los gerentes para la toma de decisiones estratgicas de largo plazo, cuentan con los sistemas estratgicos los cuales permiten aprovechar las oportunidades y crear ventajas estratgicas para la organizacin.
Sistemas de informacin gerencial (Management Information Systems, MIS): Estn orientados a la resolucin de problemas o a la toma de decisiones, ayudando a los administradores o a otros profesionales a planear, controlar y tomar decisiones39. Suministran a los usuarios finales gerenciales productos de informacin que respaldan gran parte de sus necesidades de toma de decisiones diarias, estructuradas y semiestructuradas, tanto a nivel operativo como de control administrativo, brindando reportes orientados ms hacia el control diario de operaciones. Por ejemplo cundo surtir el almacn que materiales comprar y en que cantidad. Estos sistemas proporcionan una variedad de informes y presentaciones a la gerencia, compilando informacin obtenida mediante los sistemas de procesamiento de transacciones y presentndola en forma de resumen rutinario y de informes de excepcin (slo contienen informacin sobre hechos fuera de los previstos). El principio de estos sistemas se orienta a evitar prdidas de tiempo de los gerentes en el anlisis de informacin redundantes sobre situaciones que estn dentro de los rangos de variacin previamente determinados40.
39 40
Effy Oz - Ob. Cit. Prez Decarolis, Walter - Ob. Cit.
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A su vez, dentro de este grupo encontramos los siguientes sistemas: Sistemas de apoyo a las decisiones: proporcionan datos y herramientas de anlisis para que los directivos de una empresa puedan apoyar las decisiones semi-estructuradas o rpidamente cambiantes, y que no pueden especificarse fcilmente con antelacin dentro de la vida del negocio. Los sistemas de apoyo a las decisiones tienen capacidades de anlisis ms avanzada, lo cual permite que quien los use emplee diversos modelos para analizar la informacin. Los mismos deberan centrar su atencin en las decisiones estratgicas y no en las operativas. Ms especficamente, deberan contribuir a reducir la incertidumbre a la que se enfrentan los gerentes cuando necesitan tomar decisiones en relacin a futuras opciones. Estos sistemas dependen de la informacin interna de los sistemas de transacciones y de los sistemas de informacin gerencial, y con frecuencia se sirve de informacin suministrada por fuentes externas. Tienden a ser ms interactivos, pues facilitan a los usuarios un acceso sencillo a la informacin y a los modelos analticos a travs de instrucciones amigables de computadora. Son similares a los MIS en que ambos dependen de una base de datos como fuente de informacin, pero se diferencian en la importancia que le dan al soporte en cada una de las etapas de la toma de decisiones. Sin embargo, la decisin en s depende de la persona responsable. A su vez, los sistemas de apoyo estn ms dirigidos a la manipulacin de informacin, que al almacenamiento y recuperacin de datos, que en esencia es lo que hacen muchos MIS. Sistemas de informacin ejecutiva: son sistemas de informacin gerenciales adaptados a las necesidades estratgicas de informacin de la alta gerencia. Los altos ejecutivos obtienen la informacin que necesitan de muchas fuentes, incluidas las reuniones, las actividades sociales, cartas, memorandos, publicaciones peridicas e informes generados manualmente, as como la obtenida de los sistemas computacionales.
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La meta de los sistemas de informacin ejecutiva es servir a nivel estratgico de la organizacin, dirigir las decisiones no estructuradas, apoyar la toma de decisiones estratgicas y crear un ambiente generalizado de computacin y comunicacin en vez de proporcionar alguna aplicacin fija o capacidad especfica. Proporcionan a la gerencia de alto nivel la posibilidad de acceder a la informacin en forma simple, utilizando diversos criterios de seleccin y aprovechando interfaces grficas que facilitan la compresin de los resultados. La ventaja que presentan es que no exigen que el usuario sea un experto en el manejo de modelos de decisin. Adems estos sistemas estn diseados para retroalimentarse de la informacin resultante de los sistemas operacionales y gerenciales internos e incorporarle informacin sobre eventos externos. Si lo comparamos con el sistema de apoyo a las decisiones, vemos que stos hacen un menor uso de los sistemas analticos; pero en cambio, dan informacin a los ejecutivos cuando stos la requieren y de una manera altamente interactiva. Sistemas expertos: Los sistemas expertos (SE) son sistemas que recogen el conocimiento de los expertos en un rea de especializacin y guan, posteriormente, a quienes los utilizan para tomar decisiones. Los SE se fundamentan en un marco de hechos conocidos y respuestas a situaciones concretas. stos dependen de la Inteligencia Artificial (IA). La IA se refiere al uso de una computadora para simular las caractersticas del pensamiento humano, por medio del desarrollo de enfoques computarizados de la conducta inteligente. De hecho, el SE acta como un "experto" humano para analizar situaciones no estructuradas, estn diseados para aplicar los resultados de la IA a problemas cientficos, tecnolgicos y empresariales, porque emulan las capacidades y los juicios de los expertos humanos y porque ponen el punto de vista de los expertos al alcance de los no expertos. Un SE gua a los usuarios por todo el problema, hacindoles una serie ordenada de preguntas sobre la situacin y sacando conclusiones con base en las respuestas que le
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proporcionan. Los SE son particularmente relevantes tratndose de problemas no estructurados y toleran ms errores y conocimientos imperfectos que los programas convencionales. Sistemas de apoyo para la toma de decisiones en grupo: estos son sistemas de informacin que utilizan una variedad de tecnologas de informacin para ayudar a que las personas trabajen en conjunto. Este tipo de sistemas ayuda a colaborar ya que comunica ideas, comparte recursos y coordina los esfuerzos de trabajo cooperativo de los miembros y grupos de trabajo que constituyen parte esencial de las organizaciones. La meta de los sistemas de colaboracin empresarial es utilizar tecnologa de informacin para aumentar la productividad y creatividad de los equipos y grupos de trabajo en la empresa comercial moderna. Estos equipos usaran Internet, Intranets, Tecnologas de la Informacin). Tambin se podra colaborar a travs de correo electrnico, foros de discusin, videoconferencias, videodatos, y sitios Web de proyectos multimedia en la intranet de la empresa. Grficamente, se podra observar que los sistemas de colaboracin empresarial utilizan una variedad de tecnologas de informacin para respaldar la colaboracin de equipos y grupos de trabajo: Extranets corporativas y software de colaboracin conocidos como Groupware (Ver Cap. IV
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Figura 14 Variedad de tecnologas de informacin en los sistemas de colaboracin empresarial
Sistema para la automatizacin administrativa: son aquellos sistemas que facilitan el trabajo administrativo no operativo. Se incluye las aplicaciones bsicas de oficina, tales como los procesadores de texto, las planillas de clculo, las agendas individuales y compartidas, el correo electrnico. Estn orientados a incrementar la productividad de los empleados que manejan informacin en la oficina.
Sistemas estratgicos: apuntan principalmente a la provisin de informacin para la toma de decisiones estratgicas, no estructuradas, de largo plazo, que hacen al rumbo que seguir la organizacin sin ningn tipo de condicionamiento ms que aquellos emanados de las restricciones legales y reglamentarias. Estos sistemas de informacin ayudan a aprovechar las oportunidades y a crear ventajas estratgicas para la organizacin. Son requisitos fundamentales tanto la utilizacin de datos originados en los sistemas transaccionales como la incorporacin de datos del contexto.
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III.8.2. SEGN LAS FUNCIONES QUE EN LA MAYORA DE LAS ORGANIZACIONES EXISTEN
III.8.2.1. Funciones con sistemas de informacin independientes
Cada funcin en una organizacin requiere sistemas de informacin. Algunas de las reas funcionales ms habituales que se encuentran en las organizaciones son: contabilidad, finanzas, produccin, mercadotecnia y ventas, y recursos humanos. Es comn que estas funciones de negocio tengan su propio sistema de informacin, originando esto la coexistencia de subsistemas de informacin, como las que se detallan a continuacin41: Subsistema de Contabilidad: una de las primeras funciones de negocios que incorpor la tecnologa de informacin fue la contable. Un sistema de informacin contable bien diseado debe ofrecer control, compatibilidad y flexibilidad. Estos sistemas de informacin ayudan a registrar todas las transacciones de la empresa y a generar balances y estados de prdidas y ganancias a partir de registros. En algunas organizaciones se poseen sistemas de contabilidad de costos que asignan los costos relacionados con el diseo y la fabricacin del producto. Estos sistemas ayudan a organizar los presupuestos mensuales y anuales de las unidades de negocio de la organizacin y tambin a controlarlos. Subsistema de Finanzas: un sistema de informacin financiera tiene como propsito facilitar la planeacin financiera. Estos sistemas ayudan a organizar presupuestos, manejar flujos de caja, analizar inversiones y tomar decisiones que podran reducir los pagos de intereses y aumentar las ganancias de transacciones financieras.
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www.gestiopolis.com
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Algunas instituciones bancarias emplean sistemas de administracin de dinero (CMS) para manejar especficamente el efectivo.
Subsistema de Produccin: el sistema de informacin en esta rea logra conseguir ajustar el proceso de produccin en tiempo real para satisfacer las demandas del mercado y produccin. El sistema de informacin que se encuentra en esta rea es el planeacin de requerimiento de materiales, tambin conocido como sistema MRP, el cual obtiene la demanda de produccin a partir del mdulo de Ventas e integra los procesos de control de produccin, ventas, compras, inventarios y contabilidad en el ambiente de redes bajo la arquitectura cliente/servidor. Posee el manejo de un calendario de manufactura que incluye das laborales, das de cierre y vacaciones, permitiendo establecer los das laborales y no laborales del ao. Esta informacin es tomada en cuenta para realizar los clculos de los tiempos de entrega al omitir los das no laborales, caracterstica que no se considera normalmente al especificar el tiempo de entrega. Otro sistema de informacin es el de ejecucin de manufactura (MES) cuyo propsito es llevar registro, programar y controlar procesos de produccin de forma de reducir tiempos improductivos.
