Administracin y Ejecucin de un Plan Estratgico de Tecnologa de Informacin

Julio Clempner Kerik. Agustn Gutirrez Torns.

Palabras Clave: Tecnologa de Informacin (TI), Planeacin Estratgica, Modelo Dinmico., .

Resumen El riesgo de incorporar tecnologa de informacin (TI) se ha incrementado en las organizaciones. Esto se debe principalmente a que la planeacin y la planeacin estratgica, prcticamente no existen. Las tendencias actuales de desarrollo de TI en el mercado, se han caracterizado por esforzarse en automatizar el "desorden". Muy poco esfuerzo es puesto en especificar la estrategia de negocios y en construir un modelo de la organizacin, como precursores en la determinacin de requerimientos de TI. Las aplicaciones son construidas para satisfacer metas a corto plazo o problemas inmediatos, produciendo islas de TI a lo largo y ancho de todas las reas funcionales. La necesidad de un plan de TI es clara, pero el proceso para lograrlo no es obvio. En este artculo se presenta una metodologa de Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin (PETI). Est concebida como la implantacin de un modelo conceptual de planeacin dinmico [1], que integra las visiones estratgicas de negocios/organizacional con la visin estratgica de TI, en una visin nica final. La metodologa se divide en cuatro fases: situacin actual, modelo de negocios/organizacin, modelo de TI y modelo de planeacin. Su desarrollo se basa, fundamentalmente, en la transformacin de las estrategias de negocios en componentes operativos y de TI. Como resultado, produce una arquitectura organizacional que incluye modelos operativos, sistemas de informacin, hardware y comunicaciones, y estructura de la organizacin.

[English]
Artculo La incorporacin de TI es uno de los temas principales que concierne hoy en da a altos ejecutivos y organizaciones. La necesidad de TI para generar una ventaja competitiva se hace evidente por el estado que guarda el arte de la literatura relacionada con el tema ( [8] [10] [11] [13] [14]). Esto ha producido una creciente demanda en el desarrollo de los sistemas de informacin (SI) y los componentes tecnolgicos, para soportar las actividades de una empresa. Sin embargo, es una realidad que el riesgo de las organizaciones tambin se ha incrementado. La administracin, consolidacin e integracin de los recursos de TI se ha vuelto una tarea compleja. Este se ha identificado como un proceso lleno de amenazas y cuellos de botella. De manera errnea, el desarrollo de TI es visto por los expertos en el rea como un conjunto de procesos de diseo individuales. Las aplicaciones son construidas para satisfacer metas a corto plazo o problemas inmediatos. No se establece claramente una estrategia de TI, un plan o curso, y tampoco se considera la visin global de los recursos con que cuenta la organizacin. La TI se desarrolla de manera reactiva, en respuesta a las necesidades urgentes del negocio, lo que produce islas de TI a lo largo y ancho de todas las reas funcionales, que no crecen coherentemente hacia una arquitectura integrada de sistemas, tecnologa e informacin. Aunado a todo esto, las tendencias de desarrollo de TI se han caracterizado por su esfuerzo en automatizar el "desorden". Muy poco esfuerzo es puesto en especificar las estrategias de negocios y construir un modelo de la organizacin, como precursores en la especificacin de los requerimientos de TI. Estas disciplinas coexisten de manera separada en la prctica.

La PETI (Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin) es ampliamente reconocida como una herramienta para ordenar los esfuerzos de incorporacin de TI. Establece las polticas requeridas para controlar la adquisicin, el uso y la administracin de los recursos de TI. Integra la perspectiva de negocios/organizacional con el enfoque de TI, estableciendo un desarrollo informtico que responde a las necesidades de la organizacin y contribuye al xito de la empresa. Su desarrollo est relacionado con la creacin de un plan de transformacin, que va del estado actual en que se encuentra la organizacin, a su estado final esperado de automatizacin, esto, en concordancia con la estrategia de negocios y con el propsito de crear una ventaja competitiva. La PETI consiste en un proceso de planeacin dinmico, en el que las estrategias sufren una continua adaptacin, innovacin y cambio, que se refleja en los elementos funcionales que componen toda la organizacin. Trabajos relacionados con la construccin de un PETI, han sido desarrollados desde hace tres dcadas, pero presentan limitaciones importantes [1] Un proceso de planeacin de TI que integre las necesidades de informacin de una organizacin, resulta una tarea compleja. Es por eso que en este artculo se presenta una metodologa de PETI, que cuenta con el formalismo y la potencialidad de expresin necesaria para administrar y ejecutar esta tarea. Al mismo tiempo, contribuye a establecer una clara relacin entre la planeacin estratgica de negocios, el modelado de la organizacin y la TI. Su construccin est sustentada en un modelo conceptual [1], que propone una alternativa que se basa en la transformacin de la estrategia de negocios en componentes operativos y de TI.

