4 Gestão Do Conhecimento

Misso da Revista do Servio Pblico Disseminar conhecimento sobre a gesto de polticas pblicas, estimular a reflexo e o debate e promover o desenvolvimento
de servidores e sua interao com a cidadania. ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica Presidente: Paulo Carvalho Diretora de Formao Profissional: Maria Stela Reis Diretor de Desenv. Gerencial: Paulo Marques Diretor de Comunicao e Pesquisa: Marco A. de C. Acco Diretora de Gesto Interna: Mary Cheng Conselho Editorial Barbara Freitag-Rouanet, Fernando Luiz Abrucio, Helena Kerr do Amaral, Hlio Zylberstajn, Lcia Melo, Luiz Henrique Proena Soares, Marcel Bursztyn, Marco Aurelio Garcia, Marcus Andr Melo, Maria Paula Dallari Bucci, Maria Rita G. Loureiro Durand, Nelson Machado, Paulo Motta, Reynaldo Fernandes, Silvio Lemos Meira, Snia Miriam Draibe, Tarso Fernando Herz Genro, Vicente Carlos Y Pl Trevas, Zairo B. Cheibub.
Periodicidade A Revista do Servio Pblico uma publicao trimestral da Escola Nacional de Administrao Pblica. Comisso Editorial Paulo Sergio de Carvalho, Marco Antnio de Castilhos Acco; Maria Stela Reis; Paulo Marques; Ala Vanessa David de Oliveira Canado; Elisabete Ferrarezi; Tnia Cristina de Arajo Oliveira; Livino Silva Neto e Elda Campos Bezerra. Expediente Edio: Daniella lvares de Melo. Subedio: Diego Gomes, Dominique Lima e Roberto Carlos R. Arajo; Projeto grfico: Livino Silva Neto. Reviso: Daniella lvares de Melo e Roberto Carlos R. Arajo. Reviso grfica: Ana Carla Gualberto Cardoso. Fotos: Ana Carla Gualberto Cardoso, Alice Prina e Vincius A. Loureiro. Editorao eletrnica: Maria Marta da R. Vasconcelos.
Revista do Servio Pblico. 1937 v. : il.
. Braslia: ENAP, 1937 -
ISSN:0034/9240 Editada pelo DASP em nov. de 1937 e publicada no Rio de Janeiro at 1959. A periodicidade varia desde o primeiro ano de circulao, sendo que a partir dos ltimos anos teve predominncia trimestral (1998/2007). Interrompida no perodo de 1975/1980 e 1990/1993. 1. Administrao Pblica Peridicos. I. Escola Nacional de Administrao Pblica. CDD: 350.005
ENAP, 2011 Tiragem: 1.000 exemplares Assinatura anual: R$ 40,00 (quatro nmeros) Exemplar avulso: R$ 12,00 Os nmeros da RSP Revista do Servio Pblico anteriores esto disponveis na ntegra no stio da ENAP: www.enap.gov.br As opinies expressas nos artigos aqui publicados so de inteira responsabilidade de seus autores e no expressam, necessariamente, as da RSP. A reproduo total ou parcial permitida desde que citada a fonte.
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Sumrio
Contents
Programas de Transferncia Condicionada de Renda na Amrica Latina: uma abordagem comparada entre Brasil, Mxico, Chile e Colmbia Conditional Cash Transfer Programs in Latin America: a comparative approach of Brazil Mexico, Chile and Colombia Pedro Luiz Costa Cavalcante Polticas Judicirias no Brasil: o Judicirio como autor de polticas pblicas Public judicial policies in Brazil: The Judiciary as a public policy maker Jeovan Assis da Silva e Pedro de Abreu e Lima Florncio Gesto do Conhecimento no setor pblico: um estudo de caso por meio do mtodo OKA Knowledge Management in the public sector: a case study under the OKA method Cristiano Trindade de Angelis A noo de competncia na gesto de pessoas: reflexes acerca do setor pblico The notion of competence in the human resources management: reflections about cases of the public sector Francielle Molon da Silva e Simone Portella Teixeira de Mello 105
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Descentralizao da gesto ambiental: anlise do processo de criao 185 de organizaes municipais de meio ambiente no sul catarinense Environmental management decentralization: analysis of the creation process of municipal environmental organizations in southern Santa Catarina Daniel Trento do Nascimento e Maria Augusta Almeida Bursztyn RSP Revisitada: Pessoal O Estado e seus servidores J. A. de Carvalho e Melo Reportagem: Concurso Inovao completa sua 15a Edio premiando 10 iniciativas Para saber mais Acontece na ENAP 209
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Cristiano Trindade de Angelis
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Gesto do Conhecimento no setor pblico: um estudo de caso por meio do mtodo OKA
Introduo A SPU faz a gesto do patrimnio imobilirio da Unio e direciona seus esforos para o atendimento dos interesses pblicos e sociais, por meio de uma poltica de utilizao ordenada das reas pertencentes Unio. A SPU conta com aproximadamente metade de todos os servidores do Ministrio do Planejamento espalhados em um rgo central e 27 superintendncias do Patrimnio da Unio nos estados e no Distrito Federal. Desde 2008, a SPU est passando por uma mudana na sua arquitetura organizacional em busca de uma gesto por processos colaborativa. Quando se tem uma gesto por processos bem definida que diz respeito estrutura da organizao , compreensvel que a gesto de processos mudana contnua em busca da excelncia em processos seja facilitada e a organizao seja mais receptiva Gesto do Conhecimento (GC) e a melhores prticas que desenvolvam a organizao.
Revista do Servio Pblico Braslia 62 (2): 137-166 Abr/Jun 2011
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A SPU avanou nessa direo em 2009, disponibilizando a primeira ferramenta de gesto do conhecimento: o Portal Colaborativo. Tambm est com vrios processos em andamento, como o Sistema de Inteligncia de Negcios (Business Intelligence BI), para apoiar a tomada de decises. Entretanto, faz-se necessrio tratar esse conhecimento gerado na SPU e formular um plano estratgico de GC, o qual necessariamente passa por uma compreenso da realidade da organizao e por uma anlise das iniciativas a serem executadas. O mtodo OKA d suporte elaborao de um plano de gesto do conhecimento porque aponta um bom diagnstico da situao da organizao em termos de GC, e a poltica de gesto do conhecimento estabelece uma viso de futuro, um elo para garantir a continuidade desse mtodo na administrao pblica. Fresneda et al. (2008 ) vo ao encontro disso quando afirmam que: O mtodo OKA um instrumento de diagnstico e de apoio na elaborao do plano de GC para as organizaes pblicas. O mtodo OKA tem-se demonstrado de grande utilidade para ambas as funes, assim como gerador de produto indireto, a educao dos servidores em GC, informando-os sobre o que GC e de sua importncia e benefcios para as organizaes pblicas (FRESNEDA et al., 2008). Alm desta introduo e das consideraes finais, este artigo apresenta mais sete itens temticos: a parte 2 destaca a necessidade da gesto do conhecimento no setor pblico; a parte 3 demonstra o porqu da escolha do mtodo OKA para fazer um
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diagnstico da GC na SPU, bem como os casos de aplicao do mtodo em organizaes brasileiras; a parte 4 discorre sobre a importncia de uma poltica de gesto do conhecimento; a parte 5 apresenta os principais referenciais tericos; a parte 6 apresenta a metodologia utilizada para aplicao do questionrio OKA; a parte 7 destaca os dois portais da SPU: o Portal Colaborativo e o Portal Pblico; a parte 8 apresenta os resultados da aplicao do questionrio baseado no Mtodo OKA. Por fim, so apresentadas as referncias bibliogrficas a que se recorreu para embasar o artigo.
A necessidade da gesto do conhecimento no setor pblico