Subsistema de Mercadotecnia, ventas y servicio al cliente: los sistemas de informacin se han convertido en herramientas claves para la concepcin y ejecucin de estrategias de mercadotecnia. Estos sistemas ayudan a analizar la demanda de varios productos en diferentes regiones y grupos de poblaciones, para comercializar con mayor exactitud el producto al cliente objetivo.
Subsistema de Recursos Humanos: el sistema de informacin de esta unidad de negocios almacena y acumula datos debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin. Este software ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar informes. Obtiene y almacena datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, como ser los datos personales de cada empleado, los
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datos de los ocupantes de cada cargo, datos de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, datos de los salarios e incentivos, datos de los candidatos, de cursos y actividades de entrenamiento, informacin esta que servir a los respectivos jefes en la administracin adecuada de sus subordinados. Tambin utiliza informacin del ambiente empresarial, del ambiente externo (mercado de trabajo, restricciones legales) y del macro ambiente (coyuntura econmica, poltica).
III.8.2.2. Funciones con sistemas de informacin integrados
Las organizaciones que cuenten con subsistemas de informacin para cada unidad de negocio se enfrentarn a dificultades de unicidad e integridad de los datos, as como divergencias en la informacin obtenida por distintos usuarios. La forma que actualmente utilizan las organizaciones para superar estas ineficiencias es la implantacin de un Sistemas Integrados de Gestin (SIG). En los SIG cada transaccin econmica se ingresa una sola vez en forma completa e ntegra, permitiendo procesar la informacin en tiempo real a diferencia de la lgica habitual, en que las operaciones se ingresan en forma parcial de acuerdo con las necesidades de cada subsistema que las est captando. Es as que, una transaccin registrada en un departamento o seccin esta disponible para todos lo dems, sin necesidad de ningn reproceso, manual o automtico.
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Figura 15 Sistema de Informacin Integrado
Todo ello tiene como resultado mayor seguridad y confianza a la hora de tomar decisiones. Tienen como elemento diferencial con respecto a otros tipos de sistemas, la existencia de una nica base de datos, que ofrece beneficios estratgicos, como ser: Incrementar la velocidad y confiabilidad de los procesos de obtencin de informacin para la toma de decisiones. Disminuir el trabajo en toda la organizacin. Evitar las islas de informacin y la informacin redundante. Plataforma tecnolgica integrada.
Un ejemplo de los sistemas integrados de gestin, los constituyen los ERP (Entrepise Resource Planning) que forman parte de los denominados sistemas de clase mundial que adems de integrar todos los componentes de una empresa, incluye como herramienta importante, todo lo relacionado a la planificacin de la produccin. Podemos definir a los ERP como una herramienta de software que trata las necesidades de la empresa tomando la visin de procesos de una organizacin para alcanzar los objetivos organizacionales, integrando firmemente todas las funciones de una empresa en tiempo real.
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Con la utilizacin de un Sistema Integrado de Gestin las organizaciones no se ven ms como un conjunto de funciones estructuradas verticalmente, sino que supone una visin horizontal de la empresa apuntando a los procesos que generan valor. Para ello es til el "Modelo de Cadena de Valor" 42. El proceso es la pieza fundamental sobre la que oscilan la mayor parte de las ideas de los nuevos paradigmas de gestin. Andreu, Ricart y Valor43 definen procesos como "un conjunto estructurado y medible de actividades relacionadas que se desarrollan en una organizacin con el objetivo de conseguir un resultado concreto para algn cliente o mercado especifico". Pensar en procesos en el sentido global donde el fin concreto es poner un producto o servicio en manos de un cliente, requiere un cambio fundamental en el enfoque habitual de la empresa tradicional. Es normal que las empresas piensen en como hacen las cosas, y debido a ello tengan una orientacin funcional; el desarrollo de conocimientos funcionales est en la base de la divisin en tareas. Al concebir la organizacin como un conjunto de procesos, debemos pensar en qu y para quin se hace. Se acostumbra a organizarla en funciones para gestionar eficientemente distintas etapas de la cadena de valor, donde se pone nfasis en una visin por procesos, que normalmente cruzan las fronteras funcionales. El modelo de gestin por procesos describe la organizacin como un complejo conglomerado de interacciones que no necesariamente definen una estructura claramente identificable. Mientras que las empresas estn organizadas verticalmente, los procesos atraviesan las reas o unidades dentro de la empresa; grficamente est distincin se observa de la siguiente manera:
Porter Michael E. -" Ventaja competitiva; Creacin y sostenimiento de un desempeo superior" - Dcima cuarta reimpresin, Mxico, Editorial CECSA, 1997. 43 Andreu, R.; Ricart, J.E; Valor, J. - "La organizacin en la era de la Informacin" - McGraw - Hill, 1997.
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Actividades: Recibir pedido Verificar si hay stock Preparar pedido Entregar
Actividades: Controlar crdito del cliente Emitir factura Cobrar
Figura 16 Distincin entre organizacin estructuradas vertical y por procesos
El Modelo de Cadena de Valor destaca las actividades especficas de la empresa en donde las estrategias competitivas pueden ser mejor aplicadas y donde es casi seguro que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. Este modelo contempla a la empresa como una serie o cadena de actividades bsicas que aaden un margen de valor a los productos o servicios de la empresa. Estas actividades pueden clasificarse en operativas y de apoyo: Las actividades operativas estn principalmente relacionadas con la produccin y la distribucin de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Entre estas actividades se incluyen la logstica interna y la externa, las operaciones, las ventas, mercadotecnia y el servicio a cliente. Las actividades de apoyo hacen posible la concurrencia de las actividades operativas y consisten en la infraestructura de la institucin. Entre otras, podemos citar: Administracin de Recursos Humanos, Administracin de Tecnologa y Sistemas de Informacin, Administracin de Finanzas y Contabilidad. Por lo tanto, se puede concluir que el concepto de Cadena de Valor distingue entre dos tipos de actividades bsicas en toda empresa: las de "lneas", normalmente representadas en la parte
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inferior del esquema y que tienen que ver directamente con los procesos de creacin de valor, y las de "soporte", en las que las anteriores se apoyan para coordinarse y compartir informacin.
Figura 17 Actividades de la Cadena de Valor
El sistema de informacin de una empresa forma parte precisamente de dicha infraestructura. De ello se deduce que todas las actividades de lnea de la cadena de valor precisan de apoyo basado en el Sistema de Informacin. Todas las actividades de la cadena de valor, ya sean operativas o de soporte, necesitan y generan informacin. El sistema de informacin recopila informacin que generada por las distintas actividades es necesaria para el funcionamiento de otras. El propio sistema de informacin distribuye dicha informacin a cada actividad. Desde esta perspectiva el sistema de informacin juega un importante papel de coordinacin entre las distintas actividades de la cadena de valor a todos los niveles. Se puede visualizar a travs del siguiente grfico:
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Figura 18 Coordinacin de los Sistemas de Informacin y las actividades de la Cadena de Valor
El sistema de informacin distribuye la informacin necesaria para tomar decisiones o implementar acciones en las distintas actividades de la cadena de valor, independientemente de donde se genere (por ejemplo: la recopilacin sistemtica de reclamaciones de clientes por parte del sistema de informacin puede facilitar la orientacin del control de calidad que se lleve a cabo durante el proceso de fabricacin).
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-CAPTULO IV-
TECNOLOGAS DE INFORMACIN
Estamos inmersos en una revolucin de la informacin, donde las tecnologas como la Informtica afectan cada faceta de la sociedad. Por esta razn las relaciones entre Tecnologas de la Informacin y Estrategia de empresa deberan ser investigadas con profundidad. Las oportunidades que las Tecnologas de la Informacin ofrecen para conseguir ventajas competitivas son innumerables. Cualquier empresa puede hacer uso de ellas para construir barreras de entrada, para cambiar las bases competitivas en un sector determinado, para cambiar el equilibrio de los poderes en las relaciones con los proveedores y clientes, o para crear nuevos productos (las cinco fuerzas de Porter44). La Tecnologa, y en particular el cambio tecnolgico, es de gran relevancia para la estrategia empresarial por varias razones: Primera, en muchos sectores econmicos la adecuada gestin de la tecnologa es uno de los factores clave para conseguir ventajas competitivas sostenibles. Segunda, las innovaciones tecnolgicas pueden contribuir a cambiar la estructura de un sector o incluso a la creacin de nuevos sectores. Muchas de las empresas consideradas lderes han tenido xito al explotar ventajas tecnolgicas que les han permitido reestructurar un sector ya existente o crear un nuevo. El cambio tecnolgico y la innovacin son estratgicamente relevantes dado que afectan todas las actividades y funciones de la gestin empresarial.
Porter, Michael E. - "Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia" - Vigsima cuarta reimpresin, Mxico, Editorial CECSA, 1997.
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IV.1. Definicin
