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Caso: STARBUCKS PROBLEMA La problemtica del caso radica en cmo Howard Schultz y la Alta Gerencia de Starbucks deben reaccionar

estratgicamente ante el continuo crecimiento de Starbucks y sus constantes nuevas oportunidades en mercados nacionales e internacionales. El dilema es que estando comprometidos con la estrategia de la compaa, como se sostiene esta estrategia respecto al crecimiento deseado, es decir, ya es hora de preocuparse principalmente en que factores de ventaja competitiva se adquieren optimizando los diversos procesos discretos quela organizacin desempea al disear, producir, comercializar, distribuir y apoyar sus productos y servicios. ANALISIS FODA Fortalezas Buena estrategia de estmulos para los empleados minimizando con ello los riesgos de huelga o paro laboral, obteniendo con ello empleados comprometidos con el negocio. Buenas relaciones con los proveedores de caf Alto Valor en cuanto a capacidades tcnicas y de servicio de los empleados Ubicacin estratgica de locales en zonas de alto trfico, lo que le entrega una alta participacin en el mercado. Baja Tasa de rotacin de empleados respecto a los ndices de la Industria (Rotacin de un 60% en caso de los baristas, menos de la mitad que el promedio de la Industria que se sita entre un 130% a 150%) Importantes asociaciones con prestigiosas empresas a travs de acuerdos comerciales de ventas especiales permiten aumento del reconocimiento de la marca en cuanto a xito y calidad. Debilidades Su filosofa de propiedad basado en enfoque de bienes races, implica un alto costo de capital y por tanto, sus retornos sobre la inversin han ido decayendo en los ltimos 3 aos (se ejemplifica en el cuadro 4, desde el ao 1997 a 1999). Poco competitivo en mercados locales a pesar de su presencia nacional respecto a Caribou, Seattles Best Coffee y Second Cup. Los activos circulantes de Starbucks no han aumentado tan rpido como sus obligaciones de pasivos circulantes en los ltimos 3 aos (Ver Exhibit 9 Balance Sheet). Calculando la razn

corriente de este perodo se observa un ndice por debajo de 2 entre 1998 y 1999, lo que se podra considerar como no saludable basado en las expectativas de crecimiento. El siguiente cuadro muestra un resumen de los ltimos 3 aos:
1997 Total Current Assets Total Current Liabilities Razn Corriente 288.200 134.100 2,15 1998 250.000 165.800 1,51 1999 256.700 198.100 1,29

Fuente: Exhibit 9 apuntes Caso Starbucks, ctedra Estrategia Competitiva MBA U.de Chile, marzo 2012.

Falta de recursos para afianzar su decisin de crecimiento en mercados internacionales, por lo que se concentr solo en Asia Pacfico, dejando de lado otros mercados internacionales.

Amenazas La industria del caf presenta tendencias poco estables en cuanto a crecimiento (particularmente en USA). Tendencias de crecimiento vienen acompaadas posteriormente de una saturacin de la industria Competidores locales presentan ventajas en cuanto a financiamiento de nuevas inversiones locales al encontrarse todos franquiciados. Necesidades de insumos dado el crecimiento de Starbucks implica una mayor dificultad para obtener por parte de sus proveedores cafs de calidad. Existen adems riesgos externos en los insumos como por ejemplo variaciones en las condiciones climticas que afectan la cosecha. Oportunidades Acuerdos de distribucin, tales como hoteles, lneas areas y proveedores de caf de oficina. Utilizacin de los supermercados como una forma de expansin en los mercados. Insercin de productos nuevos como helados (joint venture), cervezas (como insumo),

bebidas fras (Frapuccino con Pepsi), y penetracin en los canales de abarrotes, entre otros. Introducir el caf Starbucks en un escaln mas alto de restaurantes y cadenas de alimentos en horas del da ANALISIS DE LA CADENA DEL VALOR Logstica de entrada: Starbucks busca los granos de la ms alta calidad disponibles, su estrategia con proveedores es fuerte tanto en el abastecimiento de insumos como con los plazos de entrega a travs de alianzas y compras garantizadas lo cual debe mantener. Es necesario analizar si se requiere fortalecer esta estrategia integrando hacia atrs dadas las oportunidades de crecimiento, o bien analizar la produccin propia de granos.

Operaciones: En cuanto al proceso de tostacin se asegura la calidad del caf Starbucks asegurando que estn perfectamente hechos. Su estrategia en cuanto a canales de distribucin es adecuada para el abastecimiento local, se debe pensar en una estrategia para el mercado internacional. Marketing y Ventas: La compaa ha construido su popularidad a travs de su seductora atmsfera, de boca en boca, y la rpida expansin. Es necesario desarrollar algunas estrategias de marketing nicas para nuevos mercados, manteniendo la filosofa nica de experiencia, para potenciar sus marcas asociadas en nuevos mercados. Servicio: Starbucks ayuda a sus clientes actuales, aconsejndoles en la toma decisiones del consumidor acerca de la eleccin de un caf con productos complementarios. Lo refuerza adems con su concepto de locales como punto de encuentro para sus consumidores, lo que lo posiciona y diferencia fuertemente de sus competidores. Tecnologa / Desarrollo: Posee una plataforma potente en cuanto a tecnologa y desarrollo de producto con el fin de asegurar la calidad, lo cual lo diferencia de sus competidores. Gestin de Recursos Humanos: Sostiene el concepto del negocio, por lo que representa un valor intangible enorme asociado a la reputacin y calidad de la marca. Administracin: Permite la interaccin entre altos ejecutivos y el resto de los empleados, dada su organizacin plana, lo que los hace mas conocedores de lo que desean los consumidores.

CONCLUSIN

Claramente se identifica una estrategia de internacionalizacin de la marca. Sturbucks ha reaccionado frente a la saturacin del mercado del caf en Estados Unidos diversificndose y evitando la concentracin. Ahora bien, a diferencia de sus competidores Starbucks era dueo de todos sus locales lo que le haba generado una disminucin de su Capital de Trabajo, disminuyendo cada vez mas la capacidad de pagar sus compromisos de corto y mediano plazo con sus activos circulantes. Se debe mantener la poltica de diversificacin y expansin pero con franquicias en los distintos pases y sin perder de vista que el negocio es mas que un buen caf, sin perder de vista la relevancia de la cadena de valor.