Por que a administrao pblica deve envolver-se com GC hoje em dia? Em primeiro lugar, as organizaes esto enfrentando ambientes diversos e turbulentos que exigem alta capacidade de adaptao e resoluo de problemas, a fim de atender s maiores e diversas necessidades dos cidados. Em segundo lugar, com a revoluo das TIC e a consolidao do fato de que o conhecimento o insumo estratgico da produo na Economia do Conhecimento, as competncias das pessoas envolvidas na formulao e implementao de polticas pblicas devem ser tratadas com a devidas ferramentas e metodologias. Em terceiro lugar, a exigncia da sociedade por servios de qualidade e transparncia na aplicao dos recursos tornou-se essencial para a administrao pblica que busca novos modelos para modernizar a sua gesto. De fato, conformidade e desempenho (modelo clssico) e as melhorias trazidas pela Reforma de 1995 em busca da administrao pblica gerencial, em que h
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flexibilidade, nfase em resultados, foco no cliente e controle social no so suficientes para que os governos lidem com questes complexas. Na nova economia em que vivemos a economia do conhecimento a resposta para os cidados depende cada vez mais da capacidade dos administradores de absorver o que est acontecendo no ambiente e de agir sobre o conhecimento gerado corretamente. Nesse contexto, o papel das administraes pblicas no sculo XXI se estende para a construo da resilincia com os cidados e outras organizaes. preciso construir a capacidade coletiva para aprender e se adaptar ao ambiente em constante mudana. Como o ambiente est crescendo em complexidade e volatilidade. necessrio que as organizaes aprendam o suficiente sobre as condies atuais e futuras do meio ambiente e usem esse conhecimento para mudar seu prprio comportamento de forma adequada (CHOO,1995). A lei de Ashby (1952) afirma que quanto maior a complexidade e incerteza, maior a quantidade de informao significativa que precisa ser processada, incorporando atividades de aprendizagem e gesto do conhecimento. A incerteza oriunda de uma falta de compreenso do ambiente, um gap de sentido, uma construo limitada sobre o processo de busca de informaes gerada por uma baixa capacidade de resoluo de problemas (inteligncia) e de adaptao (resilincia) s crises polticas, econmicas e sociais. Em ambientes cada vez mais incertos, dinmicos e complexos, torna-se cada vez mais importante para a administrao pblica utilizar ferramentas mais modernas de gesto, como a gesto do conhecimento. Embora se saiba que as mudanas na gesto so mais difceis de serem implementadas no setor pblico e a
presso da competitividade e os incentivos para reduzir os custos so tradicionalmente menos importantes em comparao com o setor privado, a falta de estudos sobre gesto do conhecimento no setor pblico um paradoxo. A OCDE (2003), em uma pesquisa intitulada Prticas de GC nos ministrios/departamentos/agncias do governo central nos pases membros da OCDE, chegou s seguintes concluses:
Em ambientes cada vez mais incertos, dinmicos e complexos, tornase cada vez mais importante para a administrao pblica utilizar ferramentas mais modernas de gesto, como a gesto do conhecimento.
O conhecimento tornou-se fator

determinante de competitividade para o setor pblico. rgos pblicos cada vez mais competem uns com os outros para o uso intensivo de conhecimento. As empresas privadas produtoras de bens e servios, que esto cada vez mais intensivas em capital intangvel, competem diretamente com os bens e servios
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tradicionalmente produzidos pelo setor pblico. Envelhecimento de funcionrios e volume mais rpido de negcios tambm criam novos desafios para a preservao da memria institucional e a formao de novos funcionrios. Cada vez mais os cidados exigem que os governos estejam cientes do conhecimento recm-criado, o qual rapidamente produzido por um nmero cada vez maior de atores. Metas de polticas pblicas (p. ex.: combate excluso) tornaram-se mais ambiciosas e complexas do que antes. Nesse mesmo estudo, a OCDE chegou concluso de que o melhor meio para ter sucesso na implementao de prticas de GC adotar alteraes durveis de comportamento que traduzam uma atmosfera de confiana e esprito de equipe, tudo assentado num ambiente organizacional e cultural relativamente estvel. Para conseguir isso, as lideranas precisam atribuir valor elevado para a aprendizagem.
O Comit Executivo do Governo Eletrnico (Cege) entende a GC como: Um conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar a habilidade dos gestores pblicos em criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar informaes e conhecimentos estratgicos que podem servir para a tomada de decises, para a gesto de polticas pblicas e para incluso do cidado como produtor de conhecimento coletivo. (BRASIL, 2004). Para introduzir e sustentar as prticas de gesto do conhecimento nas organizaes, Wiig (2000) sugere uma sequncia de dezesseis estgios, que so blocos construtivos da GC. Nem todos esses estgios necessitam ser executados e nem mesmo executados na ordem recomendada; contudo, o segundo estgio denominado Pesquisar e elaborar um mapa panormico do conhecimento identifica a natureza, as foras e as fraquezas dos ativos de conhecimentos da organizao diagnosticada. Wiig (2000) considera que esse mapa com a situao do conhecimento fundamental para o planejamento das estratgias de GC e priorizao dos projetos e atividades, bem como para a identificao das necessidades e oportunidades especficas de GC para a organizao. De acordo com o autor, o maior benefcio desse diagnstico a gerao de uma lista de iniciativas potenciais de GC, ou seja, um plano de atividades a serem implementadas (WIIG, 2000). As ferramentas The Knowledge Management Assessment Tool (KMAT), Diagnstico da Gesto do Conhecimento (DGC) e Organizational Knowledge Assessment (OKA) apresentam caracters-
A gesto do conhecimento e o mtodo OKA

Para Filho (2000), conhecimento um conjunto for mado por experincias, valores, informao e criatividade aplicada e gesto do conhecimento uma coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organizao. Sveiby (2001) entende o conceito de GC como a fuso entre o gerenciamento da informao, alavancado com sistemas de informao, e o gerenciamento de pessoas, envolvendo o aprendizado e o gerenciamento das competncias individuais.
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ticas comuns, ou seja, o mtodo de avaliao no financeiro, e possuem foco em benchmarking. Os mtodos com foco em benchmarking aplicam-se para avaliar os processos de gesto do conhecimento de uma organizao e permitem fazer avaliaes de forma comparativa com outras empresas, ou mesmo entre reas ou grupos de uma mesma organizao. Apesar dos mtodos KMAT e DGC compararem atividades de GC internamente e externamente e possurem mtodos para rpida avaliao da prtica corrente, eles no medem o conhecimento verdadeiro da organizao. O KMAT tem como sees: cria, identifica, coleciona, adapta, organiza, aplica, compartilha; enquanto o DGC apresenta as seguintes: obtenha, utilize, aprenda, contribua, avalie, construa e mantenha, descarte. J o mtodo OKA, muito mais completo e eficiente, est apoiado em trs perspectivas bsicas: pessoas, processos e sistemas, com cada uma
delas caracterizadas por uma srie de 14 dimenses do conhecimento que constituem o elemento-chave da ferramenta. Essas dimenses do mtodo OKA incorporam uma srie de mtricas (conforme Figura 1) , escolhidas como resultado de entrevistas e pesquisa na rea de gesto do conhecimento e da experincia derivada do Banco Mundial. Em relao dimenso Pessoas, a anlise considera os elementos: cultura e incentivos, criao e identificao de conhecimento, compartilhamento de conhecimento, comunidades de prtica e aprendizado. Na dimenso Processos consideram-se os elementos: liderana e estratgia, fluxos de conhecimento, alinhamento, operacionalizao do conhecimento, mtricas e monitoramento. No que diz respeito a Sistemas, so abordados os elementos: programas de gesto do conhecimento, gerncia de contedos de conhecimento, acesso ao conhecimento e tecnologia.
Fonte: Traduzido de Fonseca, 2006a
Figura 1: Dimenses do conhecimento do mtodo OKA.
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Espera-se do diagrama gerado pelo mtodo OKA, o qual demonstra viso geral e integrada da situao da GC na organizao, os seguintes resultados: entendimento da situao da GC, estabelecimento de estratgias na priorizao dos projetos e atividades, bem como na identificao de necessidades e oportunidades especficas no contexto da GC. Entretanto, o mtodo OKA possui alguns fatores dificultadores apontados por Papa(2008), como: falta de glossrio de termos tcnicos, tamanho do questionrio, elaborao e execuo do projeto de execuo do OKA, educao dos envolvidos no projeto, falta de uma verso WEB, debilidade de marketing do mtodo, dificuldade na formao da equipe de coordenadores, e poucos artigos publicados no Brasil sobre o mtodo. O diagnstico da gesto do conhecimento foi realizado por meio do mtodo OKA em diversas organizaes, tais como: Ministrio da Agricultura, Cmara dos Deputados, Embrapa, Banco Do Brasil, CEF, Eletronorte, e Chest. Atualmente o nmero de organizaes internacionais que utilizaram o mtodo OKA de 207. Dessas organizaes, 68% so da rea governamental. Botelho (2008) afirma que, aps a aplicao do mtodo OKA na Cmara dos Deputados, foi possvel visualizar com mais clareza quais os pontos fortes e os fracos da casa para continuidade da implantao de um programa de gesto do conhecimento; e afirma que tal iniciativa deveria estar vinculada insero da GC nos processos de trabalho da organizao, como forma de dar suporte gesto de processos, gesto de projetos e gesto estratgica. Contudo, a falta de um plano de gesto do conhecimento para servir de base ao
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programa de GC da Cmara dos Deputados torna as aes em GC descoordenadas, segundo Botelho (2008).
Importncia de uma poltica de gesto do conhecimento para a SPU