Las Tecnologas de Informacin, son herramientas utilizadas en la implementacin de las Sistemas de Informacin, ayudando a proporcionar soluciones claras a determinados problemas que se presentan en el almacenamiento de datos y acceso posterior a los mismos, en el proceso de datos y en las comunicaciones entre procesos45. Son las diferentes herramientas tecnolgicas que pueden ser utilizadas para capturar, manejar y almacenar la informacin. Entre ellas encontramos Internet, Intranet, Extranet, Datawarehouse, Datamining, Groupware y Workflow, las cuales pasaremos a desarrollar46.
IV.2. Internet
La red Internet de alcance mundial es una conexin de dos o ms redes, es una interred. Consta de dos componentes bsicos: Una red de comunicaciones que opera sobre medios existentes y redes telefnicas. Es robusta, global y est basada en un estndar de comunicacin llamado TCP/IP. Si se usan lneas privadas de comunicacin se conoce como Intranet, y si se usan lneas pblicas de comunicacin se conoce como Internet.
45 46
Andreu, R; Ricart, J.E; Valor, J - Ob. Cit. www.gbm.net - 68 -
Un conjunto de estndares de software incluyendo las funciones bsicas de correo electrnico, protocolos de transferencia de archivos, servicios de Web y la bsqueda y obtencin de informacin.
Adems posee cuatro aplicaciones principales, el correo electrnico, los grupos de noticias o foros de debate, sesin o conexin remota mediante el uso de Telnet y transferencia de archivos con el programa FTP (posibilita copiar archivos de una mquina en Internet a otra) y una aplicacin nueva que es la World Wide Web (WWW) siendo esta una red pblica mundial, la que consiste en un enorme conjunto de documentos, generalmente llamados pginas. Cada pgina puede contener vnculos con otras pginas relacionadas en cualquier lugar del mundo. La potencialidad de Internet permite una alta difusin de la cultura, como de informacin en general, brindando con gran transparencia de informacin en el mercado de bienes y servicios. Internet es el mtodo de comunicacin especial que cambiar la forma en que las compaas harn negocios debido a que es usada por millones de personas, almacena un amplio volumen y una amplia gama de informacin de fuentes acadmicas, corporativas y profesionales, tiene alcance global y es muy econmica y de alta disponibilidad. Internet se ha convertido en una oportunidad estratgica para que las empresas grandes y pequeas ofrezcan productos y servicios de alta calidad en forma rpida y sensible ajustados a las preferencias individuales de los clientes. El uso empresarial de Internet se est desplazando de un intercambio electrnico de informacin, a una amplia plataforma para aplicaciones empresariales estratgicas, como ser: la colaboracin entre socios comerciales, investigacin de competidores, suministro de soporte a clientes y distribuidores, y la compra y venta de productos y servicios, marketing, ingeniera, recursos humanos y contabilidad.
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IV.3. Intranet
Intranet es una red privada dentro de la organizacin con uso limitado al personal de la misma, que trata de trasladar la lgica que caracteriza a Internet, su tecnologa, sus posibilidades y sus herramientas a la perspectiva de una empresa en particular. Sus objetivos principales son el compartir informacin, comunicar, colaborar y respaldar los procesos empresariales. Est protegida mediante medidas de seguridad, como contraseas, cifrado o encriptacin y barreras de fuego, de forma que slo los usuarios autorizados puedan tener acceso a ella a travs de Internet. Las Intranets de una empresa tambin pueden accederse a travs de las Intranets de clientes, proveedores y otros socios comerciales mediante enlaces extranets. Algunos de los beneficios que la empresa podr cosechar al implementar una Intranet seran, ahorros de costos de publicacin logrando la eliminacin de los costos de impresin, correo y distribucin, ya que stos seran remplazados por versiones multimedia electrnicas publicadas en los servidores Web Intranet; ahorros en costos de desarrollo y capacitacin dado que, el aprendizaje de cmo utilizar un explorador Web para la Intranet de la empresa es rpido y fcil, por tanto los costos de capacitacin y desarrollo para muchas aplicaciones Intranet son bajos, especialmente para comunicacin, colaboracin e informacin compartida.
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IV.4. Extranet
Una Extranet es parecida a una Intranet pero no est dentro de una organizacin. Es una red privada virtual que enlaza a un grupo cerrado de usuarios de distintas organizaciones que comparten una relacin comercial comn, permitiendo que clientes, proveedores y socios comerciales de una empresa se conviertan en los protagonistas que junto a la propia empresa desarrollan su relacin en este nuevo escenario virtual. El valor empresarial de las Extranets se deriva de varios factores: La tecnologa de explorador Web de las extranets hace que el acceso de clientes y proveedores a recursos de Intranet sea mucho ms fcil y ms rpido que los anteriores mtodos empresariales. Permiten que una empresa pueda ofrecer nuevos tipos de servicios Web interactivos a sus socios empresariales. De esta forma, contribuyen a construir y fortalecer relaciones estratgicas con sus clientes y proveedores. Permiten y mejoran la colaboracin por parte de una empresa con sus clientes y otros socios empresariales, facilitando un proceso interactivo de desarrollo de productos, de marketing, centrado en el cliente, para llevar en forma ms rpida productos mejor diseados al mercado.
IV.5. Datawarehouse
Un Datawarehouse47 (DW) es un rico depsito de informacin orientado a resolver las necesidades e intuiciones del usuario final. Brinda un acceso interactivo a la informacin,
47
www.datawarehouse.com - 71 -
permitiendo resolver problemas de toma de decisiones en forma ms rpida y efectiva que utilizando los sistemas tradicionales. Dentro de una empresa el uso de un sistema de DW se aplica no solo en el soporte de la gerencia de alto nivel que debe tomar decisiones de objetivos y planificacin estratgica, sino tambin en niveles ms tcnicos de toma de decisin. La aplicacin generalizada de sistemas de DW en una empresa permitira, por ejemplo a los Departamentos de Ventas y de Servicios lograr mejoras reales en volmenes de ventas a travs de un mejor monitoreo de clientes, ofreciendo el producto correcto al cliente en el momento correcto, al Departamento de Marketing recibir el feedback ms rpido sobre el efecto de su campaa o de actividades de la competencia, y analizando los patrones de consumidores sobre varias franjas e identificar grupos de inters en forma ms precisa. El xito de DW no est en su construccin, sino en usarlo para mejorar procesos empresariales, operacionales y de decisin. Los beneficios que pueden obtenerse con su uso son: La disponibilidad de informacin, mejorando con ello los procesos de toma de decisiones ya que decisiones empresariales son tomadas ms rpidas cuando las personas estn ms informadas. Optimizacin en los procesos empresariales ya que se elimina el tiempo perdido buscando informacin que finalmente es incorrecta o no encontrada. Los procesos empresariales se vuelven ms claros y entendibles, ganando eficiencia y reduciendo costos. La informacin compartida conduce a un lenguaje y conocimiento comn, mejorando la comunicacin en la empresa y con ella la confianza y cooperacin entre los distintos sectores.
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IV.6. Datamining
Un sistema Datamining (DM) es una tecnologa de soporte para usuario final cuyo objetivo es extraer conocimiento til y utilizable a partir de la informacin contenida en las bases de datos de las empresas. Las herramientas de Datamining predicen futuras tendencias y comportamientos permitiendo en los negocios tomar decisiones proactivas y conducidas por un conocimiento acabado de la informacin. Los anlisis prospectivos automatizados ofrecidos por un producto as, van ms all de los eventos pasados provistos por herramientas retrospectivas tpicas de sistemas de soporte de decisin. Esta herramienta permite tambin responder a preguntas de negocios que tradicionalmente consumen demasiado tiempo para poder ser resueltas y a los cuales los usuarios de esta informacin casi no estn dispuestos a aceptar. Estas herramientas exploran las bases de datos en busca de patrones ocultos, encontrando informacin predecible que un experto no puede llegar a encontrar por estar fuera de sus expectativas. Una vez que fueron implementadas en computadoras cliente servidor de alto performance o procesamiento paralelo, las herramientas de Datamining, pueden analizar bases de datos masivas para brindar respuesta a preguntas tales como, "Cules clientes tienen ms probabilidad de responder al prximo mailing promocional, y por qu?" y presentar los resultados en forma de tablas, con grficos, reportes, textos, hipertextos. El uso del DM contribuye a la toma de decisiones tcticas y estratgicas proporcionando un sentido automatizado para identificar informacin clave desde volmenes de datos generados por procesos tradicionales y de e-business.
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Permite a los usuarios dar prioridad a decisiones y acciones mostrando factores que tienen un objetivo como ser, qu segmentos de clientes son desechables y qu unidades de negocios son sobrepasadas y por qu.
IV.7. Groupware & Workflow
Desde los aos sesenta se tena la necesidad de compartir recursos de cmputos, como la memoria, las unidades de almacenamiento y principalmente el procesador; pero no se comparta la informacin pues existan diferentes barreras que lo impedan, como las distancias entre oficinas o los diferentes sistemas operativos. stas barreras fueron reducidas con la llegada de Internet, que logr compartir informacin; pero con este avance tecnolgico no se pudo obtener la mejora de coordinacin y colaboracin de las actividades. A partir de estas necesidades se comenz a trabajar en un nuevo tipo de tecnologa: el software colaborativo, el que es comnmente utilizado dentro del mbito empresarial. Dentro de este tipo de software se encuentra: el Groupware (GW) y el Workflow (WF). El GW segn Chaffey Dave, es un sistema basado en computadora que apoya a grupos de personas que trabajan en una tarea comn y que provee una interfaz para un ambiente de comunicacin, coordinacin y colaboracin. 48 Los GW se estn tornando ms populares dentro de las empresas, ya que resulta ms barato instalar una intranet e implementar un sistema de colaboracin que el estar trasladando el personal de un lugar a otro. Adems si se necesita tomar una decisin urgente y las personas se