Figura 1. Metodologa de Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin

2. Perspectiva general de la metodologa Se presenta una metodologa de PETI (figura 1), correspondiente a la categora de metodologas integrales, que consta de quince mdulos agrupados en cuatro fases. Este paradigma est concebido, en concordancia con el modelo conceptual, a travs de una visin estratgica de negocios/organizacional y una visin estratgica de TI. La metodologa integra ambas visiones en una nica final. Todo el proceso comienza con un anlisis de la situacin actual en la fase I, que produce el modelo funcional imperante en la empresa. En este paso se evala de manera general el entendimiento de la estrategia de negocios, la eficiencia de los procesos operativos y la aceptacin de TI en la organizacin.

La fase II, relacionada con la creacin de un modelo de la organizacin, inicia con un anlisis del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios (el proceso de planeacin se basa en una transformacin de dichas estrategias). Contina con el diseo en detalle de los modelos operativos, que van a producir en parte los requerimientos de TI necesarios para mejorar la eficiencia y la productividad de la empresa (esta aproximacin es soportada por una reingeniera de procesos o una automatizacin incremental, que se concentran en identificar deficiencias operativas, con el propsito de redisearlas o modificarlas, y automatizarlas). Posteriormente, se construye la estructura de la organizacin, que especifica puestos, perfiles, habilidades, etctera, necesarios para administrar la empresa. La fase termina con la construccin de una arquitectura de informacin, que identifica las necesidades globales de informacin de la empresa. El modelo es descrito con la utilizacin de trminos y conceptos de negocio/organizacin, independientemente del soporte computacional. La fase III trata del desarrollo de un modelo de TI. En su primer mdulo, tiene como objetivo la transformacin de las estrategias de negocios en una estrategia de TI. Sigue con la construccin de la arquitectura de sistemas, que establece un marco para la especificacin de las aplicaciones y la integracin de la informacin. Luego se definen los elementos clave y las caractersticas esenciales de la arquitectura tecnolgica (hardware y comunicaciones), que establece la plataforma en la que los sistemas van a funcionar. Contina con el diseo en detalle de los modelos operativos de TI, que describen el funcionamiento del rea informtica. Finaliza con la definicin sobre la estructura de la organizacin de TI, necesaria para administrar los requerimientos informticos. La fase IV se concentra en la elaboracin de un modelo de planeacin. Primero se establecen las prioridades para la implantacin de la TI y los procesos operativos. Luego se define un plan de implantacin, que determina el orden de desarrollo de los proyectos de negocios/organizacin y de TI. Contina con un estudio de la recuperacin de la inversin, a travs de un anlisis costo/beneficio. Todo el proceso finaliza con un estudio de administracin del riesgo, que se encarga de reconocer la existencia de amenazas que puedan poner en peligro el xito del PETI. 3. Metodologa de PETI En esta seccin se presenta una metodologa de PETI (figura 1), que consta de quince mdulos agrupados en cuatro fases. Este paradigma est concebido en concordancia con el modelo conceptual presentado en [1]. 3.1 Fase I. Situacin Actual Todo el proceso comienza con un anlisis de la situacin actual en la fase I, que produce el modelo funcional imperante en la empresa. Involucra un examen y estudio del estado actual de la empresa. Produce como resultado el modelo funcional en el que opera la organizacin. El propsito es entender apropiadamente la posicin de la empresa, sus problemas y madurez tecnolgica. Esta fase cuenta con un solo mdulo: anlisis de la situacin actual, que se divide en dos pasos. El primero trata sobre la identificacin del alcance competitivo de la organizacin. Establece las caractersticas principales que influyen en la estrategia de negocios, y describe el comportamiento global de la empresa. El segundo paso est relacionado con una evaluacin de las condiciones actuales de la empresa. Dicha revisin debe incluir la evaluacin de tres aspectos fundamentales: estrategias de negocios, modelo operativo y TI. Este esfuerzo se encarga de desarrollar el entendimiento de alto nivel de la situacin actual de la empresa. El paso relacionado con la estrategia de negocios, se enfoca a la revisin del conocimiento actual sobre la organizacin en planeacin estratgica. No debe confundirse con el establecimiento de las estrategias. De hecho est relacionado con el entendimiento de alto nivel sobre la estrategia de la organizacin; la difusin a ejecutivos altos y medios, y la manera como stos se involucran