No existe uma gesto da memria organizacional, tanto administrativa quanto tcnica, na SPU. Esta possui quadro efetivo de servidores, mas quando o funcionrio se desliga da organizao, h o risco de que todo o conhecimento gerado por ele, enquanto colaborador, se perca por falta de registro prvio desse conhecimento. H tambm a questo do tempo para localizar um documento, cri-lo, ou obtlo novamente; ou seja, h o custo de no se encontrar a informao necessria, de cuja existncia se tem conhecimento, e o risco da dilatao do prazo para a concluso das tarefas que dependem daquela informao, bem como o risco de implicaes de ordem fiscal, legal e econmica, pela impossibilidade de recuperar determinadas informaes. Outros problemas merecem ser destacados: existncia de grande massa de informaes estratgicas no tratadas e no disseminadas aos tomadores de decises; insuficiente colaborao intraorganizacional e interorganizacional (entre ministrios e/ou instituies pblicas federais); competncias individuais e coletivas no exploradas; baixa utilizao de trabalho em grupo, colaborativo e virtual; dificuldade de localizar especialistas; ausncia de mecanismos de compartilhamento de informaes e conhecimento; falta de incentivos e mecanismos institucionais para compartilhamento e transferncia de conhecimento; dificuldade de se promover o aprendizado coletivo, constituindo-se em barreira
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capacidade de criao e inovao; necessidade de dotar a alta gerncia de ferramentas de trabalho, de comunicao virtual e de informaes estratgicas em tempo real. Em pesquisa realizada com servidores pblicos federais, Fresneda & Goulart (2006) fizeram uma identificao dos problemas mais relevantes provocados pela ausncia de gesto do conhecimento nas organizaes pblicas.
seus resultados executados pelos agentes envolvidos nos processos operacionais, impactando assim os resultados alcanados. A internalizao dos processos de conhecimento na organizao gera os seguintes resultados: 1) Os processos organizacionais essenciais tornaram-se lderes na aplicao da gesto do conhecimento. 2) Princpios de GC so considerados nos incentivos e avaliaes pessoais.
% Identificaes 81% 81% 50% 50% 43%
Problemas identificados pela ausncia de GC Existncia de grande massa de informaes estratgicas no tratadas e no disseminadas aos tomadores de decises governamentais Competncias individuais e coletivas no exploradas Insuficiente colaborao intraorganizacional Baixa utilizao de trabalho em grupo, colaborativo e virtual Dificuldade de promover o aprendizado coletivo, constituindo-se em uma barreira capacidade de criao e inovao
Todos esses desafios revelam a importncia de dotar a SPU de uma Poltica de Gesto do Conhecimento (PGC) consistente para viabilizar a implementao de ferramentas que possam reduzir a complexidade da criao e compartilhamento do conhecimento na organizao. Um dos benefcios esperados de uma PGC o aumento na qualidade dos processos. Sem dvida, identificar e propagar as melhores prticas referentes melhoria de qualidade nos processos organizacionais tm se revelado um grande benefcio da adoo da gesto do conhecimento. Firestone e McElroy ( 2005) deixam bem clara a ideia de que a GC no gerencia, cria ou integra diretamente a maioria dos resultados de conhecimento de uma organizao, mas apenas impacta os processos de conhecimento, que por sua vez vo ter
3) A aplicao dos componentes de GC disseminada em grande escala nos produtos e servios da organizao. 4) O conhecimento de feedback provido pelos clientes incorporado nos processos da organizao. 5) Lies aprendidas so introduzidas sistematicamente em novos produtos, ser vios, projetos e outras atividades. 6) Comunidades de Prtica so apoiadas pela organizao e usadas para fomentar a criao e o compartilhamento de conhecimentos. 7) A organizao possui ferramentas de TI para, sistematicamente, capturar e disseminar conhecimento. 8) Clara melhoria no comportamento dos servidores em relao ao compartilhamento de conhecimentos e nas caractersticas da organizao que podem facilitar ou dificultar o trabalho.
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Principais referenciais tericos As vantagens da avaliao e do diagnstico da GC para Fonseca (2006a), Hanleye Malafsky (2004), Kaplan e Norton ( 2004), Orr e Persson (2003) e Probst et al. (2002) dizem respeito a fornecer aos administradores elementos e informaes para auxiliar na tomada de deciso, justificar planos e projetos, possibilitar comparaes com situaes anteriores dentro e fora da organizao e efetuar o acompanhamento do planejamento dos assuntos relacionados com a gesto do conhecimento. Segundo Fonseca (2006a), o mtodo OKA prope a realizao do diagnstico da situao da gesto do conhecimento em organizao para: a) avaliar a capacidade e o nvel de preparao de uma organizao na utilizao de seus ativos de intelectuais; b) ser usado como passo inicial para produzir um plano de implantao de GC nas organizaes ou para avaliao de programas especficos de GC; c) construo de um entendimento organizacional por meio de consenso; d) conscientizao proporcionadas pelos elementos e dimenses do modelo; e) realizao de comparaes de resultados (benchmarking) entre unidades da mesma organizao ou organizaes diferentes. Em uma de suas concluses, na pesquisa realizada sobre gesto do conhecimento na administrao pblica em 2005, Batista et al. (2005) escreveram: Priorizar Gesto do Conhecimento desafio para a maioria dos rgos da administrao direta. A maioria disse que o assunto uma das cinco maiores prioridades. A maior parte das instituies se ressente da ausncia de
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estratgia ou polticas de GC. Parte pequena das organizaes respondeu que contam com estratgia na rea (BATISTA et al., 2005). A concluso de Batista et al. (2005) corrobora com o entendimento de Fresneda e Gonalves (2007), de que a partir de um diagnstico inicial elaborado pelo mtodo OKA e da anlise do dados coletados seja possvel cobrir essa lacuna apontada na pesquisa, isto , definir as estratgias de GC para a organizao. O Comit Tcnico de Gesto do Conhecimento e Informao Estratgica (CT-GCIE), do Comit Executivo do Governo Eletrnico (Cege), adotou o mtodo OKA como ferramenta a ser utilizada pelas organizaes pblicas federais no diagnstico da situao da GC e para o fornecimento de subsdios na elaborao de um plano de GC para essas organizaes. O modelo OKA foi escolhido para estudo desta pesquisa, junto SPU, em funo de outras condicionantes a saber: a) Para Fresneda e Gonalves (2007), como a maioria das organizaes da administrao pblica federal (APF) no possui plano de GC e necessita de instrumento para sua elaborao, os autores entendem que o mtodo OKA um instrumento til e adequado para efetuar um diagnstico inicial em uma organizao da APF e, a partir da anlise dos dados coletados pela aplicao do mtodo OKA, estabelecer as estratgias e as aes de execuo, ou seja, elaborar o plano de GC da organizao; b) Batista et al. (2005) recomendam a promoo da cooperao entre empresas estatais e rgos e entidades da administrao direta, com o objetivo de disseminar prticas de gesto. Essa cooperao pode ser facilitada a partir de diagnsticos semelhantes, gerados pelo mesmo mtodo de avaliao;