Chaffey, Dave - "Groupware, Workflow and Intranets, Reengineering the entreprise with Colaborative Software", Editorial Digital Press, 1998.
48
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encuentran en diferentes partes del mundo con este tipo de software se soluciona sin importar la distancia entre cada miembro del equipo. Es por todo esto que el GW debe proporcionar tres funciones esenciales dentro de un grupo, llamadas las tres Cs: La Comunicacin, es la funcin ms importante, ya que es el medio en que la informacin es compartida. La Coordinacin, es la accin de asegurar que el equipo est trabajando eficientemente y en conjunto para alcanzar una meta. Esto incluye la distribucin de tareas y revisin de su ejecucin. La Colaboracin, utilizada para unir la cooperacin y resolver problemas de negocios o alguna actividad empresarial. Proporciona la ventaja de resolver problemas de las asambleas tradicionales como: lugar y tiempo para la realizacin de la misma o la disponibilidad de informacin. Mejora la eficiencia en la toma de decisiones con la contribucin de todos los miembros del grupo. Al unir estas tres funciones la informacin fluye ms rpidamente, existen menos barreras entre cada departamento y se mejora el servicio al cliente. Se pude concluir que las caractersticas ms importantes de los GW son proveer de un ambiente de colaboracin, en el que realmente se perciba que el trabajo en grupo se lleva a cabo, conservando la informacin en un solo sitio comn para todos los miembros e interactuar con otros usuarios, de forma escrita, voz o video. La diferencia entre GW y WF es muy ambigua, esto surge desde que los WF son considerados como una funcin o un subconjunto de los GW. Una definicin estricta dice que todos los tipos de GW deben incluir un elemento de colaboracin, pero esto no es necesario en los sistemas WF, algunas veces son utilizados para tareas individuales que no estn directamente en colaboracin.
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Los WF son sistemas que ayudan a administrar y automatizar procesos de negocios. Puede ser descrito como el flujo y control en un proceso de negocio. Una definicin de workflows es la proporcionada por la WfMC (Workflow Managment Coalition)que los define como, "La automatizacin de un proceso de negocio, total o parcial, en la cual documentos, informacin o tareas son pasadas de un participante a otro a los efectos de su procesamiento, de acuerdo a un conjunto de reglas establecidas".49 Cabe mencionar que los WF son slo un camino para la informacin, para reducir el tiempo, dinero y esfuerzo en la ejecucin de un proceso de negocio. Las funciones ms comunes que proporcionan los WF son: Asignacin de tareas al personal. Aviso al personal de tareas pendientes. Permitir la colaboracin en las tareas comunes. Optimizacin de recursos humanos y tcnicos, alinendolos a la estrategia de la empresa. Automatizacin de las secuencias de los procesos de negocio y optimizacin de las mismas. Agilizacin de los procesos de negocio y como resultado un mejor servicio al cliente. Control y seguimiento de dichos procesos.
Hay cuatro componentes que forman parte de los procesos de negocios y por lo tanto de los WF estos son: personas, informacin, rutas, decisiones. Para identificar estos componentes claves dentro de un proceso, es necesario formularse las siguientes preguntas: Qu rutas se siguen?; Qu gente participa?; Cul es el rol que juega cada participante?; Qu informacin es requerida por cada participante?. Estas preguntas son indispensables para poder identificar correctamente los procesos de negocio que pueden ser mejorados a travs de un WF.
49www.gficomms.com;
Workflow Technology. - 76 -
-CAPTULO V-
SISTEMAS DE INFORMACIN EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS
El entorno en el que actan las empresas ha cambiado, volvindose ms dinmico y hostil que en perodos anteriores, lo cual ha generado la necesidad de disponer de sistemas de informacin eficientes para facilitar la toma de decisiones de la direccin, coordinando las diferentes unidades de negocio, las actividades que en ellas se realizan y generando procesos que faciliten que las actividades sean coherentes con los fines de la empresa y las exigencias del entorno. Esta necesidad de establecer sistemas de informacin est siendo influida por varios aspectos, entre los cuales hay que destacar la mayor complejidad organizativa de las empresas actuales, generada por la mayor dimensin, la diversificacin e internacionalizacin de sus actividades y su descentralizacin. A pesar de que las organizaciones se encuentran en este contexto, deben continuar cumpliendo las expectativas del entorno, de forma de lograr sobrevivir y adaptarse al mismo. Por lo tanto, el entorno puede tener una gran influencia en el funcionamiento de la empresa y en el resultado que sta obtenga. La empresa trata de adaptarse al entorno y ello implica prever las expectativas de cambio que aqul presenta y que pueden afectar a su gestin. El proceso de direccin se inicia con la formulacin de la estrategia. sta se elabora a partir del anlisis del entorno (diagnostico externo) y de la propia organizacin (diagnstico interno de los puntos fuertes y dbiles y de los fines y valores de la organizacin). Es fundamental la definicin de la estrategia empresarial, ya sea formalmente o de manera informal, para coordinar el funcionamiento interno de la empresa y adecuarlo a las exigencias del entorno antes mencionadas.
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Por otra parte, la organizacin se estructura de aquella forma en que se puedan coordinar y realizar mejor sus actividades para llevar a cabo dicha estrategia y alcanzar sus objetivos (definiendo las funciones, responsabilidad y poder de decisin en el desempeo de estas funciones, las normas de comportamiento y procedimientos y, los recursos disponibles). En funcin de los objetivos, las responsabilidades y recursos, cada persona toma decisiones obteniendo determinados resultados. Para esto es necesaria la existencia de sistemas de medicin y evaluacin de la actuacin individual y organizativa y del resultado que se obtiene, de forma de verificar si se est cumpliendo con los objetivos propuestos. A continuacin se presenta el esquema del sistema de informacin dentro del contexto organizativo50:
Figura 19 Los Sistemas de Informacin en el contexto organizativo
50
Joan M. Amat - "Control de Gestin: Una perspectiva de direccin"- Barcelona, Editorial Gestin 2000, 2000.
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V.1. La Organizacin
Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer) a travs de la planeacin, ser necesario determinar que medidas utilizar para lograrlos (cmo hacerlo).
V.1.1. Definiciones diversas del concepto Organizacin
Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados". Agustn Reyes Ponce "Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesaria para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir". Eugenio Sixto Velasco "Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue". Isaac Guzmn V "Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa".
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Koontz & O'Donnell V.1.2. Importancia de la Organizacin
La tarea de organizar es de carcter continuo, ya que jams se puede decir que se ha terminado de organizar, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes como expansin, contraccin y surgimiento de nuevos productos. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzo, al delimitar las funciones y responsabilidades.
V.2. Visin y Misin en las Organizaciones
La estrategia de una empresa tiende a seguir un modelo coherente e integrador de decisiones que determina el propsito de la organizacin en trminos de mediano y largo plazo. Por ello, la visin y la misin son herramientas de gestin estratgica bsicas para las organizaciones. Por tanto, existen dos pasos decisivos para establecer y mantener a la Organizacin y son: El primero, la concrecin de una visin del futuro;
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El segundo, convertir esa visin en una misin que defina la finalidad o razn de ser de la Organizacin. Todos los analistas coinciden en que definir la visin y la misin es el primer escaln para poder crecer sobre bases firmes.
V.2.1. Definicin de Visin
La visin es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organizacin a futuro. Es el sueo ms preciado a largo plazo. La visin de la organizacin a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de inters el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de la alta direccin, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de direccin, conduccin y ejecucin hacia su logro permanente. "La visin apunta a lograr una propuesta sinttica que permite a los accionistas confirmar a qu juego estratgico se est jugando, a los empleados entender por qu es una buena empresa para invertir su tiempo profesional y a los clientes y proveedores, cul es el valor agregado de la empresa para la comunidad". Jorge Forteza, Vicepresidente Senior de Booz, Allen & Hamilton. Segn J. Forteza, una declaracin de visin no debe ser una documento general, sino que esta debe ofrecer una respuesta clara a las siguientes interrogantes: Qu servicios estamos ofreciendo al mercado? Por qu pensamos que somos diferentes? Cmo pretendemos desarrollar nuestra propuesta de valor para nuestros Por qu deberan trabajar con nosotros? Qu comportamiento vamos a provocar en la organizacin y cules vamos a considerar inaceptables?
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empleados?
Cul ser la contribucin que hagamos a la sociedad ms all de nuestra rentabilidad?
En todos los casos, segn Forteza, las empresas deben regularmente plantearse la pregunta "Por qu existimos?". Adems para poder definir la visin se debe establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el desarrollo de la organizacin, identificar los aspectos estratgicos en los cuales se debe de concentrar la atencin para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluacin de la correctividad del camino recorrido as mismo de la reconsideracin de los objetivos.
V.2.2. Definicin de Misin