con el plan estratgico de la organizacin.El modelo operativo consiste en una revisin y el estudio de las condiciones en que se encuentran las reas funcionales. Los procesos y las actividades deben ser identificados, evaluados y asociados con la informacin requerida por cada rea. Los datos deben ser obtenidos con base en la observacin, as como a travs de entrevistas con ejecutivos y usuarios clave. El propsito es determinar la situacin del entorno en la organizacin, identificar problemas y establecer las necesidades de informacin dentro y fuera de la funcin informtica. El anlisis debe concentrarse en el entendimiento de la operacin, sin necesidad de considerar la estructura de la organizacin. El modelo operativo consiste en una revisin y el estudio de las condiciones en que se encuentran las reas funcionales. Los procesos y las actividades deben ser identificados, evaluados y asociados con la informacin requerida por cada rea. Los datos deben ser obtenidos con base en la observacin, as como a travs de entrevistas con ejecutivos y usuarios clave. El propsito es determinar la situacin del entorno en la organizacin, identificar problemas y establecer las necesidades de informacin dentro y fuera de la funcin informtica. El anlisis debe concentrarse en el entendimiento de la operacin, sin necesidad de considerar la estructura de la organizacin. El paso de TI trata con la evaluacin de: 1. Las capacidades del portafolio de aplicaciones de software e infraestructura tcnica (hardware y comunicaciones), identificando debilidades y deficiencias tecnolgicas 2. La conformacin de la estructura de la organizacin de TI (recursos humanos), que consiste en el examen de la capacidad de los recursos humanos y la conformacin de la estructura de puestos del personal y 3. El anlisis financiero, relacionado con la inversin histrica y actual en TI, y el retorno de la inversin esperada. Este punto busca inspeccionar los estndares de inversin de la empresa y compararlos ("benchmarketing") con los estndares de inversin del mercado, justificando la situacin informtica actual. Es importante notar que esta resea no debe ser demasiado detallada y es conveniente llevarla a cabo en un tiempo corto. El detalle del modelo deber ser alcanzado en las fases subsecuentes. 3.2 Fase II. Modelo de Negocios/Organizacin En esta fase la metodologa est relacionada con la creacin de un modelo de negocios/organizacin, que representa la piedra fundamental del proceso de planeacin de TI. Se concentra en el entendimiento del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios, que determina la construccin del modelo operativo, la estructura de la organizacin y la arquitectura de informacin. El anlisis del entorno identifica las condiciones del ambiente, que influyen sobre la empresa. El objetivo es evaluar fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos del sector. Las fuerzas y debilidades involucran la investigacin del mercado domstico, la carga financiera, productos, mercados, administracin, estructura, cultura y recursos financieros de la empresa. En este anlisis se debe buscar una comparacin ("benchmarketing") con el estado de las empresas relacionadas. El anlisis de oportunidades y los riesgos, estn relacionados con el estudio de consumidores, competidores y polticas del ambiente externo, como alianzas estratgicas, poder adquisitivo, costos de abastecimiento, etctera. Estos aspectos pueden estar presentes ahora y/o pueden presentarse tambin en el futuro, influyendo sobre la estrategia de negocios, la operacin administrativa y los sistemas de la organizacin. La estrategia de negocios se divide en: estrategia organizacional, competencias fundamentales y estrategia competitiva. La estrategia de negocios es un proceso que tiene que ver con la identificacin de la visin, misin, objetivos, metas, estrategias y factores crticos de xito (FCEs) [12] . Su definicin se establece a travs de una interrelacin, una referencia cruzada simtrica y bidireccional (figura 2) [5], entre los elementos que unos con otros componen las estrategias, las entidades externas y el entorno de la organizacin. Las competencias fundamentales estn