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c) O diagrama gerado pelo mtodo OKA demonstra a situao da GC na organizao e esse diagnstico, para Wiig (2000), pode ser utilizado para inmeros propsitos: entendimento da situao da GC, estabelecimento de estratgias na priorizao dos projetos e atividades, bem como na identificao de necessidades e oportunidades especficas no contexto da gesto do conhecimento; d) A possibilidade de repetir o diagnstico da situao da GC, utilizando o mtodo OKA, e poder comparar o resultado atual com resultados anteriores, um fator importantssimo; pois, para Sveiby (1998), uma avaliao nada significa se no for comparada a algum tipo de referencial: a outra organizao ou a situaes anteriores. A gesto do conhecimento antes de tudo o reconhecimento de que a informao e o conhecimento so ativos corporativos valiosos, que precisam ser devidamente compreendidos e gerenciados por meio de ferramentas apropriadas. Carvalho (2003) prope uma classificao para as ferramentas de GC, composta pelas seguintes categorias: intranets, gerenciamento eletrnico de documentos (GED), groupware, workflow, bases inteligentes de conhecimento, business intelligence, mapas de conhecimento, ferramentas de apoio inovao, sistemas de inteligncia competitiva e portais corporativos. Segundo pesquisa realizada por Goulart (2007), na categoria de prticas relacionadas base tecnolgica e funcional de suporte gesto do conhecimento, percebe-se que a de maior grau de implantao so os portais. Isso est ligado necessidade de compartilhamento e disseminao de conhecimentos. As trs prticas que se seguem em graus de implantao (sistemas de workflow, gesto de contedos
e gesto eletrnica de documentos) evidenciam a necessidade de organizar e imprimir agilidade aos processos internos das organizaes do governo federal. Batista et al. (2005) definem as ferramentas de colaborao (p. ex.: portais, intranets e extranets) como: portal ou outros sistemas informatizados que capturam e difundem conhecimento e experincia entre trabalhadores/departamentos. Portal um espao web de integrao dos
Sem dvida, identificar e propagar as melhores prticas referentes melhoria de qualidade nos processos organizacionais tm se revelado um grande benefcio da adoo da gesto do conhecimento.
sistemas corporativos, com segurana e privacidade dos dados; pode constituir-se em verdadeiro ambiente de trabalho e repositrio de conhecimento para a organizao e seus colaboradores, propiciando acesso a todas as informaes e s aplicaes relevantes, e tambm servir como plataforma para comunidades de prtica, redes de conhecimento e melhores
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prticas. Nos estgios mais avanados, permite customizao e personalizao da interface para cada um dos funcionrios.
situao da SPU em termos de gesto do conhecimento.
Metodologia
O questionrio baseado no Mtodo OKA, e apresentado no Anexo, foi respondido por 21 servidores, entre tcnicos, gerentes, diretores do rgo central e chefes de servio da GRPU/SC. Consultando planilhas fornecidas pela Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento (SRH/MP), observa-se que, em mdia, 40% dos servidores da SPU esto em idade ou prximos de aposentar-se, esperando que gratificaes sejam incorporadas ao salrio. Procurou-se elaborar um questionrio simples, breve e direto. As 52 questes, entre as 203 perguntas contidas no questionrio OKA, foram selecionadas porque foram consideradas as mais importantes, de acordo com as especificidades do setor pblico e da SPU, para avaliar a capacidade e o nvel de preparao de uma organizao em relao utilizao adequada de seus ativos intelectuais. Ademais, em estudos anteriores, o tamanho do questionrio foi apresentado como a maior dificuldade para aplicao do mtodo. O software SysOKA, verso 1.02, possui as seguintes funcionalidades: cadastramento da organizao e dos entrevistados; coleta das respostas das questes do mtodo; exportao e importao de respostas; relatrio gerar grfico tipo radar que tem por objetivo demonstrar graficamente a situao atual da GC da organizao. Os resultados consolidados da pesquisa, apresentados no item 7, daro suporte elaborao de um plano de GC porque apontam um bom diagnstico da
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Os portais da SPU
O Portal Colaborativo da SPU foi disponibilizado dia 11 de fevereiro de 2009. uma ferramenta wiki capaz de disseminar, compartilhar e armazenar conhecimento. Em abril de 2009, o portal atingiu a marca de 300 usurios cadastrados. um fato relevante considerando o pequeno intervalo de tempo de sua existncia. O Portal Colaborativo da SPU criou uma infraestrutura para o estabelecimento de comunidades de prtica, objetivando o compartilhamento de informaes e experincias, o desenvolvimento de canais de comunicao entre a linha de frente, o rgo central da SPU e as gerncias regionais, alm de estreitar os laos de relacionamento profissional. um ambiente de debates e servios relevantes gesto do patrimnio da Unio, alm de um repositrio de arquivos compartilhados. Novos ser vios tm sido agregados ao Portal, como os de chat e gerenciamento de fotos, graas aos esforos da Coordenao-Geral de Cadastro e Sistemas da SPU (CGCAS) da SPU para a evoluo do portal. A CGCAS vem trabalhando na construo de propostas de melhoria de seu atendimento de TI, de forma a dar maior rapidez e transparncia. Um bom exemplo disso a disponibilizao, no portal, da prestao de contas e da pauta das reunies. Se algum achar que algum assunto no esta sendo colocado em pauta, pode abrir a discusso no portal. Interessante observar que o aprendizado coletivo gerado pelo portal est servindo para fazer interpretao e discusso de mrito de leis.
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O maior benefcio do portal propiciar a disseminao e compartilhamento do conhecimento por meio das melhores prticas e lies aprendidas. Contudo, a centralizao com emprego de instrues normativas (IN) muito antigas e a comunicao por papel contriburam para o uso de instrumentos diferentes para situaes idnticas. So os principais gargalos que o portal, aos poucos, est solucionando. O Portal Pblico da SPU deslanchou a partir dos avanos do Portal Colaborativo. Alm de criar uma comunidade nesse portal e colocar disposio dos internautas o Fale Conosco, est criando o FAC (perguntas mais frequentes), um glossrio, um espao para atendimento ao pblico por gerncia regional e outro para sugestes de facilidades que poderiam ser inseridas no Balco Virtual. No obstante, confeccionou o Manual de Procedimentos ao Pblico junto ao Patrimnio da Unio, para orientar as diversas gerncias regionais.
Resultados
Os pontos mais significativos das respostas do questionrio, por dimenso do conhecimento, so: I Pessoas 1) Os servidores ajudam nas mudanas dos processos organizacionais de uma forma ad-hoc. 2) Os servidores so pouco (apenas em algumas reas da organizao) incentivados a identificar conhecimentos que possam beneficiar/melhorar processos operacionais na organizao. 3) A alta gerncia pouco influente sobre a cultura organizacional. 4) Os servidores no compreendem o quanto seu papel contribui para a performance da organizao.
5) A estrutura hierrquica influente na definio dos padres de comunicao na organizao. 6) O grau de receptividade da organizao em relao a sugestes dos servidores baixo. 7) Os servidores se aconselham com muita frequncia com outros servidores, buscando ter acesso a seus conhecimentos ou a seu know-how tcito. 8) As atividades de GC (criao do conhecimento, armazenamento, disseminao) que concorrem para os objetivos explcitos da organizao so essenciais para a performance do negcio. A poltica de GC deve contemplar a capacitao, principalmente da gerncia mdia da SPU, em conceitos e ferramentas de gesto do conhecimento. A aplicao do mtodo OKA na SPU serviu tambm para avaliar o grau de conscientizao da organizao em relao ao tema. A conscientizao sobre a importncia da GC no uniforme, mesmo entre os usurios do Portal Colaborativo. Entretanto, alguns projetos-piloto esto sendo implementados, como o caso do Portal Temtico da SPU, Projeto de Gesto Eletrnica de Documentos (GED), e do Sistema de Inteligncia de Negcios (Business Intelligence BI). Um dos fatores que dificultam a implantao efetiva da gesto do conhecimento na SPU o alinhamento das aes de GC com seu planejamento estratgico. II Processos 1) A gerncia mdia , com pouca frequncia, que normalmente inicia a mudana nos processos de negcio da organizao. 2) A organizao possui poucos processos organizacionais definidos em documentos ou outros formatos para leitura.