La misin es un breve enunciado que sintetiza los principales propsitos estratgicos y los valores esenciales que debern ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo de la organizacin. La misin es la definicin del negocio y por ende es el input de todas las decisiones. La declaracin de misin le permitir saber quin es y hacia dnde se dirige la organizacin. Peter Drucker51, sugiere como primer paso, preguntarse: cul es nuestro negocio?; la respuesta har saber la "razn de ser" de la organizacin - ya sea produccin de bienes o de servicios -. A su vez, esta corta pregunta ayudar en un futuro a establecer objetivos y metas razonables, y a formular estrategias para la consecucin de stos. Segn, Vern McGinnis los puntos con que debe contar una declaracin de misin son: Definir cmo es la organizacin y cmo querra ser. Ser lo bastante limitada para excluir algunos negocios y lo bastante amplia para dar cabida al crecimiento creativo. Diferenciar a una organizacin de cualquiera de las dems. Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Hacer su declaracin en trminos bastantes claros como para que los pueda entender bien toda la organizacin.
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Por tanto, las preguntas bsicas seran: Qu hago? Hacia dnde voy? Quines son mis clientes? Cules son mis servicios o productos finales? Qu es lo que no puedo dejar de hacer para cumplir la misin?
La misin sirve para potencializar la capacidad de respuesta de la organizacin ante las oportunidades que se generan en su entorno para la alta direccin, permitiendo a la gerencia media orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con esto mejorar el rendimiento de los recursos humanos, materiales y financieros, facilitando a que el personal operativo comprenda la importancia de su participacin en el trabajo.
V.3. Cultura y Estructura Organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y principios bsicos que son compartidos por los miembros de la organizacin, y que la diferencia de otras organizaciones. Segn Kreitner y Kinicki52: "La cultura organizacional genera entre los miembros de la organizacin un sentimiento de identidad y permanencia que permite el trabajo en conjunto al darles a conocer cuales son los cdigos de conducta validos y cuales no". La cultura determina la forma en como funciona una empresa, reflejndose sta en las estrategias, estructuras y sistemas. Se la podra considerar como la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin.
Drucker Peter F. - "Managing the Non - Profit Organization; Principles and Practices " - A HarperBusiness Book, 1997.
51
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El xito de las transformaciones organizacionales, depende del talento y la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias y cambios del entorno. La cultura es la fuerza ms importante para dar forma a la identidad de la organizacin y para conservarla. Por lo general, los empleados permanecen en una organizacin porque el trabajo les permite alcanzar las metas de su existencia y porque su personalidad, actitud y creencias concuerdan con la cultura organizacional, donde un cambio tecnolgico mal instrumentado puede hacerlos sentir "amenazados". A medida que las organizaciones desafan esos cambios, ser determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos, apuntando hacia la necesidad de disear nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas. Por lo tanto, las organizaciones tienen que estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar la conducta y cultura al medio social del que forman parte, es decir, a la sociedad global. Adems, para mantenerse en el mercado tiene que estar dispuestas a crecer, lo que implica mirar muy adentro para poder ir hacia fuera, y aunque sea lder y se tenga asegurado un espacio, estas deben incursionar en nuevos mercados, transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo, adquiriendo nueva tecnologa para agilizar la informacin que beneficie la toma de decisiones.
V.4. La Comunicacin en la Organizacin
52
Kreitner, R. Y Kinicki, A. - "Comportamiento de la Organizaciones" - Madrid, McGraw - Hill, 1997.
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Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, desarrollndose a travs de la comunicacin, y sta es determinante en la direccin y en el futuro de la organizacin. Por lo tanto, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del significado, la cual es esencial para la eficacia de cualquier grupo u organizacin53. Esta se puede definir como un proceso por medio del cual un individuo o grupo, se pone en contacto con otro/s por medio de mensajes (ideas, hechos, pensamientos y conductas) y espera una respuesta (opinin, actitud o conducta). La estructura organizacional debe de proveer a la organizacin de los canales de comunicacin interna que garanticen su eficacia consolidando un clima organizativo que favorezca la implicacin y una actitud de mejora continua en toda la organizacin. Las funciones principales de la comunicacin son54: El control: permitiendo controlar ante situaciones de desvo el comportamiento individual. La motivacin: ya que sirve para aclarar a los empleados cual ha sido su desempeo y como pueden hacer para mejorarlo. La expresin emocional: siendo el mecanismo que posibilita la interaccin social. La informacin: a partir de la cual se evalan las opciones para la toma de decisiones. La comunicacin puede fluir horizontal u verticalmente, y a su vez, esta ltima (comunicacin formal) utiliza los canales oficiales especificados en el organigrama de la o rganizacin (jerarqua). Podemos diferenciar tres tipos de comunicacin formal55: Ascendente: esta permite la comunicacin entre los subordinados y la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informar sobre los progresos y problemas, sobre el sentir de los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas de cmo mejorar cualquier situacin importante de forma de poder lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas. Lamentablemente no todas las
53 Robbins, 54
Stephen P. - " Comportamiento Organizacional"- 8 edicin, Mxico, Prentice Hall, 1999. Robbins, Stephen P. - Ob. Cit. 55 Robbins, Stephen P. - Ob. Cit.
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organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que sta no influir en el rendimiento laboral. Descendente: es la comunicacin que fluye de un nivel alto o superior del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin y instrucciones. Lateral: Es la comunicacin que existe entre los miembros del mismo grupo de trabajo o del mismo nivel, entre los gerentes del mismo nivel o entre personal horizontal equivalente. La comunicacin informal comprende toda informacin no oficial que fluye entre los grupos que conforman la organizacin. Para una buena comunicacin, todo gerente debe comprometerse con la filosofa y el comportamiento, con la nocin que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin. Los puntos a tener en cuenta para una comunicacin eficaz son56: Asociar las acciones con las palabras. Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente). nfasis en la comunicacin cara a cara. Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la organizacin. Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. Disear un programa de comunicacin, un Sistema de Informacin, para transmitir la informacin que cada departamento o empleado necesita. Luchar para que la informacin fluya continuamente. proporcionar
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V.5. Planificacin Organizacional
La planificacin es "la funcin organizacional que provee la infraestructura para las actividades operacionales y la toma de decisiones; es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro especfico que los gerentes quieren para sus organizaciones"57. En todas las organizaciones existe planeacin, an cuando sta no sea una planeacin formal; sin embargo la planeacin informal es inconsistente e incompleta. El motivo por el cual se realiza la planeacin formal es la centralizacin de las actividades de la organizacin sobre la ejecucin de sus objetivos, para reconciliar las diferencias en los objetivos y en los planes de las sub-reas y de los individuos dentro de la organizacin, as como para eliminar las ambigedades en relacin con lo que las organizaciones deberan realizar. La planificacin es un proceso continuo, con un inicio y un final bien definidos, que reflejan los cambios del entorno de la organizacin y se adapta a ellos. A travs de la planificacin, la misin organizacional se traduce en objetivos operacionales mediante una jerarqua de las actividades de planeacin. El proceso de planeacin es una funcin importante dentro de la Administracin pero a veces no es considerada por todos los cargos de la organizacin. Las razones para no ser tomada en cuenta, surgen de ciertas caractersticas de la planeacin como actividad humana 58: La planeacin es una actividad cognoscitiva difcil, por lo que las personas tratan de evitar la realizacin de dicho esfuerzo;
Robbins, Stephen P. - Ob. Cit. Davis, Gordon B. y Olson, Margarethe H. - "Sistemas de Informacin Gerencial " - 2 Edicin, Colombia, Editorial Mc Graw Hill Latinoamericana, 1987. 58 Davis, Gordon B. y Olson, Margarethe H. - Ob. Cit.
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La planeacin pone en evidencia la incertidumbre de sucesos futuros y las personas tienen una tendencia a evitar aquellas situaciones de incertidumbre por lo que esto se ve reflejado en eludir la planeacin; La planeacin reduce la libertad percibida de accin, por lo que al realizar planes las personas se encierran en un margen ms limitado de actividades que cuando no se elaboran planes formales; La planeacin representa un esfuerzo muy intenso y es difcil dedicarle tiempo, dada la naturaleza del trabajo administrativo.
El cuadro que se muestra a continuacin pretende sintetizar los elementos que caracterizan a los tres tipos de planificacin:
Cuadro 3 Elementos caractersticos de los tipos de planificacin
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V.5.1. Niveles de planeacin