relacionadas con las fortalezas de una organizacin. La estrategia competitiva [11] establece que el xito de una empresa radica en satisfacer las necesidades de un cliente, ofrecindole un valor agregado. Involucra cualidades de servicio, precio, confianza, imagen, etctera, que hacen que un producto sea identificado como nico y diferente. En este paso la influencia de la TI es determinante. Puede dar un valor agregado a servicios, productos y competencia, cambiando la manera como los negocios son llevados a cabo. Algunas de las estrategias competitivas ms comunes se basan en el establecimiento de una diferenciacin, bajos costos, enfoque especfico e innovacin.

Figura 2. Estrategia Organizacional El modelo operativo se enfoca en el anlisis y la reestructuracin del funcionamiento de la empresa. Es un paso fundamental como precursor en la identificacin de requerimientos de TI. Su naturaleza de diseo vara, de reestructuraciones radicales o reingeniera de procesos [3], a escenarios con un crecimiento gradual llamado modelado incremental. Es una perspectiva menos drstica, que intenta mejorar lo que ya existe. Su diseo es una representacin funcional de las estrategias de la organizacin. Se basa en un mecanismo que describe y refina, hasta un nivel operativo, las estrategias de negocio, transformndolas en procesos de un modelo operativo que detallan el comportamiento de la organizacin. Un grafo acclico dirigido se utiliza para representar el proceso jerrquico de refinamiento de las estrategias de negocios. Los subgrafos, enraizados en los hijos del nodo raz, denotan todas las subestrategias operativas de negocio o caminos posibles que se pueden tomar para refinar las estrategias globales. Ntese que un proceso es un conjunto parcialmente ordenado de pasos, que intentan alcanzar los objetivos dados, en concordancia con el planteamiento de la estrategia de negocios. El proceso de refinamiento es diferente de otros estudios, en los que se construye una estructura jerrquica compuesta slo de objetivos y subobjetivos.

Figura 3. Modelo Operativo Uno de los formalismos ms prometedores, que constituye un marco metodolgico para describir en detalle y sin ambigedad el comportamiento de un modelo operativo, est basado en redes de Petri y sus extensiones, en redes de Petri de alto nivel [4]. Estas ltimas estn relacionadas con "color", "tiempo" y "jerarqua", entre otras. Sus fundamentos matemticos slidos la convierten en una herramienta sofisticada de especificacin, anlisis y diseo organizacional. Una red de Petri consiste en un grafo dirigido, cuyos nodos son lugares y transiciones, y cuyos arcos representan flujos de control que establecen la secuencia lgica de aplicacin de los nodos. Los lugares estn representados por crculos y las transiciones, por cuadrados. La figura 3 representa el proceso de solicitud de un pedido. La estructura de la organizacin determina los aspectos de la administracin de recursos humanos (papel, perfiles, responsabilidades, etctera) y la conformacin de la estructura de puestos del personal. Su construccin es una consecuencia lgica de las estrategias de negocios y el modelo operativo de la organizacin. Tcnicas de "cluster", que integren la dinmica de las estrategias de negocios, pueden ser utilizadas para establecer la interrelacin entre los puestos organizacionales. La arquitectura de informacin es una representacin de los requerimientos globales de informacin, que la organizacin requiere para ejecutar sus actividades da a da. Se desarrolla para determinar las interrelaciones lgicas de los datos que soportan la operacin de una empresa. Est relacionada con las necesidades de informacin que soportan la operacin de la organizacin. Es independiente de cualquier consideracin fsica y es cercana a las percepciones humanas del dominio del problema. 3.3 Fase III. Modelo de TI La tercera fase est relacionada con la creacin de un modelo de TI, que defina los lineamientos, controle las interfaces y establezca la integracin de los componentes tecnolgicos. El propsito es identificar soluciones de TI para establecer una ventaja estratgica y competitiva, as como el soporte operacional correspondiente. La estrategia de TI est relacionada con los esfuerzos de diseo e implantacin de TI, para soportar las estrategias de negocio de una empresa. Determina los lineamientos informticos que debern cumplir software, hardware y comunicaciones, para formar parte de la arquitectura informtica. Explcitamente, es un conjunto de lineamientos estratgicos, establecidos para relacionar el desarrollo del modelo de TI con la direccin estratgica del negocio y el