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3) A maioria dos servidores no sabe onde buscar infor maes sobre os processos organizacionais esto em vrios documentos espalhados pela organizao, i.e., em cada unidade). 4) Os tipos de conhecimentos (internos ou externos) que so criados na organizao so: conhecimento de procedimentos (derivados dos procedimentos administrativos), conhecimentos tpicos, conhecimentos prticos (derivado do know-how da organizao). Os conhecimentos de processos, melhores prticas, lies aprendidas, conhecimentos sobre clientes no so adequadamente criados e disseminados. 5) A organizao possui ritmo de mudana lento no que diz respeito implementao de melhorias. 6) O grau de importncia do conhecimento ou das informaes nos processos de agregao de valor da organizao (i.e., converso de insumos em resultados) muito elevado. 7) Alguns dos aspectos da organizao que devem ser ajudados significativamente por atividades relativas a conhecimento (tais como compartilhamento de conhecimentos e operacionalizao do conhecimento) so: satisfao dos clientes, processos operacionais e organizacionais, habilidade para modificar estratgias ou enfoques de resoluo de problemas, polticas e procedimentos organizacionais. 8) No h uma estratgia de GC claramente articulada (i. e., escrita) para a organizao que no tem mtricas de medio do conhecimento. 9) As reas que devem se beneficiar mais do programa de gesto do conhecimento ou de atividades de compartilhamento de conhecimentos so: desenvolvimento de novos servios, desenho de processos organizacionais e criao de uma estratgia de comunicao com clientes.
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10) Um bom programa de GC da organizao ajudaria os servidores a economizar tempo em seu trabalho e os processos organizacionais melhorariam significativamente. A SPU est em busca de estabelecer uma relao entre a GC e seus objetivos organizacionais e reconhece que h alguns problemas culturais e tcnicos que precisam ser superados para que as prticas de GC sejam parte integrante dos processos individuais e organizacionais. Segundo os cinco estgios propostos por Gonalves (2000), num espectro que vai de um modelo puramente funcional at o modelo essencialmente baseado em processos, a SPU se caracteriza como organizao tpica da Etapa C. Nesta etapa, embora a organizao j tenha identificado seus processos e melhorado seus processos essenciais, ainda raciocina por funes. Nessas organizaes, conforme aponta Gonalves(2000), o poder ainda se concentra nas unidades verticais, que resistem fortemente ideia de horizontalizar a gesto. Contudo, a SPU avana no espectro proposto por Gonalves (2000) e, gradativamente, passar a operar por meio de estruturas matriciais e equipes multifuncionais voltadas aos processos de negcios, que devem ser o meio integrador dos demais ativos da SPU. O passo mais importante nessa direo implica atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um dono do processo, o que est sendo feito. IIII Sistemas 1) Comunidades de prtica so apoiadas pela organizao e usadas para fomentar a criao e o compartilhamento de conhecimentos.
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2) Os tipos de comunidades de prtica que a organizao possui so: organizada por tpicos ou assuntos; organizada para resolver problemas especficos; e organizada por processos ou atividades organizacionais ou tarefas de negcios. 3) So alguns dos resultados usuais das comunidades de prtica na organizao: contedos ou aconselhamentos relativos a temas operacionais da organizao e contedos ou aconselhamentos relativos a produtos/servios da organizao; treinamento (criao ou execuo); criao de contedos ou base de conhecimentos; servios de assistncia tcnica (help desks); participao sistemtica em revises por pares/colegas ou processos similares; participao sistemtica em decises de processos organizacionais; contedos ou aconselhamentos relativos a temas estratgicos da organizao; contedos ou aconselhamentos relativos a temas-nicho; contedos ou aconselhamentos que levem inovao. 4) Os tipos de contedos que os servidores vm buscando repetidamente: informao estratgica, polticas e procedimentos, infor mao setorial, dados estatsticos, inteligncia de negcios e/ou dados de indicadores, pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analticos, contedos sobre clientes, documentos relativos aos processos organizacionais, infor mao e estatsticas nacionais, pareceres dados a clientes. 5) O ambiente de software da organizao no adequado s necessidades organizacionais porque no permite uma navegao fcil (browsing) para encontrar conhecimentos/contedos por parte dos usurios. As prticas de GC cujo foco central a base tecnolgica e funcional servem de
suporte gesto do conhecimento organizacional, incluindo automao da gesto da informao, aplicativos e ferramentas de tecnologia da informao (TI) para captura, difuso e colaborao. (BATISTA, 2005)
A gesto do conhecimento ... o reconhecimento de que a informao e o conhecimento so ativos corporativos valiosos, que precisam ser devidamente compreendidos e gerenciados por meio de ferramentas apropriadas.
A SPU est em busca de melhorar o ambiente de software da organizao, dando preferncia a ferramentas tecnolgicas colaborativas baseadas em software livre. A SPU reconhece que empregar prticas e ferramentas de GC traz vrios benefcios, sendo que o maior deles identificar e propagar as melhores prticas referentes melhoria de qualidade nos processos organizacionais. O foco, segundo Botelho (2008), deve estar no impacto das prticas de gesto de conhecimento sobre o desempenho organizacional. importante ter em mente,
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entretanto, que existem benefcios no mensurveis relacionados s prticas de gesto do conhecimento, tais como: informaes e conhecimentos obtidos, organizados e disseminados por meio de portal corporativo; contato facilitado entre as pessoas e compartilhamento de informaes e conhecimentos mediante comunidades de prtica virtuais.
Consideraes finais
Este artigo fez uma reviso de literatura sobre o mtodo OKA e avaliou sua aplicao na SPU, justificando sua aplicao na elaborao de um plano estrutural de GC. Com os resultados da pesquisa podese concluir que o mtodo OKA possibilita: i) levantar a situao da GC por dimenso do conhecimento; ii) elaborar um plano de gesto do conhecimento; iii) ser um
referencial comparativo da situao da GC entre organizaes; iv) estabelecer uma sistemtica de avaliao do progresso da implantao do plano de gesto do conhecimento. Em suma, o mtodo OKA mostrouse ferramenta til para diagnosticar e avaliar a GC nas organizaes. Para estudos futuros sugerem-se os seguintes antdotos para eliminar as fraquezas do mtodo OKA: elaborar um glossrio, convidar colegas de outras organizaes pblicas para compartilhar experincias, divulgao de experincias de GC via mecanismos de comunicao interna, divulgar em artigos os resultados concretos com a utilizao do OKA, mostrar o carter integrativo da GC em relao aos demais programas.
(Artigo recebido em maio de 2010. Verso final em julho de 2011).
Nota Endereo eletrnico do Portal Colaborativo da SPU www.patrimoniodetodos. planejamento.gov.br Endereo eletrnico do Portal Pblico www.spu.planejamento.gov.br O software SysOKA, com a verso completa do questionrio e as instrues de uso, pode ser obtido no endereo eletrnico http://download.tycon.com.br. Informe como usurio: tycon e senha: tycon2007.
Referncias bibliogrficas BATISTA, F. Governo que aprende Gesto do Conhecimento em Organizaes do Executivo Federal. Texto para discusso n 1022. Braslia: IPEA, 2004. . Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica relato completo da pesquisa. Apresentao realizada nos Fruns de Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica, em Salvador e Recife, 2005.