Por regla general, las organizaciones se administran con tres tipos de planes: Planes estratgicos, diseados por los gerentes del nivel superior de la organizacin, los cuales definen las metas generales a alcanzar. Planes operativos, los cuales contienen los detalles para poner en prctica o implantar los planes estratgicos definidos por los niveles superiores, en las actividades diarias. Planes presupuestarios o de gestin, involucra a la alta direccin y a las gerencias departamentales, intentando asegurar que la empresa alcance los objetivos con eficacia y eficiencia. Los planes estratgicos, operativos y presupuestarios difieren en tres sentidos59: Horizonte de tiempo: Los planes estratgicos suelen durar varios aos o incluso deceos a futuro, en cambio en los planes operativos y presupuestarios el plazo considerado suele ser de un ao. Alcance: Los planes estratgicos alcanzan a un amplio nmero de actividades de la organizacin, mientras que los planes operativos tienen un alcance ms estrecho y limitado. En cambio, los planes presupuestarios poseen un alcance especfico y global. Grado de detalle: Los planes estratgicos se establecen en trminos generales. En cambio, los planes operativos y presupuestarios se fijan con un grado de detalle mucho mayor.
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Robert, H. Hayes y Steven C. Wheelwright - "Restoring our Competitive Edge Through Manufacturing"- 1984.
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V.5.2. Planificacin Estratgica
El proceso de planificacin estratgica "es un esfuerzo organizacional disciplinado y bien definido dirigido a delimitar la estrategia de una empresa, lo que implica su especificacin completa y la asignacin de responsabilidades para su ejecucin" 60. Concepto de Estrategia La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los aos. Su uso ms frecuente ha sido en el mbito militar, donde la nocin de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia. En fecha ms reciente, el trmino se ha usado en el contexto de los negocios. Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern, en su obra la teora del juego. Ellos definieron la estrategia empresarial como "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta"61. Alfred Chandler en su obra "Strategy and Structure" defini la estrategia como "el elemento que determinaba las metas bsicas de una empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estas metas"62. Al seleccionar una estrategia, y la estructura para implantarla, los administradores han de considerar como afectar a la organizacin el ambiente externo. La relacin entre estrategia, estructura y ambiente puede estudiarse desde dos perspectivas. Una primera perspectiva es cuando la organizacin es reactiva ante su ambiente, donde al formular la estrategia se debe
Cceres, Luis Ren - "Estrategia, planificacin y control" - Mxico, Editorial Fondo de Cultura Econmica, 1990. 61 Von Neumann, J. y O. Morgenstern - "Theory of Games and Economic Behavior" - 2 Edicin, Princeton University Press, 1947.
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tener en cuenta el ambiente en el cual sta opera. En la segunda perspectiva, la organizacin es productiva porque el proceso de formulacin de estrategias requiere escoger el ambiente donde la organizacin operar a largo plazo.
Figura 20 Relacin entre estrategia, estructura y ambiente
La estrategia tiene tres efectos congruentes e intensivos en la estructura de una organizacin: La estrategia determina las tareas organizacionales, que son el fundamento principal del diseo de la organizacin. La estrategia influye en la eleccin de la tecnologa y personal apto para llevar a cabo esas tareas y stas, a su vez, influyen en la estructura. La estrategia determina el ambiente especfico en que operar la organizacin, y esto tambin repercute en la estructura. La clave para una buena estructura organizacional es su adecuacin, no slo con la estrategia y con el ambiente externo, sino tambin con el ambiente interno de la empresa. Por su parte, Henry Mintzberg ha elaborado un enfoque diferente del concepto de estrategia, en el cual se puede observar que se enfatiza la accin. En su opinin, los objetivos, los planes y la base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son ms importantes que todo lo que la empresa ha hecho y, que en realidad, est haciendo63. Define el trmino estrategia como
Chandler, Alfred - "Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Entreprise" Cambridge, Mass: M.I.T. Press, 1962. 63 Mintzberg, H. - "Patterns in Strategy Formation" - Management Science, 1978.
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"el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo" 64. Segn este punto de vista, la empresa tendra una estrategia, an cuando no hiciera planes e incluso cuando nadie en la empresa dedique tiempo a establecer objetivos formales; lo nico que se requiere es un patrn de una serie de actos de la organizacin. Se han identificado las siguientes dimensiones que contribuyen a alcanzar una definicin unificada del concepto de estrategia65: La estrategia como un medio de establecer el propsito de la organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de accin y sus prioridades en materia de asignacin de recursos. La estrategia como una definicin del campo competitivo de la empresa. Uno de los puntos importantes al determinar la estrategia es definir los negocios que la organizacin desarrolla o pretende desarrollar. Esto hace que la estrategia sea la fuerza impulsora que aborda los temas del crecimiento, la diversificacin y el retiro del negocio. La estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a las debilidades y fortalezas internas a fin de alcanzar una ventaja competitiva sostenida. Para que las organizaciones logren el equilibrio entre el medio externo e interno es necesario definir de antemano la estrategia que va a perseguir la organizacin. El papel de la estrategia no es considerado como una respuesta pasiva a las oportunidades y amenazas que presenta el medio externo, sino como una adaptacin continua y activa de la organizacin orientada a satisfacer las exigencias de un entorno cambiante. La estrategia como un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador que permita la integracin de planes para alcanzar los objetivos bsicos de la organizacin. La estrategia como un medio para desarrollar las competencias centrales de la organizacin. En funcin de esta perspectiva, lo que hace que una organizacin se distinga
64 65
Mintzberg, H. y Waters - "Of Strategy Deliberate and Emergent". Hax, Arnoldo y Majluf, Nicols - "Estrategias para el liderazgo competitivo"- Espaa, Editorial Garnica, 1997.
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de otra son las capacidades y los recursos internos que posea. Por ello se debe trasladar la atencin al nivel corporativo que es donde se define la base de la estrategia competitiva. Niveles de Estrategia Existen tres perspectivas bsicas en un proceso formal de planificacin: la estrategia corporativa, de negocios y funcional. Dichas perspectivas son diferentes en cuanto a la naturaleza de las decisiones que abordan, as como las unidades de la organizacin y los directivos que participan en la formulacin e implementacin de los programas de accin correspondientes, generados por el proceso de formacin de la estrategia. Estrategia corporativa: es formulada por la alta direccin para vigilar los intereses y las operaciones de organizaciones que estn compuestas por ms de una lnea de negocio. Estrategia de negocio: se refiere a la administracin de los intereses y las operaciones de una lnea particular de negocios. Estrategia funcional: crean un marco para los gerentes que estn a cargo de cada funcin, para que pongan en prctica las estrategias de la unidad de negocios y las de la empresa. Los Sistemas de Informacin en la Planificacin Estratgica Los Sistemas de Informacin juegan un papel fundamental en la Planificacin Estratgica, ya que proporcionan una estructura continua y formalizada que rene informacin tanto interna como externa. Se sirve de los aportes de los administradores a quienes se les han asignado determinadas responsabilidades en ciertas reas, as como tambin de informacin basada en la manipulacin de los datos y modelos de transacciones para la creacin de planes para el futuro. Dentro del proceso de planificacin estratgica los sistemas de informacin cumplen ciertas funciones, como ser: La planificacin se realiza hacia el futuro, lo cual genera una cuota de incertidumbre muy grande. Por lo tanto, habr que realizar un anlisis de las especificaciones deseadas para el futuro y tomar decisiones importantes respecto a las formas ptimas de alcanzar esas
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especificaciones. El apoyo de un sistema de informacin que respalde y fundamente las proyecciones realizadas, ser bsico para lograr reducir a trminos manejables dicha incertidumbre. El futuro estratgico es a largo plazo, lo que lo hace an ms impredecible. Si cualquier tipo de planificacin es un proceso difcil, aquella en la cual el horizonte temporal sea a largo plazo ser ms complicada an. En organizaciones como las que se analiza en el presente trabajo se deber revisar con relativa frecuencia ese "futuro a largo plazo", pues cualquier error que se cometa solamente podr ser corregido a "ms largo plazo". Esta retroalimentacin solo ser posible si se cuenta con un adecuado sistema de informacin que permita ir monitoreando el accionar de la organizacin y su comparacin con lo previsto, a fin de detectar errores y desviaciones y emprender las acciones correctivas que sean necesarias en forma oportuna. Para alcanzar la estrategia planeada, es posible que haya que buscar y promover importantes cambios en la organizacin. Habr que tomar decisiones de gran trascendencia que se refieran al equipo de capital, al desarrollo de nuevos productos, a solicitudes de contrato, a la expansin de mercadotecnia, a la planeacin fiscal y a planes de remuneraciones de ejecutivos. Todas estas son decisiones sumamente complejas, en las cuales los sistemas de informacin pueden ser de gran ayuda. Para llevar a cabo la planeacin estratgica se necesitar informacin del entorno y de la propia empresa. Dicha informacin ser ms fcil de obtener si se cuenta con un conjunto integrado de personas y equipos que forman parte del sistema de informacin. Por lo anteriormente expuesto los directivos de las empresas requieren de sistemas de informacin que permitan guiar y medir la forma en que las unidades crean valor para el futuro, y para ello es fundamental contar con indicadores no solamente financieros sino tambin no financieros, que expresen tanto los resultados de las acciones pasadas as como los aspectos determinantes de la actuacin futura, elementos contemplados en lo que se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI- o balanced scorecard).