comportamiento de la organizacin, permitiendo a la empresa alcanzar una ventaja estratgica y competitiva. Tiene que ver con la identificacin, formulacin, entendimiento y refinamientos del propsito, poltica y direccin tecnolgica de la organizacin. La importancia del proceso de definicin de la estrategia de TI, est en transformar la estrategia de negocios en lineamientos de TI. King [5] conceptu la relacin entre la planeacin estratgica de negocios y la planeacin de SI, proponiendo una metodologa para transformar la estrategia organizacional en una estrategia de SI. Por ejemplo, supongamos que las estrategias de una empresa pretenden desarrollar un alto grado de descentralizacin en la autoridad de sus ejecutivos, debido a la dispersin geogrfica de sus reas funcionales. La estrategia de TI podra incorporar tecnologa que soporte: diseo de bases de datos distribuidas, sistemas de informacin soportados por modelos de datos sofisticados, sistemas de informacin ejecutiva orientados a diferentes niveles de mando, entre otros. Un aspecto importante de la correspondencia entre las estrategias, es que la TI es desarrollada como parte integral de la organizacin. El proceso de transformacin requiere la interaccin de ejecutivos de negocios con expertos en TI. Esto permite a los ejecutivos revisar si los planteamientos estratgicos de TI son afines con la estrategia de negocios, y determinar su capacidad en la produccin de los resultados esperados.

Figura 4. Interrelacin de los Sistemas de Informacin

La arquitectura de sistemas de informacin determina el portafolio de aplicaciones necesario para sostener las estrategias, operacin y estructura de la organizacin. Es fundamental en el proceso de planeacin, ya que: 1) Determina la visin global de los recursos de informacin, definiendo su alcance y asegurando su integracin con los otros sistemas de informacin; 2) Establece el orden de desarrollo de los sistemas, en base a su precedencia natural, y 3) Clarifica la relacin que existe entre las aplicaciones y las necesidades de informacin de las reas funcionales. Su construccin se basa en el establecimiento de las relaciones que existen entre las clases de objetos de la arquitectura de informacin y los procesos del modelo operativo. Tcnicas de "cluster" [7], que integren la dinmica propuesta por las estrategias de negocios, pueden ser utilizadas para establecer la interrelacin entre las aplicaciones (figura 4).

Figura 5. Arquitectura de SI La arquitectura de SI se compone de sistemas de informacin (ver figura 5) desarrollados para soportar las actividades funcionales tradicionales de operacin, monitoreo/control, planeacin y toma de decisiones. Estas aplicaciones se utilizan para reducir costos de operacin, mejorar la calidad y la eficiencia del trabajo, y darle a la organizacin la oportunidad de competir. En general no tienen ninguna relacin con proveedores, consumidores y con el mundo externo. Asimismo, cuenta con SI estratgicos, desarrollados con la intencin de producir iniciativas de negocio, como crear nuevos productos y penetrar en nuevos mercados, llegando directamente hasta el usuario final con un valor agregado. Estas aplicaciones surgen a partir de la percepcin de los altos ejecutivos, como armas para soportar y generar una diferencia competitiva. La planeacin exige buscar y seleccionar, entre diversas alternativas, las aplicaciones que mejor se adapten a las necesidades de la empresa. Es por eso que una vez establecida la arquitectura de sistemas, es necesario evaluar las caractersticas funcionales y los costos de las aplicaciones existentes en el mercado. Esto se lleva a cabo considerando los lineamientos establecidos en la estrategia de TI que deben cumplir los proveedores. Tambin es importante establecer tiempos y costos de desarrollo, en caso de que no exista un proveedor que cumpla con las caractersticas requeridas; los costos sean elevados, o que la aplicacin sea innovadora.