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Apndice
Questionrio para iniciar a poltica de gesto do conhecimento para administrao pblica federal na SPU:
Fonte: Mtodo de Avaliao do Conhecimento Organizacional (Organizational Knowledge Assessment OKA), elaborado pelo World Bank Institute (WBI), do Banco Mundial.
Proponente: Cristiano de Angelis Analista de Planejamento
Pessoas
1) Qual proporo da fora de trabalho da empresa (servidores e consultores externos) voc estima que possuem funes cuja atividade primria lida com trabalho baseado em conhecimento, no manual e rotineiro? 1. Menos que 5% 2. Igual ou mais que 5% e menos que 25% 3. Igual ou mais que 25% e menos que 50% 4. Igual ou mais que 50% e menos que 75% 5. Igual ou mais que 75% e menos que 85% 6. Igual ou mais que 85% 2) Qual dos itens abaixo melhor caracteriza o papel que o servidor comum desempenha na definio dos processos organizacionais? 1. Eles ajudam nas mudanas dos processos organizacionais de uma forma ad-hoc . 2. Eles participam nas revises sistemticas dos processos organizacionais. 3. Eles no participam porque os processos organizacionais so definidos de cima para baixo. 3) Qual o nvel de influncia da alta gerncia sobre a cultura organizacional? 1. Muito influente 2. Influente 3. Pouco Influente 4. Pouqussimo influente 5. Nada influente
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4) Em geral, voc acredita que os servidores compreendem o quanto seu papel contribui para a performance da empresa? 1. Sim 2. No 3. No sei. 5) Qual o nvel de influncia da estrutura hierrquica na definio dos padres de comunicao na organizao? 1. Muito influente 2. Influente 3. Pouco Influente 4. Pouqussimo influente 5. No influente. 6) Como voc caracteriza a estratgia de comunicao da alta gerncia para os servidores? 1. Muito aberta 2. Aberta 3. Um pouco aberta 4. No existe muita comunicao. 5. Fechada 7) Com que frequncia a alta gerncia se comunica com os servidores? 1. Muito alta 2. Alta 3. Mdia 4. Baixa 5. Muito baixa 8) Qual o grau de receptividade que a organizao parece ter em relao a sugestes dos servidores? 1. Muito receptiva 2. Receptiva 3. Pouco receptiva 4. Pouqussimo receptiva 5. No receptiva. 9) A organizao oferece treinamentos especficos visando auxiliar os servidores na adaptao em novas tarefas ou em novas condies de trabalho (treinamento para desenvolvimento de novas habilidades)? 1. Sim 2. No 3. No sei.
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10) Os servidores so incentivados a identificar conhecimentos que possam beneficiar/melhorar processos operacionais na organizao? 1. Sim 2. Um pouco (apenas em algumas reas da organizao) 3. No 4. No sei. 11) Performance funo de vrios fatores. Qual das seguintes respostas melhor representa os trs elementos que mais influenciam a performance dos servidores? 1. Motivao, ambiente organizacional, habilidades 2. Conhecimento, habilidades, competncias tcnicas 3. Especificao do posto de trabalho (job design), habilidades, objetivos 4. Motivao, especificao do posto de trabalho, competncias 5. Medo, averso ao risco, resistncia a mudanas 6. Falta de motivao, dificuldade de crescimento no ambiente organizacional, medo
Sistemas
1) Como voc classifica o nvel de comunicao realizado por meio de sistemas on-line (tais como mensagens eletrnicas, mensagens instantneas e espaos virtuais de trabalho) na organizao? 1. Muito alto 2. Alto 3. Mdio 4. Baixo 5. Muito baixo 2) A organizao possui uma arquitetura de informao corporativa? Uma arquitetura de informao corporativa um sistema esquemtico que descreve os fluxos de informao entre os processos e os sistemas de TI na organizao. 1. Sim 2. No 3. No sei. 3) Quais dos seguintes mecanismos a organizao possui que permitem aos servidores compartilharem conhecimento tcito? 1. Discusses eletrnicas 2. Salas de chats 3. Quadros de avisos virtuais 4. Espaos virtuais 5. Fruns eletrnicos 6. Blogs 7. Intranet
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8. Participao dos servidores em eventos presenciais (conferncias, seminrios, palestras etc) 9. Treinamentos ou oficinas 10.Outros.Indicar: ___________________________________________ 4) A organizao possui registros ou arquivos visando criar uma memria corporativa (i.e., lies e experincias aprendidas pelos membros da equipe)? 1. Sim 2. No 3. No sei. 5) Qual a importncia da recuperao de informao (de stios da internet, bases de dados, sistemas da empresa, ou outros sistemas de recuperao eletrnica da informao) para que a maioria dos servidores realize suas tarefas dirias? 1. Muito importante 2. Importante 3. Pouco importante 4. Pouqussimo importante 5. Nada importante 6) A organizao utiliza equipes/comits regularmente para resolver problemas? 1. Sim 2. No 7) Quais dos seguintes tipos de equipe existem na organizao? 1. Comunidades de prtica 2. Equipes virtuais 3. Grupos de trabalho 4. Redes de pessoas por processos ou funes 5. Equipes centradas nos clientes 6. Outras. Especificar: ________________________________________ 8) A organizao possui comunidades de prtica? 1. Sim 2. No 3. No sei. 9) Como as comunidades de prtica so criadas na organizao? 1. Por um processo formal dirigido pela gerncia 2. Por um processo formal iniciado por servidores 3. Informalmente por servidores da organizao 4. Outras. Especificar: ________________________________________ 5. No sei.
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10) Que tipos de comunidades de prtica a organizao possui? 1. Organizada por tpicos ou assuntos 2. Organizada para resolver problemas especficos 3. Organizada por processos ou atividades organizacionais ou tarefas de negcios 4. Outros.Indicar. ___________________________________________ 5. No sei. 6. Nenhuma das anteriores 11) Quantas comunidades de prtica distintas e identificveis a organizao possui? Nenhuma 1-5 6-20 21-50 51-100 101 ou mais 12) Alguma das comunidades de prtica da organizao possui conexes ou interage com grupos externos? 1. Sim 2. No 3. No sei. 13) Qual dos itens abaixo caracteriza a estrutura das comunidades de prtica da organizao? 1. Regras e procedimentos 2. Processos de retroalimentao (feedback) 3. Listas de membros disponveis 4. Lderes de grupos designados 5. Reunies regulares 6. Meios eletrnicos para compartilhamento de informaes (espao virtual na rede, base de conhecimentos, stio na internet) 7. Outros. Especificar. __________________________________________ 14) Quais dos itens abaixo so alguns dos resultados usuais das comunidades de prtica na organizao? 1. Treinamento (criao ou execuo) 2. Criao de contedos ou base de conhecimentos 3. Servios de assistncia tcnica (Help Desks) 4. Participao sistemtica em revises por pares/colegas ou processos similares 5. Participao sistemtica em decises de processos organizacionais 6. Contedos ou aconselhamentos relativos a temas estratgicos da organizao 7. Contedos ou aconselhamentos relativos a temas operacionais da organizao 8. Contedos ou aconselhamentos relativos a temas nicho