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El Cuadro de Mando Integral66(CMI) es una herramienta para la planificacin estratgica que brinda a los directivos un conjunto de instrumentos que son necesarios para dirigir a una organizacin hacia el xito competitivo futuro, proporcionando la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. Esta herramienta permite a los administradores comunicar la estrategia a todas las personas de la organizacin y ligarla a cada uno de los objetivos de los departamentos y de los individuos, de forma que stos estn alineados con aqulla, a travs del establecimiento de un conjunto de medidas de la actuacin. Esto se logra a travs de un conjunto de objetivos y de una combinacin adecuada de medidas de resultados (indicadores de efecto) y de inductores de actuacin, para alcanzar esos objetivos. Adems, permite ligar la estrategia a largo plazo de la organizacin con las acciones a corto plazo. Por otra parte, en una economa en la cual la competencia es agresiva y las organizaciones deben obtener ventajas competitivas para subsistir, esta herramienta hace posible que las mismas puedan utilizar de manera satisfactoria uno de los atributos ms valiosos: la informacin. Los indicadores de efecto son una unidad de medida que buscan cuantificar los objetivos que se desean alcanzar (qu hay que lograr?). Por su parte, los inductores de actuacin comunican la forma en que hay que conseguir los resultados (cmo lograrlo?). Ambos son complementarios, es decir, los indicadores de efecto sin los inductores de actuacin no muestran la forma de alcanzar los resultados y, a su vez, los inductores de actuacin sin los indicadores de efecto pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de conseguir mejoras operativas en el corto plazo, pero no mostrarn si las mejoras operativas han permitido alcanzar una mejor actuacin financiera.
Kaplan, Robert S. y Norton, David P. - "El Cuadro de Mando Integral" - Espaa, Editorial Gestin 2000, 1997.
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Por qu necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral? Las mediciones son importantes: "Si no pueden medirlo, no pueden gestionarlo". El sistema de informacin de una organizacin afecta en gran medida el comportamiento de la gente, tanto en el interior como en el exterior de la organizacin. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la informacin, han de utilizar sistemas de medicin de gestin, derivados de sus estrategias y capacidades. Lamentablemente muchas organizaciones slo miden su actuacin con indicadores financieros, no tomando en cuenta el beneficio de utilizar la herramienta del CMI, donde si bien conserva la medicin financiera como resumen crtico de la actuacin gerencial, tambin se realza un conjunto de medidas ms generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuacin de los sistemas, con el xito financiero a largo plazo. El CMI permite efectuar procesos de gestin fundamentales tales como: Aclarar y traducir la visin y la estrategia: la utilizacin de indicadores facilita la traduccin de conceptos complicados y frecuentemente poco claros, a una forma ms precisa. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos: el CMI proporciona una estructura adecuada para comunicar a todos los empleados los objetivos e indicadores necesarios para alcanzar la estrategia. Por otra parte, esta herramienta permite descomponer los objetivos e indicadores estratgicos de alto nivel hasta llegar al nivel operativo. De este modo se asegura el compromiso de todos los niveles dentro de la organizacin. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas: el CMI requiere que a partir de la definicin de los objetivos financieros se deban identificar y alinear objetivos de extensin para los clientes, procesos internos y objetivos de formacin y crecimiento. Una vez identificados los objetivos para los indicadores, es necesario alinear todos los procesos de mejora o cambio a efectos de enmarcarlos en dichos objetivos, logrando una coordinacin de esfuerzos de la organizacin en su conjunto.
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Proporcionar retroalimentacin a la planificacin estratgica: el CMI permite controlar la puesta en prctica de las estrategias y en caso de ser necesario, realizar cambios fundamentales en la misma.
El CMI transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo. As pues, permite que las organizaciones puedan seguir la pista a sus resultados financieros, sin perder de vista la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas de informacin y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuacin futura. Las cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados. Estas, a su vez, proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral. Grficamente dicho CMI se observa de la siguiente forma:
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Figura 21 Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton
Las cuatro perspectivas no deben considerarse en forma aislada, ya que estn ligadas por una relacin causa - efecto. El anlisis debe comenzar por las perspectivas financieras, pasando luego a la de los clientes para ver qu indicadores de valor son necesarios para alcanzar los objetivos. A continuacin, debern definirse los procesos crticos que deben realizarse y, finalmente, habrn de determinarse las habilidades que debern reunir las personas para conducir a la organizacin hacia el xito buscado.
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Las perspectivas financieras
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas. Cada una de las medidas seleccionadas deber formar parte de un eslabn de relaciones causa efecto, que culmina en la mejora de la actuacin financiera. Las medias y objetivos financieros han de jugar un doble papel: definen la actuacin financiera que se espera de la estrategia y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las dems perspectivas del CMI. El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida por los ingresos de explotacin, los rendimientos de capital empleado, o ms recientemente por el valor econmico aadido. Otros objetivos financieros pueden ser el rpido crecimiento de las ventas o la generacin de cash flow.
La perspectiva del cliente
En la perspectiva del cliente, las empresas debern establecer los segmentos de mercado y de clientes en los que van a competir, pues ninguna empresa puede pretender abarcar la totalidad de un mercado. La experiencia demuestra que "las empresas que intentan serlo todo para todo el mundo terminan no siendo nada para nadie, o sea para todo el mundo". As pues, por medio de esta perspectiva, las empresas alinearn sus indicadores claves sobres los clientes - satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad - con los segmentos de clientes y mercados seleccionados, que sern los que en definitiva aporten el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa.
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Se consideran dos grandes conjuntos de medidas para la perspectiva del cliente67. Por un lado identificar el llamado "grupo central de indicadores", que es un conjunto de medidas que es utilizado por todas las empresas y que buscan cuantificar la cuota de mercado, el incremento de clientes, la adquisicin de los mismos, as como su satisfaccin y rentabilidad. Por otro lado, manejar los inductores de actuacin de los resultados de los clientes, que intentan poner de manifiesto aquellas cosas que las empresas deben hacer con sus clientes para alcanzar un alto grado de incremento de los mismos, retencin, satisfaccin, rentabilidad y cuota de mercado.
La perspectiva del proceso interno
De acuerdo a esta perspectiva, la organizacin debe perseguir la excelencia en los procesos que realiza, especialmente en aquellos que consideran claves o crticos. De ellos depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas mediante la "entrega de productos de valor que atraern y retendrn" a los primeros y, la satisfaccin de "las expectativas de excelentes rendimientos financieros" de los segundos68. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde la perspectiva del proceso interno luego de formular los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente. Esta secuencia hace que las organizaciones centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos que recogen los objetivos fijados por los clientes y accionistas.
La perspectiva de formacin y crecimiento
En esta cuarta perspectiva lo que se identifica es la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejor y creciente formacin y aprendizaje a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores ms crticos para el xito
67 68
Kaplan, Robert S. Y Norton, David - Ob. Cit. Kaplan, Robert S. Y Norton, David - Ob. Cit.
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actual y futuro. A su vez, la intensa competencia global exige que las empresas mejoren continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas. La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes principales: Capacidades de los empleados; Capacidades de los sistemas de informacin; Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.
El papel de los trabajadores ha cambiado en los ltimos aos. La automatizacin ha sustituido a los trabajadores en las operaciones repetitivas de produccin, procesos y montaje. Los empleados, teniendo en cuenta que son quienes se encuentran ms cerca de los procesos internos y de los clientes de la organizacin, son cada vez en mayor medida los encargados de desarrollar ideas tendientes a mejorar el proceso y la actuacin de cara a los clientes. Este cambio exige una permanente adaptacin de los empleados, dirigida a que sus capacidades apunten al logro de los objetivos de la organizacin. A su vez, los empleados para ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitan disponer de informacin oportuna y confiable sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Por otro lado, los empleados si no se sienten motivados para actuar en inters de la organizacin, a pesar de que sean capacitados y dispongan de un correcto acceso a la informacin, dejarn de contribuir al xito de la organizacin. Con lo anteriormente expuesto, consideramos que el Cuadro de Mando Integral como un modelo bsico de planificacin estratgica, sin ser el nico posible, constituye una gua a seguir en caso de pretender realizar el proceso de planificacin. Observamos que dicho proceso de planificacin es muy complejo por lo cual es necesario contar con cierta informacin, que adems de reunir algunos requisitos para que la hagan confiable, deber formar parte de un sistema integrado de informacin a nivel de toda la organizacin.
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II.1. Definicin de Datos