Figura 6. Arquitectura Tecnolgica Una vez definida la arquitectura de sistemas, el siguiente paso involucra la especificacin de los elementos clave y las caractersticas esenciales de la arquitectura tecnolgica (figura 6), que incluye la especificacin de computadoras, impresoras, redes de computadoras, puertos, etctera. En este mdulo se establecen los componentes tecnolgicos; el lugar donde los sistemas y procesos van a correr; las caractersticas de almacenamiento de datos; la ubicacin de los usuarios, y la manera como van a estar conectados. Esta tarea se lleva a cabo considerando como antecedente la arquitectura de SI y el modelado de la organizacin. Ambos permiten establecer el detalle de las necesidades de hardware y redes de comunicaciones. Al igual que en el mdulo anterior, es necesario buscar y seleccionar la infraestructura tecnolgica que mejor se adapte a las necesidades de la empresa y establecer sus costos. Esto se lleva a cabo, considerando los lineamientos establecidos en la estrategia de TI que deben cumplir los proveedores. El modelo operativo informtico se enfoca al anlisis y la reestructuracin del funcionamiento del rea de sistemas. Su principal objetivo es identificar oportunidades para mejorar los procesos relacionados con el desarrollo, incorporacin y sustento de TI. Su construccin, al igual que el modelo operativo de la organizacin, est soportada por una reingeniera de procesos o un modelado incremental. Se basa en un refinamiento de las estrategias de negocio y las estrategias de TI hasta un nivel operativo, y en una transformacin de las mismas en procesos funcionales que modelan el comportamiento de la funcin informtica.

Figura 7. Estructura de la organizacin informtica La estructura de la organizacin informtica (figura 7) determina los aspectos de la administracin de los recursos humanos en TI (organizacin, perfiles, entrenamiento, etctera) y la conformacin de la estructura de puestos del personal informtico. Su finalidad es sustentar la funcin de TI, en la medida que la organizacin incorpora hardware, software y comunicaciones, as como en la conformacin de la estructura de la organizacin, pueden ser utilizadas tcnicas de "cluster" para establecer la interrelacin entre los puestos informticos. El personal de una rea informtica es variado: involucra expertos en anlisis, as como el diseo de sistemas y comunicaciones, entre otros. Las funciones que realizan comprenden el establecimiento de estndares, la comunicacin con los usuarios, el diseo de bases de datos, el desarrollo de diccionarios de datos, el desarrollo del PETI, la capacitacin y el desarrollo de documentacin, entre otros. 3.4 Fase IV. Modelo de Planeacin La cuarta y ltima fase se vincula con la creacin de un modelo de planeacin, relacionado con la identificacin de proyectos que muestren cmo los recursos van a ser incorporados en la organizacin. Se concentra en el establecimiento de sus prioridades, la creacin de un plan, un estudio del retorno de la inversin y un anlisis del riesgo.

Figura 8a. Contribucin Potencial de los Procesos en la Organizacin

Figura 8b. Soporte de la Funcin de TI en la Organizacin

Figura 8c. Prioridades de Implantacin de los SI El establecimiento de las prioridades [2] es un mtodo que permite colocar, en el orden debido de implantacin, los procesos automatizables del modelo operativo y los traducidos en sistemas de informacin, esto en trminos del potencial de ganancia y la probabilidad de xito. Est soportado por la amalgamacin grfica. Se construyen dos grafos independientes para ordenar las aplicaciones. Estos utilizan ordenamientos desde el punto de vista de negocios/organizacional (figura 8a) y de TI (figura 8b), respectivamente. Un grafo nuevo, con las propiedades ms generales, es construido bajo el producto de ambas relaciones de orden (figura 8c). La integracin puede ser comparada con la cerradura de dos retculos independientes. Bajo esta definicin, el mtodo de ordenamiento logra la dinmica propuesta por las estrategias de negocios. Un cambio en las estrategias de negocio producira una modificacin en las prioridades de los SI. Ntese que las perspectivas de ordenamiento (negocios y TI) se basan en el modelo de planeacin presentado en [1]. Los ordenamientos negocio/organizacional y TI estn determinados por una funcin de prioridad particular, que puede ser de diferentes tipos. Su definicin depende del dominio del problema y del punto de vista del evaluador. Proponemos una funcin de prioridad basada en el refinamiento de etiquetas lingsticas. Cada perspectiva (negocios y TI) est dividida en dos clases. El concepto de clase para ser evaluado es especializado en propiedades, caractersticas y atributos. Cada nivel representa un refinamiento del anterior y contribuye con una descripcin ms detallada acerca del dominio del problema. Mtricas cualitativas, y cuantitativas, si fuese necesario, son definidas para calcular cada atributo.