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9. Contedos ou aconselhamentos relativos a produtos/servios da organizao 10. Contedos ou aconselhamentos que levem inovao. 11. Outros: _________________________________________________ 15) Que tipos de contedos so administrados pelos sistemas ou repositrios de contedos da organizao? 1. Informao estratgica 2. Polticas e procedimentos 3. Informao setorial 4. Dados estatsticos 5. Inteligncia competitiva e/ou dados de indicadores 6. Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analticos 7. Contedos relativos aos clientes 8. Documentos relativos a processos organizacionais 9. Informaes e estatsticas nacionais 10. Recomendaes feitas a clientes 11. Informao do tipo avaliativa 12.Outras. Especificar. ________________________________________ 13. A organizao no possui sistemas/repositrios de contedos. 16) De qual forma mais abrangente a organizao organiza contedos? 1. Organizado por processo 2. Por rea tpico, tal como arrecadao 4. Por projeto ou atividade 5. Outro. Especificar: __________________________________________ 6. Nenhuma das anteriores 17) Qual dos tipos de contedos de conhecimento a organizao possui? 1. Documentos oficiais 2. Publicaes 3. Material publicado na web 4. Noticirios, boletins 5. Videoconferncias, fruns eletrnicos, discusses eletrnicas 6. Novidades knowledge nuggets 7. Dados estatsticos 8. Dados de sistemas de informao geogrficos 9. Informaes e publicaes externas 10. Informaes de pessoas, diretrios 11. Conhecimento sobre processos internos da organizao 12. Conhecimento sobre parceiros 13. Informao do tipo saber-fazer (know-how) 14. Informaes sobre habilidades 15. Outro. Indicar: ___________________________________________
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Processos
1) Qual o grau de importncia do conhecimento ou das informaes nos processos de agregao de valor da organizao (i.e., converso de insumos em resultados)? 1. Muito importante 2. Importante 3. Pouco importante 4. Pouqussimo importante 5. No importante 2) Em que medida a organizao apoia a interao social que permita o compartilhamento de conhecimento tcito entre pessoas? 1. Apoia muito. 2. Apoia. 3. Apoia pouco. 4. Apoia pouqussimo. 5. No apoia. 3) Como a informao ou o conhecimento disseminado pela organizao aos seus servidores? 1. Pela intranet 2. Por um stio pblico da internet 3. Por meio de um boletim (eletrnico ou fsico) 4. Por meio de reunies realizadas pela alta gerncia 5. Por meio de eventos sociais informais 6. Por mensagem eletrnica (e-mail) 7. Por meio de reunies de diviso/unidade/departamento 8. Alguma outra forma. Indicar: __________________________________ 9. No disseminada. 4) A organizao possui um sistema de gesto do conhecimento? Sistema de gesto do conhecimento o conjunto de prticas distintas e interligadas visando melhorar o desempenho organizacional por meio de produo, reteno, disseminao, compartilhamento e aplicao do conhecimento dentro das organizaes e na relao dessas com o mundo exterior. 1. Sim 2. No 3. No sei. 5) Em que grau os sistemas de gesto do conhecimento esto integrados no fluxo de trabalho da organizao com vistas a criar novos conhecimentos? Exemplos de sistemas de GC: Fruns presenciais/listas de discusso, comunidades de prtica, melhores prticas, benchmarking, memria organizacional, mapeamento do conhecimento, gesto
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por competncias, banco de competncias organizacionais e individuais, gesto do capital intelectual, portais/intranets/extranets, sistemas de workflow, gesto de contedo, gesto eletrnica de documentos. ( ) alto ( ) mdio ( ) baixo 6) Quais das seguintes frases melhor descrevem o grau em que os processos de conhecimento so internalizados na organizao: 1. Os processos organizacionais essenciais tornaram-se lderes na aplicao da gesto do conhecimento; 2. Princpios de GC so considerados nos incentivos e avaliaes pessoais; 3. A aplicao dos componentes de GC est disseminada em grande escala nos produtos e servios da organizao; 4. O conhecimento de feedback provido pelos clientes incorporado nos processos da organizao; 5. Lies aprendidas so introduzidas sistematicamente em novos produtos, servios, projetos e outras atividades; 6. Comunidades de prtica so apoiadas pela organizao e usadas para fomentar a criao e o compartilhamento de conhecimentos 7. A organizao possui ferramentas de TI para, sistematicamente, capturar e disseminar conhecimento; 8. Houve clara melhoria no comportamento dos servidores em relao ao compartilhamento de conhecimentos; 9. Os agentes de GC tm conseguido atuar na organizao como um todo e participam dos encontros estratgicos e dos exerccios de planejamento organizacionais; 10. Nenhuma das anteriores. 7) Quais tipos de conhecimentos (internos ou externos) so criados na organizao? Conhecimentos de processos Conhecimento de procedimentos (derivados dos procedimentos administrativos) Conhecimentos tpicos Conhecimentos prticos (derivado do know-how da organizao) Melhores prticas Lies aprendidas Conhecimentos sobre clientes Outro tipo. Indicar: __________________________________________ Nenhuma das anteriores 8) Qual dos tipos de conhecimentos e/ou informaes abaixo so capturados por sua organizao? 1. Lies aprendidas 2. Documentos sobre projetos e produtos 3. Mensagens eletrnicas formais 4. Listas de especialistas
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5. Resultados de grupos de discusses ou discusses eletrnicas 6. Informaes sobre clientes 7. Dados relativos ao desempenho dos servidores 8. Projetos de pesquisa 9. Intercmbio de vdeo ou udio Outros. Especificar: ___________________________________________ 9) Quais dos seguintes itens refletem as principais formas de armazenamento de conhecimentos da organizao? 1. Intranet 2. Extranet 3. Internet 4. Bases de dados (inclusive sistemas de gerenciamento de documentos, inteligncia em negcios, sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP), sistemas de gesto de projetos etc.) 5. Arquivos/documentos em uma pasta pblica hierarquizada (servidor de arquivos ou servidor FTP Protocolo de Transferncia de Arquivos) 6. Unidades de disco em rede (arquivos/documentos armazenados, disponveis para o pblico servidor de arquivos ou servidor FTP) 7. Arquivos pessoais de servidores 8. Arquivos de e-mail 9. Outros. Especificar: ______________________________________ 10) Como o conhecimento implcito/tcito disseminado? 1. Apresentaes formais 2. Almoos informais 3. Reunies de unidades organizacionais 4. Conversas informais entre servidores 5. E-mails 6. Videoconferncias 7. Audioconferncias 8. Telefone 9. Revises de pares (peer review) 10. Fruns 11. Conferncias 12. Programas de mentoring 13. Revises operacionais de qualidade 14. Revises de desempenho formal 15. Outras. Especificar. _________________________________________ 11) Qual o nvel de efetividade dos sistemas de gesto do conhecimento em conectar as pessoas com os sistemas de informao? 1. Muito efetivo 2. Efetivo 3. Pouco efetivo
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4. Pouqussimo efetivo 5. No efetivo. 12) Quais dos seguintes tipos de conhecimentos explcitos a organizao compartilha? 1. Melhores prticas e lies aprendidas 2. Documentos e publicaes institucionais 3. Informaes sobre especialistas 4. Diretrio corporativo de pessoas 5. Dados de entrevistas e de brainstorming 6. Vdeos de eventos e de entrevistas 7. Decises 8. Dados de clientes 9. Dados de mercado 10. Outros. Especificar: ________________________________________ 13) Quais so as fontes que a organizao utiliza para identificar os conhecimentos que ela deseja coletar? 1. Pesquisa pela internet 2. Pesquisa usando bases de informaes (interno e externo) 3. Da experincia de servidores 4. Da experincia de parceiros 5. Outras. Especificar. _________________________________________ 6. Nenhuma das anteriores 14) Quais fontes de informao abaixo so obtidas e usadas nos processos decisrios da organizao? 1. Melhores prticas 2. Comparao (benchmarking) com concorrentes 3. Feedback de clientes 4. Feedback de servidores 5. Pesquisa e inteligncia competitiva 6. Lies aprendidas Outros. Indicar: _____________________________________________ 15) Quais tipos de mtricas operacionais ou ferramentas de medio a organizao usa para determinar o valor do conhecimento organizacional? 1. Balanced Scorecard 2. Retorno de Investimento - ROI 3. Custo da qualidade 4. Pesquisa de satisfao dos clientes 5. Pesquisas de satisfao dos servidores 6. Um processo sistemtico de avaliao de pessoal 7. Programa de qualidade total