www.gestin del conocimiento.com/conceptos_diferenciaentredato.

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II.2. Definicin de Informacin

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II.3. Atributos de la Informacin

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Figura 1 Atributos de la Informacin Confiabilidad

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Figura 2 Atributos de la Informacin Oportunidad

Sistemas de Informacin: Estrategia para la Gestin Empresarial

Figura 3 Atributos de la Informacin Calidad

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Figura 4 Atributos de la Informacin Accesibilidad

Figura 5 Atributos de la Informacin Claridad

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Figura 6 Atributos de la Informacin Selectividad

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Figura 7 Atributos de la Informacin Relevancia

Figura 8 Atributos de la Informacin Uniformidad

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II.4. El Poder de la Informacin

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II.5. Por qu los Administradores necesitan informacin?

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Senn, James A. - Ob. Cit.

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III.1. Definicin de Sistemas

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III.2. Definicin de Sistemas de Informacin

Sistemas de Informacin: Estrategia para la Gestin Empresarial

Andreu, R; Ricart, J.E; Valor, J. -"Estrategia y Sistemas de Informacin" - McGraw-Hill, 1991.

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III.3. Objetivos de los Sistemas de Informacin

Pechun, Ignacio - Ob. Cit.

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III.4. Ciclo de vida de los Sistemas de Informacin Informticos

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Drury, D. - Ob. Cit. King, J. y Craemer, K. - Ob. Cit.

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III.5. Elementos de un Sistema de Informacin

Penengo, Miguel -"Introduccin a los Sistemas de Informacin" - Editorial Tcnica, 1998.

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se puede observar una serie de habilidades y

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Figura 10 Elementos de un Sistema de Informacin

III.6. Caractersticas de los Sistemas de Informacin

Los sistemas de informacin deben presentan una serie de caractersticas24:

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Figura 11 - Caractersticas de los Sistemas de Informacin

Precisin: de forma que la informacin final carezca de errores.

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III.7. Etapas del Desarrollo del Sistema de Informacin

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Figura 12 - Etapas del Desarrollo del Sistema de Informacin

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