El plan de implantacin determina la secuencia de proyectos que contribuyen a la creacin de la PETI, dando una estimacin del tiempo de duracin. Cada proyecto especifica los pasos intermedios y la sincronizacin de todas las actividades para alcanzar los objetivos. La secuencia de implantacin est determinada por el orden establecido en el mdulo anterior. Los sistemas de informacin prioritarios sern aquellos que brinden mayor beneficio a la empresa y que, por orden natural, deban ser implantados primero.

Figura 9. Diagrama de Gantt Las tcnicas de planeacin son variadas. Un diagrama de PERT o un CPM (mtodo de ruta crtica) puede ser utilizado para establecer la secuencia y estimar los tiempos de duracin de los proyectos. El calendario puede ser representado a travs de una grfica de Gantt (figura 9). Su tarea principal es formalizar las fechas de inicio y fin de un proyecto, as como establecer puntos de control para la supervisin del plan de implantacin. El retorno de la inversin es un estudio de viabilidad de la PETI, basado en un anlisis costo/beneficio. Un costo es un desembolso de recursos para la organizacin, asociado con la implementacin de tecnologa de informacin, un modelo operativo o la incorporacin de recursos humanos. Generalmente es representado en trminos monetarios. Los costos de un proyecto de desarrollo de sistemas pueden estimarse con bastante precisin, teniendo una especificacin de los tiempos y los recursos humanos necesarios. En particular, los costos de hardware y software son fciles de obtener a travs de entrevistas con los proveedores. Un beneficio es una mejora o contribucin para la organizacin. Obviamente est asociado con la implementacin de tecnologa de informacin, el modelo operativo o la incorporacin de recursos humanos. Tradicionalmente son clasificados como tangibles o intangibles. En ambos casos, un valor monetario est asociado con ellos. Desgraciadamente no siempre es fcil convertir los beneficios en dinero. La administracin del riesgo [9] se encarga de reconocer la existencia de amenazas, determinando sus orgenes y consecuencias. Adems trata de aplicar factores de modificacin para contrarrestar situaciones adversas. Las estrategias para administrar el riesgo dependen, principalmente, de la naturaleza del riesgo y las variables asociadas que influyen en el rango de opciones de una empresa.

Los cuatro mtodos principales para combatir el riesgo, son: 1) Reduccin. Apoyada en acciones para la eliminacin o disminucin del riesgo; 2) Proteccin. Relacionada con elementos fsicos para la eliminacin o reduccin del riesgo; 3) Transferencia. Orientada a la delegacin de responsabilidades a terceros, y 4) Financiamiento. Sustentado en la adopcin de mtodos para el control de inversiones.

[8] McFarlan F. W. (1984) Information Technology Changes the Way You Compete. Harvard Business Review, 62(3): 98-103. [10] Porter M. E. (1985) Competitive Advantage: creating and sustaining superior Performance. Free Press, New York. [11] Porter M. E., Millar (1985b) How Information gives you Competitive Advantage. Hardvard Business Review, March-April. [13] Wiseman C. and MacMillan I. C. (1984) Creating Competitive Weapons From Information Systems. The Journal of Business Strategy, 5(2): 42-49. [14] Wiseman C. (1985) Strategy and Computers: Information Systems as Competitive Weapons. Dow Jones-Irwin. [1] Clempner J., Gutirrez A. (2000) Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin en Entornos Dinmicos e Inciertos. [1] Clempner J., Gutirrez A. (2000) Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin en Entornos Dinmicos e Inciertos. [1] Clempner J., Gutirrez A. (2000) Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin en Entornos Dinmicos e Inciertos. [12] Rockart J. F. (1979) Chief Executives Define their Information Needs. Hardvard Bussiness Review, 57(2): 81-93. [5] King W., R. (1978) Strategic Planning for Management Information Systems. MIS Quarterly, 2(1): 27-37. [11] Porter M. E., Millar (1985b) How Information gives you Competitive Advantage. Hardvard Business Review, March-April. [3] Hammer M. (1990) Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate. Hardvard Business Review. July-August, pp. 104-112. [4] Jensen K., Rosenberg G. (1991) High Level Petri Nets: Theory and Application. Springer-Verlag, New York. [5] King W., R. (1978) Strategic Planning for Management Information Systems. MIS Quarterly, 2(1): 27-37. [7] Martin J. (1989) Information Engineering, Book II: Planning & Analysis. Prentice Hall, Englewood Clifts, New Jersey. [2] Clempner J., Nez G. (1999) Una Aplicacin Basada en la Amalgamacin de Grafos para el Establecimiento de Prioridades de Implantacin de Sistemas de Informacin, en Simposium Internacional de Computacin, Mxico: Instituto Politcnico Nacional, 11/11/99-13/11/99. [1] Clempner J., Gutirrez A. (2000) Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin en Entornos Dinmicos e Inciertos. [9] McGaughey R. E., Snyder C. A. y Carr H. H. (1994) Implementing Information Technology for Competitive Advantage: Risk Management Issues. Information & Management, 26: 273-280.
Conclusiones