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8. Processos/funes relativos auditoria 9. Processos/funes de avaliao operacional 10. Modelo de Maturidade de Processos (CMM) 11. ndice de Capital Humano 12. Revises de manuteno (de qualquer tipo) 13. Outros. Indicar: __________________________________________ 14. A organizao no tem/ ou no usa mtricas de medio do conhecimento. 16) Quais so alguns dos aspectos da organizao que devem ser ajustados significativamente por atividades relativas a conhecimento (tais como compartilhamento de conhecimentos e operacionalizao do conhecimento)? 1. Satisfao dos clientes 2. Processos operacionais organizacionais 3. Produtividade organizacional 4. Habilidade para modificar estratgias ou enfoques de resoluo de problemas 5. Polticas e procedimentos organizacionais 6. Outros. Especifique: ________________________________________ 17) H uma estratgia de GC claramente articulada (i.e., escrita) para a organizao? 1. Sim 2. No 3. No sei. 18) Como voc caracterizaria a liderana das atividades de gesto do conhecimento na organizao? 1. Realizada basicamente pelo nvel da alta gerncia 2. Balanceada entre a alta gerncia e as gerncias mdias e inferiores 3. Realizada basicamente pelos nveis de gerncia mdia e inferior 19) De que modo as atividades de GC (criao do conhecimento, armazenamento, disseminao) concorrem para os objetivos explcitos da organizao? 1. Essencial para a performance do negcio 2. Importante para a obteno de vantagem competitiva 3. Importante para levar inovao 4. Defasado ou no necessrio 5. Nenhuma das anteriores. Explicite qual: __________________________ 6. No sei. 20) Quais reas devem se beneficiar mais do programa de GC ou de atividades de compartilhamento de conhecimentos? 1. Desenvolvimento de novos produtos 2. Desenvolvimento de novos servios 4. Desenho de processos organizacionais
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5. Criao de uma estratgia de comunicao com clientes 6. Outro. Especificar: _________________________________________ 21) Voc acha que os processos organizacionais vo melhorar significativamente como resultado de um bom programa de GC da organizao? 1. Sim 2. No 3. No sei. 22) Um bom programa de GC ajudaria os servidores a economizar tempo em seu trabalho? 1. Sim 2. No 3. No sei. 23) Um bom programa de GC aumenta o valor das oportunidades de desenvolvimento profissional para os servidores? 1. Sim 2. No 3. No sei. 24) Os seguintes grupos esto cientes das lacunas de conhecimento que devem ser preenchidas para que a organizao atinja seus objetivos? Sim Servidores Gerncia mdia Alta gerncia No No sei.
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Resumo Resumen Abstract Gesto do Conhecimento no setor pblico: um estudo de caso por meio do mtodo OKA Cristiano Trindade de Angelis Dentre os modelos de avaliao e diagnstico de gesto do conhecimento pesquisados na literatura, selecionou-se o mtodo de Avaliao do Conhecimento Organizacional (Organizational Knowledge Assessment OKA) elaborado pelo World Bank Institute (WBI), do Banco Mundial, como um modelo com capacidade de avaliar e diagnosticar a situao da Gesto do Conhecimento (GC) em uma organizao. O mtodo OKA foi concebido para avaliar a capacidade e o nvel de preparao de uma organizao na utilizao adequada de seus ativos intelectuais. O artigo prope realizar um diagnstico da gesto do conhecimento na Secretaria do Patrimnio da Unio (SPU), pertencente ao Ministrio do Planejamento. Durante a pesquisa na SPU usando o mtodo OKA surgiu a necessidade de formular uma poltica de gesto do conhecimento, isto , um plano estratgico de GC. A pesquisa concluiu que o mtodo OKA uma ferramenta til para diagnosticar e avaliar a GC na SPU e na concepo de um plano estratgico de GC, definidor de aes, prticas de apoio e orientaes s polticas e processos de conhecimento da organizao. Palavras-chave: Conhecimento; gesto do conhecimento; setor pblico; mtodo OKA Gestin del conocimiento en el sector pblico: un estudio de caso a travs del mtodo OKA Cristiano Trindade de Angelis Entre los modelos de evaluacin y diagnstico de la gestin del conocimiento en la literatura examinada, se selecion el mtodo de Evaluacin del Conocimiento Organizacional (Organizational Knowledge Assessment OKA) preparado por el World Bank Institute (WBI), del Banco Mundial, como un modelo capaz de evaluar y diagnosticar la situacin de la Gestin del Conocimiento (GC) en una organizacin. El mtodo OKA fue diseado para evaluar la capacidad y nivel de preparacin de una organizacin en el uso adecuado de sus activos de propiedad intelectual. El artculo se propone realizar un diagnstico de la gestin del conocimiento en la Secretara de Patrimonio de la Unin (SPU), Ministerio de Planificacin. Durante la investigacin sobre la SPU con el mtodo OKA surgi la necesidad de formular una poltica de gestin del conocimiento, es decir, un plan estratgico para la GC. La investigacin concluy que el mtodo OKA es una herramienta completa y til para diagnosticar y evaluar la GC en la SPU y el diseo de un plan estratgico para la GC, la definicin de acciones, prcticas y orientacin para apoyar las polticas y procesos para el conocimiento de la organizacin. Palabras clave: Conocimiento; gestin del conocimiento; sector pblico; mtodo OKA . Knowledge Management in the public sector: a case study under the OKA method Cristiano Trindade de Angelis Among the models of assessment and diagnosis of Knowledge Management in the literature surveyed was selected the method Organizational Knowledge Assessment (OKA) prepared by the World Bank Institute (WBI), World Bank, as a model capable of assess and diagnose the situation of Knowledge Management (KM) in an organization. The method OKA was designed to assess the capacity and level of preparedness of an organization in proper use of their intellectual assets.The article proposes to conduct a diagnosis of Knowledge Management at the Secretary of the Federal Heritage of Ministry of Planning. During the research on SPU using the OKA came the need to formulate a policy of Knowledge Management, ie, a Strategic Plan of KM. The research
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concludes that the method OKA is a complete and useful tool to diagnose and assess the KM in the SPU and the design of a Strategic Plan for KM, defining actions, practical support and guidance to policy and knowledge processes of the organization. Keywords: Knowledge; Knowledge Management; Public Sector; OKA method.
Cristiano Trindade de Angelis Doutorando em Engenharia de Produo pela Universit Degli Studi di Padova (Unipd), na Itlia. Atualmente Analista do Ministrio do Planejamento. Contato: angelis.cristiano@gmail.com
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Misso da Revista do Servio Pblico Disseminar conhecimento sobre a gesto de polticas pblicas, estimular a reflexo e o debate e promover o desenvolvimento

Revista do Servio Pblico. 1937 v. : il.

. Braslia: ENAP, 1937 -

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Cristiano Trindade de Angelis

A necessidade da gesto do conhecimento no setor pblico

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Cristiano Trindade de Angelis

O conhecimento tornou-se fator

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A gesto do conhecimento e o mtodo OKA

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Cristiano Trindade de Angelis

Fonte: Traduzido de Fonseca, 2006a

Figura 1: Dimenses do conhecimento do mtodo OKA.

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Importncia de uma poltica de gesto do conhecimento para a SPU

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Cristiano Trindade de Angelis

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situao da SPU em termos de gesto do conhecimento.

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Proponente: Cristiano de Angelis Analista de Planejamento

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