En este artculo se ha presentado una metodologa de PETI. Su xito radica en proveer una adaptacin continua de la TI a las estrategias de negocios y al modelo de la organizacin como un todo. La dinmica es su principal caracterstica. Las estrategias de negocio logran una clara sinergia con el modelo operativo, la estrategia de TI, la arquitectura de SI, la arquitectura tecnolgica, la estructura de la organizacin informtica y las prioridades de los sistemas, entre los mdulos ms relevantes. Esto permite a la empresa soportar los cambios en el entorno y reorganizar su estructura interna de manera natural. La metodologa abarca una visin estratgica de negocios/organizacional y una visin estratgica de TI. Ambas visiones son integradas en una visin nica final, dando como resultado un plan de implantacin. El proceso se basa en la transformacin de las estrategias de negocios en componentes operativos y de TI. Su desarrollo difiere de propuestas anteriores, debido a que logra una interrelacin dinmica autntica entre los mdulos que la componen. La interaccin del entorno con las estrategias y de stas con los otros dominios de aplicacin, era incierta en investigaciones anteriores. La naturaleza del proceso metodolgico establece una relacin estrecha entre ejecutivos de negocio, usuarios administrativos y expertos en TI, hacindolos corresponsables en el proceso de planeacin. Las caractersticas principales, que establecen la concordancia entre las partes, son las siguientes: 1) La actividad conjunta de los paradigmas permite reposicionar la funcin informtica dentro de la organizacin, asegurando la integracin de la TI dentro de la empresa; 2) Todo el modelo se basa en una transformacin de las estrategias de negocios, lo que ayuda a entender el papel de la TI en el soporte de las decisiones estratgicas del negocio; 3) Las estrategias de TI se definen considerando los objetivos y planes de negocios, lo que establece una coordinacin estrecha con ejecutivos de alto nivel; 4) El modelo de la organizacin se desarrolla independientemente de conceptos computacionales, incorporando a ejecutivos y usuarios en el proceso de planeacin; 5) Distingue entre la arquitectura de informacin y la arquitectura de TI, siendo la informacin y la TI dos recursos estratgicos diferentes; 6) Los requerimientos de sistemas son una consecuencia lgica del modelo de la organizacin (modelo operativo y arquitectura de informacin), determinando el papel de la TI en la transformacin de la empresa, y 7) La administracin de riesgos manifiesta las oportunidades y amenazas de incorporar TI, lo que evita posibles desengaos. Bibliografa Clempner, J . Gutirrez, A . (2000). Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin en Entornos Dinmicos e Inciertos. . Clempner, J . Nez, G . (1999). Una Aplicacin Basada en la Amalgamacin de Grafos para el Establecimiento de Prioridades de Implantacin de Sistemas de Informacin, en Simposium Internacional de Computacin, Mxico: Instituto Politcnico Nacional, 11/11/9913/11/99.. Hammer, M . (1990). Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate. Hardvard Business Review. July-August, pp. 104-112.. Jensen, K . Rosenberg, G . (1991). High Level Petri Nets: Theory and Application. SpringerVerlag, New York.. King, W . , R . (1978). Strategic Planning for Management Information Systems. MIS Quarterly, 2(1): 27-37.. Lucas, H C . Turner, J A . (1982). A Corporate Strategy for Control of Information Processing. Sloan Management Review, 23(3): 25-36. .

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